哈爾濱東安公司庫存管理現(xiàn)狀分析

緒論隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，企業(yè)開始把探索利潤最大化的目光轉(zhuǎn)向了非生產(chǎn)領域，作為企業(yè)的利潤源，庫存在維持基本的生產(chǎn)經(jīng)營活動和提高企業(yè)競爭力方面具有不可替代的作用。研究目的與意義隨著供應鏈發(fā)展迅速，企業(yè)的庫存管理是否能夠成功是公司能否存在的關鍵因素之一。1．研究目的哈爾濱東安汽車動力股份有限公司擁有自主知識產(chǎn)權的獨立發(fā)動機生產(chǎn)企業(yè)。隨著市場競爭壓力的日益增加，企業(yè)面臨著更多的困難和考驗，對其管理方式也提出了新的問題和要求。本文結(jié)合對哈爾濱東安汽車動力股份有限公司在實際經(jīng)營中原材料庫存管理的情況，分析其原材料庫存管理中存在的問題和產(chǎn)生原因，并相應提出了庫存管理方式的改進對策和支撐條件。希望能夠提升該公司的庫存管理水平，同時為其他面臨相似環(huán)境的企業(yè)提供借鑒。2．研究意義從理論角度來看，目前汽車行業(yè)的庫存管理研究大多針對制造企業(yè)的原材料庫存如何滿足生產(chǎn)需求，如何通過供應鏈管理控制庫存，如何建立供應商庫存管理模式。本文從供應鏈管理的角度出發(fā)，對供應商管理庫存模式進行了深入研究，研究結(jié)果對當前的供應商管理庫存理論有一定的補充。從實踐角度來看，本文的研究以哈爾濱東安汽車動力股份有限公司的實際經(jīng)營狀況為依據(jù)，對其原材料庫存管理中存在的問題進行了實證研究，提出的管理改進對策及支撐條件均是源于企業(yè)日常經(jīng)營中管理方式的調(diào)整，具有較強的可實踐性。研究依托整體行業(yè)現(xiàn)狀和背景進行，這是其他零部件企業(yè)能否在行業(yè)中盛行的原因。（二）相關概念界定1．庫存庫存是一個組織中存儲的其使用的任何物品或資源。庫存存在于企業(yè)生產(chǎn)運營流程中的各個環(huán)節(jié)，庫存的產(chǎn)品狀態(tài)有三種基本類型：庫存的原材料、庫存產(chǎn)品、成品庫存。另外還存在無法準確歸類于上述三類存貨類型中的庫存，如零配件和易耗品。所有企業(yè)都會持有一定數(shù)量的庫存。充足的庫存資源是一個企業(yè)的運營資本，能使生產(chǎn)效率提高，同時庫存有利于縮短采購提前期，適應產(chǎn)品需求的波動，從而提高企業(yè)的產(chǎn)品交付率，進而提高客戶滿意度，贏得更多客戶訂單。此外，庫存還會影響到企業(yè)的財務指標，比如利潤率、資產(chǎn)回報率、投資回報率等。但是，過量庫存也會帶來很多問題：首先，庫存積壓會導致企業(yè)運營資金緊張；其次，產(chǎn)品改型會帶來產(chǎn)品報廢損失；第三，大量庫存掩蓋了企業(yè)在運營方面存在的問題，比如，生產(chǎn)線的設計問題，設備管理的問題，供應商的質(zhì)量能力和供貨能力問題等等。因此，在企業(yè)生產(chǎn)運營管理過程中，制定合適的庫存管理策略顯得非常重要。2．庫存管理庫存管理是在保證企業(yè)日常生產(chǎn)、銷售等需求的前提下，維持一定數(shù)量的庫存，有充足的原材料；了解變動情況盡可能符合線下的要求，適當?shù)刭徺I所需物資，需要在切實可行的條件下避免出現(xiàn)庫存物資超出市場需求范圍內(nèi)，造成不必要的貨物積壓；提高庫存資金利用率，避免占用過量的資金，造成流動資金周轉(zhuǎn)不靈；減少空間的占用量，庫存需要維持一定的數(shù)量但不能大面積的購進庫存產(chǎn)品，一個企業(yè)不知需要庫存管理，需要多方面的考慮，減少庫存占用總成本，已達到經(jīng)濟的最大化。在制造型企業(yè)的管理上，最重要的管理的核心就是減少成本，利用最小的耗費獲取最大的利益，制造出在恰當?shù)臅r間合理的地點的完美產(chǎn)品，通過小利潤庫存成本促使整個生產(chǎn)利益的產(chǎn)生，實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化，同時保證了產(chǎn)品，銷售路線可以有序的進行。3．供應鏈管理供應鏈管理，就是一個使運作達到最優(yōu)化，減少成本，完成客戶要求的鏈條。從采購開始，需要保持材料完美的利用率以及操作過程的高效率，通過服務人員將產(chǎn)品以合理的價格送到客戶的手上。供應鏈是一個具有集中思想的管理方式，它是從供應商開始最終到用戶的一條管理模型鏈，在這條線路上需要對物流進行計劃和控制以達到供應鏈的完整性。從單一的企業(yè)角度來看，供應鏈就是上游供貨，下游銷售，通過整合和優(yōu)化資金流、信息流和物流以獲得企業(yè)的競爭優(yōu)勢。供應鏈管理是企業(yè)的有效性管理的一種方式，一般企業(yè)在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術上都會做出部署，優(yōu)化作業(yè)流水線，通過供應商提貨，經(jīng)過制造商完成，然后通過賣點進行銷售，使產(chǎn)品能夠以優(yōu)品質(zhì)，價格好，受歡迎的形式提供給消費者。（三）相關理論基礎1．牛鞭效應理論牛鞭效應（需求變異加速放大原理）是一種比較常見的理論，顧名思義就是當供應商在供應鏈階段某一地方出現(xiàn)問題，需求信息的不真實，導致整個供應鏈各個環(huán)節(jié)逐級放大，供貨源頭和產(chǎn)品的產(chǎn)生過程中差別過大的現(xiàn)象。