商業(yè)銀行扁平化組織管理模式國有商業(yè)銀行城市分行案例分析

商業(yè)銀行扁平化組織管理模式—A銀行B分行案例分析目錄聲明2致謝辭3摘要6關(guān)鍵詞：現(xiàn)代商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)變革扁平化管理6第一章導(dǎo)論71.1研究背景71.1.1行業(yè)背景81.1.2企業(yè)背景91.2研究宗旨及目標(biāo)111.3研究的重點(diǎn)和范圍111.4研究的局限性111.5小結(jié)12第二章文獻(xiàn)回憶132.1企業(yè)組織設(shè)計(jì)理論132.1.1查理·漢迪理論132.1.2湯姆·彼得斯理論132.2組織扁平化理論概述142.2.1傳統(tǒng)科層化組織結(jié)構(gòu)和扁平化組織結(jié)構(gòu)142.2.2管理層次與管理幅度162.2.3高聳型組織與扁平型組織優(yōu)劣比照172.2.4組織扁平化的實(shí)施途徑和步驟172.3商業(yè)銀行扁平化管理的理論概括182.4小結(jié)21第三章研究方法213.1資料的收集過程和方法213.1.1資料的收集方法213.1.2目標(biāo)樣本群體223.2第一手資料的收集方法223.3第二手資料的獲取223.4研究方法的局限性233.5小結(jié)23第四章現(xiàn)代商業(yè)銀行組織扁平化管理的實(shí)踐244.1傳統(tǒng)科層結(jié)構(gòu)不利于現(xiàn)代銀行的開展和創(chuàng)新244.1.1科層結(jié)構(gòu)的特征244.1.2科層結(jié)構(gòu)的弊端244.2信息與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的開展為組織扁平化提供了可能254.3扁平化組織結(jié)構(gòu)在銀行業(yè)的興起264.4西方商業(yè)銀行扁平化經(jīng)典案例分析274.4.1美國銀行274.4.2渣打銀行294.4.3德意志銀行304.4.4荷蘭銀行324.5小結(jié)34第五章A銀行B分行扁平化組織再造實(shí)踐355.1組織扁平化再造實(shí)施過程剖析355.1.1組織扁平化再造動(dòng)因及背景355.1.2改革目標(biāo)及原那么365.1.3扁平化改革的內(nèi)容375.1.4以法人信貸管理業(yè)務(wù)為例的流程再造395.2扁平化改革的效果分析405.3扁平化改革出現(xiàn)的新問題415.4小結(jié)42第六章B分行扁平化組織結(jié)構(gòu)改革的設(shè)想436.1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)436.1.1設(shè)計(jì)原那么436.1.2結(jié)構(gòu)設(shè)置446.2組織流程設(shè)計(jì)456.2.1業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)456.2.2會(huì)計(jì)流程設(shè)計(jì)466.2.3管理流程設(shè)計(jì)476.3業(yè)績評(píng)價(jià)模型設(shè)計(jì)——平衡記分卡業(yè)績評(píng)價(jià)模型486.3.1平衡記分卡管理系統(tǒng)486.3.2平衡記分卡管理系統(tǒng)的作用506.4小結(jié)51第七章結(jié)論53摘要目前，國內(nèi)商業(yè)銀行改革在推進(jìn)內(nèi)部治理和提升銀行競爭力方面取得顯著進(jìn)步，與之相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、客戶關(guān)系、內(nèi)部運(yùn)營管理體系正在逐步建立和完善，國內(nèi)商業(yè)銀行正在成長為國際化、大市值的公眾公司。同時(shí)，未來國內(nèi)商業(yè)銀行業(yè)仍具有巨大的盈利能力提升潛能，這不僅僅是因?yàn)槲覈鴮?duì)商業(yè)銀行經(jīng)營仍將采取嚴(yán)格的準(zhǔn)入和監(jiān)管措施，從而使其具備抵御現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的整體能力；而且國內(nèi)銀行業(yè)整體經(jīng)營素質(zhì)的提高潛能較大，國內(nèi)銀行業(yè)仍存在巨大的市場開展空間。在政策環(huán)境、市場資源都較為有利的根底上，國內(nèi)商業(yè)銀行當(dāng)前和今后一個(gè)時(shí)期的首要任務(wù)是大力和全面推進(jìn)經(jīng)營管理的體制和機(jī)制改革，而進(jìn)一步推進(jìn)扁平化管理，并最終建立起高效率、高效益、富有競爭力和活力的新型組織機(jī)構(gòu)，將成為國有商業(yè)銀行經(jīng)營管理持續(xù)健康開展的組織根底。但是，組織變革和創(chuàng)新是一個(gè)不斷完善、逐漸調(diào)整到最正確狀態(tài)的持續(xù)過程。作為城市分行扁平化改革試點(diǎn)行，本人所在機(jī)構(gòu)在扁平化管理改革的推進(jìn)和實(shí)施過程中仍也不可防止地遇到一些新情況、新問題。在組織結(jié)構(gòu)改革和創(chuàng)新方面，既有組織行為學(xué)、市場營銷學(xué)、人力資源管理學(xué)等大量的理論研究成果可供轉(zhuǎn)化實(shí)踐，又有美國銀行、荷蘭銀行、德意志銀行等西方現(xiàn)代商業(yè)銀行的成功借鑒。基于此，本人大量查閱了相關(guān)理論文獻(xiàn)，分析國外商業(yè)銀行的先進(jìn)組織管理模式，為所在機(jī)構(gòu)實(shí)施扁平化組織管理提供理論支持。同時(shí)，通過開展高層訪談及群眾性問卷調(diào)查，找出了與企業(yè)戰(zhàn)略開展方向不一致的因素和存在的組織管理問題，并對(duì)這些組織問題存在的原因進(jìn)行分析。在此根底上，充分論證了深入推進(jìn)所在機(jī)構(gòu)扁平化組織管理改革的必要性和可行性，并有針對(duì)性地提出了實(shí)施方案及相關(guān)建議。關(guān)鍵詞：現(xiàn)代商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)變革扁平化管理第一章導(dǎo)論1.1研究背景本人在A銀行B分行下屬某支行從事管理工作。目前，國內(nèi)商業(yè)銀行改革在推進(jìn)內(nèi)部治理和提升銀行競爭力方面取得顯著進(jìn)步，與之相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、客戶關(guān)系、內(nèi)部運(yùn)營管理體系正在逐步建立和完善，國內(nèi)商業(yè)銀行正在成長為國際化、大市值的公眾公司。在十余年的職業(yè)生涯中，筆者親身經(jīng)歷了所在銀行艱辛坎坷的經(jīng)營開展歷程，也深切感受到改革所帶來的巨大變化和豐碩成果，從而對(duì)現(xiàn)代商業(yè)銀行的經(jīng)營管理、尤其是正在繼續(xù)深入推進(jìn)的扁平化管理有了較為深刻的認(rèn)識(shí)。但是，組織變革和創(chuàng)新是一個(gè)不斷完善、逐漸調(diào)整到最正確狀態(tài)的持續(xù)過程。作為城市分行扁平化改革試點(diǎn)行，本人所在機(jī)構(gòu)在扁平化管理改革的推進(jìn)和實(shí)施過程中仍也不可防止地遇到一些新情況、新問題?；诖?，本人大量查閱了相關(guān)理論文獻(xiàn)，分析國外商業(yè)銀行的先進(jìn)組織管理模式，為所在機(jī)構(gòu)實(shí)施扁平化組織管理提供理論支持。同時(shí)，通過開展高層訪談及群眾性問卷調(diào)查，找出了與企業(yè)戰(zhàn)略開展方向不一致的因素和存在的組織管理問題，并對(duì)這些組織問題存在的原因進(jìn)行分析。