工廠車間的精細化管理

車間的精細化管理目錄零、前言一、精細化管理的核心理念與框架二、(Q)如何貫徹質量的精細化管理三、(C)如何運用七大浪費發(fā)覺問題及改善問題四、(D)如何讓「計劃」做到充分的論證，確?，F(xiàn)場控制精細

化管理五、(M)看得見的管理，才是最好的管理六、(S)如何運用基礎管理的推動,落實現(xiàn)場精細化管理七、(S)如何運用危險預知活動,消除安全隱患八、如何透過實績管理貫徹領導管理指標與考核，有效

達成精細化管理效益。3零、前言目前國內企業(yè)所面臨的經(jīng)濟形勢主要有兩個方面的特點：一是國內外趨于冷清的市場環(huán)境；二是原材料的價格一路上揚，而產(chǎn)品的售價卻由于競爭的加劇導致有下跌的可能。為了能輕松地應對上述局面，國內企業(yè)應該在管理上狠下功夫，向企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場要效益，提高生產(chǎn)一線人員及管理人員的工作效率，將產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的浪費降至最低，以此來消除外部環(huán)境對公司經(jīng)營的負面影響。因為企業(yè)所有的產(chǎn)品都誕生于生產(chǎn)現(xiàn)場，生產(chǎn)現(xiàn)場管理水平的高低在一定程度上決定了產(chǎn)品質量水平、生產(chǎn)成本費用水平的高低。

優(yōu)良公司的管理大部分依據(jù)公司積累的先進管理工具，在實際運行中進行本土化改造并不斷優(yōu)化與完善。我將從Q.C.D.M.S五個角度匯報所感受到的優(yōu)良公司現(xiàn)代化管理特色。一、精細化管理的核心理念與框架

5Q品質★品質三不★SIP(檢驗規(guī)范)★檢驗實施及記錄★糾正與預防C成本★搬運的浪費★不良的浪費★動作的浪費★加工的浪費★庫存的浪費★制造過多的浪費★等待的浪費S安全★5S★設備保養(yǎng)★危險預知★安全隱患M士氣★配合班早會的實施★管理看板D交期★5W2H★4M1E管理精細化管理★日常管理PDCA★管理指標與考核★QCSTORY★QC7大手法精細化管理的核心理念與框架

人機料法環(huán)管理對象也是干部責任管理的因管理項目也是五大任務管理的果Q質量C成本D交貨期M士氣S安全72.1品質3不

2.2SIP(檢驗規(guī)范)2.3檢驗實施及記錄

2.4糾正與預防二、(Q)如何貫徹質量的精細化管理〔管理的三句良言〕

不接受不良

不制造不良

不流出不良2.1品質3不○○眼鏡工業(yè)有限公司頁次：1\1標準書NO：TCQ-001產(chǎn)品名稱金屬鏡框焊接制程質量管理標準

2014年8月1日實施核準

審查

制定

2015年2月25日第4次修訂NO工程主要設備管制項目合格基準檢驗方法檢驗方式檢驗責任檢驗記錄相關標準1制框制框機

1.線長線長允許誤差+0.2mm游標卡尺首件檢查技術員首件檢查記錄表制框作業(yè)標準

2.框形比對巡回檢查課組長課組巡回記錄表2焊鉸鏈焊合口變壓器鉸鏈焊接機

1.焊接點

1.焊接點無帶刺、炸傷、成團焊絲、目試比試首件檢查巡回檢查班長課組長首件檢查記錄表課組巡回記錄表焊鉸鏈、合口作標準

滿溝、斷裂、變形、縫隙

2.框形

2.焊接框圈接合對齊中心(開合口1\3處)

3.角度

3.左右鉸鏈對稱、水平

4.焊接電壓43沖彎沖彎機

1.外觀

1.無壓傷、變形目視巡回檢查課組長課組巡回記錄沖彎作業(yè)標準

2.弧度

2.彎度允許誤差+1R但左右彎度須一致比試4焊中梁焊上梁變壓器中梁焊接機上梁焊接機

1.焊接點

1.焊接點無帶刺、作傷、成團焊絲、滿目視手折檢驗尺比對首件檢查巡回檢查班長課組長首件檢查記錄表課組巡回記錄表焊中梁、上梁作業(yè)標準

溝、斷裂、縫隙、變形、偏位

2.平衡度

2.a.左右框水平對稱、無高低眼(大于1mm)

3.焊接位置

b.框面弧度順暢，無前后眼或框面扭曲

4.焊接電壓

c.焊接:中梁無歪斜(大于0.5mm)

上梁無偏位(大于0.5mm)

d.中上梁水平且間距一致

3.焊接位置符合產(chǎn)品規(guī)格要求

45焊鼻丘變壓器鼻丘焊接機

1.焊接點

1.焊接點無帶刺、炸傷、成團焊絲、目視手折檢驗尺比對首件檢查巡回檢查班長課組長首件檢查記錄表課組巡回記錄表焊鼻丘作業(yè)標準

滿溝、斷裂、縫隙、變形、偏位

2.焊接位置

2.焊接位置符合產(chǎn)品規(guī)格要求且無高低

(大于0.5mm)