供應鏈中層級越多，前后段的信息越不對稱，需求從終端客戶傳遞至原始供應商的數(shù)據(jù)越容易被放大，牛鞭效應越明顯，當一個總成零件的需求釋放出來，經(jīng)過各級供應商的分解加工后，到達原始供應商的需求數(shù)量會被增大很多，這種信息上的甩尾現(xiàn)象最終會導致巨大的企業(yè)虧損。從消費者需求到供應商批量，層層放大庫存，以至于曾經(jīng)有人開玩笑夸張的說，2年不生產(chǎn)，庫存也消耗不完，牛鞭效應的另一個弊端是庫存和需求的不對稱，即庫存商品不是顧客想要的商品，而顧客想要的商品庫存中又沒有。牛鞭效應導致的庫存增加，下級供應商成本上升，而供應商的成本總會以各種方式轉(zhuǎn)嫁給客戶。比如索賠，或者下次新項目的報價談判中將成本加到單價中。導致惡性循環(huán)，整個供應鏈的成本居高不下。日常見到的淡旺季現(xiàn)象也是牛鞭效應的后果。消除牛鞭效應的方法有幾種：信息共享，通過信息平臺共享需求數(shù)量，或者通過EDI方式傳遞訂單；采用合理分擔法將庫存合理分配到供應鏈各個階段上，避免夸大其詞的信息出現(xiàn)；縮短提前期，一般來說，采購提前期越長，需求數(shù)量越不準確，誤差越大，縮短采購提前期可以隨時進行訂單數(shù)量調(diào)整，避免不必要的庫存積壓，采購提前期體現(xiàn)了供應鏈合作關系中的信任程度，提高信任程度，及時溝通信息變化，也有利于縮小牛鞭效應。2．供應鏈協(xié)同理論供應鏈一旦出現(xiàn)，隨著系統(tǒng)的產(chǎn)生，“生態(tài)圈”也將出現(xiàn)。如同生態(tài)系統(tǒng)一樣，供應鏈平臺生態(tài)圈的形成是一種新型商業(yè)模式，通過生態(tài)系統(tǒng)模式以達到共贏狀態(tài)的模式，具有長久的發(fā)展理念。而且供應鏈上的各個環(huán)節(jié)都相互連接，一旦其中有所變動會有其他資源相互支持。供應鏈協(xié)同理論于上個世紀90年代被Anderson和Lee提出，合作與競爭相互依存，供應鏈協(xié)同理論，提高了合作同時也增大了競爭力的作用，使得浪費最小化，收益最大化。從信息、技術、資源的共享到從競爭關系改為合作共贏關系，從而促進供應鏈行業(yè)的發(fā)展。將歷史的買方市場轉(zhuǎn)變?yōu)榛セ莼ダ年P系，不再由客戶主導一切，供應鏈協(xié)同要求就是企業(yè)能夠彼此協(xié)調(diào)合作，形成網(wǎng)狀的脈絡，彼此間相互支持，能夠到達共贏的狀態(tài)，就跟網(wǎng)絡信息一樣，可以通過信息的方式相互了解，及時發(fā)現(xiàn)解決問題，向著共同的目標發(fā)展。要實現(xiàn)協(xié)同，要求整個鏈上各企業(yè)在基礎設施、信息技術基本處于同等水平，并在此基礎上創(chuàng)新；要求各企業(yè)樹立“共贏”觀念，為實現(xiàn)同一個目標人努力。同時供應鏈的各家企業(yè)通過整合調(diào)整，進行交流以及共享各個階段的成果進行合作，以相互信任為基礎，制定好計劃，采取措施進行共贏化管理。供應鏈協(xié)同理論就是整個鏈條之間的企業(yè)環(huán)節(jié)可以相互合作共享資源的管理模式。任何一個環(huán)節(jié)松弛都會導致整個供應商松弛，影響到整個利益共同體。本章首先闡述了文章的研究目的及意義，其次對庫存管理的相關概念進行了界定，闡述了庫存、庫存管理以及供應鏈管理的界定，對管理有著初步的了解，有介紹了理論知識，對現(xiàn)象的產(chǎn)生提出了理論依據(jù)，理論體系主要包括牛鞭效應理論和供應鏈協(xié)同理論。哈爾濱東安公司庫存管理現(xiàn)狀分析剖析供應鏈模式的運行基礎，庫存量是關鍵條件之一，在企業(yè)發(fā)展的過程中提供了原有基礎，也為企業(yè)的生產(chǎn)性能提供了可持續(xù)發(fā)展的保障，尤其是在企業(yè)運行當中，充當著必不可少的角色。在供應鏈模式的運行下，作為生產(chǎn)制造型企業(yè)東安公司利用高效整合的供應鏈解決當前存在諸多問題。（一）哈爾濱東安公司概況1．公司基本情況簡介1998年9月4日，哈爾濱東安汽車發(fā)動機制造有限公司（或者東安三菱）成立，該公司是由中國、馬來西亞、日本“三國六方”投資興建的。引自三菱汽車的兩大系列4G1和4G9，排量為1.3-2.0升汽油發(fā)動機和自動變速器（4AT/5AT）及手動變速器（MT）產(chǎn)品的研制、開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，是國內(nèi)首家同時擁有發(fā)動機、手動變速器制造技術和自動變速器的企業(yè)。目前，東安汽發(fā)公司主要有零部件、變速器、發(fā)動機三大類產(chǎn)品，業(yè)務范圍涵蓋零部件、發(fā)動機、變速器的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售，購銷汽車，貿(mào)易、技術進出口等，擁有專利290項，其中發(fā)明專利6項，在國內(nèi)同行業(yè)率先通過IATF16949汽車質(zhì)量管理體系標準等認證。發(fā)動機包括M系列自然吸氣、增壓直噴和新能源混合動力三大平臺，發(fā)動機排量覆蓋1.0L～1.6L，涵蓋FF、FR、MR布置，可滿足乘用車四階段油耗各階段導入期目標值、商車三階段油耗限值、國六排放法規(guī)限值以及未來更加嚴苛的行業(yè)法規(guī)要求。變速器包括前驅(qū)、后驅(qū)和電動車減速器三大平臺，可承載150N.m～300N.m的傳輸扭矩。零部件包括有色鑄造和黑色鑄造兩大業(yè)務板塊。