阿迪達(dá)斯與耐克的運(yùn)動大戰(zhàn)

阿迪達(dá)斯與耐克的運(yùn)動大戰(zhàn)［阿迪達(dá)斯］一、歷史背景1945年，二次世界大戰(zhàn)結(jié)束不久，魯?shù)婪蚝桶⒌婪颉み_(dá)斯勒開始在聯(lián)邦德國制鞋。創(chuàng)業(yè)者是阿道夫，魯?shù)婪蚴墙?jīng)銷人，銷售他哥哥的產(chǎn)品。兄弟倆起初沒干出什么名堂，但在1936年取得了重大進(jìn)展。杰西·歐文斯在奧運(yùn)會上穿著他們制作的運(yùn)動鞋，在希特勒和德意志民族以及全世界面前贏得了數(shù)枚金牌。著名運(yùn)動員杰西·歐文斯穿公司的鞋，使阿迪達(dá)斯公司的名聲迅速提高，從此開始實行一種新的銷售戰(zhàn)略。1949年，兄弟倆鬧翻了，魯?shù)婪驇е话牍ぞ咴O(shè)備，離開哥哥，到城市另一邊建立了彪馬制鞋公司，阿道夫在現(xiàn)有企業(yè)基礎(chǔ)上建立了阿迪達(dá)斯公司（“阿迪達(dá)斯”源于他的教名的愛稱和他的姓氏中的前3個字母）。魯?shù)婪虻谋腭R公司從來沒有趕上阿迪達(dá)斯公司，但卻居世界第二位。為開發(fā)出更結(jié)實、更輕便的鞋，阿道夫不斷試驗各種新材料和新工藝。他試驗了有棘刺的鯊魚皮，試圖研制出適宜制作室內(nèi)拖鞋的皮革，他還用大袋鼠皮加強(qiáng)鞋幫的耐力。阿迪達(dá)斯的第一批樣品鞋在1952年赫爾辛奧運(yùn)會上亮相。以后，在1954年，穿著阿迪達(dá)斯的德國足球隊擊敗匈牙利隊，奪得世界杯。在比賽中阿迪達(dá)斯鞋發(fā)揮了巨大的作用，因為阿道夫把一種特殊的釘子擰進(jìn)鞋里面，使得運(yùn)動員在天泥濘的賽場上抓地很牢；而匈牙利隊的隊員的鞋內(nèi)由于沒有安裝鞋釘則缺少同樣的摩擦力。阿道夫在跑鞋方面有許多革新，如四釘跑鞋、尼龍底釘鞋和既可插入也可拔出的鞋釘。他還發(fā)明了一種有30種鞋釘排列組合變化的鞋，可使運(yùn)動員適應(yīng)室內(nèi)、外跑道以及天然地面或人工地面的多種需要。1972年前，阿迪達(dá)斯公司和彪馬公司占據(jù)運(yùn)動鞋的全部市場。雖然有競爭者不斷進(jìn)入市場，但阿迪達(dá)斯公司以其明顯的優(yōu)勢成為不可超越的。它不僅生產(chǎn)供各類體育活動使用的鞋，還生產(chǎn)與體育有關(guān)的其他用品，如短褲、運(yùn)動衫、便裝、田徑服、網(wǎng)球服和泳裝、各類體育用球、乒乓球拍和越野雪橇以及流行的體育挎包等。阿迪達(dá)斯公司制作的鞋質(zhì)量優(yōu)、品種多，在國際體育活動中占居統(tǒng)治地位。例如，在蒙特利爾奧運(yùn)會上，穿阿迪達(dá)斯公司制品的運(yùn)動員占全部個人獎獲得者的82?8%，使公司的知名度迅速提升，1980年銷售額上升到10億美元。二、市場營銷策略阿迪達(dá)斯開創(chuàng)的體育市場營銷策略對整個制鞋業(yè)產(chǎn)生了具有指導(dǎo)意義的影響，阿迪達(dá)斯長期以來一直把國際體育競賽當(dāng)作檢驗產(chǎn)品的基地。多年來，公司與專業(yè)運(yùn)動員簽訂合同，讓他們使用公司的產(chǎn)品，運(yùn)動員的反饋信息對公司改變和改進(jìn)鞋的設(shè)計具有重大的指導(dǎo)作用。阿迪達(dá)斯公司把更多的注意力放在國際性體育比賽和奧林匹克運(yùn)動會上。阿迪達(dá)斯是一個家族公司，其妻子和5個孩子都在公司工作。長子霍斯特?達(dá)斯勒具有營銷稟賦，率先將品牌在視覺上與運(yùn)動員、運(yùn)動隊、大型比賽以及相關(guān)體育活動聯(lián)系起來。阿迪達(dá)斯成為第一個向優(yōu)秀運(yùn)動員免費(fèi)贈送運(yùn)動鞋的公司，第一家與運(yùn)動隊簽定長期提供球鞋、球襪合同的公司。阿迪達(dá)斯最重要的營銷活動是積極贊助奧運(yùn)會。1928年奧運(yùn)會，首次出現(xiàn)了阿迪達(dá)斯的運(yùn)動鞋，1932年第一次穿阿迪達(dá)斯運(yùn)動鞋的運(yùn)動員獲得奧運(yùn)會金牌。1936年，德國奧運(yùn)會上，杰西?歐文一人獨得4枚金牌，歐文穿著阿迪達(dá)斯跑鞋的照片在世界各地迅速流傳。奧運(yùn)會是優(yōu)秀運(yùn)動員表演的舞臺，奧運(yùn)會成為阿迪達(dá)斯最理想的贊助項目，也為各種項目所使用的運(yùn)動鞋展現(xiàn)不同功能創(chuàng)造了最好的機(jī)會。與可口可樂、Visa卡等贊助商相比，阿迪達(dá)斯運(yùn)動鞋為奧運(yùn)會錦上添花。阿迪達(dá)斯與奧運(yùn)選手和比賽的長期合作使阿迪達(dá)斯與奧林匹克運(yùn)動建立了堅實的合作關(guān)系。阿迪達(dá)斯在營銷上力求每一體育盛會之際都推出新產(chǎn)品。該計劃始于1956年的墨爾本奧運(yùn)會，阿迪達(dá)斯導(dǎo)入副品牌—-“墨爾本”，推出改進(jìn)型多釘扣運(yùn)動鞋。在該界運(yùn)動會上，穿阿迪達(dá)斯運(yùn)動鞋的選手打破了33項世界記錄，獲得72枚金牌，創(chuàng)造了奧運(yùn)史上的奇跡。