3.焊接電壓36焊蝴蝶變壓器蝴蝶焊接機

1.焊接點

1.焊接點無帶刺、炸傷、成團焊絲、目視手折首件檢查巡回檢查班長課組長首件檢查記錄表課組巡回記錄表焊蝴蝶作業(yè)標準

滿溝、斷裂、變形、縫隙

2.焊接位置

2.蝴蝶焊接位置須水平于腳板中央不可左右

上下偏位、不焊反

3.松緊度

3.蝴蝶無切傷、無流焊絲、緊腳

4.焊接電壓47焊腳板變壓器腳板焊接機

1.焊接點

1.焊接點無帶刺、炸傷、成團焊絲、目視首件檢查巡回檢查班長課組長首件檢查記錄表課組巡回記錄表焊腳板作業(yè)標準

滿溝、斷裂、變形、縫隙2

2.左右莊頭水平對稱、合腳交叉水平對稱、

無明顯寬窄腳、高低腳

3.焊接電壓38焊接半成品移轉檢查

1.結構

1.左右框、莊頭、鉸鏈彎度、鼻托、鏡腳目視手折全檢品檢員品檢日報

中上梁是否對稱、平衡

2.焊接點

2.焊接點無帶刺、炸傷、成團焊絲、滿溝

斷裂、變形、縫隙、焊接點強度不夠

3.配件外觀

3.零配件外觀是否刻痕、條紋壓傷、變形

2.2SIP(檢驗規(guī)范)10制程質量管理實施與記錄1.首件檢查管制對象:各制程站管制時機:每次開機生產(chǎn)時管制責任:組(副)長或指定.代理人員檢驗內容及依據(jù):

1.制造指示書2.制造規(guī)格單3.作業(yè)標準書4.操作條件基準5.標準樣品抽驗方式:依各制程站質量管理標準實施檢驗記錄:生產(chǎn)日報表或質量記錄表檢驗狀況與處理:

1.合格：檢查結果顯示"符合規(guī)定"即可量產(chǎn)2.不合格：檢查結果顯示“不符合規(guī)定”反

應上一級主管將異常矯正無誤后，再次首

件檢查直到合格為止。2.3檢驗實施及記錄11制程質量管理實施與記錄2.自主檢查管制對象:各制程站管制時機:依各制程站質量管理標準實施管制責任:操作員檢驗內容及依據(jù):

1.制造指示書2.制造規(guī)格單3.作業(yè)標準書4.操作條件基準5.標準樣品抽驗方式:依各制程站質量管理標準實施檢驗記錄:生產(chǎn)日報表或質量記錄表檢驗狀況與處理:

1.合格：檢查結果顯示"符合規(guī)定"即可量產(chǎn)2.不合格：檢查結果顯示“不符合規(guī)定”反

應組長將異常矯正無誤后，依標準檢查直

到合格為止。12制程質量管理實施與記錄3.巡回檢查管制對象:各制程站管制時機:廠(副)長每班一次,組(副)長每班二次管制責任:廠(副)長,組(副)長檢驗內容及依據(jù):

1.制造指示書2.制造規(guī)格單3.作業(yè)標準書4.操作條件基準5.標準樣品抽驗方式:隨機檢驗記錄:生產(chǎn)日報表或質量記錄表檢驗狀況與處理:

1.合格：檢查結果顯示"符合規(guī)定"即可量產(chǎn)2.確認自主檢查有無徹底落實執(zhí)行及異常缺

點是否改善，如無時需立即糾正。13制程質量異常矯正與預防措施1.目的：使質量異常之訊息能迅速地被傳遞并排除，防止異常擴大及不良品流入下工程或出貨，維持正常作業(yè)，進而杜絕同一問題之再發(fā)生。2.定義：制程品質異常：

2.1首件檢查不合格時。2.2中間檢查不良率超過規(guī)定時或連續(xù)性發(fā)生嚴重缺點時。2.3巡回檢查發(fā)現(xiàn)嚴重缺點或連續(xù)性質量異常時。