2017年，公司與北汽福田正式簽訂戰(zhàn)略合作框架協(xié)議，同時成為福田乘用車在黑龍江銷售區(qū)域總代理，正式進軍整車銷售領域。哈爾濱東安汽車發(fā)動機制造有限公司有著一流的研發(fā)團隊，通過研究得出完善的工作體系，這種體系最大可能的為技術提供資源。在工作時研發(fā)團隊精益求精，憑借著技術制作出精密的器材，致力于為車廠提供動力驅(qū)動系統(tǒng)一體化解決方案。經(jīng)過有系統(tǒng)的發(fā)展，“東安”汽車行業(yè)逐漸擴大，最為有名的就是發(fā)動機，在眾多國內(nèi)外汽車品牌中比如MPV、小型SUV、輕/微卡等車型使用。除國內(nèi)市場外，公司是國內(nèi)外著名汽車動力、傳動總成的設計、開發(fā)和制造基地，產(chǎn)品遠銷意大利、巴基斯坦等國家。公司現(xiàn)擁有現(xiàn)代化生產(chǎn)線，利用一流的技術支持，精密的設備保障，其中鑄造生產(chǎn)線5條、裝配生產(chǎn)線6條、機加生產(chǎn)線33條、試車生產(chǎn)線2條，已具備年產(chǎn)發(fā)動機100萬臺的能力。目前東安公司員工規(guī)模約在700人左右，其組織結(jié)構(gòu)如圖2-1所示。銷售部銷售部物流部研發(fā)中心采購部質(zhì)檢部技術部鑄造車間總裝車間機加車間行政部人事部財務部總經(jīng)理供應鏈總監(jiān)技術總監(jiān)行政總監(jiān)董事長圖2-1公司組織結(jié)構(gòu)圖2．公司業(yè)務流程簡介公司的業(yè)務運作模式主要分成如下幾個步驟：（1）銷售訂單銷售人員收集客戶需求并按照客戶要求的產(chǎn)品進行報價?？蛻艚邮軋髢r后簽訂銷售訂單，明確客戶要求的交期及其他商務條款；（2）合同評審業(yè)務人員取得客戶訂單后，召開評審會議，一方面，將PID圖紙交接至技術部，由技術部進行后續(xù)的3D圖紙完善。另一方面，召集各部門同事進行合同評審，明確采購交期，確定開工日期等內(nèi)容；（3）生產(chǎn)計劃基于客戶的要求發(fā)貨日期，并結(jié)合庫存與待采購物料的交期，生產(chǎn)部進行排產(chǎn)，并定義里程碑時間點；（4）物料計劃物料計劃員手工進行物料需求計劃計算，根據(jù)不同的BOM物料清單，推算出需要的各類子件的采購數(shù)量及要求到貨日期，并生成采購請求發(fā)送至下游部門；（5）采購執(zhí)行按照物料計劃員發(fā)布的采購請求，對于供應商，需要多家了解進行報價，最終選擇其中一家供應商簽訂合同執(zhí)行采購，按照生產(chǎn)目標進行原材料采購；（6）質(zhì)檢入庫待供應商準備好產(chǎn)品后，送貨至公司，存放至待檢區(qū)，質(zhì)檢人員需要在最多兩個工作日內(nèi)完成質(zhì)檢，只有質(zhì)檢通過的物料才能入庫；（7）生產(chǎn)裝配車間工人根據(jù)日生產(chǎn)計劃，聯(lián)系相應的庫管員，將原材料發(fā)送至生產(chǎn)線，工人將其裝配成產(chǎn)成品；（8）包裝入庫生產(chǎn)完工后進行包裝，暫時存放在倉庫指定地點；（9）銷售發(fā)貨業(yè)務人員與客戶再次確認發(fā)貨日期是否有變更，若無變更，則安排發(fā)貨，并要求客戶驗收確認；若客戶推遲發(fā)貨，則只能把產(chǎn)品暫時儲存在倉庫內(nèi)；（10）售后退貨由于質(zhì)量問題，有可能會產(chǎn)生退貨，對有效發(fā)貨數(shù)量產(chǎn)生影響。其流程如圖2-2所示。質(zhì)檢入庫質(zhì)檢入庫銷售訂單合同評審生產(chǎn)計劃物料計劃生產(chǎn)制造采購執(zhí)行包裝入庫銷售發(fā)貨售后服務圖2-2業(yè)務流程圖（二）哈爾濱東安公司原材料庫存管理現(xiàn)狀1．公司原材料構(gòu)成及供應商信息東安公司生產(chǎn)的汽車發(fā)動機是由曲柄連桿機構(gòu)和配氣機構(gòu)兩大機構(gòu)，以及潤滑、冷卻、燃料、點火、供給啟動系統(tǒng)五大系統(tǒng)組成。各系統(tǒng)原材料如下表2-1所示。表2-1原材料需求匯總表曲柄連桿機構(gòu)配氣機構(gòu)燃料供給潤滑點火冷卻啟動系統(tǒng)汽油機柴油機氣缸體進氣門燃油箱燃油箱機油泵電源（ECU）水泵起動機氣缸蓋排氣門汽油泵輸油泵濾清器點火線圈散熱器起動繼電器活塞氣門彈簧汽油濾清器噴油泵油道傳感器風扇連桿挺桿化油器柴油濾清器油底殼火花塞節(jié)溫器曲軸凸輪軸空氣濾清器進排氣管水套飛輪正時齒輪進排氣歧管排氣消聲器排氣消聲器公司原材料供應商具體如下表2-2所示。表2-2公司原材料供應商信息匯總表供應商河南省西峽聯(lián)合汽車電子內(nèi)江金鴻利優(yōu)比壓鑄東安實業(yè)注冊地河南省中國（上海）內(nèi)江市遼寧省大連哈爾濱市法人宛西制藥股份有限公司陳志鑫李朝暉望月達由秦誠教供應產(chǎn)品水泵、發(fā)動機進、排氣歧管和飛輪殼汽油發(fā)動機管理系統(tǒng)、汽車車身電子和傳動控制系統(tǒng)及其零部件、混合動力汽車和電動汽車的動力系統(tǒng)及其零部件汽車配件、柴油機及配件、碎石機及配件、曲軸；汽車、摩托車用鑄鍛毛坯件制造，汽車零部件、配件制造；汽車、摩托車零配件、模具及其部件發(fā)動機零部件，發(fā)動機精鍛葉片，汽車零部件、橡膠制品、塑料制品、密封膠圈、汽車膠管、模具制造2．公司原材料庫存管理現(xiàn)狀哈爾濱東安汽車發(fā)動機制造有限公司擁有裝配生產(chǎn)線6條、試車生產(chǎn)線2條、機加生產(chǎn)線33條、鑄造生產(chǎn)線5條。東安公司發(fā)動機產(chǎn)品的可拆分零部件數(shù)量400個左右，其中缸體、缸蓋為自制件，其余均為外購件，外購件比例超過99%。