在市場營銷活動中，阿迪達(dá)斯創(chuàng)建了金字塔型品牌模型，它包括3層：1、阿迪達(dá)斯品牌吸引眾多想出成績的運(yùn)動員，阿迪達(dá)斯能為他們出成績提供技術(shù)支持；2、阿迪達(dá)斯品牌與獲獎運(yùn)動員頻頻亮相，起到了良好的名星傳播效果，激發(fā)了潛在消費(fèi)層需求---業(yè)余運(yùn)動員；3、運(yùn)動員的品牌偏好滲透到一般消費(fèi)者人群中。阿迪達(dá)斯公司還引導(dǎo)跑鞋業(yè)從各種競賽用鞋到訓(xùn)練用鞋，為各類跑步者和各種跑步風(fēng)格的人制造各種各樣的跑鞋，公司生產(chǎn)100多種不同風(fēng)格和型號的跑鞋。阿迪達(dá)斯在20世紀(jì)60、70年代一枝獨秀，金字塔型品牌模型功不可沒。到1980年，阿迪達(dá)斯的銷售額達(dá)到10億美元，主要產(chǎn)品類別的市場占有率高達(dá)70%。公司生產(chǎn)150種不同樣式的運(yùn)動鞋，分布在17個國家的24個工廠的日產(chǎn)量達(dá)20萬雙，運(yùn)動鞋、服裝、運(yùn)動器材等產(chǎn)品在全球150個國家銷售。進(jìn)入80年代后，阿迪達(dá)斯的金字塔模式逐漸變得不適應(yīng)市場發(fā)展的需要。阿迪達(dá)斯從管理層到設(shè)計人員都還沉浸在成功的喜悅中，第一的光環(huán)使他們迷失了前進(jìn)的方向，此時，美國的耐克卻抓住機(jī)遇異軍突起，阿迪達(dá)斯走向了衰退。三、70年代的跑鞋市場狀況20世紀(jì)60年代末70年代初，跑鞋業(yè)呈現(xiàn)出繁榮的景象。美國人對自己的身體健康狀況越來越關(guān)心，從前數(shù)百萬不參加體育鍛煉的人，此時也開始尋找新的鍛煉方法。興起這種鍛煉熱的起點，也許是1972年幕尼黑奧林匹克運(yùn)動會。在美國，幾百萬電視觀眾觀看了D·沃特爾在800米賽跑中擊敗蘇聯(lián)運(yùn)動員E·阿扎諾夫和?！ど刑貭?，奪得令人肅然起敬的桂冠的實況。此前，肯尼斯·庫存珀博士的性著作《氣健學(xué)》引起了普通群眾對健康的注意，該書科學(xué)地論證了堅持跑步（或散步）對身體的益處，銷售了幾百萬冊。八九年后，詹姆斯·菲克斯寫的《跑步全書》產(chǎn)生了更大的影響，銷售了幾百萬冊，并促使更多的人加入到鍛煉的隊伍中來。整個20世紀(jì)70年代，散步的人數(shù)不斷增加。據(jù)70年代末估計，有2500萬到3000萬美國人堅持散步，還有1000萬人在家、上街都穿跑鞋。跑步熱推動制鞋商的數(shù)量急劇增加，由原來只有阿迪達(dá)斯公司、彪馬公司、臺格公司等3家，擴(kuò)大到包括美國的耐克、布魯克斯、新巴蘭斯、伊頓尼克、彭尼、西爾斯和康費(fèi)斯等多家公司。同時，“運(yùn)動員鞋店”、“雅典運(yùn)動員”鞋店和“金尼鞋店”等特種商品商店如雨后春筍般地迅速遍布全國。迎合這個市場的各種新雜志，如《跑步者的世界》《跑步者》和《跑步時代》等迅速問世，它們專門給跑步者提供有關(guān)信息，發(fā)行量不斷上升。市場的擴(kuò)大改變了以專業(yè)運(yùn)動員為主的市場結(jié)構(gòu)，也改變了運(yùn)動鞋市場的競爭格局。［耐克公司的創(chuàng)立］據(jù)說，菲爾·奈特是一位平庸的1英里跑運(yùn)動員，他的最好成績是4分13秒。菲爾在斯坦福大學(xué)攻讀工商管理碩士期間，寫了一篇論文，指出日本人能夠以他們制造照相機(jī)的方式制造運(yùn)動鞋。1960年獲學(xué)位后，奈特前往日本，到奧尼楚卡公司申請在美國銷售虎牌鞋的資格?；氐矫绹鴷r，他把該公司制作的鞋的樣品帶給了鮑爾曼。鮑爾曼是俄勒岡大學(xué)的田徑教練，對跑鞋略有研究。1964年，奈特和鮑爾曼合伙組建藍(lán)飄帶運(yùn)動用品公司，打算從日本進(jìn)口價格低廉的Onizuka運(yùn)動鞋到美國銷售。他們希望改進(jìn)跑鞋的設(shè)計，開始為泰格爾跑鞋生產(chǎn)鞋底，頭一年他們銷售了價值8000美元的進(jìn)口鞋。白天，奈特在庫存珀利布蘭德公司做會計，夜晚和周末，他沿街兜售運(yùn)動鞋，大多數(shù)賣給了中學(xué)的體育隊。1972年，奈特和鮑爾曼終于自己發(fā)明出一種鞋，并決定自己生產(chǎn)。他們給這種鞋取名叫“耐克”（Nike），這是依照希臘勝利之神的名字而來的，為此設(shè)計出一種獨特標(biāo)志Swoosh（意為“嗖的一聲”），它極為醒目、獨特，每件耐克公司制品上都印有這種標(biāo)記，然后將產(chǎn)品生產(chǎn)承包給勞動力廉價的韓國工廠。在1972年俄勒岡州萬金市奧運(yùn)會預(yù)選賽期間，耐克鞋在競賽中首次亮相。比賽中穿耐克鞋的馬拉松運(yùn)動員獲得4-7名，而穿阿迪達(dá)斯鞋的運(yùn)動員則在預(yù)選賽中獲前三名。推動耐克公司在美國市場上跨入最前列的真正動力，不是產(chǎn)品革新，而是仿造。耐克以阿迪達(dá)斯公司的制品為模型進(jìn)行仿造，結(jié)果，仿造者戰(zhàn)勝了發(fā)明者。耐克的進(jìn)攻鮑爾曼發(fā)明了一種叫“華夫餅干”的鞋底，大受運(yùn)動員歡迎。耐克的市場狀況日益轉(zhuǎn)好，1972年這種鞋底的銷售額為200萬美元，1975年上升到830萬美元，1976年達(dá)到1400萬美元。耐克公司加大新樣式鞋的研發(fā)工作（R&D），到70年代末，耐克公司的研發(fā)部門有近100名研究人員。