矯正措施（處理方式與責任）：

1.返修：由組長安排人員將不良品返修且須填好「重修記錄表」，若返

修人員無法實時重修之不合格品須開立「不合格品處理流程單

移轉責任單位重修，返修品須經(jīng)組長確認后執(zhí)行返修。說明：若不良品須由下制程幫助返修，須由提出單位主管在「不合格

品處理流程單」上簽認且經(jīng)協(xié)助單位主管同意簽認后方可報品

管辦理移轉，若不能協(xié)調處理報上一級共同主管裁決。制程質量異常矯正與預防措施2.返工：品檢不合格開立「不合格品處理流程單」由生產(chǎn)組長安排人員

重新整理使之符合規(guī)定的要求。

3.特采：若不合格品對產(chǎn)品質量無顯著影響且生產(chǎn)急需使用可由生產(chǎn)課

長提出「特采申請單」，報部門經(jīng)理簽認后報備品管主管方可

移轉，若品管主管不予接受須呈報品管副總確認，若不予認可

由執(zhí)行副總作最終裁示。

4.報廢：不能返修由返修人員提出「報廢單」經(jīng)生產(chǎn)經(jīng)理核準后辦理。說明：返修或返工品須經(jīng)品檢重檢合格后方可移轉。2.4糾正與預防制程質量異常矯正與預防措施程序階段

:制程中。提報

:非本單位生產(chǎn)因素之質量異常：生產(chǎn)單位主管,品管組長檢

驗不良。應急改善對策:檢驗不合格或非本單位生產(chǎn)因素之品質異常->開立品質

異常改善通知書->檢驗不良由品管組長認定責任單位；

非本單位生產(chǎn)因素之品質異常由單位主管認定責任單位，

若有爭議部門內由生產(chǎn)經(jīng)理裁定，跨部門由品管部主管

裁定->品管組長登錄品質異常追蹤管制報告->責任單位

主管裁定應急改善對策不良原因分析。再發(fā)防止對策:1.由責任單位主管召集相關人員認真檢討不良的原因。

2.針對不良原因作出相應的再發(fā)防止對策。

3.將以上檢討結果及改善對策填寫在品質異常改善通知

書上并決定完成日期及責任者。

4.若為原材料質量異常由單位主管送采購主管依“IQC異

常處理”規(guī)定執(zhí)行。制程質量異常矯正與預防措施程序核示與傳達:1.將再發(fā)防止對策送部門經(jīng)理裁示后執(zhí)行并復印一份存。2.若為原物料品質異常依“IQC異常處理”規(guī)定執(zhí)行。追蹤管制:1.相關責任主管須在規(guī)定的期限內將書面報告提交給提報

單位品管組長作追蹤管制作業(yè)。

2.若為原物料質量異常由品管組長作追蹤管制，并將追蹤

情形知會IQC，以便進料管制。

3.1七大浪費

3.2如何運用七大浪費進行改善三、(C)如何運用七大浪費發(fā)覺問題及改善問題制造現(xiàn)場所謂的浪費，稱之為「降低生產(chǎn)效率的各種要素」，這些，如果不十分注意的話，各個地方都會逐漸產(chǎn)生浪費。5.庫存的浪費4.加工的浪費7.等待的浪費2.不良的浪費3.動作的浪費6.制造過多的浪費1.搬運的浪費浪費的種類19搬浪移動費時費力

搬運過程中的放置、堆積、移動、整理等都造成浪費。費運空間、時間、人力和工具浪費所謂搬運的浪費，是指由于臨時放置以及轉換堆積，或者由于必要以上的搬運距離所產(chǎn)生的浪費而言。(要1個搬3個)搬運的浪費浪費不良不良造成額外成本常見的浪費現(xiàn)象：☆材料損失☆設備折舊☆人工損失☆能源損失☆價格損失☆訂單損失☆信譽損失不良品由于不良，不僅使加工時間全部浪費，而且阻礙了生產(chǎn)。最嚴重的問題是，在工程內沒有發(fā)現(xiàn)不良，導致其流入市場，由于不良產(chǎn)品的原因而失去了顧客的信任，這是金錢也買不回來的。重工(手修理)的浪費浪費多余動作增加強度降低效率常見的12種浪費動作①兩手空閑②單手空閑③作業(yè)動作停止④動作幅度過大⑤左右手交換⑥步行多動作⑦轉身角度大⑧移動中變換動作⑨未掌握作業(yè)技巧⑩伸背動作⑾彎腰動作⑿重復/不必要動作過剩的加工造成浪費常見的加工浪費：☆加工余量☆過高的精度☆不必要的加工過剩加工造成的浪費：☆設備折舊☆人工損失☆輔助材料損失☆能源消耗浪費加工

在被認為是理所當然的作業(yè)當中，存在著浪費的作業(yè)。是指在工程的進行過程和在加工品的精度等各方面進行沒有任何貢獻之不必要的加工行為?！钸^分強調精度的成品加工?！钸^分仔細的検査。加工本身的浪費浪費庫存造成額外成本常見的庫存：☆原材料、零部件