對于外購件的采購及訂貨分別由采購部和生產(chǎn)物流部負責，采購部負責外購件的招標、定價，生產(chǎn)物流部負責訂貨、驗收和結(jié)算。公司的庫存是由生產(chǎn)車間（總裝車間、機加車間、鑄造車間）和物流部共同管理，產(chǎn)成品由銷售部管理。受汽車行業(yè)主流采用VMI庫存管理方式影響，東安公司近年也開始逐步實施VMI庫存管理。汽車發(fā)動機作為需要上國家整車公告的汽車零部件，在經(jīng)歷過車發(fā)匹配實驗，正式進入批產(chǎn)階段后，就確定了與客戶之間、與供應商之間均相對穩(wěn)定的合作關系，各方之間權利義務關系明確，目標一致，整條供應鏈上庫存成本的降低，將使上下游企業(yè)均收益。按照VMI庫存管理方式和庫存存在狀態(tài)進行的分類，東安公司對原材料具體管理方式如下：一臺發(fā)動機所擁有的不可拆解的獨立零部件總數(shù)，根據(jù)構(gòu)造復雜程度不同，大概有300-600個。東安公司技術成熟，產(chǎn)品的可拆分零部件數(shù)量400個左右，其中缸體、缸蓋、曲軸為自制件，其余均為外購件，外購件比例超過99%。對于外購件的采購及訂貨分別由采購部和生產(chǎn)物流部負責，采購部負責外購件的招標、定價，生產(chǎn)物流部負責訂貨、驗收和結(jié)算。根據(jù)原材料價值的不同，公司對原材料的管理主要分為兩類進行：第一類：低值易耗品。對于螺釘、螺帽、墊片、密封膠等價值較低，通用性較強的零部件，受其本身屬性影響，按照原有的定期訂貨模型進行庫存管理。即按照預先確定的訂貨周期T進行周期性的檢查，確保最高庫存量Qmax可供支持，按照庫存量進行訂貨，不能過多過少的訂貨，及時補充庫存到目標水平之間。此庫存管理方法降低了訂貨的工作量，雖然帶來部分資金占用，但由于金額較小，并不影響整體庫存資金，不作為本文研究的重點。第二類：非低值易耗品。由于發(fā)動機產(chǎn)品的性能、整車布置適用性等方面的差異，不同發(fā)動機產(chǎn)品的零部件差別較大，通用性不強。因此，零部件的需求量受客戶需求發(fā)動機的數(shù)量影響較大。對于專用零部件、價值較大的零部件，根據(jù)VMI庫存管理，由供應商和東安公司共同管理。公司的銷售部管理客戶需求，根據(jù)需求計劃進行客戶溝通，及時匯報。生產(chǎn)物流部將客戶需求計劃分解為原材料月需求計劃，提供給供應商，用以供應商儲備其生產(chǎn)資源。哈爾濱東安汽車發(fā)動機制造有限公司通過公司網(wǎng)絡，每周四向供應商提供下一周的預計需求數(shù)量，供應商根據(jù)自己產(chǎn)品在東安公司的庫存數(shù)量控制發(fā)貨數(shù)量及時間。生產(chǎn)物流部根據(jù)日生產(chǎn)計劃在庫房中領用原材料送線備用。按照這種庫存管理方式，公司只對供應商已送線使用的原材料進行結(jié)算，供應商存放于庫房中的原材料的所有權仍為供應商。此種庫存管理方式，要求雙方必須高度重視并互相誠信。供應商將在此管理方式中承擔更多的產(chǎn)成品庫存資金占用、倉儲費用等，而哈爾濱東安汽車發(fā)動機制造有限公司雖然將原材料的庫存占用資金轉(zhuǎn)移到供應商上，但也承擔著較大的原材料供應風險。期間供應商未能按照需求提供原材料,管理步驟則無法進行，客戶要求未能達到，哈爾濱東安汽車發(fā)動機制造有限公司將面臨著失信危機。如供應商未能按照需求提供原材料,公司將無法按照客戶需求計劃安排生產(chǎn)，無法滿足客戶的產(chǎn)品需求，進而影響企業(yè)信譽。在庫存業(yè)務職能設置方面，公司內(nèi)部的庫房業(yè)務由多個部門共同管理。其中，原材料和外采配件的庫房由供配部管理，在制品庫房由車間管理，自制半成品庫房由制造部管理，產(chǎn)成品庫房由銷售部管理，機電材料、機床備品備件、工具工裝由制造部機具科庫房管理。同時在各車間設置有工具工裝便捷庫。在庫存業(yè)務流程方面，主要包括有入庫業(yè)務流程、庫內(nèi)業(yè)務流程和出庫業(yè)務流程。貨物抵達庫房后，由庫房保管員做驗貨后，入庫搬運至相應存放位置，記錄貨物貨位及數(shù)量，然后將入庫信息填寫到EXCEL表中，通過上述步驟完成入庫業(yè)務流程。庫內(nèi)業(yè)務流程包括了庫房內(nèi)貨位的移動、庫房間貨位的移動和盤點移動。出庫業(yè)務流程主要包括了發(fā)料出庫和銷售出庫。公司未安裝倉儲管理信息系統(tǒng)，倉儲部門與銷售部門信息不能進行共享，庫房保管員必須在銷售部門處理完訂單后，再完成相應訂單處理。

公司每年進行兩次的公司級庫存盤點，每次的盤點需要耗費近一個月的時間進行準備。為加強庫房日常管理、降低兩次集中盤點的困難程度，月末，庫房保管員要進行月盤點，盤點過程由財務部門監(jiān)督，盤點結(jié)果要上報財務部門。本章首先介紹了哈爾濱東安汽車發(fā)動機制造有限公司的基本信息，然后對公司進行系統(tǒng)的流程分析，其次對公司原材料的構(gòu)成及其庫存管理現(xiàn)狀做了詳細介紹，為后續(xù)論文開展做了鋪墊。東安公司庫存管理存在的問題及原因分析作為傳統(tǒng)的生產(chǎn)制造企業(yè)，東安公司原材料眾多，多為金屬件，對倉庫的設計較高。面對迅速發(fā)展的公司業(yè)務，如何根據(jù)當前公司現(xiàn)有條件，找出企業(yè)庫存管理的問題，將會對公司發(fā)展產(chǎn)生嚴重的影響。（一）原材料庫存存在的問題1．呆滯庫存金額較大呆滯庫存是指或“呆”或“滯”的庫存，這類庫存通常為企業(yè)的風險庫存，多為企業(yè)短期內(nèi)不能使用或者永遠沒有機會使用的庫存。