耐克公司生產(chǎn)140多種不同式樣的產(chǎn)品，其中某些式樣是根據(jù)不同腳型、體重、跑速、訓(xùn)練計劃、性別和不同技術(shù)水平而設(shè)計的，是市場上最新穎和工藝最先進(jìn)的。到70年代末和80年代初，耐克公司的銷售狀況異常的好，以至于它的8000個百貨商店、體育用品商店和鞋店經(jīng)銷人員中的60%需提前訂貨，并常常要等待半年之久。訂貨方式給耐克公司的生產(chǎn)計劃和存貨費(fèi)用計劃的完成提供了極大的方便。耐克公司迅速成長，銷售額從1976年的1400萬美元飛速增長到1982年的6.94億美元。1978年，耐克公司以33%的市場占有率居美國運(yùn)動鞋市場的首位；1980年，耐克市場占有率達(dá)50%左右。阿迪達(dá)斯公司的市場份額則不斷減少，不僅大大低于耐克公司，而且布魯克和新巴蘭期等公司也成為強(qiáng)有力的競爭對手。1976—1981年耐克銷售額的增長年份銷售額（百萬美元）比上年增長百分比%197614--19772910719787114519792001821980370351981458701982694341978年美國運(yùn)動鞋市場份額品牌所占美國市場份額百分比%耐克33阿迪達(dá)斯20步魯克11新平衡10康弗斯5彪馬51979年，耐克占美國跑鞋市場銷售額的一半；1980年耐克在美國市場上超過了阿迪達(dá)斯。1980年耐克公司上市，奈特成為億萬富翁，資產(chǎn)估計在3億美元左右，進(jìn)入《福布斯》雜志美國最富有的400人之列。而70歲的鮑爾曼，由于早已出售他的大多數(shù)股份，僅剩下2%的公司所有權(quán)，價值950萬美元。在1982年1月4日出版的《福布斯》雜志中，“美國產(chǎn)業(yè)年度報告”把耐克公司評為過去5年中贏利最多的公司，位居所有公司之首。 耐克公司成功的因素耐克公司在20世紀(jì)70年代抓住了極為有利的市場機(jī)會，擊敗了包括占統(tǒng)治地位的阿迪達(dá)斯公司在內(nèi)的所有對手。耐克公司的成功，揭開了阿迪達(dá)斯公司、彪馬公司和泰格爾公司等這些外國制造商常勝不衰的神秘性。通過充分發(fā)揮潛力，耐克公司生產(chǎn)出比阿迪達(dá)斯公司種類更多的產(chǎn)品，開創(chuàng)了鞋型千資百態(tài)的先河。許多人善意地建議耐克公司縮小生產(chǎn)范圍，砍掉那些不過硬的產(chǎn)品，集中人力和注意力，爭取在競爭中獲勝。耐克公司并未采取集中化策略，它依靠自己獨特的經(jīng)營理念獲得了成功。通過提供風(fēng)格各異、價格不同和多種用途的產(chǎn)品，耐克公司吸引了各種各樣的跑步者，使他們感到耐克公司是提供品種最全的跑鞋制造商。在急速膨脹的市場上，耐克公司發(fā)現(xiàn)它能以其種類繁多的產(chǎn)品開拓最寬廣的市場，它可以把鞋賣給普通零售商，例如，百貨商店和鞋店，也可以繼續(xù)與特種跑鞋店做生意。甚至由于公司能供應(yīng)各種型號和樣式的鞋——不同類型的零售店可得到不同樣式的鞋，各得其所。因此，耐克公司成為能唯一適當(dāng)關(guān)照銷售某些耐克鞋的廉價商店的公司。型號繁多、生產(chǎn)批量小，一般會使生產(chǎn)成本增加，但對耐克來說，這不是一個大問題。耐克公司將生產(chǎn)鞋的大部分任務(wù)外包出去——約85%承包給國外的工廠，大多數(shù)是遠(yuǎn)東地區(qū)的工廠。由于許多外國工廠按照合同生產(chǎn)部分產(chǎn)品，因而，各種產(chǎn)品批量小對耐克公司來說是一個無足輕重的經(jīng)濟(jì)障礙。這也就是最早的虛擬經(jīng)營模式。耐克公司一開始就十分重視研究開發(fā)和技術(shù)革新工作，公司致力于尋求更輕、更軟的跑鞋，并使之即對穿用者有保護(hù)性，也給運(yùn)動員——世界級運(yùn)動員或業(yè)余愛好者——提供跑鞋工藝所能制作的最先進(jìn)產(chǎn)品。耐克公司除雇傭名研究人員外，還聘請了研究委員會和顧問委員會，其中有教練員、運(yùn)動員、運(yùn)動訓(xùn)練員、設(shè)備經(jīng)營人、足病醫(yī)生和整形大夫，他們定期與公司見面，審核各種設(shè)計方案、村料和改進(jìn)運(yùn)動鞋的設(shè)想。其具體活動有對運(yùn)動中的人體進(jìn)行高速攝影分析、運(yùn)動員使用臂力板和踏車的情況分析、有計劃地讓300名運(yùn)動員進(jìn)行耐用實驗，以及試驗和開發(fā)新型跑鞋和改進(jìn)原有跑鞋和材料。1980年耐克的研發(fā)費(fèi)用約為250萬美元，1981年近400萬美元。對于象鞋子這樣非常普通的物品，進(jìn)行如此重大的研究和開發(fā)工作，可謂是空前絕后。在經(jīng)營策略上，耐克公司沒有太多的標(biāo)新立異，在很多方面它還是沿襲了阿迪達(dá)斯公司幾十年前樹立起來的制鞋業(yè)公認(rèn)的成功市場策略。它們是：集中力量試驗和開發(fā)更好的跑鞋；為吸引鞋市上各方面的消費(fèi)者而擴(kuò)大生產(chǎn)線；發(fā)明出印在全部產(chǎn)品上的、可被立刻辨認(rèn)出來的明顯標(biāo)志；利用著名運(yùn)動員和重大體育比賽展示產(chǎn)品的使用情況。甚至把大部分生產(chǎn)任務(wù)外包給成本低的國外加工廠，也不單是耐克公司一家這樣做?？