☆半成品

☆成品

☆在制品

☆輔助材料☆在途品庫存庫存的危害：☆額外的搬運儲存成☆造成空間浪費

☆資金占用（利息及回報損失）

☆物料價值衰減

☆造成呆料廢料☆造成先進先出作業(yè)困難☆掩蓋問題，造成假象浪費違背JIT原則制造過多/過早制造過多/過早造成浪費：

☆造成在庫

☆計劃外/提早消耗

☆有變成滯留在庫的風險☆降低應對變化的能力等浪費待常見的等待現(xiàn)象：☆物料供應或前工序能力不足造成待料☆監(jiān)視作業(yè)造成員工作業(yè)停頓☆設備故障造成生產(chǎn)停滯☆質量問題造成停工☆型號切換造成生產(chǎn)停頓造成等待的常見原因：☆線能力不平衡☆計劃不合理☆設備維護不到位☆物料供應不及時工作量少的時侯，以及前后工程不均的時侯，或者是機器停止作業(yè)時，作業(yè)者什么也不做，只是在等待的狀態(tài)而言。等待的浪費四、(D)如何讓「計劃」做到充分的論證，確保現(xiàn)場控制精細化管理4.14M1E4.25W2H4M1E管理這是車間生產(chǎn)基礎管理一個環(huán)節(jié).☆1M-Man所謂人（Man），就是指在現(xiàn)場的所有人員，包括主管、司機、生

產(chǎn)員工、搬運工等一切存在的人?！?M-Machine機（Machine），就是指生產(chǎn)中所使用的設備、工具等輔助生

產(chǎn)用具?！?M-Material料（Material），指物料，半成品、配件、原料等產(chǎn)品用料?！?M-Method法（Method），顧名思義，方法\技術?！?E-Environments環(huán)（Environments），指環(huán)境。對于某些產(chǎn)品（電腦、

高科技產(chǎn)品）對環(huán)境的要求很高，環(huán)境也會影響產(chǎn)品的

質量。4.14M1E295W2H分析法又叫七何分析法：☆1W-WHAT何事☆2W–WHO何人☆3W-WHEN何時☆4W-WHERE何地☆5W-WHY何因☆1H-HOWDO怎樣☆2H-HOWMUCH多少錢5W2H(工具)4.25W2H30五、(M)看的見的管理，才是最好的管理7.1配合班早會的實施7.2管理看板一、整隊:(立正，向右看齊！向前看！稍息！立正！)二、報數(shù):(清點人數(shù)或點名)

1.從左向右報數(shù)。

2.應到____人實到_____人三、整理著裝:(檢查服裝儀容)

1.第一排向后轉（單排）

2.開始檢查服裝儀容

3.有沒有問題？（沒問題?。?/p>

4.第一排（單排）向后轉！（立正，稍息?。┧摹⒃鐣蟾媸马?/p>

1.互道早安：大家早上好?。ǚ浅：茫。?/p>

2.早會內容___點（產(chǎn)量、品質、5S、其它）

3.有沒有問題？（沒有！/有問題舉手回議）五、呼口號（舉右手大聲宣誓）清潔生產(chǎn)標準管理品質第一爭創(chuàng)佳績六、早會到此結束，散會?。佑?！擊掌）早會程序﹙范例﹚管理看板﹙范例﹚整理整頓清掃清潔修養(yǎng)形式化

行事化-標準化習慣化行為效果5S推進過程及原理圖學習40％60％1.理念(觀念)2.工具(QC七大手法,PDCA)3.手法(步驟)1.發(fā)現(xiàn)&解決問題(應急)2.改善&對策問題(方法)目標(老板想要的結果)六、(S)如何運用基礎管理的推動,落實現(xiàn)場精細化管理5S基本概念5S整理SEIRI整頓SEITON清掃SEISO清潔SETKETSU

素養(yǎng)SHITSUKE

★

5S管理是其它管理體系良好運行的基礎，是企業(yè)管理的基礎工程。實行優(yōu)質化管理，創(chuàng)造最大利潤和社會效益是一個企業(yè)永遠的目標，全面落實5S是企業(yè)實現(xiàn)目標的基礎工程。5S實行步驟與技巧

1S整理：分開要與不要，并明確判斷，不要

的堅決處分掉。

2S整頓：把要的東西放好，歸位，并加以標準

3S清掃：清除環(huán)境、物料、設備等上面的灰塵

及其它垃圾，并保持干靜明亮的環(huán)境。4S清潔：維持以上3S工作，使其規(guī)范化,標準化。5S教養(yǎng)：養(yǎng)成自覺遵守紀律的習慣，持續(xù)不斷的改進。(6S安全:降低安全隱患，保障公司財產(chǎn)與員工生命與工作權益)5S標準

3.地面保持整潔作業(yè)規(guī)定：3.1地面上保持干凈整.