在此根底上，充分論證了深入推進(jìn)所在機(jī)構(gòu)扁平化組織管理改革的必要性和可行性，并有針對(duì)性地提出了實(shí)施方案及相關(guān)建議。這里還要強(qiáng)調(diào)的是，本人所在機(jī)構(gòu)內(nèi)部管理制度不允許把很多資料向外透露，故本人只能對(duì)有關(guān)的資料進(jìn)行了修改，有不便之處，敬請?jiān)u審老師們原諒。在就此問題展開分析和研究之前，依例就國內(nèi)商業(yè)銀行業(yè)的競爭開展背景以及所在企業(yè)情況做相關(guān)介紹。1.1.1行業(yè)背景1、國內(nèi)商業(yè)銀行業(yè)的競爭開展歷程。在改革開放初期，由于全社會(huì)經(jīng)濟(jì)總量的急劇擴(kuò)張，加之沒有來自國外的同行業(yè)競爭，國內(nèi)商業(yè)銀行的競爭更多是采取一種粗放的、追求規(guī)模和數(shù)量上的競爭，尤其在機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)和從業(yè)人員的迅速擴(kuò)張上尤為明顯。各商業(yè)銀行、尤其是國有商業(yè)銀行在組織結(jié)構(gòu)上均采取了“總行—分行—支行—分理處—儲(chǔ)蓄所〞的“金字塔〞型模式，僅國有商業(yè)銀行就擁有近10萬個(gè)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、150萬人從業(yè)大軍；不僅如此，從幼兒園到?？圃盒?、從后勤公司到自辦實(shí)體，在主要商業(yè)銀行內(nèi)部均一應(yīng)俱全，儼然形成一個(gè)“小社會(huì)〞。機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下成為當(dāng)時(shí)國內(nèi)商業(yè)銀行的普遍現(xiàn)象。進(jìn)入上世紀(jì)90年代中后期，隨著銀行經(jīng)營管理體制改革和入世臨近，國內(nèi)商業(yè)銀行在商業(yè)化驅(qū)動(dòng)和對(duì)利潤追逐下，業(yè)務(wù)開始交叉并逐步形成了局部競爭局面，在機(jī)構(gòu)層級(jí)和人員數(shù)量方面也開展了一系列的“瘦身運(yùn)動(dòng)〞，但始終未走出同質(zhì)化競爭、各自為戰(zhàn)的低層次競爭格局，國內(nèi)商業(yè)銀行仍然是幼稚和低效的，而非真正意義上的商業(yè)銀行。中國參加WTO以來，特別是幾大商業(yè)銀行股改上市后，面對(duì)來自全球范圍的同業(yè)競爭，各商業(yè)銀行均不約而同的效仿或參照國外同行的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，開展了以減少管理層次、提高經(jīng)營效率、增強(qiáng)競爭能力為最終目的的“扁平化〞管理改革，以期建立一種集約、高效、緊貼市場的全新組織機(jī)構(gòu)管理模式。目前，這方面的改革已成為各家商業(yè)銀行體制改革的主要內(nèi)容，仍在如火如荼的進(jìn)行之中。2、國內(nèi)商業(yè)銀行經(jīng)營現(xiàn)狀和開展前景。近年來，國內(nèi)商業(yè)銀行的改革與創(chuàng)新均取得了顯著的成績，其資產(chǎn)規(guī)?？焖僭鲩L，資產(chǎn)質(zhì)量持續(xù)改善，盈利能力穩(wěn)步提升，在經(jīng)濟(jì)社會(huì)開展中發(fā)揮了重要的支撐和促進(jìn)作用，有力的支持中國國民經(jīng)濟(jì)又好又快的開展。截至2007年末，國內(nèi)主要商業(yè)銀行資產(chǎn)總額達(dá)37.67萬億元，負(fù)債總額達(dá)29.46萬億元，稅前利潤為3379億元，四家國有商業(yè)銀行總資產(chǎn)凈回報(bào)率和股本凈回報(bào)率平均到達(dá)1.1％和14.9％，商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)收入所占比重為17.5％，效益增幅和收入結(jié)構(gòu)進(jìn)一步發(fā)生變化。同時(shí)，國內(nèi)商業(yè)銀行的國際化經(jīng)營步伐進(jìn)一步加快，在世界主要金融中心城市均有國內(nèi)銀行的分支機(jī)構(gòu)，在全球主要外匯和資本市場均能看到國內(nèi)銀行的身影，來自于海外的利潤對(duì)國內(nèi)商業(yè)銀行利潤的奉獻(xiàn)度逐年提高?？梢哉f，商業(yè)銀行業(yè)務(wù)是目前國內(nèi)高效益的行業(yè)，其主要本錢為管理本錢，在正常經(jīng)濟(jì)形勢和政策環(huán)境下，商業(yè)銀行業(yè)仍將是國內(nèi)最賺錢的行業(yè)。剔除存款準(zhǔn)備金率影響，以3%的存貸利差計(jì)算，僅貸款這一項(xiàng)，每年自動(dòng)為國內(nèi)商業(yè)銀行增加近2000—3000億元的利潤。從長遠(yuǎn)來看，國內(nèi)銀行的資產(chǎn)擴(kuò)張倍數(shù)約在20—40區(qū)間，總資產(chǎn)利潤率只有0.1—0.9%〔平均在0.5%左右〕，資產(chǎn)利用率約為2-4%，國內(nèi)銀行自身素質(zhì)與經(jīng)營管理效率提高潛力巨大。3、國內(nèi)商業(yè)銀行未來的改革開展方向。中國商業(yè)銀行的健康快速開展關(guān)系著國民經(jīng)濟(jì)命脈和國家金融的平安。目前，國內(nèi)商業(yè)銀行改革在推進(jìn)內(nèi)部治理和提升銀行競爭力方面取得顯著進(jìn)步，與之相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、客戶關(guān)系、內(nèi)部運(yùn)營管理體系正在逐步建立和完善，國內(nèi)商業(yè)銀行正在成長為國際化、大市值的公眾公司迅速開展。同時(shí)，未來國內(nèi)商業(yè)銀行業(yè)具有巨大的提升盈利能力的潛能，這不僅僅是因?yàn)槲覈鴮?duì)商業(yè)銀行經(jīng)營仍將采取嚴(yán)格的準(zhǔn)入和監(jiān)管措施，從而使其具備抵御現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的整體能力；而且國內(nèi)銀行業(yè)整體經(jīng)營素質(zhì)的提高潛能較大，國內(nèi)銀行業(yè)仍存在巨大的市場開展空間。在政策環(huán)境、市場資源都較為有利的根底上，國內(nèi)商業(yè)銀行當(dāng)前和今后一個(gè)時(shí)期的首要任務(wù)仍將大力和全面推進(jìn)經(jīng)營管理的體制和機(jī)制改革，而進(jìn)一步推進(jìn)扁平化管理，并最終建立起高效率、高效益、富有競爭力和活力的新型組織機(jī)構(gòu)，將成為國有商業(yè)銀行經(jīng)營管理持續(xù)健康開展的組織根底。1.1.2企業(yè)背景A銀行是目前全球市值最大的上市銀行之一。多年來，該行始終秉承“以人為本、崇尚信譽(yù)、追求卓越、效勞社會(huì)〞的理念，全面完善公司治理、推進(jìn)經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，加快培育和提升核心競爭力，取得了一系列輝煌成就，至2007年末，全行的資產(chǎn)總額已到達(dá)86837億元，各項(xiàng)貸款余額到達(dá)40732億元，各項(xiàng)存款余額到達(dá)76260億元，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營利潤1528億元。在主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域均保持國內(nèi)同業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢，是國內(nèi)目前最大的批發(fā)銀行、零售銀行、機(jī)構(gòu)銀行、電子銀行、信用卡發(fā)卡銀行。