梢哉f，耐克公司的成功，是把這些大家都熟知的市場策略運(yùn)用得比它的任何對手都好。耐克的營銷耐克的哲學(xué)是更好的技術(shù)帶來更好的表現(xiàn)，公司不斷改進(jìn)產(chǎn)品和功能，從而贏得跑步簇的青睞。早期，耐克在品牌創(chuàng)建工作中沿襲了阿迪達(dá)斯的模式，主要是增強(qiáng)運(yùn)動員們對產(chǎn)品的偏好。公司初創(chuàng)時期，由于經(jīng)費(fèi)有限，無法吸引一流的運(yùn)動員，所以主要關(guān)注運(yùn)動場上的新星和奧運(yùn)會的小項目。隨著公司銷量的增加，吸引的選手也在增加。深入挖掘體育運(yùn)動所蘊(yùn)涵的情感，從一開始就是耐克創(chuàng)造奇跡的秘訣之一。1、塑造形象奈特意識到，鞋子已成為一種人們?nèi)我馐褂玫南M(fèi)品，不同的制造商所生產(chǎn)的鞋在質(zhì)量上無多大差異，而誰能把鞋子轉(zhuǎn)化為社會身份的象征，使人們在每個季節(jié)都有不同款式的鞋子，誰就將會獲得更大的成功。耐克產(chǎn)品、休閑娛樂、體育界個人三者自然而然的聯(lián)系，使人想起一種新的宣傳主題。這種宣傳不是直接用來推銷鞋的，而是宣傳耐克鞋所代表的東西。奈特認(rèn)為，人們一般都會支持一支自己喜愛的球隊或一名出色的運(yùn)動員，所以耐克銷售的不應(yīng)該是鞋，而是一種運(yùn)動理念：決心、個性、自我犧牲和勝利。耐克從1973年開始贊助體育運(yùn)動。耐克尋找運(yùn)動員的類型有別與阿迪達(dá)斯，他們特立獨行、個性強(qiáng)烈、脾氣暴躁、富于進(jìn)攻性。耐克最早的品牌代言人是田徑明星史迪夫?普里方坦尼（StevePrefontaine），穿著耐克鞋的史迪夫光彩奪目，頑強(qiáng)競爭，其桀驁不遜的性格集中體現(xiàn)了耐克明星的特征。不幸的是，1975年史迪夫在一次車禍中不幸遇難。芝加哥公牛隊的邁克爾?喬丹取代他成為耐克新的品牌代言人，喬丹后來成為美國歷史上最偉大的籃球運(yùn)動員。此外，耐克還招募了很多優(yōu)秀的運(yùn)動員，他們是，Johnmcenroe,網(wǎng)球明星阿加西AndreAgassi，壘球的NolanRyan,橄欖球的DeionSanders，BoJackon，田徑運(yùn)動員劉易斯CarlLewis,AlbertoSalazar,籃球明星巴克利CharlesBarkly，皮蓬ScottiePippen等，現(xiàn)在則是高爾夫球巨星泰格?伍茲(TigerWood)。在耐克的美國俄勒岡州比弗頓總部，幾百個運(yùn)動員的姓名刻在墻上。2、耐克的廣告20世紀(jì)70年代中期，耐克的廣告還顯得較為溫和。在較小的費(fèi)用預(yù)算中，耐克十分注重廣告效果，耐克建立了自己的顧問隊伍。耐克向顧問團(tuán)里的大學(xué)教練所率領(lǐng)的隊伍免費(fèi)贈送運(yùn)動鞋，為他們組織的夏令營提供贊助，付給他們報酬，并每年安排他們到耐克公司所在地旅游?；顒拥牡谝荒暧惺叹毤尤耄髞砣藬?shù)增加到50名，耐克的商標(biāo)也因此在美國大學(xué)男子籃球聯(lián)賽的半決賽和決賽中出現(xiàn)。1977年耐克在《跑步者世界》等雜志上發(fā)布了第一批雜志廣告，照片上的婦女越過一座交通堵塞的橋，標(biāo)題是“人與機(jī)器的對抗”。另一幅照片上是一位孤獨的長跑者在濃陰密布的道路上前進(jìn)，標(biāo)題是“前方?jīng)]有終點”。畫面把讀者從喧鬧的都市帶到空氣清新的郊外和運(yùn)動員正在經(jīng)歷的意志考驗，情節(jié)催人奮進(jìn)，極富感染力。他喚起了人們的共鳴，海報被人們張貼在宿舍、臥室。耐克的廣告和海報讓人們感受到了耐克特有的“酷”，并與傳統(tǒng)的阿迪達(dá)斯形成了宣明的對比。1977年，耐克還舉辦了“西部運(yùn)動員之家”的活動。它是設(shè)在俄勒岡州猶他市的訓(xùn)練中心，專供那些沒有訓(xùn)練場所和設(shè)施的奧運(yùn)選手在比賽淡季使用。“西部運(yùn)動員之家”收留了許多東歐運(yùn)動員，受到了許多運(yùn)動員的廣泛贊賞，贏得了運(yùn)動員的認(rèn)同。耐克受挫1983年耐克陷入危機(jī)，商品大量積壓，銷售和利潤下降，重要人物離職，公司開始走下坡路。耐克的衰退原因很多，其中之一是耐克在沒有精良的設(shè)計和高級的設(shè)備的條件下，進(jìn)行了不明智的品牌延伸，冒險擴(kuò)張到時裝業(yè)，如婦女休閑服飾，耐克的品牌開始模糊起來。為了打開歐洲市場，消耗了耐克公司重要的管理和財政資源，但各主要的原因是耐克對銳步的攻擊未加防備。銳步1982年的銷售額是3500萬美元，1985年激增到3億美元，銳步的成功歸因于其產(chǎn)品迎合了當(dāng)時美國婦女對舒適、合身和輕便服裝的追求。銳步發(fā)明了具有皮質(zhì)舒適柔軟、顏色亮麗的運(yùn)動鞋，吸引了許多時尚人士，特別是婦女界的喜愛。女演員西比爾?謝波得穿著橘紅色銳步鞋配上夜禮服參加了艾美獎的頒獎禮，為銳步發(fā)布了一次時尚宣言。銳步成功地抓住了運(yùn)動鞋市場的空隙，在與阿迪達(dá)斯和耐克的競爭中得到了發(fā)展。耐克發(fā)現(xiàn)他在銳步鞋上所犯的錯誤與阿迪達(dá)斯在10年前在跑步熱上所犯的錯誤是驚人的相似，如出一轍。