禁止地面上亂丟垃圾、掉落零部件。

(踢腳墻面油漆補漆)2.液壓車(面料車)放置規(guī)定：

2.1液壓車(面料車)使用后放置于指定位置，依通道線邊擺放整齊。(標識名

稱)

2.2禁止壓到通道線。

1.通道保持暢通作業(yè)規(guī)定：

1.1車間通道上保持暢通。

1.2禁止在通道上擺放物料、

1.3禁止在通道上工作。

版本：01版頁次：1/11窗臺操作標準：1.窗臺上禁止隨意擺放物品，擺放物品須定位標識，擺放整齊2.窗臺每日清理擦拭干凈3.窗簾每日由輪班人員統(tǒng)一拉放辦公桌面操作標準：1.桌面上物品依指定位置擺放整齊標識清楚2.辦公桌面、文件柜內等明顯處禁止放置個人物品3.辦公桌面每日擦拭干凈備用辦公桌面操作標準：1.桌面上物品依指定位置擺放整齊標識清楚2.辦公桌面、文件柜內等明顯處禁止放置個人物品3.辦公桌面每日擦拭干凈4.電線不落地還需加強版本：01版頁次：1/10

辦公室5S操作標準車間5S操作標準385S查檢表

車間(整理/整頓/清掃處所)-5S操作標準(規(guī)定)項目車

間

或

班

組姓

名操

作

標

準1234567891011121314151617181920212223242526272829小計

得分名次通道上

嚴禁放

置物品

(工作)塑料箱依通道線邊擺放整齊地面上/

工作臺

上/工具

柜上/保持干凈

無垃圾開關箱/滅火器(消火栓)前禁止放置物料水杯放在指定位置(標識)貨架/儲物柜前地面禁止擺放

物料備料區(qū)不同物料禁止疊放及混放個人衣服放在指定位置(標識)雨傘放在指定位置明確劃出通道線與物品儲物區(qū)/工作區(qū)(標識)備料區(qū)物料取放必須達到先進先出原則工位區(qū)

返工品必須放在「黃色返工品箱」內工位區(qū)

廢品放在「紅色廢品箱」內車間設置返工品區(qū)與廢品區(qū)退貨區(qū)(標識)液壓/臺車/鏟車使用后必需放到定位區(qū)域內工作臺上零配件依裝配順序擺放到指定位置機臺上工具/量具使用后擺放到指定位置

(標識)工作臺上工具使用后擺放到指定位置車間電源線、

氣線不落地清潔工具依定位標識位置吊掛整齊垃圾桶

垃圾每日清除棧板/臺車等依指定位置擺放整齊倉儲籠

存放在

指定區(qū)

域內(

標識)辦公桌面上物品依指定位置擺放機器/設備必須每日清掃干凈產(chǎn)品質量標準必須對應當日生產(chǎn)品張掛在現(xiàn)場車間管理廣告牌必須每日擦拭干凈文件貼示整齊各工位每日產(chǎn)生的不合格品當日必須辦理退庫其他組別組長姓名班別

數(shù)控組

加工中心

白班

粗加工

鉗工三組

白班

鉗工二組

白班

鉗工四組

白班

三座標

檢測中心

白班

電焊組

白班

木模組

白班

空壓機房

白班

1.各車間主管每天早會宣導「檢查表」內容，讓屬下知道，并隨時督導各作業(yè)員，做好清潔工作。

2.各車間主管每天必需依照檢查表內容對各班組進行檢查后貼公告欄，并考核班組長的執(zhí)行績效。

3.所有的整改的項目于當天整改完成。

4.檢查小組每天對各車間進行檢查。

5.檢查人檢查結束后將照片和檢查表交給文書干事。

6.文書干事于次日早上9點以前將整改照片分發(fā)到各車間進行整改。日期：年月日1、目的為了更好地落實“5S”工作，優(yōu)化生產(chǎn)車間的工作環(huán)境，提高工作效率，保證產(chǎn)品質量，促使“5S”能夠長期有效推行，逐步提升現(xiàn)場管理水平，特制訂此考核方案。2、范圍適用制造處所有單位3、定義：

3.1整理﹕區(qū)分必需品和非必需品﹐現(xiàn)場不放置非必需品

3.2整頓﹕將整理好的物品明確的規(guī)劃﹐定位并加以標識﹐將尋找必需品的時間減少為零。

3.3清掃﹕將崗位保持在無垃圾﹑無灰塵﹑干凈整潔的狀態(tài)。

3.4清潔﹕將整理﹑整頓﹑清掃進行到底﹐并且制度化

3.5紀律﹕對于規(guī)定了的事﹐大家都要遵守執(zhí)行。4、職責

4.1“5S”小組委員會，負責“5S”會議的召開，組織公司“5S”小組成員進行“5S”的檢查，以及檢討“5S”工作的開展狀況，并將結果匯報給經(jīng)理

5S考核機制

4.2經(jīng)理對“5S”執(zhí)行的資源支持，并當執(zhí)行過程中出現(xiàn)爭議時，做總的裁決。

4.3各廠負責人是本廠“5S”的總負責人，負責搞好本廠區(qū)所有區(qū)域的“

5S”工作，并在“5S”檢查時，應全力配合“5S”小組的檢查人員的工作。

4.4

“5S”小組成員，負責推行公司的“5S”執(zhí)行方案，并執(zhí)行對各課別的“5S”的檢查。5、流程圖6、工作方

6.1

“5S”小組的成立

6.1.1根據(jù)各廠的實際情況，各廠的最高層安排相關管理人員組成各自“

5S”小組。

6.1.2制造處“5S”組織結構圖6.2

“5S”小組相關的工作職責

6.2.1在5S組委會的安排下，成立“5S”小組組長，負責共同做好好公司的“5S”進行討論，制定相關的推行、考核管理方法，以“持續(xù)改進公司‘5S’”為目標。