此部分庫存的周轉(zhuǎn)率極低，占用企業(yè)資金但是獲利能力極低或幾乎無法使用。同時，呆滯物資還將給企業(yè)帶來倉儲、人工等管理方面的資源浪費。可以說，呆滯庫存是企業(yè)中巨大的資源浪費。表3-1物料庫齡分析表項目產(chǎn)成品原材料金額（元）占比%金額（元）占比%庫齡2年以上2325447.071.4132644710.02庫齡1-2年1927776.541.16884228.186.68庫齡6-12個月4890471.72.94879419.046.64庫齡3-6個月765431.064.611472475.4511.12庫齡3個月以內(nèi)149292409.489.898679386.665.54庫存總金額166090535.813241956.19項目在產(chǎn)品和產(chǎn)成品合計金額（元）占比%金額（元）占比%庫齡2年以上103237.070.573755131.141.9庫齡1-2年113398.90.632925403.541.48庫齡6-12個月480048.712.676249939.453.17庫齡3-6個月565106.13.149692012.614.91庫齡3個月以內(nèi)1673008292.9917470187888.54庫存總金額17991872.7819724364.72發(fā)動機產(chǎn)品的銷售屬于大客戶營銷，產(chǎn)品的生產(chǎn)安排在接收到客戶訂單后進行，基本可以實現(xiàn)以銷定產(chǎn)。哈爾濱東安公司的月庫銷比基本在0.9-1.2之間，按照此庫銷比作為參照，庫存時間在3個月以上的庫存可以視為呆滯物資?，F(xiàn)以2018年12月底的庫存情況為例如表3-1所示，對哈爾濱東安公司存貨情況進行分析。如表3-1所示，從公司的庫齡情況進行分析可以看出:①呆滯庫存金額大，占比高。公司三個月以上的存貨金額為22622486.74元，占存貨金額的比重為11.46%。②呆滯庫存的時間較長。從呆滯物資的庫齡上來看，1-2年庫齡的呆滯物資和2年以上庫齡的呆滯物資占比分別為1.48%和1.9%，可見公司并未對呆滯庫存采取有效的處理，呆滯物資庫存較長。2．庫存無法滿足生產(chǎn)需求有效的庫存管理應該基于兩個方面進行考慮：一是服務水平，即產(chǎn)品的供應數(shù)量、時間、質(zhì)量能夠滿足客戶的產(chǎn)品需求；另一方面是滿足需求的同時，控制庫存，減少資金占用和存貨成本。目前公司采用傳統(tǒng)庫存管理方式與供應商管理相結(jié)合的方式，原材料的庫存管理由供應商負責并承擔資金成本，東安公司僅負責向供應商提供需求計劃和生產(chǎn)計劃，由供應商自行酌情對原材料庫存進行調(diào)節(jié)。這種庫存管理方式雖然降低了公司的庫存資金占用，但是卻給滿足生產(chǎn)需求帶來了困難。由于供應商承擔著庫存費用、運輸費用、庫存積壓風險等問題，供應商必將盡可能的減少庫存儲備。庫存儲備的減少，將造成原材料無法滿足企業(yè)的生產(chǎn)需求。企業(yè)在安排實際生產(chǎn)時無法及時獲得相應數(shù)量的原材料，造成生產(chǎn)計劃由供應商自行酌情對原材料庫存進行調(diào)節(jié)。這種庫存管理方式雖然降低了公司的庫存資金占用，但是卻給滿足生產(chǎn)需求帶來了困難。由于供應商承擔著庫存費用、運輸費用、庫存積壓風險等問題，供應商必將盡可能的減少庫存儲備。庫存儲備的減少，將造成原材料無法滿足企業(yè)的生產(chǎn)需求。企業(yè)在安排實際生產(chǎn)時無法及時獲得相應數(shù)量的原材料，造成生產(chǎn)計劃的反復變更或生產(chǎn)的延遲。哈爾濱東安公司對原材料庫存情況掌控的不足，已經(jīng)多次造成生產(chǎn)計劃的延遲或變更。以2018年公司的生產(chǎn)情況來看，僅此一年就因零部件到貨不及時造成企業(yè)停線3次，調(diào)產(chǎn)調(diào)休8次。同時，原材料供應不及時還使公司的生產(chǎn)排產(chǎn)僅能提前一天確定，經(jīng)常因原材料供應不足調(diào)整生產(chǎn)排產(chǎn)。上述生產(chǎn)計劃的變更，既造成企業(yè)無法按期滿足客戶的產(chǎn)品需求，引起客戶的抱怨甚至索賠，又會因計劃的變更給其他供應商的庫存管理帶來壓力和浪費。由此可見，對原材料的掌控不足，造成原材料無法滿足生產(chǎn)需求，已成為目前庫存管理方式中的重要問題。3．庫存信息管理方式混亂目前哈爾濱東安公司的庫存管理分工情況為：生產(chǎn)物流部負責半成品、在產(chǎn)品和廠內(nèi)的產(chǎn)成品庫存管理，原材料庫存由采購部負責管理，運出廠的產(chǎn)成品庫存由銷售部負責管理。按照此組織結(jié)構(gòu)，公司的庫存管理分別由三個部門各自負責，庫存考核指標也分別由相應部門承擔。這種管理方式造成公司原材料、在產(chǎn)品、半成品和產(chǎn)成品的人為分割，以半成品或是產(chǎn)成品存放于公司內(nèi)部，待客戶需要時發(fā)往客戶處，以減少異地庫存資金占用。兩個部門之間出發(fā)點的不同造成了雙方均對廠內(nèi)產(chǎn)成品庫存的管理有自己的方式。由于兩個部門之間的管理職能的重疊，造成了廠內(nèi)產(chǎn)成品庫存在管理上的混亂。同時，三個部門分管庫存的組織結(jié)構(gòu)還會造成信息傳遞的障礙。生產(chǎn)物流部不能及時了解產(chǎn)成品庫存的實際情況，無法準確安排最急需的產(chǎn)品進行生產(chǎn)。