市場的成功壓制了企業(yè)創(chuàng)新的精神，自大的思想導(dǎo)致對市場的麻木。耐克品牌再造面對市場的競爭壓力，耐克開始了品牌再造。此時，菲爾?耐特重新接管了公司，開始重新定義耐克的品牌。他認(rèn)為，耐克意味著體育運(yùn)動、競技水平和和體稱身的運(yùn)動服，耐克公司要重新審視耐克究竟“是什么”和“不是什么”。休閑裝、休閑鞋不是耐克，籃球鞋才是。耐克與消費(fèi)者存在著情感聯(lián)系，它暗示著耐克品牌應(yīng)超越產(chǎn)品，著眼于人們穿著耐克產(chǎn)品時的感覺和體驗。表3、耐克的品牌識別（1984年）核心識別體育運(yùn)動、合體稱身以技術(shù)革新為基礎(chǔ)的表現(xiàn)作用于運(yùn)動鞋一流運(yùn)動員和體育愛好者競爭的快感延伸識別品牌個性???富有進(jìn)攻性，直面挑戰(zhàn)?生生氣勃勃、“酷”???強(qiáng)勁有力鉤型符號，運(yùn)動員的人格不斷改進(jìn)運(yùn)動鞋的歷史和俄勒岡的背景對國外市場強(qiáng)調(diào)原產(chǎn)地在美國耐克改變了品牌游戲規(guī)則。在將近20年的時間里，耐克都依靠大量的品牌代言人。到1983年，大約有2000名田徑選手、半數(shù)NBA球隊和其他運(yùn)動員與耐克簽約。贊助費(fèi)用每年都在上升，占耐克傳播預(yù)算的大半。相反，耐克的廣告卻很少，僅局限于專業(yè)雜志。耐克意識到這種傳播方式必須改變，品牌代言人策略將更重視效果而不是數(shù)量，只有少數(shù)非常有影響力的運(yùn)動員才能入選。同時，耐克將增加廣告投入，將品牌推向公眾。邁克爾·喬丹既是這種新政策的工具，也是耐克新的符號標(biāo)識。3年困難期后，耐克以令人難以置信的速度開始了新一輪的快速增長。1986年，耐克的銷量達(dá)到10億美元，1990年為22億美元，1994年38億美元，1998年96億美元。耐克的新勝利來源于耐克的3個品牌決策和攻勢：以策略為核心的廣告代言人（從喬丹開始），利用全國性廣告占據(jù)主導(dǎo)地位以及“耐克城”連鎖店的發(fā)展。邁克爾·喬丹――以品牌為核心的廣告代言人1984年，耐克與喬丹簽定了一份5年合同，給喬丹的條件包括贈予耐克的公司股票，以及前所未有的在耐克運(yùn)動鞋上使用喬丹的名字的禮遇。喬丹的費(fèi)用是每年100萬美元，這個價目是阿迪達(dá)斯或匡威開出的價錢的5倍。這兩家企業(yè)都認(rèn)為喬丹不過是個產(chǎn)品代言人而已，卻沒想到他會成為一個市場戰(zhàn)略和整個運(yùn)動鞋、運(yùn)動服生產(chǎn)線的核心。《財富》雜志曾刊登過一篇醒目的報道，認(rèn)為就耐克當(dāng)時的財務(wù)狀況，簽定這么個合同實在是個大錯誤。結(jié)果卻證明，這個合同是個“完勝”的交易，這在很大程度上要歸功于喬丹，他超出了許多人的預(yù)想。喬丹被人們譽(yù)為有史以來最出色的籃球運(yùn)動員，他憑借自己高超的球技征服世界。“空中飛人”喬丹以出眾的速度和驚人的彈跳在空中完成一個個精彩的動作，籃球場成為喬丹表演的舞臺，他成了世界各地青少年心目中的偶像。此外，喬丹還以樸實敬業(yè)、不斷進(jìn)取個性贏得了更多的尊敬。喬丹非凡的影響力越過了國界和體育。耐克處心積慮地把喬丹的魅力化為企業(yè)經(jīng)營活動的物質(zhì)基礎(chǔ)，喬丹的素質(zhì)和才能說明耐克努力沒有白費(fèi)。喬丹對耐克的影響是巨大的。喬丹身上凝聚了活力、聲望、高超的競技水平和令人振奮的體育精神，他的份量超過任何耐克理想中的標(biāo)志。耐克借助喬丹創(chuàng)造了新品牌“飛人喬丹”（AirJordan），生產(chǎn)五顏六色的籃球鞋和配套的服裝。AirJordan即是成功的廣告戰(zhàn)役，也是品牌的成功，其第一年的銷量就達(dá)一億美元。當(dāng)喬丹第一次穿上AirJordan運(yùn)動鞋時遭到了NBA官員的禁止，他們認(rèn)為這違反了NBA的著裝條例。耐克意識到這是一次開展公關(guān)活動的大好時機(jī)，于是發(fā)起了廣告聲援運(yùn)動，宣稱AirJordan的被禁是由于它“革命性的設(shè)計”。耐克AirJordan登上了無數(shù)報刊的封面頭條，NBA遭到輿論的攻擊，此事以耐克的勝利告終。AirJordan不但增加了喬丹的魅力，也為耐克公司創(chuàng)造了展示其新技術(shù)的途徑。1974年耐克掌握了在鞋底里安裝氣囊的技術(shù)。耐克認(rèn)為公眾不了解這種“空氣技術(shù)”，接著便開發(fā)出“可視”型氣囊鞋（VisibleAir）和“強(qiáng)力氣囊”（AirMax）系列。新系列在1987年推出，廣告預(yù)算為2000萬美元，耐克第一次使用電視廣告。喬丹使得耐克得以跨出跑鞋的圈子，在美國盛行的籃球運(yùn)動上大做文章。一夜之間，耐克成為高檔籃球鞋的主導(dǎo)產(chǎn)品。喬丹的成功證明了名星代言制的有效性。在喬丹簽約的幾年內(nèi)，橄欖球和籃球雙料選手布?杰克遜也簽約成為耐克1987年的一個新運(yùn)動鞋的代言人?！安际情蠙烨虻膬?nèi)行”、“布是籃球的內(nèi)行”兩套廣告和海報立即成為大眾文化的一部分。杰克遜臂部受傷后，耐克馬上用另一位雙料明星迪恩?桑德斯把他替換下場。1995年耐克與泰格?