6.2.2各廠“5S”小組組長，負責“5S”會議的召開，組織各廠“5S”小組成員進行“5S”的檢查，以及檢討“5S”工作的開展狀況，并將結果匯報給經(jīng)理。

6.2.3各廠負責人是本廠“5S”的負責人，負責搞好本廠的“5S”工作，并在“5S”檢查時，應全力配合“5S”小組的檢查人員的工作。

6.2.4

“5S”小組成員，負責推行公司的“5S”執(zhí)行方案，并執(zhí)行對各課別的“5S”的檢查。6.3制定“5S”考核細則

6.3.1管理者代表負責制定“5S”考核細則，經(jīng)“5S”委員會討論通過后，提交經(jīng)理批準后，開紿生效與實施。6.4培訓

6.4.1各廠“5S”小組成員培訓?！?S”小組成員的培訓重點在于“5S”的基礎知識與精神，公司實施“5S”的主要目的以及“5S”實施的具體方法。

6.4.2實施車間負責人、班組長“5S”培訓。針對于“5S”實施車間干部，培訓“5S”的具體實施技巧。

6.4.3基層員工培訓?；鶎訂T工的“5S”培訓由班組長利用早會或空閑時間進行。主要內容是“5S”基礎知識以及課內實施“5S”的主要計劃和工作安排。

6.4.4

“5S”培訓考試。根據(jù)“5S”培訓內容對受訓的負責人、班組長以及部分員工進行考試，以檢查受訓人員對“5S”知識的掌握情況和對公司相關規(guī)章制度的了解，考試結果并計入年度考勤。

6.5推行“5S”

6.5.1各廠“5S”小組負責各自區(qū)域“5S”的推行

6.5.2各課室負責人負責倡導、培訓課內員工、推行“5S”。

6.5.3

“5S”的實施：

6.5.3.1整理：將工作場所的任何物品分為有必要與沒有必要的，除了有必要的留下來以外，其他都清除掉。

6.5.3.2整頓：把留下來的必要品依規(guī)定位置擺放，并放置整齊，加以標識。

6.5.3.3清掃：將工作場所內看得見與看不見的地方清掃干凈，保持工作場干凈、亮麗。

6.5.3.4清潔：維持上述之整理,整頓和清掃使維持在最完美和最佳的狀況。

6.5.3.5紀律：又稱『身美』或稱『教養(yǎng)』,即為『養(yǎng)成規(guī)規(guī)矩矩,遵守各種規(guī)定的習慣』,遵守公司所要求的紀律。6.5.4各廠各課實施“5S”后，指定“5S”的區(qū)域負責人，負責區(qū)域的“5S

”維護。6.6

“5S”考核

6.6.1

“5S”考核分日?？己?、定期/不定期考核二種檢查方式。

6.6.2日常考核：

6.6.2.1由指定專人依照事先擬定的檢查項目每日進行檢查。

6.6.2.2當發(fā)現(xiàn)不合格項或違規(guī)項時，當場記錄，請當事人簽名。當事人不在現(xiàn)場時，拍照存證，或由現(xiàn)場其他人員簽名。

6.6.2.3有不合格項或違規(guī)項時，視為嚴重違紀，檢查人可逐級上報，至最終裁決層。

6.6.2.4日?？己思殑t見（5S檢查表）。6.6.3定期/不定期考核：

6.6.3.1由“5S”組委會指導實施，檢查方式比照日?？己诉M行。

6.6.3.3為公平起見，檢查路徑、順序由抽簽方式實時決定。6.6.4

“5S”考核的原則：

A、公平公正

B、各廠都有相關人員參加“5S”的檢查

C、以事實為依據(jù)進行不符合事項的記錄

D、不符合事項以各課負責人現(xiàn)場確認6.6.5在檢查時，各成員將發(fā)現(xiàn)的問題提報給組長，由組長統(tǒng)一進行不符合事項的記錄6.7評分結果