特別是通過股份制改造并成功上市后，該行在資產(chǎn)規(guī)模、資金實(shí)力、經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)、客戶資源、人才和技術(shù)水平等方面的優(yōu)勢都得到了長足開展和明顯提升。在國際化步伐方面，該行在全球擁有112家分支機(jī)構(gòu)、并與122個(gè)國家的1349家銀行建立了代理行關(guān)系。B分行是A銀行全國五家直屬分行之一，截至2007年末，B分行轄有112個(gè)營業(yè)機(jī)構(gòu)，3000余名從業(yè)員工。近年來，B分行的資金實(shí)力和管理水平不斷提高、經(jīng)營效益和競爭能力不斷增強(qiáng)，目前已開展成為以國內(nèi)金融業(yè)務(wù)為主，本外幣經(jīng)營相結(jié)合，集多功能、國際化和電子化于一體的新型商業(yè)銀行。憑借雄厚的資金實(shí)力，B分行對(duì)所在城市的港口、交通、市政及奧運(yùn)工程建設(shè)提供了重要的資金支持，并成為海爾等一批國內(nèi)知名企業(yè)的重要銀行合作伙伴。截至2007年末，B分行的資產(chǎn)總額達(dá)514億元，各項(xiàng)貸款余額到達(dá)385億元，各項(xiàng)存款余額到達(dá)486億元，實(shí)現(xiàn)中間業(yè)務(wù)收入32685萬元，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營利潤109412萬元，均居全市商業(yè)銀行同業(yè)的前列。做為2007年度的首要改革任務(wù)，B分行做為A銀行的試點(diǎn)分行于年初開啟了扁平化管理改革，重點(diǎn)從機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)整合、人力資源優(yōu)化、業(yè)務(wù)流程再造、薪酬體制重建等方面全面推進(jìn)，并已取得初步成果。在機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)整合方面：B分行撤并了11家位置偏遠(yuǎn)、效益低下的分理處、儲(chǔ)蓄所，將15家地理位置優(yōu)越、營業(yè)面積較大、人員配備較為齊全的網(wǎng)點(diǎn)升格為二級(jí)支行，并交由市分行垂直管理。在分行的直接管理下，各支行的市場反響速度明顯加強(qiáng)，從而提高了市場競爭力，尤其是二級(jí)支行，成立之后開展速度迅速提高，初步實(shí)現(xiàn)了扁平化管理的目的。在人力資源配置優(yōu)化方面：結(jié)合扁平化管理后機(jī)構(gòu)、網(wǎng)點(diǎn)的崗位設(shè)置，在全行進(jìn)行了“三定〞和人員標(biāo)準(zhǔn)化配置工作?？茖W(xué)合理確實(shí)定了全行的人員崗位編制，通過優(yōu)化崗位設(shè)置和業(yè)務(wù)流程，精簡內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)、壓縮二線人員，充實(shí)客戶經(jīng)理和柜面效勞的隊(duì)伍，從而更好的提高經(jīng)營效益。在業(yè)務(wù)流程再造方面：建立了上下聯(lián)動(dòng)的市場營銷體系、前后臺(tái)別離的信貸管理體系、一體化的會(huì)計(jì)管理體系、集中式財(cái)務(wù)管理體系，實(shí)現(xiàn)分行“一本賬〞管理。同時(shí)，按照全面風(fēng)險(xiǎn)管理的要求，完善了分行內(nèi)控合規(guī)體系建設(shè)。在薪酬體制重建方面。以扁平化管理改革為契機(jī)，建立了以崗位工資為主的根本工資制度，根據(jù)管理、營銷、支持和操作等崗位的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn)，確定相應(yīng)的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和績效考核方法。隨著扁平化管理的順利推進(jìn)，B分行堅(jiān)持以人為本促經(jīng)營，著力抓好創(chuàng)新與效勞，努力調(diào)動(dòng)各個(gè)層面的積極性和創(chuàng)造性，推進(jìn)各項(xiàng)工作取得了新的進(jìn)展，多項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)再創(chuàng)歷史最好水平，扁平化管理的優(yōu)勢得到初步顯現(xiàn)。但是，組織變革和創(chuàng)新是一個(gè)不斷完善、逐漸調(diào)整到最正確狀態(tài)的持續(xù)過程。作為城市分行扁平化改革試點(diǎn)行，B分行在扁平化管理的實(shí)施過程中仍也不可防止地遇到一些新情況、新問題。這些問題正是本文所要研究的方向。1.2研究宗旨及目標(biāo)論文的研究宗旨就是論證“扁平化組織〞管理在A銀行B分行實(shí)施的必要性和可行性，并研究適應(yīng)本行經(jīng)營的扁平化組織管理模式。為實(shí)現(xiàn)上述研究宗旨，作者擬通過理論與實(shí)踐相結(jié)合的研究，具體實(shí)現(xiàn)以下研究目標(biāo)：1、查閱相關(guān)理論文獻(xiàn)，分析國外商業(yè)銀行的先進(jìn)組織管理模式，為A銀行B分行實(shí)施扁平化組織管理提供理論支持。2、分析B分行組織管理現(xiàn)狀，找出與企業(yè)戰(zhàn)略開展方向不一致的因素和存在的組織管理問題，并對(duì)這些組織問題存在的原因進(jìn)行分析。3、結(jié)合企業(yè)實(shí)際論證實(shí)行扁平化組織管理的必要性和可行性。4、依研究發(fā)現(xiàn)為B分行實(shí)施扁平化組織管理提出實(shí)施方案及相關(guān)建議。1.3研究的重點(diǎn)和范圍在分析和研究過程中，筆者擬查閱與研究課題相關(guān)的文獻(xiàn)資料，以B分行作為案例，通過問卷調(diào)查法、訪談法、小組討論等方式獲取第一手資料，對(duì)相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、歸納、整理，通過演繹推理等邏輯方法為本文的研究提供可靠依據(jù)，找出B分行在實(shí)施扁平化管理方面的問題和缺乏之處，并以此提出改進(jìn)的設(shè)想。研究范圍主要以A銀行B分行扁平化改革案例為依托，包括其扁平化改革的過程剖析、效果分析以及問題發(fā)現(xiàn)，并依此提出設(shè)想，從組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、組織流程設(shè)計(jì)、業(yè)績評(píng)價(jià)模型設(shè)計(jì)等方面致力于解決問題。1.4研究的局限性本文中，對(duì)于A銀行B分行扁平化組織流程再造的各個(gè)方面進(jìn)行全面整體的研究闡述是必要的，但由于時(shí)間、資源的限制，作者只對(duì)A銀行B分行進(jìn)行了典型研究，因此研究中存在著一定的偏差，代表性不夠充分，或許無法從全局上對(duì)國內(nèi)商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)的整體面貌及未來改革方向進(jìn)行宏觀把握和論述，在此也敬請諒解。1.5小結(jié)這一章主要介紹了本論文研究的背景、宗旨及目的，并說明論文研究目標(biāo)A銀行B分行所面臨的宏觀背景及經(jīng)營現(xiàn)狀。一方面，當(dāng)今我國銀行業(yè)最突出的特征就是異常慘烈的競爭，而商業(yè)銀行的經(jīng)營開展那么如逆水行舟，不進(jìn)那么退；另一方面，A銀行B分行在當(dāng)前面臨著比擬嚴(yán)峻的形勢，改革具有緊迫性也具有必然性，因此，選擇扁平化改革成為目前最正確的選擇。