伍茲簽約，成為耐克高爾夫球系列運(yùn)動設(shè)備和服飾的品牌代言人。廣告——創(chuàng)造媒體中的主導(dǎo)形象耐克改變了它的品牌創(chuàng)建模式，通過直接面向龐大的消費(fèi)者來決定市場的導(dǎo)向。耐克第一次面向消費(fèi)者的廣告活動是在1984年的洛杉磯奧運(yùn)會上，當(dāng)時花費(fèi)了2000萬美元。當(dāng)年，耐克在美國的銷售量減少了12%，利潤下降了30%。1985年到1987年，耐克處境艱難，在美國的市場份額從27.2%下降到16%。身處困境的耐克開始大量投放廣告，年廣告費(fèi)從1989年的4500萬美元上升到1992年的1.5億美元。通過全國性的媒體廣告，耐克走出了原先在消費(fèi)者心目中固守的位置。耐克在廣告策略中既重視媒體投放的密度，也重視廣告執(zhí)行的高質(zhì)量，以保證廣告的效果。1988年耐克發(fā)起了“Justdoit”廣告運(yùn)動，它被美國《廣告時代》雜志評為20世紀(jì)最佳廣告的第四位。第一個“Justdoit”廣告的主人公是坐在輪椅上的田徑運(yùn)動員克萊格???布朗修，“Justdoit”反白出現(xiàn)在黑色背景下。廣告語沒有發(fā)聲，但它卻喚起了一代人的共鳴。耐克的廣告導(dǎo)演如是說：“我們不能把他掛在筆頭，它已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了一條廣告口號。它是一種思想，一種心態(tài)?！睆V告語“Justdoit”使用了很長一段時間，1997年曾一度被“Ican”代替?！癐can”鼓勵運(yùn)動員挑戰(zhàn)極限，說明事業(yè)的成就應(yīng)歸功于個人。這次更改的目的是影響消費(fèi)者的觀念，使耐克更好地順應(yīng)20世紀(jì)90年代“關(guān)懷”與“分享”的社會價值觀。但由于創(chuàng)意執(zhí)行時沒有什么突破，并未引起足夠的反響。“Ican”活動的失敗強(qiáng)化了這樣的觀點：一項廣告運(yùn)動要獲得成功必須具備許多條件。耐克城——旗艦商店1992年耐克在芝加哥開設(shè)了第一家“耐克城”商店，這是一種全新的品牌創(chuàng)建方式。芝加哥“耐克城”有三層樓，面積近7萬平方英尺，18個獨立的賣場銷售耐克所有的產(chǎn)品。重要的是，“耐克城”通過表現(xiàn)耐克品牌的活力、“Justdoit”的哲學(xué)和直截了當(dāng)?shù)膽B(tài)度，傳達(dá)耐克的核心精神?！澳涂顺恰钡慕ㄖL(fēng)格、布局、擺設(shè)、供工作人員和整個氛圍都在敘說有關(guān)耐克的故事?？諝庵袕浡鳰TV風(fēng)格的音樂，大屏幕上播放著經(jīng)典的賽事，店堂里懸掛著邁克爾?喬丹在空中飛躍的海報，店堂中還設(shè)有喬丹專柜。1996年，“耐克城”超過藝術(shù)館成為芝加哥最熱門的旅游點，年客流量超過100萬人次，銷售額2500萬美元。在芝加哥“耐克城”建成后的六年里，耐克建成了紐約等多處耐克城。它們給消費(fèi)者帶來的是不受任何競爭者和零售商限制的無拘束的“耐克體驗”，耐克城在耐克的品牌創(chuàng)建中發(fā)揮了關(guān)鍵的作用。耐克在歐洲1981年耐克開始在歐洲開店，在與阿迪達(dá)斯的競爭驅(qū)使下，商店發(fā)展得很快。耐克在歐洲的成功緩解了國內(nèi)的競爭壓力。1984年，雖然耐克在美國的銷量下降了10%，公司總銷售額卻上升了。耐克在歐洲最大的挑戰(zhàn)是定位問題。耐克在歐洲的品牌策略基本還是傳統(tǒng)路線：針對專業(yè)運(yùn)動員，強(qiáng)調(diào)高水平的賽場發(fā)揮和技術(shù)優(yōu)勢。這些在美國實施非常有效的品牌識別，在歐洲卻與阿迪達(dá)斯的品牌識別相雷同，耐克必須尋找新的個性特征以此有別與阿迪達(dá)斯。耐克通過宣傳它的品牌個性和美國背景，確立了其在歐洲的形象。耐克的美國背景為品牌增加了深度和可信度。許多歐洲人認(rèn)為慢跑和健身運(yùn)動是來自于美國的潮流，耐克在他們中間能較為容易地找到共鳴。同樣，可口可樂、麥當(dāng)勞、萬寶路等美國品牌被歐洲人（特別是年輕人）喜愛，它們?yōu)槊绹鞓淞⒘溯^好的市場形象。［阿迪達(dá)斯的復(fù)蘇］阿迪達(dá)斯錯過了80年代運(yùn)動產(chǎn)業(yè)的盛會。1978年阿迪?達(dá)斯勒去世后，阿迪達(dá)斯失去了技術(shù)創(chuàng)新的主要動力。1985年，霍斯特?達(dá)斯勒的離世使阿迪達(dá)斯又失去了一位具有品牌遠(yuǎn)見的管理者，阿迪達(dá)斯品牌開始動搖、模糊起來。1989年，公司被賣給一位倍受爭議的法國人——伯納德?塔皮爾；塔皮爾過于強(qiáng)烈的政治抱負(fù)使他疏于公司的管理，3年后，由于公司的財務(wù)困境，他把公司轉(zhuǎn)讓給了一家法國的銀行財團(tuán)（后來這家銀行又把阿迪達(dá)斯賣給了一家投資公司），這是阿迪達(dá)斯歷史上最慘淡的時期。1988——1992年，阿迪達(dá)斯的年銷售額從20億降到17億美元，而耐克的銷售額卻從12億猛增到34億美元。在美國市場的占有率，阿迪達(dá)斯也由第一下降到1992年的3%。在阿迪達(dá)斯的重要市場——德國，其市場份額從40%下降到34%，耐克由14%增加到18%；耐克在整個歐洲市場的銷量上升了38%，阿迪達(dá)斯則下降了20%左右。導(dǎo)致阿迪達(dá)斯衰退的原因有：忽略運(yùn)動用品市場的變化，保守、缺乏創(chuàng)新，沿用陳舊的營銷模式。阿迪達(dá)斯的品牌已成為一個陳舊的品牌。阿迪達(dá)斯的品牌識別在新公司的管理下，阿迪達(dá)斯開始制定新的發(fā)展戰(zhàn)略，賦予品牌新的活力。他們希望從根源上糾正品牌識別，找到過去所代表的東西，同時為品牌注入更多的情感和現(xiàn)代感。阿迪達(dá)斯的品牌識別（1993）核心識別卓越表現(xiàn)