6.7.1評分的原則及標準：

A、各課的總分都是100分

B、按標準完全沒有執(zhí)行的，此項為0

C、按標準有執(zhí)行，但執(zhí)行不徹底，此項根據(jù)執(zhí)行的相關程度給分.6.7.2

“5S”小組委員會根據(jù)組員提報上來的不符合事頂，依據(jù)評分標準進行分數(shù)的最后打分。

6.7.3

“5S”小組委員會根據(jù)最后得分評出本周“5S”的前三名和倒數(shù)前三名，并將本月各廠“5S”實際情況進行對比，評出最優(yōu)和最差廠別。

6.7.4獎勵措施

6.7.4.1對本周“5S”第一名、第二名、第三名的課別，給予此課總體獎金依次為300元，200元，100元。此獎金歸課內全體員工所有。

6.7.4.2對本周“5S”倒數(shù)第一名，第二名、第三名的課別，處罰此課內全體獎金依次為300元，200元，100元。處罰金歸制造處所有，以拿來獎勵“5S”先進的課別。

6.7.4.3對本月“5S”第一名的廠別，給予獎金5000元。此獎金歸廠內所有員工。

6.7.4.4對本月“5S”第三名的廠別，處罰此廠5000元。處罰金歸制造處所有，以用獎勵“5S”第一的廠別6.7.5對“5S”倒數(shù)前三名的課別除處罰金之外，必須要有改善的措施，并限期整改。6.7.6對限期整改課別的改善效果，由“5S”小組長進行改善效果的跟進與確認。6.7.7對“5S”檢查的結果由執(zhí)行干事整理好后，將結果張貼于公告欄。6.8持續(xù)改進

6.8.1對“5S”各相關課別做的好的必須繼續(xù)保持

6.8.2對“5S”各相關課別做的差的必須繼續(xù)改善，以達到公司的要求6.9歸檔

6.9.1每周“5S”的檢查結果，由制造處項目室負責存盤，以備查驗。

6.9.2以上規(guī)定2015年5月16日開始執(zhí)行。

4.1危險預知的活動4.2

KYK的步驟

七、(S)如何運用危險預知活動,消除安全隱患設備管理與TPM的基礎-自主保全T：Total(全員參與）P：Productive（生產(chǎn)性）M：Maintenance（保全）全員參加的生產(chǎn)性保全活動指公司在包括生產(chǎn)、開發(fā)、設計、銷售及管理部門在內的所有部門，從最高管理層到一線員工全員參與和開展重復小團隊活動，以追求生產(chǎn)極限為目標，構筑能預防所有浪費的體系，挑戰(zhàn)故障為零、浪費為零、不良為零的高效率企業(yè)，以及部門、班組自主改善活動的活力型企業(yè)。危險預知活動

所謂危險預知活動???

在著手作業(yè)前的討論會上，將潛在其作業(yè)中的危險能在短時間內察覺[這個危險]，對此制定對策實行。此過程就是危險預知活動(KYK)。第1步驟(把握現(xiàn)狀)

～潛在著什么樣的危險～

不斷且具體列出：:危險的要因而導致發(fā)生的現(xiàn)象如果做了～便會～

數(shù)量

數(shù)量

因為～所以～危險

危險

危險

危險

危險

危險

KYK基礎4個步驟(1)腦力激蕩（頭腦風暴）的四大原則摒絕批評構想：對任何觀念持有反應意見時必須保留至稍后之時期，會議中不管別人構想是好是壞，絕不加批評。歡迎〔自由奔放〕，異想天開的意見，必須毫無拘束，廣泛地想，觀念愈奇特愈好。構想愈多愈好，不要掛慮構想內容的好壞。根據(jù)別人的〔構想〕連想另一個構想，即利用一個靈感激發(fā)另外一個靈感，或則是把別人的構想加以修正轉變成更好的構想。輪流依序提出。KYK基礎4個步驟(2)第2步驟(追究本質)

～這就是危險的要點～

質量

從第1步驟中列出的危險之中決定2～3項

大家的關心度特別

高的事宜

會導致重大事故

發(fā)生的事宜

需要緊急采取對策

的事宜等大家都能信服的

項目。危險

KYK基礎4個步驟(3)第3步驟(樹立對策)

～如果是你的話，怎么辦?～

對于第2步驟中篩選出的重要危險提出：

具體性且可以實施

的對策···質量

危險

KYK基礎4個步驟(4)第4步驟(目標設定)

～我們這樣做～

質量

第3步驟中提出的具體對策方案之中作為活動小組將

需要立即實施的事宜

無論如何也必須做的事宜作為重點實施項目，決定大家都同意的1～2項，針對其設定積極性的小組行動目標。哧危險

危險預知單位批準審核作成第2步驟評介第1步驟(把握現(xiàn)狀)

～潛在著什么樣的危險～

圖片案例NO符號危險的根源與引發(fā)的現(xiàn)象加以聯(lián)想假定（因為……會成為）NO第2步驟(追究本質)

～這就是危險的要點～

第3步驟(樹立對策)

～如果是你的話，怎么辦?～

第4步驟(目標設定)