第二章文獻(xiàn)回憶按照組織行為學(xué)的觀點(diǎn)，組織是一個(gè)復(fù)雜的社會(huì)技術(shù)開放系統(tǒng)，因此在研究組織扁平化管理問題時(shí)須采取開放式的研究方法，對(duì)組織內(nèi)外人的因素、競爭因素、文化因素等進(jìn)行全面分析。對(duì)此，在本論文的文獻(xiàn)回憶局部中，將對(duì)所了解和掌握的組織行為學(xué)、市場營銷學(xué)、人力資源管理學(xué)的理論、概念進(jìn)行綜合回憶。2.1企業(yè)組織設(shè)計(jì)理論查理·漢迪理論查理·漢迪理論認(rèn)為有效的企業(yè)應(yīng)是一個(gè)知識(shí)豐富的組織，有一條正式的途徑來提問題，尋求理論，檢驗(yàn)理論并做出反響。其中主要的問題包括：一是組織優(yōu)勢、長處、弱點(diǎn)是什么；二是它希望成為何種組織；三是它想以什么成名；四是它方案怎樣實(shí)現(xiàn)和到達(dá)自己的目標(biāo)預(yù)期。在組織結(jié)構(gòu)方面，漢迪認(rèn)為契約組織力量構(gòu)成的趨勢是將組織劃分為三個(gè)局部，即核心；通過契約約束的邊緣團(tuán)體；靈活的勞動(dòng)力。他認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營正在兩個(gè)方面努力做到最正確，其一是規(guī)?！檬袌龇蓊~及經(jīng)濟(jì)規(guī)模來重拳出擊；其二是小單元——賦予它們靈性及集體歸屬感，這是每一個(gè)員工渴望擁有的漢迪還預(yù)言了聯(lián)合型企業(yè)的增加趨勢。分散化的過程是其中的一個(gè)階段，即把經(jīng)營、制造或效勞活動(dòng)劃分成為一個(gè)明確的相互聯(lián)合的單元。每個(gè)實(shí)體管理著自己的事務(wù)，然后通過總體上的組織戰(zhàn)略聯(lián)系在一起。如果是公司組織，它還期望對(duì)公眾收益作出奉獻(xiàn)，以便通過股東的投資抵御競爭對(duì)手。湯姆·彼得斯理論湯姆·彼得斯在《亂中求勝》一書中指出，雖然許多組織名義上是分散管理，但它們又重新集中起來。他認(rèn)為矩陣形組織日益流行，與此同時(shí)，集權(quán)型企業(yè)也試圖到達(dá)合作，這種合作源自于每個(gè)人同他人、每件事同其他事之間的協(xié)調(diào)。基于這樣的分析和判斷，他提出了建立有效組織的一些方法：一是將組織劃分成盡可能小的獨(dú)立單元。二是給每個(gè)員工以一種強(qiáng)烈的經(jīng)營者所具有的收入、本錢和利潤的感覺。三是同客戶的關(guān)系越來越密切。四是最少的管理層，復(fù)雜組織中不超過5個(gè)，小組織不超過3個(gè)，基層主管一級(jí)的管理幅度在25-75之間。五是通過授權(quán)到達(dá)靈活性。六是在所有級(jí)別建立起對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)這一概念的新觀念，使員工學(xué)會(huì)適應(yīng)變化。七是追求快速的革新。湯姆·彼得斯認(rèn)為，新的靈活的競爭者的出現(xiàn)，需要迅速回應(yīng)變化、挑戰(zhàn)及偶發(fā)事件、新技術(shù)的沖擊，這些因素集中起來突出了對(duì)靈活性及集體協(xié)作的需要，而組織的聯(lián)合和簡化(去除中間管理層)的趨勢更是增加了這種需要。2.2組織扁平化理論概述現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論可以分為兩個(gè)階段，第一階段，從雅當(dāng)·斯密的分工理論開始，至本世紀(jì)八十年代，這一階段強(qiáng)調(diào)高度分工，組織結(jié)構(gòu)也越來越龐大，組織形式從直線制開始，一直到事業(yè)部制，我們可稱之為傳統(tǒng)的科層化組織結(jié)構(gòu)理論。另一階段自本世紀(jì)九十年代始，這一階段強(qiáng)調(diào)簡化組織結(jié)構(gòu)、創(chuàng)立扁平化的組織結(jié)構(gòu)，組織形式有矩陣制、網(wǎng)絡(luò)型、學(xué)習(xí)型組織等，我們可稱之為現(xiàn)代扁平化組織結(jié)構(gòu)理論。2.2.1傳統(tǒng)科層化組織結(jié)構(gòu)和扁平化組織結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)科層化組織的特點(diǎn)，表現(xiàn)為層級(jí)結(jié)構(gòu)。一個(gè)企業(yè)，其高層、中層、基層管理者組成一個(gè)金字塔狀的結(jié)構(gòu)。董事長和總裁位于金字塔頂，他們的指令通過一級(jí)一級(jí)的管理層，最終傳到達(dá)執(zhí)行者；基層的信息通過一層一層的篩選，最后到達(dá)最高決策者。傳統(tǒng)管理理論大多是圍繞層級(jí)結(jié)構(gòu)的組織特點(diǎn)提出的，如“經(jīng)營管理理論之父〞法約爾提出的“管理十四條原那么〞就是如此。按照法約爾的理論，上級(jí)不能越級(jí)指揮，下級(jí)不能越級(jí)請示匯報(bào)。這在傳統(tǒng)理論中被奉為經(jīng)典。級(jí)結(jié)構(gòu)的組織形式，在相對(duì)穩(wěn)定的市場環(huán)境中，是效率較高的一種組織形式，它通過建立一種體系來收集管理信息，并對(duì)員工進(jìn)行監(jiān)督。但在目前遇到了二方面的強(qiáng)大挑戰(zhàn)，一是企業(yè)組織規(guī)模越來越龐大，產(chǎn)生了一大批被稱為“恐龍〞的超級(jí)跨國公司，企業(yè)管理層次已經(jīng)多得難以有效運(yùn)作；二是外部環(huán)境快速變化，經(jīng)濟(jì)和市場條件變幻莫測，這種多層次的組織已經(jīng)顯得過于笨重、緩慢、缺乏靈活性。扁平式結(jié)構(gòu)是相對(duì)于等級(jí)式結(jié)構(gòu)的一種組織結(jié)構(gòu)形式，它較好的解決了等級(jí)式結(jié)構(gòu)的層次重疊、冗員多、組織機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下等的弊端，精煉了管理層次，加快了信息傳遞，提高了決策效率。正如管理大師彼得·德魯克所預(yù)測的：末來的企業(yè)組織將不再是一種金字塔式的等級(jí)制結(jié)構(gòu)，而會(huì)逐步向扁平化式結(jié)構(gòu)演進(jìn)。在今后20年里，大企業(yè)的管理層次將會(huì)下降到現(xiàn)有層次數(shù)的一半以下，管理人員不超過現(xiàn)在的1/3。末來最成功的公司將是那些組織層次較少、管理跨度更大的公司?，F(xiàn)代扁平化組織結(jié)構(gòu)理論，是對(duì)傳統(tǒng)科層化組織結(jié)構(gòu)理論的否認(rèn)，它強(qiáng)調(diào)：1、系統(tǒng)。組織結(jié)構(gòu)扁平化，旨在讓員工打破原有的部門界限，繞過原來的中間管理層次，從而以群體和協(xié)作優(yōu)勢贏得市場主導(dǎo)地位，因此系統(tǒng)和協(xié)作觀念是貫穿扁平化組織組建和運(yùn)作的核心概念。正如系統(tǒng)學(xué)家馮·伯塔朗菲指出的那樣，一個(gè)企業(yè)組織是一個(gè)由許多相互作用的局部組成的開放系統(tǒng)，管理人員應(yīng)用系統(tǒng)方法就可以說明系統(tǒng)目標(biāo)，確定評(píng)價(jià)系統(tǒng)工作成績的標(biāo)準(zhǔn)，并把企業(yè)同各種環(huán)境系統(tǒng)更好地聯(lián)系起來。2、減少中間層、加大管理幅度。美國管理學(xué)家德魯克指出：“組織不良最常見的病癥，也就是最嚴(yán)重的病癥，便是管理層次太多，組織結(jié)構(gòu)上一項(xiàng)根本原那么是，盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈。傳統(tǒng)層級(jí)組織，管理層次多，管理幅度小，在現(xiàn)代企業(yè)中，中間層的減少使上下信息傳遞快而準(zhǔn)確，一方面能夠保持決策與管理的有效進(jìn)行，使各部門的人員能夠?qū)Νh(huán)境變化做出較快的反響；另一方面管理人員減少，不但使管理費(fèi)用降低，更使中下層管理或業(yè)務(wù)人員具有較大的管理幅度和權(quán)限，而且信息化、計(jì)算機(jī)化等也使企業(yè)管理幅度加大成為可能，有利于員工主動(dòng)性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。3、靈活指揮。提倡統(tǒng)一指揮原那么的古典學(xué)者們主張，每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)上級(jí)主管直接負(fù)責(zé)，否那么，下屬人員就可能要面對(duì)來自多個(gè)主管的沖突要求或優(yōu)先處理要求。從組織的最上層總經(jīng)理開始往下直到最基層，傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的指揮系鏈像一座金字塔。隨著管理層級(jí)被壓縮，指揮不再是單純的直線控制，而變得靈活多變，以適應(yīng)復(fù)雜多變的外部環(huán)境。4、分權(quán)。隨著組織規(guī)模擴(kuò)大，分權(quán)要求日益強(qiáng)烈，扁平化的組織使權(quán)力能夠分散到中低層員工手中，提高了決策的有效性。2.2.2管理層次與管理幅度前面提到了管理層次和管理幅度的概念。組織中管理層次的多少，根據(jù)組織的任務(wù)量、組織規(guī)模的大小、技術(shù)運(yùn)用的狀況等因素而定。管理層次是指職權(quán)層級(jí)的數(shù)目，即一個(gè)組織內(nèi)部，從最高管理者到最底層職工的職級(jí)、管理權(quán)力層次數(shù)量。企業(yè)管理層次的多少，表示企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的縱向復(fù)雜的程度。管理層次的設(shè)計(jì)代表了組織的縱向結(jié)構(gòu)，縱向分工的目的是解決組織管理權(quán)限的問題，因?yàn)槊總€(gè)管理者的能力、精力與時(shí)間都是有限的，主管人員為有效地領(lǐng)導(dǎo)下屬，必須考慮能有效地管理直接下屬的人數(shù)問題。這樣就引出了管理幅度的概念。管理幅度又稱管理跨度，是指主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。管理幅度的大小，意味著上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)活動(dòng)量的多少。因此，管理幅度既同人(包括領(lǐng)導(dǎo)和下屬)的狀況有關(guān)，也同業(yè)務(wù)活動(dòng)的特點(diǎn)有關(guān)。管理層次決定了組織的縱向結(jié)構(gòu)，管理幅度決定了組織的橫向結(jié)構(gòu)。管理層次與管理幅度這兩個(gè)因素密切相關(guān)。一方面，管理層次與管理幅度成反比。在組織規(guī)模給定的情況下，管理幅度增大，管理層次就減少；管理幅度減少，那么管理層次增多。另一方面，管理幅度與管理層次之間存在相互制約的關(guān)系，因?yàn)楣芾韺哟蔚亩嗌偃Q于主管人員有效管理直接下屬的人數(shù)，所以在這一對(duì)矛盾變量中，管理幅度起主導(dǎo)作用。一個(gè)企業(yè)應(yīng)如何決定管理幅度和管理層次，要從企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，根據(jù)上述原那么和經(jīng)驗(yàn)來確定。同時(shí)還應(yīng)注意到，正確處理管理幅度與管理層次的關(guān)系，還涉及到如下一些因素：1、工作能力的強(qiáng)弱。工作能力包括領(lǐng)導(dǎo)者的工作能力和下級(jí)的工作能力。假設(shè)撇開領(lǐng)導(dǎo)者的工作能力，下級(jí)工作能力強(qiáng)，經(jīng)驗(yàn)豐富，那么上級(jí)處理上下級(jí)關(guān)系所需的時(shí)間和次數(shù)就會(huì)減少，這樣就可擴(kuò)大管理面；反之，如果委派的任務(wù)下級(jí)不能勝任，上級(jí)指導(dǎo)和監(jiān)督下級(jí)的活動(dòng)花的時(shí)間無疑要增加，這時(shí)管理面勢必要縮小。2、信息交流的難易。信息交流的方式和難易程度也會(huì)影響到管理幅度。在管理活動(dòng)中，如上下級(jí)意見能及時(shí)交流，左右關(guān)系能協(xié)調(diào)配合，就有利于擴(kuò)大管理面。3、檢查手段的快慢。如果任務(wù)目標(biāo)明確，職責(zé)和職權(quán)范圍劃分清楚，工作標(biāo)準(zhǔn)具體，上級(jí)能通過檢查手段，迅速地控制各局部的活動(dòng)和客觀地、準(zhǔn)確地測定其成果，那么管理面可適當(dāng)擴(kuò)大；反之，那么管理面要縮小。除上述因素外還有：各級(jí)管理者的素質(zhì)、管理活動(dòng)的復(fù)雜性和相似性、新問題的發(fā)生率、管理業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化程度、機(jī)構(gòu)在空間上的分散程度等都會(huì)影響管理幅度和層次。2.2.3高聳型組織與扁平型組織優(yōu)劣比照由于管理層次與管理幅度成反比，因此如果一個(gè)組織，采取較窄的管理幅度，那么要求組織有較多的管理層次。該組織結(jié)構(gòu)形似“金字塔〞，因此也稱它為“寶塔式〞結(jié)構(gòu)。與此相反，采取較寬的管理幅度，那么要求組織有較少的管理層次，這種組織結(jié)構(gòu)稱之為扁平型組織結(jié)構(gòu)。2.2.4組織扁平化的實(shí)施途徑和步驟組織扁平化的根本實(shí)現(xiàn)途徑是流程再造。流程再造即借助信息技術(shù)，以重整業(yè)務(wù)流程為突破口，將側(cè)重于縱向控制的職能部門改造為側(cè)重于橫向協(xié)作的團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)以顧客需求驅(qū)動(dòng)組織運(yùn)行。關(guān)于流程再造，有兩種觀點(diǎn)：一是從狹義上來說的，以達(dá)文波特(1990)的定義為代表。達(dá)文波特認(rèn)為流程再造就是“業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)(BRP)"——對(duì)組織內(nèi)部或組織之間的工作流和流程進(jìn)行分析和設(shè)計(jì)，。這一概念把“流程再造〞的內(nèi)容限定在了最窄的范圍內(nèi)——流程的分析和設(shè)計(jì)，它突出強(qiáng)調(diào)了流程再造最核心的工作是“對(duì)業(yè)務(wù)流程重新進(jìn)行設(shè)計(jì)〞，嚴(yán)格區(qū)分了流程再造和其他變革模式之間的本質(zhì)區(qū)別。廣義的流程再造是指對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的重新思考、徹底性的重新設(shè)計(jì)，從而在速度、質(zhì)量、本錢和效勞等關(guān)鍵績效指標(biāo)上取得顯著性的改善。該概念反映了企業(yè)再造的核心內(nèi)容一一對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，也強(qiáng)調(diào)了變革的深刻性和徹底性，在這里，流程只是組織的一個(gè)根本要素，流程的重新設(shè)計(jì)會(huì)引起企業(yè)多方面的改革。