改良的設(shè)備

助你發(fā)揮更出色的伴侶積極參與

追求最好，挑戰(zhàn)極限情感投入

實現(xiàn)目標(biāo)的興奮感

競爭和參與的體驗延伸識別你可信賴的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品投身體育運(yùn)動的運(yùn)動員——不是追逐潮流運(yùn)動員的最佳選擇1926年開始生產(chǎn)的運(yùn)動鞋品牌個性

誠實、真摯，不矯揉造作

嚴(yán)肅、富于競爭力

支持公正的競賽，協(xié)作精神，團(tuán)隊成員1、卓越表現(xiàn)阿迪達(dá)斯從根本上說，是一個生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、不斷創(chuàng)新的企業(yè)和品牌。創(chuàng)新是它的傳統(tǒng)。阿迪達(dá)斯的原創(chuàng)性源自它理解運(yùn)動員和他們參與的體育項目，幫助選手實現(xiàn)個人價值。2、積極參與耐克把卓越的表現(xiàn)等同于獲勝和一流選手，阿迪達(dá)斯則重在參與。對阿迪達(dá)斯，卓越表現(xiàn)意味著戰(zhàn)勝極限，克服障礙。阿迪達(dá)斯對運(yùn)動員們一視同仁，鼓勵積極參與，更加推崇團(tuán)隊、團(tuán)隊精神。3、情感投入和耐克相聯(lián)系的情感是具有進(jìn)攻性，甚至有點憤怒。阿迪達(dá)斯的情感是積極的，重在參與競爭而不是獲勝。在阿迪達(dá)斯，挑戰(zhàn)自我是讓人興奮的，勝利是對出色表現(xiàn)的一種犒賞，而不是動力。新的品牌識別為阿迪達(dá)斯確立了新的品牌個性識別。這種個性在某種程度上體現(xiàn)了真正的運(yùn)動員精神：一位公正地遵守比賽規(guī)則的人，一位敬業(yè)的參賽者和一名團(tuán)隊成員。它表現(xiàn)了阿迪達(dá)斯傳統(tǒng)的生產(chǎn)技術(shù)、創(chuàng)新精神和卓越的表現(xiàn)，同時，又將向積極的方向延展。阿迪達(dá)斯的品牌重建工作新的品牌管理方式1991年——1992年間，阿迪達(dá)斯實施了一套新的品牌管理方式。公司按3種主要的經(jīng)營領(lǐng)域進(jìn)行組織：服飾、鞋襪和運(yùn)動設(shè)備。新的組織結(jié)構(gòu)按經(jīng)營單位和運(yùn)動品類劃分，它以具體的體育項目為核心，有助于阿迪達(dá)斯人員時刻把握該項目的發(fā)展動態(tài)，恢復(fù)人們對阿迪達(dá)斯卓越品牌的重新認(rèn)識。廣告20世紀(jì)80年代末到90年代初，阿迪達(dá)斯幾乎全被耐克所淹沒。阿迪達(dá)斯通過向耐克學(xué)習(xí)，啟用新的廣告公司，制作了一系列嶄新的廣告片來傳播阿迪達(dá)斯的新形象。如阿里拍攝的阿迪達(dá)斯精神的廣告，廣告的主題是“過去我們認(rèn)識他們——現(xiàn)在我們也認(rèn)識他們”，這個信息傳達(dá)出阿迪達(dá)斯的原創(chuàng)精神、悠久的傳統(tǒng)和領(lǐng)導(dǎo)者的氣質(zhì)。廣告表現(xiàn)出了阿迪達(dá)斯的真摯誠懇和不圖虛名的品牌個性。贊助體育運(yùn)動隊和體育盛會阿迪達(dá)斯一直熱衷于贊助重要的體育賽事，如奧運(yùn)會、歐洲足球錦標(biāo)賽和世界杯足球賽。這一策略使阿迪達(dá)斯將自己與最激動人心的體育盛會聯(lián)系起來。除了世界大賽外，阿迪達(dá)斯還贊助世界各地的國家隊和地區(qū)隊，如德國、西班牙和法國足球隊，拜仁慕尼黑、AC米蘭和皇家馬德里足球俱樂部，紐約揚(yáng)基球隊和舊金山49人橄欖球隊等。球隊是它的追隨者們生活的中心和意義所在，也因此為球隊的贊助商與顧客建立聯(lián)系提供了獨特的機(jī)會。阿迪達(dá)斯擁有一批著名運(yùn)動員代言人，如洛杉磯湖人隊的科比·布萊思、網(wǎng)球明星安娜·庫存尼科娃、田徑運(yùn)動員埃米爾·扎潑特克和足球明星齊達(dá)內(nèi)等。廣告活動、附屬品牌、體育贊助和對群眾體育競賽的冠名（以及其他品牌戰(zhàn)略決策）等多管齊下，阿迪達(dá)斯終于打了個漂亮的翻身戰(zhàn)。銷售額從1992年的17億上升到1998年創(chuàng)記錄的48億。在經(jīng)歷1993年最后一個虧損年度后，利潤平穩(wěn)上升，到1998年達(dá)到4.25億美元。阿迪達(dá)斯品牌策略的成功在兩個國家體現(xiàn)得尤為明顯。一個是德國市場，另一個是美國。阿迪達(dá)斯90年代初在德國的市場份額曾減少了百分之三十幾，到1998年運(yùn)動服飾的市場占有率提高到38%以上，重新排在第一位。