～我們這樣做～

備注：①○◎表示危險性的嚴重度。②◎表示需要具體對策。

八、如何透過日常管理貫徹領導管理

指標與考核，有效達成精細化管

理效益。8.1日常管理PDCA8.2管理指標與考核8.3QC七大手法8.4QCSTORYPDCA循環(huán):

制度化結果

持續(xù)改進People&TeamworkPlan計劃Do執(zhí)行Check檢查Action行動PDCA循環(huán)步驟以及幾種管理方法的綜合應用確定目的/目標決定方法步驟進行教育訓練實施采取應急對策確認效果采取永久對策PLANDOCHECKACTION5W2H4M1E12345678確認實施結果QCDMS59

無論是在生產(chǎn)經(jīng)營中還是在解決實際問題的時候，有一個非常重要的思考與行為工具——PDCA循環(huán)☆P-Plan(計劃)不論提高產(chǎn)品質量，還是減少不合格品，都要先提出目標，即質

量提高到什么程度，不合格品率降低多少?就要有個計劃；這個計

劃不僅包括目標，而且也包括實現(xiàn)這個目標需要采取的措施；☆D-Do(執(zhí)行)計劃制定之后，就要按照計劃進行檢查，看是否達實現(xiàn)了預期效果，

有沒有達到預期的目標☆C-Check(檢查)通過檢查找出問題和原因☆A-Action(處理)最后就要進行處理，將經(jīng)驗和教訓制訂成標準、形成制度。

PDCA循環(huán)是一個持續(xù)改進的過程，在計劃執(zhí)行以后，很重要的一個環(huán)節(jié)是檢查，通過檢查找出問題和原因，將經(jīng)驗和教訓制訂成標準、形成制度。這樣才能持續(xù)改進。PDCA循環(huán)(工具)601.管理方法

日常要項管理是使部門(車間)的執(zhí)行結果能有效掌握及維實的一種實績管理方法，實施日常要項管理所強調的是依據(jù)事實的管理。所謂依據(jù)事實的管理，就是要搜集有關的數(shù)據(jù)經(jīng)統(tǒng)計分析后獲得足夠的有關信息，在結合經(jīng)驗及直覺，做客觀而合理的判斷。日常要項管理依據(jù)實績管理表所規(guī)定的內容，搜集數(shù)據(jù)并加以統(tǒng)計整理，我們就能正確的判斷出部門管理指標的執(zhí)行結果，以及實力是否充分發(fā)揮，俾已采取有效的對策。2.實績管理表

每一部門管理項目都有一定的管理基準指標，然而所執(zhí)行的結果或所表現(xiàn)出來的成績不一定會一樣，這種日常實際表現(xiàn)出來的工作成績謂之實績。此種能使管理項目的實績長期保持在管理基準指標以上的管理，即謂之實績管理。實績管理表的主要功用是希望掌握部門管理指標所表現(xiàn)的管理狀態(tài)，整體運營狀況，以及判斷是否有出現(xiàn)負差異，若有負差異時，立即追查原因，采取改善措施。

它不但能帶來一種成就感（當過去的變化歷程是不斷向好時），而且根據(jù)近期的變化能知道此項工作正在變好或變壞，以便有重點地采取措施。

3.實績管理表范例6364健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司

QC7大手法簡介手法圖形用途備注特性要因圖分類清楚1.管理.教育用2.解析用3.源流管理用4.現(xiàn)場操作標準用可以運用反轉法，由找要因變換為找對策方法柏拉圖重點把握100%1.決定改善目標2.明了改善的效果3.掌握重點分析能夠以前幾項為改善的要點，可忽略最后幾項，即常說的“前三項”原則查檢表簡易有效1.日常管理用2.分析問題3.問題檢核幫助每個人在最短時間內完成必要之數(shù)據(jù)收集層別法比較作用1.應用層別區(qū)分法，找出數(shù)據(jù)差異的因素而對癥下藥.2.以4M之每1M進行層別借用其它圖形，本身無固定圖形散布圖相關易懂1.了解兩種因數(shù)或數(shù)據(jù)之間的關系。2.發(fā)現(xiàn)原因與結果的關系應用范圍較受限制管制圖趨勢明朗1.掌握制程現(xiàn)況的品質2.發(fā)現(xiàn)異常及時采取行動現(xiàn)實生產(chǎn)中，使品質穩(wěn)定的一種管制情報直方圖了解品質1.了解分布2.了解制程能力3.與規(guī)格比較4.批品質情況監(jiān)測了解一批品質之好壞改善的思考步驟（Q.C.STORY）步驟①現(xiàn)狀把握步驟②改善重點步驟③要因解析步驟④對策研訂對策實施計劃步驟⑤對策實施步驟⑥效果確認步驟⑦標準化問題解決的管理循環(huán)WHATWHYHOWPLANDOCHECK（是最重要的？其背景如何？）（加以統(tǒng)計，決定改善重點）（追究原因，調查其因果關系）（