它將導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)、組織文化和信息技術(shù)的同時(shí)變更，并且在效勞質(zhì)量、生產(chǎn)本錢和反響速度方面引起績效的重大改進(jìn)。流程再造的直接結(jié)果就是促使企業(yè)思考如何運(yùn)用全新的方式，拋棄已有的各種管理理念，著眼于如何更好地進(jìn)行組織設(shè)計(jì)以取得更好的績效。組織扁平化，按進(jìn)程速度可分為漸進(jìn)式、爆破式和統(tǒng)籌式三種。漸進(jìn)式又稱改進(jìn)式。這種變革方式是企業(yè)經(jīng)常采用的，是在原有組織根本符合要求的前提下根據(jù)形勢變化而作的改進(jìn)。其優(yōu)點(diǎn)是與企業(yè)當(dāng)前實(shí)際需要緊密相連，涉及面小，阻力也不大；缺點(diǎn)是比擬被動(dòng)，變動(dòng)幅度小，成效不太明顯。爆破式又稱突變式，這種變革方式往往發(fā)生在企業(yè)兼并或不景氣企業(yè)更換主要領(lǐng)導(dǎo)人以后，涉及組織機(jī)構(gòu)和人事安排的重大調(diào)整。其優(yōu)點(diǎn)是措施堅(jiān)決，聲勢大，行動(dòng)快，如果處理得當(dāng)，也許能一舉扭轉(zhuǎn)乾坤；缺點(diǎn)是由于時(shí)間短，涉及面廣，工作難以細(xì)致周全，人們情緒波動(dòng)較大，容易留下隱患。統(tǒng)籌式也稱方案式。這種變革方式是通過對(duì)組織結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)研究，制定出理想的改革方案，然后有方案有步驟地加以實(shí)施。其優(yōu)點(diǎn)是通盤考慮，周密規(guī)劃，員工了解整體方案與實(shí)施步驟，阻力較小，而且組織變革可以同人員培訓(xùn)和改善管理同步進(jìn)行，取得的效果比擬扎實(shí)，不會(huì)有太大的后遺癥；缺點(diǎn)是準(zhǔn)備時(shí)間較長，開始時(shí)進(jìn)展較慢，不易取得立竿見影的效果。應(yīng)當(dāng)指出的是，上述變革方式的劃分并不是截然分開的。在實(shí)踐中往往是相互關(guān)聯(lián)、共同推進(jìn)的，僅僅是不同的時(shí)期有所側(cè)重而已。由于組織扁平化涉及集權(quán)與分權(quán)、管理幅度與層次、部門之間協(xié)作方式的調(diào)整改變、根據(jù)環(huán)境和經(jīng)營范疇的變化重置機(jī)構(gòu)以及改革控制指揮系統(tǒng)和獎(jiǎng)懲考評(píng)制度等，技術(shù)、業(yè)務(wù)較為復(fù)雜或運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)性強(qiáng)，經(jīng)營績效尚可的企業(yè)一般都是分步驟、分階段地采取不同變革方式來保證組織改造的穩(wěn)步推進(jìn)。2.3商業(yè)銀行扁平化管理的理論概括關(guān)于商業(yè)銀行扁平化管理的研究始于西方，而我國國內(nèi)相關(guān)的理論文獻(xiàn)以研究國有商業(yè)銀行的扁平化管理改革為主。西方的相關(guān)理論將在本文的第四章中加以介紹，而本節(jié)那么主要介紹國內(nèi)的相關(guān)理論觀點(diǎn)。隨著國有商業(yè)銀行改革步伐加快，近幾年國內(nèi)學(xué)者和金融人士關(guān)于國有商業(yè)銀行扁平化管理模式研究的文獻(xiàn)和文章較多，主要分為從現(xiàn)有理論出發(fā)分析和基于工作實(shí)踐探討。提出新的組織理論，尤其是適合中國國情的創(chuàng)新理論從筆者所瀏覽的文獻(xiàn)中目前還未發(fā)現(xiàn)。劉亮在《國有商業(yè)銀行扁平化管理的效率研究》一文中用委托代理理論從管理幅度與管理層次之間的關(guān)系，以及扁平化改革兩個(gè)方面對(duì)商業(yè)銀行扁平化管理中的效率問題進(jìn)行分析，以期對(duì)其有更加全面地認(rèn)識(shí)。強(qiáng)調(diào)扁平化組織結(jié)構(gòu)理論正受到越來越多的重視，并在一些領(lǐng)域得到了廣泛應(yīng)用，獲得了一定的成功。提出國有商業(yè)銀行扁平化管理的效率問題，主要是扁平化組織模式的效率和扁平化改革對(duì)商業(yè)銀行效率的沖擊，指出扁平化改革是對(duì)既定的利益格局進(jìn)行重新調(diào)整。扁平化改革本身具有一定的風(fēng)險(xiǎn)，在實(shí)施過程中，改革的收益和改革的損失在各主體間的分配必然會(huì)影響到各級(jí)分行的積極性，對(duì)商業(yè)銀行的效率產(chǎn)生重大影響。熊繼洲教授在《國有商業(yè)銀行層級(jí)組織缺陷及建構(gòu)》中，依據(jù)現(xiàn)代公司組織理論和國際上現(xiàn)代商業(yè)銀行的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，指出改革后的新型國有商業(yè)銀行建構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)突出兩個(gè)重點(diǎn)：一是根據(jù)市場化和客戶化的要求，建構(gòu)“市場拓展、風(fēng)險(xiǎn)控制、保障支持〞三大業(yè)務(wù)系統(tǒng)；二是實(shí)施矩陣式管理?？v向組織結(jié)構(gòu)的建構(gòu)應(yīng)著眼于縮短代理鏈，依效益原那么建構(gòu)“總行——分行——支行〞三級(jí)管理模式，使金字塔式職能科層結(jié)構(gòu)扁平化。在根據(jù)管理大師錢德勒的四項(xiàng)根本原那么：效率最大化原那么、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原那么、有效控制原那么、互相聯(lián)系和協(xié)調(diào)原那么的根底上，增加了“以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心〞的原那么，繪制了新的組織結(jié)構(gòu)模式。其他的文獻(xiàn)或文章大多基于工作實(shí)踐來探討國有商業(yè)銀行扁平化改革，或是淺議、或是再思考、或是啟示、或是探析等，均結(jié)合實(shí)際列舉了國有商業(yè)銀行現(xiàn)在運(yùn)行的高聳型結(jié)構(gòu)形態(tài)的組織結(jié)構(gòu)存在的種種弊端，闡述了國有商業(yè)銀行實(shí)行扁平化管理經(jīng)營的必要性和重要性，同時(shí)從不同層面、不同管理業(yè)務(wù)提出自己采用扁平化管理思路。比方熊繼洲教授從銀行總的層面，從橫向和縱向兩個(gè)方面給出組織結(jié)構(gòu)新的模式；倪平鵬先生從省級(jí)分行層面提出實(shí)行扁平化管理的必要性及其對(duì)策建議；馬繼平、裴曉東從二級(jí)分行層面設(shè)想他們的建議從化解金融風(fēng)險(xiǎn)角度設(shè)計(jì)扁平化組織模式，劉毅、鄭鳳旺、李麗華在其《從金融風(fēng)險(xiǎn)看國有商業(yè)銀行內(nèi)部控制機(jī)制的改革》文章中，考慮從按照有效內(nèi)部控制原那么，重組商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)和人員結(jié)構(gòu)。建議借鑒國際銀行集團(tuán)普遍采取的組織扁平化模式，即總行——管理中心〔分行〕——網(wǎng)點(diǎn)。給出扁平化建議組織模式：〔1〕最高決策層，由銀行家、信息系統(tǒng)專家和職能管理專家等組成：〔2〕中間管理層，主要傳遞溝通信息、承當(dāng)非關(guān)鍵性責(zé)任和維修工作；〔3〕一線操作員，〔包括網(wǎng)上銀行和ATM機(jī)〕從事具體的金融業(yè)務(wù)。