在美國的市場份額也從低于3%增加了4倍，達(dá)到1998年的12%以上。阿迪達(dá)斯的銷售業(yè)績反映出品牌形象重塑的積極效果。消費(fèi)者所認(rèn)為的阿迪達(dá)斯最突出的3個聯(lián)想概念是：時尚、現(xiàn)代和夠酷，這與幾年前相比是個戲劇性的轉(zhuǎn)變。另一個調(diào)查也顯示超過50%的運(yùn)動員認(rèn)為阿迪達(dá)斯在過去的兩年里變得更時尚、更有現(xiàn)代感、更平民化和更年輕了。當(dāng)然，人們還注意到阿迪達(dá)斯的廣告和與消費(fèi)者溝通的方式也大有改進(jìn)。思考問題：耐克率先采取了虛擬經(jīng)營的模式，耐克虛擬經(jīng)營的特點是什么？虛擬經(jīng)營需要具備什么條件？在面對耐克獲取市場市場優(yōu)勢的狀況下，阿迪達(dá)斯的如何分析消費(fèi)者，保持自己的特色重塑品牌。體育是一個巨大的市場，耐克與阿迪達(dá)斯進(jìn)行了大量的體育贊助，并獲得成功，同時二者又保持了差異化競爭，中國企業(yè)從中應(yīng)學(xué)習(xí)什么？請分析耐克在中國的市場攻略是什么？阿迪達(dá)斯又采取何種營銷策略拓展中國市場？麥克爾·喬丹開創(chuàng)了耐克的新世紀(jì)，現(xiàn)在耐克已進(jìn)入后喬丹時代，耐克靠什么來是樹立它的品牌形象？現(xiàn)在的品牌代言人泰格·伍茲能擔(dān)當(dāng)此大任嗎？（資料來源：（美）大衛(wèi)·愛格．《品牌領(lǐng)導(dǎo)》．曾晶譯．北京．新華出版社，2001年）［資源鏈接］NBA打造姚明品牌姚明進(jìn)入NBA后，商業(yè)價值逐步顯現(xiàn)，圍繞他的商業(yè)開發(fā)也在悄然進(jìn)行。芝加哥大學(xué)商學(xué)院制定五年計劃，打造姚明品牌。2003年年初，姚明接連與SORRENT游戲機(jī)公司及蘋果計算機(jī)簽約，為其產(chǎn)品代言，耐克公司亦將完成與姚明的商業(yè)合同?！耙χ牎本⒃萍?，分工明確，當(dāng)中包括NBA最著名的經(jīng)紀(jì)人達(dá)菲、理財專家海遜格教授、中方經(jīng)紀(jì)人陸浩、律師王曉鵬等。2002年底，姚之隊委托美國芝加哥商學(xué)院“新產(chǎn)品戰(zhàn)略管理實驗室”，就姚明的市場開發(fā)進(jìn)行調(diào)查和評估，制定了經(jīng)營“姚明”品牌的長期廣告策略。與此同時，摩根士丹利、高盛、瑞士信貸第一波士頓、美國銀行等六七家鼎鼎大名的專業(yè)機(jī)構(gòu)，都已加入爭奪姚明的隊伍之中。他們對姚明這個特殊客戶格外重視，為姚明度身訂造了最能打動他的理財方案。姚明廣告定位：世界一流品牌。雖然姚明的含金量不斷飆升，但姚之隊并不急于為他多接廣告。姚之隊為姚明的定位是：一個年輕有為、蓬勃向上、勤奮好學(xué)、有責(zé)任心的青年，凡是與形象不符的廣告一概不做。而且，不是中國一流或世界一流的品牌，不管出多高的價，姚明都不會簽約。姚之隊已經(jīng)制定了一個野心勃勃的五年計劃，明確指出要把姚明塑造成與高爾夫球巨星伍茲及籃球之神喬丹平起平坐的商業(yè)巨擘。又，2003年1月，姚明與美國著名的維薩信用卡簽約，成為其代言人。李寧與“李寧牌”1989年4月，李寧加盟健力寶集團(tuán)，擔(dān)任李經(jīng)緯的特別助理。1990年，健力寶集團(tuán)與李寧聯(lián)合創(chuàng)立了李寧體育用品公司，專門從事“李寧牌”運(yùn)動服裝的生產(chǎn)經(jīng)營。李寧和李經(jīng)緯聯(lián)手策劃，決定“以健力寶推動‘李寧牌’，以李寧牌促進(jìn)健力寶”。李寧牌成為中國第一個由體育明星創(chuàng)立的品牌。1990年的北京亞運(yùn)會上“李寧牌”異軍突起。

李寧擊敗了韓國廠商，健力寶以250萬元人民幣奪得了亞運(yùn)會火炬?zhèn)鬟f權(quán)?！袄顚幣啤边\(yùn)動服被選為第十一屆亞運(yùn)會圣火傳遞指定服裝、中國國家代表隊領(lǐng)獎服及中外記者的指定服裝，并迅速成長為中國體育用品的著名品牌。1993年到1996年，李寧集團(tuán)每年銷售收入增長幅度在100%以上，1996年達(dá)到6.7億元。1997年，李寧把集團(tuán)總部搬到上海。到目前，李寧公司已在歐洲9個國家推廣“李寧牌”。2001年11月，首家海外品牌形象店在西班牙海濱城市桑坦德正式開業(yè)。在中國的體育用品市場上，李寧的銷售收入是8億多，位居第一，相當(dāng)于耐克和阿迪達(dá)斯在中國銷售額的總和，但這些年從來都沒有超過10億。在體育用品市場容量逐漸放大的情況下，李寧公司的市場地位卻在下降。這是任何一個公司都可能遇到的難題：在經(jīng)過成功的快速擴(kuò)張后，企業(yè)成長的速度驟降，直至原地踏步，甚至退步。在李寧牌的12年成長中，李寧公司一直在產(chǎn)品定位和品牌形象上不斷努力，選擇了一些影視明星和體操冠軍作形象代言人，推出：“我運(yùn)動，我存在”，“出色，源自本色”，“把精彩留給自己”等一系列廣告。但時尚潮流日新月異，李寧品牌在年輕人群中的影響力仍然有限。李寧品牌定位據(jù)李寧公司2001年的市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一方面，與國際知名體育品牌NIKE、ADIDAS相比，李