同樣地，生產(chǎn)物流部不了解原材料庫存的數(shù)量，無法安排最適合的產(chǎn)品進行生產(chǎn)。這種信息傳遞的障礙，給公司庫存管理造成了諸多賬務、實物管理方面的混亂，成為庫存管理中存在的一大問題。4．庫存人員能力欠缺庫存管理人員要具備基本的職業(yè)技能，熟悉倉庫管理流程，保證倉庫日常工作規(guī)范化。確保起到倉庫、生產(chǎn)、銷售之間的紐帶作用。對于物料的出入庫要及時錄入ERP，做到賬實相符。創(chuàng)建標準規(guī)范的物料放置格局，結(jié)合倉庫可利用的空間，確保物料存放規(guī)范、合理、更有實際可操作性。實物存放要與系統(tǒng)中倉庫位置相對應，便于查詢、出庫及盤點。公司的零件都是以編碼形式存在的，也會有零件描述，庫存管理人員的基本的職業(yè)技能是熟悉物料編碼并與實物相匹配上，庫存管理人員對零件越熟悉越有利于物料管理，收料及領料會越準確，才不會發(fā)錯物料。目前由于庫存管理人員對于產(chǎn)品及零件的不熟悉，經(jīng)常反復識別也經(jīng)常放錯存放倉位，導致表面上的賬實不符。實際零件被放錯了位置難以找到。也會發(fā)生生產(chǎn)計劃已安排，系統(tǒng)中有零件，但是生產(chǎn)部無法領料的情況，不但延誤了生產(chǎn)，也增加倉庫保管員工作的難度，降低了工作效率。（二）原材料庫存管理問題的原因分析1．原材料管控制度不完善在企業(yè)存貨管理的核心思想是低成本的保證產(chǎn)品的質(zhì)量，能夠達到資源整合的效果。東安公司目前將原材料庫存管理轉(zhuǎn)由供應商進行控制的庫存管理方式，雖然大幅降低了原材料的庫存資金占用，但卻造成了生產(chǎn)需求的原材料無法滿足現(xiàn)狀的影響。原材料供應不足，將使企業(yè)無法滿足客戶交貨期，引起客戶抱怨甚至索賠，對于客戶變更計劃的反應速度也將慢于其他競爭企業(yè)，缺乏產(chǎn)品競爭力。同時，還會迫使企業(yè)頻繁調(diào)整生產(chǎn)計劃，無法按照計劃安排生產(chǎn)，給其他的原材料供應商帶來庫存壓力。原材料供應不足將會造成企業(yè)產(chǎn)成品庫存增加的惡性循環(huán)。由于缺少生產(chǎn)資源，企業(yè)未能生產(chǎn)客戶急需的產(chǎn)品。從生產(chǎn)成本的角度考慮，為了生產(chǎn)線不停產(chǎn)，企業(yè)只能根據(jù)資源情況生產(chǎn)客戶暫時不需要的產(chǎn)品，直接造成企業(yè)的產(chǎn)成品庫存資金占用的增加。同時，客戶在企業(yè)多次出現(xiàn)產(chǎn)品無法滿足其生產(chǎn)需求的現(xiàn)象后，就會在提供需求時增加安全保障數(shù)量，造成需求計劃遠大于實際的產(chǎn)品需求，使企業(yè)的產(chǎn)成品庫存增加和積壓。從企業(yè)本身管理的角度出發(fā)，企業(yè)管理者由于知道原材料無法及時滿足生產(chǎn)需求，企業(yè)的生產(chǎn)周期較長，為了滿足客戶的產(chǎn)品需求，管理者會主動的增加產(chǎn)成品儲備。因此，原材料管控能力差，管理不足也是造成東安公司存貨資金增加的一項重要原因。2．產(chǎn)成品的市場需求量不穩(wěn)定企業(yè)產(chǎn)品種類的多少，直接影響著企業(yè)存貨資金占用水平。這種影響表現(xiàn)在兩個方面一是對產(chǎn)成品庫存的影響。企業(yè)如果只向一個客戶供應一種產(chǎn)品，則企業(yè)在該客戶處的異地庫存數(shù)量僅需要滿足客戶在運輸周期時間內(nèi)的生產(chǎn)需求。相應的，供應客戶的產(chǎn)品數(shù)量每增加一種，則異地庫存數(shù)需要增加一倍，才能滿足客戶的產(chǎn)品需求。另一方面，是對原材料供應的影響。產(chǎn)品種類的增加，將相應造成原材料品種的增加，生產(chǎn)計劃的波動性也將越大，對供應商的原材料供應也將帶來壓力。從同一客戶的產(chǎn)品供應來看，單一車型對應的發(fā)動機產(chǎn)品一般為1-2種。同一車型搭載的發(fā)動機產(chǎn)品的不同僅在是否搭載空調(diào)件、發(fā)電機電量等方面有小幅調(diào)整。目前公司在控制發(fā)動機品種.上并不重視，由于不同零部件的相互排列組合的配置方式，有些搭載同一車型的發(fā)動機品種甚至多達26種，這造成企業(yè)在該客戶處的產(chǎn)成品庫存成倍增加，給原材料資源滿足生產(chǎn)也帶來了困難。從不同客戶的產(chǎn)品供應來看，公司現(xiàn)有在產(chǎn)發(fā)動機系列兩種，其中F系列發(fā)動機已進入衰退期，M系列發(fā)動機是企業(yè)現(xiàn)在的主打產(chǎn)品。由于設計人員對于零部件的通用性不重視，M系列發(fā)動機的進、排氣歧管，空調(diào)壓縮機，發(fā)電機等外部零部件多達10多種，基本是一種發(fā)動機零部件狀態(tài)。這在給零部件資源的供應帶來難度的同時，也造成生產(chǎn)計劃的調(diào)整更為困難，增加了生產(chǎn)反應時間。由此可見，產(chǎn)品的市場需求量也是造成公司庫存資金占用的一項重要原因。3．庫存管理信息化程度低現(xiàn)代庫存管理是依托于信息技術平臺進行的，企業(yè)ERP系統(tǒng)的實施情況在很大程度上影響著供應鏈庫存管理水平。目前東安公司的ERP系統(tǒng)主要應用于企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營管理，對于庫存動態(tài)性管理較差。在產(chǎn)成品庫存管理方面，當企業(yè)將產(chǎn)成品運往客戶處時，產(chǎn)成品庫存在。