張瑞君教授就財(cái)務(wù)集中，如何加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，改善財(cái)務(wù)狀況，指出數(shù)據(jù)大集中和扁平化管理為商業(yè)銀行采取財(cái)務(wù)集中管理模式創(chuàng)造了條件，提出以二級(jí)分行為根本會(huì)計(jì)核算單位的觀點(diǎn)。針對(duì)二級(jí)分行實(shí)行扁平化管理模式，如何創(chuàng)新績效考核方式，馬繼平、裴曉東在《淺議二級(jí)分行扁平化管理后的績效考核方式》一文中，建議逐步建立起與市場相適應(yīng)的，多樣化、分層次、分崗位的員工薪酬體系，并根據(jù)不同對(duì)象制定不同的考評(píng)指標(biāo)體系。局部文獻(xiàn)和文章也提出和分析了國有商業(yè)銀行實(shí)施扁平化管理須具備的先決條件、實(shí)踐過程中存在的誤區(qū)和存在的局限性和限制性因素。束蘭根，李正東基于目前國有商業(yè)銀行存在組織結(jié)構(gòu)繁瑣、局部管理人員思想保守和落后、組織結(jié)構(gòu)欠合理以及“統(tǒng)一管理，分級(jí)經(jīng)營〞的經(jīng)營理念未充分表達(dá)等問題，提出商業(yè)銀行成功實(shí)施扁平化管理須具備的幾個(gè)先決條件：〔1〕具備較高的電子化、網(wǎng)絡(luò)化水平，這是根底；〔2〕銀行必須事先儲(chǔ)藏大量復(fù)合性人才，這是實(shí)施扁平化管理的核心；〔3〕銀行必須建立一套完整的本錢會(huì)計(jì)管理體系，這是實(shí)施扁平化管理的關(guān)鍵。同時(shí)指出實(shí)施扁平化管理需要防止的幾個(gè)誤區(qū)：〔1〕在現(xiàn)階段并非每家商業(yè)銀行都適合進(jìn)行扁平化改造；〔2〕扁平化要求管理者賦予所管理的員工適當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)以提高工作效率；〔3〕不可將扁平化管理簡單理解成減少中間管理人員。朱文忠副教授在《對(duì)我國商業(yè)銀行實(shí)行扁平化管理模式的再思考》文章中，提到我國商業(yè)銀行實(shí)施扁平化管理模式應(yīng)注意的局限性和限制性因素：〔1〕商業(yè)銀行傳統(tǒng)企業(yè)文化因素的不利影響；〔2〕商業(yè)銀行管理者能力的局限性；〔3〕商業(yè)銀行員工素質(zhì)的局限性；〔4〕商業(yè)銀行組織制度的局限性；〔5〕商業(yè)銀行經(jīng)營規(guī)模的影響因素。牛琦彬副教授也提出了21世紀(jì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)影響的幾個(gè)因素，〔1〕環(huán)境因素變化；〔2〕企業(yè)戰(zhàn)略變化；〔3〕企業(yè)規(guī)模變化；〔4〕技術(shù)因素變化。從文獻(xiàn)中容易看出，國有商業(yè)銀行在開始實(shí)施的扁平化管理模式的改革探索中，積累了一些有益的經(jīng)驗(yàn)，但同時(shí)也暴露出不少的弊端和問題，存在認(rèn)識(shí)誤區(qū)、自身局限性和限制性因素。國有商業(yè)銀行已開始實(shí)施的扁平化管理模式的實(shí)踐，缺乏有效的理論指導(dǎo)，尤其缺乏扁平化管理模式的效益評(píng)估?，F(xiàn)有的理論研究文章較少，文章也散見于各類期刊，多屬于經(jīng)驗(yàn)型的描述和總結(jié)，缺乏實(shí)證性研究。如何采用合理全面的適合中國國情的創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)理論指導(dǎo)國有商業(yè)銀行扁平化管理模式的改革探索已成為國內(nèi)理論界迫切的研究課題。2.4小結(jié)本章主要介紹了企業(yè)組織設(shè)計(jì)理論、組織扁平化理論、以及商業(yè)銀行扁平化管理的相關(guān)理論，其中重點(diǎn)介紹了組織扁平化理論，并以此作為本文的重點(diǎn)理論支撐，主要包括：傳統(tǒng)科層化組織結(jié)構(gòu)和扁平化組織結(jié)構(gòu)，管理層次與管理幅度，高聳型組織與扁平型組織優(yōu)劣比照，組織扁平化的實(shí)施途徑和步驟。第三章研究方法論文主要以本人所供職的A銀行B分行為研究對(duì)象，論證“扁平化組織〞管理在該行實(shí)施的必要性和可行性，并研究適應(yīng)其經(jīng)營的扁平化組織管理模式，推動(dòng)國內(nèi)商業(yè)銀行業(yè)扁平化管理水平的提高。3.1資料的收集過程和方法資料的收集方法1、調(diào)查法。調(diào)查法是科學(xué)研究中最常用的方法之一。它是有目的、有方案、有系統(tǒng)地搜集有關(guān)研究對(duì)象現(xiàn)實(shí)狀況或歷史狀況的材料的方法。調(diào)查方法是科學(xué)研究中常用的根本研究方法，它綜合運(yùn)用歷史法、觀察法等方法以及談話、問卷、個(gè)案研究、測驗(yàn)等科學(xué)方式，對(duì)教育現(xiàn)象進(jìn)行有方案的、周密的和系統(tǒng)的了解，并對(duì)調(diào)查搜集到的大量資料進(jìn)行分析、綜合、比擬、歸納，從而為人們提供規(guī)律性的知識(shí)。在本論文的第一手資料取得中，本人主要采取了調(diào)查方法。一方面專題訪問了A銀行B分行行長、人力資源部總經(jīng)理，參加了該行季度及年度全行中層干部工作會(huì)議；傾聽他們對(duì)本行組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀存在的問題和看法，向他們了解本行的經(jīng)營理念、市場客戶定位、三年開展規(guī)劃等戰(zhàn)略形成的原因。然后，用觀察法了解C支行在機(jī)構(gòu)管理、市場營銷等日常管理程序等公司的一些外表特征。另一方面設(shè)了調(diào)查問卷，就是以書面提出問題的方式搜集資料的一種研究方法，即調(diào)查者就調(diào)查工程編制成表式，分發(fā)給有關(guān)人員，請示填寫答案，然后回收整理、統(tǒng)計(jì)和研究。2、觀察法。觀察法是指研究者根據(jù)一定的研究目的、研究提綱或觀察表，用自己的感官和輔助工具去直接觀察被研究對(duì)象，從而獲得資料的一種方法?？茖W(xué)的觀察具有目的性和方案性、系統(tǒng)性和可重復(fù)性。在科學(xué)實(shí)驗(yàn)和調(diào)查研究中，觀察法具有如下幾個(gè)方面的作用一是擴(kuò)大人們的感性認(rèn)識(shí)。二是啟發(fā)人們的思維。三是導(dǎo)致新的發(fā)現(xiàn)。在本論文第二手資料的取得方面，本人較多采取了觀察發(fā)，查閱了A銀行今年了公開發(fā)表的年鑒、經(jīng)營報(bào)表及B分行內(nèi)部新文資料等相關(guān)資料、文獻(xiàn)。同時(shí)，翻閱了近期出版的報(bào)紙、期刊、新書籍等讀物。目標(biāo)樣本群體1、A銀行B分行的管理者及職能部門負(fù)責(zé)人。他們不僅是組織的領(lǐng)導(dǎo)者和決策人，他們對(duì)組織未來的變革方向起著主要作用。2、普通員工。他們身為組織中的個(gè)體，其個(gè)人利益與開展與組織的開展息息相關(guān)，因而對(duì)組織變革起著巨大的推動(dòng)作用。3、西方銀行。作為現(xiàn)代商業(yè)銀行中經(jīng)營及變革的領(lǐng)先者，他們的變革意思、變革思路、變革手段和變革效果對(duì)我們有著很強(qiáng)的參考和借鑒價(jià)值。這些目標(biāo)群體的總體數(shù)量如下：〔1〕1-2名A銀行B分行的高層管理者?！?〕50名普通員工?！?〕4家西方現(xiàn)代商業(yè)銀行。