ERP系統(tǒng)中從廠內(nèi)庫房轉(zhuǎn)移至異地庫庫房，當客戶使用發(fā)動機出具開票通知。確認銷售后，再依據(jù)發(fā)票將ERP系統(tǒng)中的發(fā)動機作為銷售移出異地庫庫房。ERP系統(tǒng)無法體現(xiàn)異地庫存發(fā)動機的狀態(tài)和存放時間。目前，東安公司對于運往客戶處的異地庫存發(fā)動機完全依靠人工進行手工帳管理，由駐客戶處的公司服務人員登記異地庫存的到貨、使用和庫存情況。這種庫存管理方式，需要人工核對客戶出具的發(fā)票數(shù)量與實際使用數(shù)量是否相同；需要經(jīng)常將手工帳與ERP賬面進行核對和調(diào)整，受客戶結(jié)賬時間與公司結(jié)賬時間不同影響，經(jīng)常出現(xiàn)兩者不符的情況：需要定期檢查實物庫存數(shù)量與ERP數(shù)量是否相符。依靠手工帳進行異地庫庫存管理的方式，企業(yè)管理者不能隨時從系統(tǒng)中了解異地產(chǎn)成品庫存的實際情況，可能會對其庫存管理決策造成影響。比如在途的發(fā)動機在ERP系統(tǒng)中顯示已在異地庫中，管理者依據(jù)系統(tǒng)可能認為客戶處的庫存量足以滿足其生產(chǎn)，不用向其發(fā)貨，進而使客戶處斷貨。再比如，當客戶已經(jīng)使用產(chǎn)品，但由于發(fā)票尚未開具，因此在ERP系統(tǒng)中仍然顯示此部分發(fā)動機是庫存產(chǎn)品，也會誤導管理者不再向客戶發(fā)貨。同時，ERP系統(tǒng)中無法顯示生產(chǎn)的產(chǎn)成品庫齡，管理者無法了解到庫存中是否存在呆滯庫存。在原材料庫存管理方面，現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)同樣存在不足之處。供應商有原材料在上線使用前的所有權，而ERP系統(tǒng)中庫存數(shù)量幾乎沒有。所以每次安排生產(chǎn)時，均需要采購員依據(jù)供應商的異地庫存情況，通過電子表格逐一進行比對，這將造成企業(yè)對原材料的管理能力不足。綜上所述，東安公司現(xiàn)有的庫存信息管理水平不能對管理者的決策提供有效信息，反而有可能對管理者產(chǎn)生誤導，也是造成目前企業(yè)庫存管理存在問題的一項重要影響因素。4．缺少庫存專業(yè)知識培訓公司庫存管理水平不高的根本原因在于企業(yè)高層的不重視,要建立一個良好的庫存管理系統(tǒng)需要整個企業(yè)“從上至下”的團結(jié)協(xié)作和共同努力,可本公司從管理層到執(zhí)行者每一環(huán)都存在瑕疵。從生產(chǎn)、采購、倉儲這一整個鏈條的管理人員都是非專業(yè)人員，其工作效率與質(zhì)量成果非常低下。這樣的現(xiàn)狀若持續(xù)下去將給公司的庫存管理帶來嚴重的隱患，公司急需實行相應的優(yōu)化措施。只有公司高層自身對庫存管理給予極大的重視，才能保證原材料庫存優(yōu)化這一方案順利進行，當下之急，是對這一方案的執(zhí)行員工進行專業(yè)方面的強化培訓。除此之外，公司還應該對此投入更多精力并且加大投資，一方面通過對計劃、生產(chǎn)、采購、倉儲等相關崗位員工的專業(yè)知識以及科學管理意識進行強化培訓，使他們理解現(xiàn)代庫存管理的基本管理理論以及掌握現(xiàn)代庫存管理基本的方法。另一方面，員工合理化思想動員，理解是基本，溝通是硬道理，公司整體的生產(chǎn)運營體系需要員工的維持，思想動員可以使員工對崗位對公司有共同的理念，員工有積極配合工作，是供應鏈體系中的重要部分，好理念能夠讓他們積極地發(fā)揮主觀能動性，在各環(huán)節(jié)中努力配合相關工作，為公司庫存管理水平的提升發(fā)揮自身不可磨滅的作用。本章通過對東安公司的情況進行調(diào)研，分析出了東安公司庫存管理中存在的四個主要問題，分別是呆滯庫存金額較大、產(chǎn)成品資金占用較大、庫存無法滿足生產(chǎn)需求、庫存管理方式混亂。同時論述了造成其問題的四個主要因素，分別為對銷售情況預測不準確、原材料管控能力差、產(chǎn)品種類多通用性差、庫存管理信息化程度不足。哈爾濱東安公司原材料庫存管理問題解決對策根據(jù)東安公司實際入手，分析其原材料庫存問題，通過改進管理制度節(jié)省人力、物力及時間，提高效率，降低庫存成本，為公司發(fā)展提供優(yōu)化策略。（一）處理并建立呆滯庫存管理制度以2018年12月的庫存情況來看，東安公司現(xiàn)有較大數(shù)量的呆滯庫存，三個月以上的存貨金額為22622486.74元，占存貨金額的比重為11.46%。而且從庫齡上進行分析，公司目前尚存1-2年及2年以上的呆滯庫存?？梢姽疽呀?jīng)長期未對呆滯庫存進行處理，也未采取有效措施控制呆滯庫存的繼續(xù)產(chǎn)生。如果企業(yè)仍不對呆滯庫存進行處理和控制，資金將繼續(xù)被浪費，同時將重復消耗企業(yè)的庫存費用及管理費用。1．成立處理呆滯庫存的專項小組根據(jù)呆滯庫存的現(xiàn)狀，結(jié)合公司的實際情況來看，供應鏈組織機構(gòu)由公司主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理進行總負責，從庫存管理相關的生產(chǎn)物流部、銷售部、采購部、財務部各指定專人，組成呆滯庫存專項處理小組。對于現(xiàn)有呆滯庫存進行處理，專項處理小組首要是徹底了解呆滯庫存的實際情況。由銷售部負責上報產(chǎn)成品中的呆滯庫存，生產(chǎn)物流部負責上報原材料、在制品和半成品的呆滯庫存，上報內(nèi)容包括呆滯庫存的種類、數(shù)量、金額、庫齡、產(chǎn)生原因和當前狀態(tài)。專項處理小組成員根據(jù)上報內(nèi)容逐項進行分析，擬定解決方案。對于可進行返修的呆滯庫存進行返修，將返修后的產(chǎn)品重新進行銷售；對于無返修價值的產(chǎn)成品，由銷售部負責進行折價招標銷售；對于即無返修價值又無法折價銷售的呆滯庫存，公司進行報廢處理，按照廢品進行銷售。在確定處理方案后，應制定每一項工作完成的時間進度表和負責人員，保證方案的有效執(zhí)行。同時，由于呆滯庫存處理方案的執(zhí)行時間較長，專項處理小組人員應每月定期組織一次項目進展情況匯報，保證處理工作逐項按期進行。呆滯庫存專項處理小組應直至所有呆滯庫存處理完畢后停止職能。2．建立預防呆滯庫存的管理制度為防止呆滯庫存的持續(xù)產(chǎn)生，公司應該制定相應的庫存管理制度。庫存管理制度應該包括三個方面：首先，是可能形成呆滯庫存的識別。銷售部和生產(chǎn)物流部應每月對原材料的庫存庫齡情況進行統(tǒng)計。將庫齡在兩個月以上的庫存作為預警庫存進行標識。然后，制定預警庫存處理方案。產(chǎn)成品中的預警庫存，由銷售與客戶進行溝通，評價客戶繼續(xù)使用的可能性。如使用的可能性較低，則立即返廠進行返修。如果使用的可能性較大，則繼續(xù)存放一個月，客戶如仍未使用，則立即返廠進行返修。由于呆滯庫存具有庫齡越長，可回收價值越低，造成損失越大的特點，在對于預警庫存的處理上要迅速有效，如出于避免返修損失的考慮不及時進行止損，則將隨著呆滯時間的增加產(chǎn)生更大的損失。制定和實施以上庫存管理制度，可以幫助各相關部門明確各自的職責，將使各部門共同關注庫存管理情況，共同尋找解決方案，實現(xiàn)呆滯庫存的逐漸較少，庫存管理逐步得到優(yōu)化。（二）加強采購端應對銷售市場的敏感度1．提高銷售預測的準確率企業(yè)需求預測的準確性影響著企業(yè)的生產(chǎn)安排、產(chǎn)成品庫存和呆滯庫存產(chǎn)生的概率。目前，東安公司的銷售預測僅依靠客戶的訂單情況進行，而客戶出于保障角度考慮，訂單數(shù)量往往大于實際需求。這就造成了企業(yè)庫存的增加，同時加大了呆滯庫存產(chǎn)生的概率。由此可見，單一依靠客戶訂單作為銷售預測的依據(jù)，是不能實現(xiàn)較為準確的銷售預測的。為改進這一現(xiàn)狀，東安公司可以根據(jù)客戶訂單數(shù)量、客戶實際生產(chǎn)數(shù)量和客戶終端銷售數(shù)量對客戶的月需求情況進行預計，通過三方面預測信息的相互驗證，綜合各種信息進行銷售預測將有助于提高銷售預測的準確性。增加銷售預測的準確性，對于改進企業(yè)庫存管理水平的益處是多方面的。從長期預測的角度上來看，企業(yè)可以通過客戶的前期使用數(shù)據(jù)和終端銷售信息進行客戶需求的長期預測，一般長期預測基本上是公司利用有效的滾動式工作理念，采用相互合作，長期指導，企業(yè)收到訂單后，控制庫存量，針對供應鏈進行合理化分析，以達到縮短期貨的目的。從短期預測的角度來看，企業(yè)在接收到客戶訂單后，可以通過自己對客戶的預測辨析出客戶訂單中的“水分”，適當控制產(chǎn)成品庫存?，F(xiàn)代技術的應用比如大數(shù)據(jù)和人工智能，可以幫助我們從大量的數(shù)據(jù)信息中整理出有用的信息。借助企業(yè)全面預算管理的機制，通過對過去大量的銷售信息、客戶需求、消費偏好的分析，結(jié)合對未來市場趨勢，生產(chǎn)要素的市場波動，經(jīng)濟環(huán)境，法規(guī)政策的預測，制定來年的銷售預測。根據(jù)銷售預算，來規(guī)劃企業(yè)未來庫存管理的方向，確定如何訂貨、訂購多少、何時訂貨，為企業(yè)庫存管理做更好的規(guī)劃，使企業(yè)的庫存的一個合理的區(qū)間范圍內(nèi)，為企業(yè)帶來更大的收益。2．設置安全庫存保證原材料供應公司應該要求供應商在公司的倉儲庫房建立原材料的安全庫存。安全庫存的設置能夠在保障企業(yè)生產(chǎn)需求的同時，同時兼顧供應商降低庫存成本的需求。影響安全庫存的重要因素眾多，需求數(shù)量、生產(chǎn)過程、配送周期、服務水平都會決定庫存多少。供應商仍舊根據(jù)公司的生產(chǎn)使用情況在確定安全庫存數(shù)量后，對原材料庫存進行管理，自行控制發(fā)貨時間和數(shù)量，但是要保證庫存數(shù)量不低于安全庫存。安全庫存的監(jiān)管由東安公司和供應商共同負責，當供應商的庫存數(shù)量低于安全庫存時，東安公司有權要求供應商進行補貨。（三）提升庫存管理系統(tǒng)的信息化水平1．規(guī)范ERP系統(tǒng)中與原材料相關的基礎數(shù)據(jù)當前東安公司的原材料庫存管理由供應商進行，原材料在投入生產(chǎn)前不進入ERP系統(tǒng)。生產(chǎn)計劃員在安排生產(chǎn)前，需統(tǒng)計原材料是否可以滿足生產(chǎn)，而由于系統(tǒng)中無原材料庫存信息，生產(chǎn)計劃員需要逐一詢問各零部件的采購人員，采購人員通過供應商提供的庫存信息逐個進行原材料庫存數(shù)量統(tǒng)計，判斷是否可以滿足生產(chǎn)需求。如發(fā)生原材料不足的情況，生產(chǎn)計劃員需要重新安排生產(chǎn)，再次逐一向采購員詢問庫存情況。這種詢問需要反復多次，直至原材料能夠全部滿足一種生產(chǎn)排產(chǎn)需求。該過程復雜、繁瑣，一旦出現(xiàn)疏忽，可能會造成在生產(chǎn)使用時才發(fā)現(xiàn)原材料不足，造成企業(yè)生產(chǎn)