3.2第一手資料的收集方法本文的第一手資料主要通過對(duì)A銀行B分行高層管理者的訪談〔見附1〕以及對(duì)A銀行B分行基層職員的問卷調(diào)查〔見附2〕取得。3.3第二手資料的獲取論文研究中應(yīng)用了具有一定權(quán)威性、實(shí)用性和合理性的戰(zhàn)略管理文獻(xiàn)〔見第二章〕，作為研究的依據(jù)、手段和工具。雖然對(duì)上述理論有些學(xué)者有的看法不同，但在一定的環(huán)境條件下，上述的一些經(jīng)典文獻(xiàn)理論，依然是分析問題的必要手段和工具。3.4研究方法的局限性數(shù)量研究法。數(shù)量研究法也稱“統(tǒng)計(jì)分析法〞和“定量分析法〞，指通過對(duì)研究對(duì)象的規(guī)模、速度、范圍、程度等數(shù)量關(guān)系的分析研究，認(rèn)識(shí)和揭示事物間的相互關(guān)系、變化規(guī)律和開展趨勢，借以到達(dá)對(duì)事物的正確解釋和預(yù)測的一種研究方法。描述性研究法。描述性研究法是一種簡單的研究方法，它將已有的現(xiàn)象、規(guī)律和理論通過自己的理解和驗(yàn)證，給予表達(dá)并解釋出來。它是對(duì)各種理論的一般表達(dá)，更多的是解釋別人的論證，但在科學(xué)研究中是必不可少的。它能定向地提出問題，揭示弊端，描述現(xiàn)象，介紹經(jīng)驗(yàn)，它有利于普及工作，它的實(shí)例很多，有帶揭示性的多種情況的調(diào)查；有對(duì)實(shí)際問題的說明；也有對(duì)某些現(xiàn)狀的看法等。案例研究法和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法。案例研究法是認(rèn)定研究對(duì)象中的某一特定對(duì)象，加以調(diào)查分析，弄清其特點(diǎn)及其形成過程的一種研究方法。經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法是通過對(duì)實(shí)踐活動(dòng)中的具體情況，進(jìn)行歸納與分析，使之系統(tǒng)化、理論化，上升為經(jīng)驗(yàn)的一種方法?？偨Y(jié)推廣先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)是人類歷史上長期運(yùn)用的較為行之有效的領(lǐng)導(dǎo)方法之一。在本文研究中，本人對(duì)所了解的幾家西方現(xiàn)代商業(yè)銀行的組織扁平化改革實(shí)踐案例進(jìn)行了研究分析，并從中獲取了一些共性的做法、經(jīng)驗(yàn)及問題。本文采用的研究方法雖然經(jīng)過反復(fù)斟酌，但由于客觀原因?qū)е聦?shí)際情況與方法在個(gè)別方面無法完整地結(jié)合，成為本文研究方法的局限。3.5小結(jié)本章就研究的課題如何獲取第一手資料、第二手資料；樣本范圍確實(shí)定及數(shù)目；研究運(yùn)用的各種方法等進(jìn)行了逐一的講解。下面將介紹商業(yè)銀行組織扁平化興起的背景、國內(nèi)外的實(shí)踐案例、A銀行B分行在此方面的探索及及存在的問題。第四章現(xiàn)代商業(yè)銀行組織扁平化管理的實(shí)踐近二十年來，世界各國相繼放松對(duì)銀行業(yè)的管制，混業(yè)經(jīng)營成為主流趨勢，同時(shí)，隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的開展，國際上商業(yè)銀行在運(yùn)作程序、管理模式和組織結(jié)構(gòu)等方面發(fā)生了很大的變化，經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化已經(jīng)使傳統(tǒng)銀行業(yè)的核心競爭力受到削弱，在競爭壓力下，以歐美國家銀行業(yè)為代表的國際銀行業(yè)進(jìn)行了艱難的調(diào)整，正在變成一種橫向型、以信息技術(shù)為紐帶的新型金融機(jī)構(gòu)，這就為扁平化在金融行業(yè)的興起創(chuàng)造了大環(huán)境。4.1傳統(tǒng)科層結(jié)構(gòu)不利于現(xiàn)代銀行的開展和創(chuàng)新從銀行組織再造的角度看，傳統(tǒng)的銀行組織結(jié)構(gòu)是一種典型的職能科層制結(jié)構(gòu)，這種始于分工原那么指導(dǎo)下的組織形式的特點(diǎn)是，技術(shù)應(yīng)用水平越高，分工越深入，科層制特征就越明顯。信息技術(shù)特別是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的出現(xiàn)以及信息的層出不窮，正在沖突傳統(tǒng)的分工概念。層級(jí)眾多、分工細(xì)致、關(guān)系復(fù)雜、僵化的科層組織形式難以適應(yīng)新的形勢開展。4.1.1科層結(jié)構(gòu)的特征傳統(tǒng)的縱深分層的職能制銀行組織結(jié)構(gòu)，是一種等級(jí)原那么下典型的金字塔式結(jié)構(gòu)，它具有以下三大特征:第一，是一種法律化的等級(jí)制度，表現(xiàn)為一整套持續(xù)一致的程序化的命令——服從關(guān)系?？?、分行間、銀行內(nèi)部各部門不同層級(jí)之間依靠這種垂直的命令系統(tǒng)來指揮和溝通。第二，上述附屬關(guān)系一般是由嚴(yán)格的職務(wù)或任務(wù)等級(jí)序列安排的，為了確保這種嚴(yán)格的等級(jí)層次，銀行組織制定了大量的規(guī)章制度，以標(biāo)準(zhǔn)員工的行為，員工必須循規(guī)蹈矩地處理一切日常業(yè)務(wù)，缺乏隨機(jī)應(yīng)變的自主性。另外，等級(jí)序列既明確每個(gè)人的職責(zé)和權(quán)責(zé)，又對(duì)員工合作和不同職能部門間的行動(dòng)進(jìn)行方案、協(xié)調(diào)和監(jiān)控，部門間的溝通必須間接通過上級(jí)部門來進(jìn)行。4.1.2科層結(jié)構(gòu)的弊端這種組織結(jié)構(gòu)的弊端在于:一是本錢增加。銀行組織層次越多，管理和營運(yùn)本錢越高。二是信息溝通的低效化。銀行組織層次太多，會(huì)阻礙信息傳導(dǎo)的有效性。隨著管理層次過大而延長的垂直信息溝通渠道，會(huì)增加信息傳遞時(shí)間，造成信息滯后、失真，導(dǎo)致延誤時(shí)機(jī)和決策失誤等情況發(fā)生，制約銀行管理效率，影響銀行組織功能的正常發(fā)揮。三是組織層次過多，還可能導(dǎo)致多頭管理，指揮混亂，甚至出現(xiàn)管理的“真空地帶〞；部門間推診扯皮，大量無效工作的存在，不但不能給銀行創(chuàng)造價(jià)值，而且會(huì)降低管理效率。四是科層組織結(jié)構(gòu)不利于銀行的產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。在嚴(yán)格的組織管理框架下，在層級(jí)思想的約束下，員工往往只會(huì)照章辦事，缺乏創(chuàng)新的動(dòng)力和義務(wù)。因此，科層組織難以滿足成員自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的高層次需要，使之難以發(fā)揮積極性、創(chuàng)造力和想象力，不利于銀行創(chuàng)新行為的履行實(shí)施。五是科層結(jié)構(gòu)對(duì)市場需求和業(yè)務(wù)開展缺乏彈性和適應(yīng)性，一些業(yè)務(wù)政策的制訂過程十分漫長，在金融市場消費(fèi)需求多變和金融產(chǎn)品生命周期縮短的環(huán)境下，科層結(jié)構(gòu)使得銀行組織結(jié)構(gòu)僵化，難以適應(yīng)金融市場的瞬息變化。信息時(shí)代下，科學(xué)技術(shù)進(jìn)步使科層組織賴以生存的物質(zhì)根底正在漸漸消失，這就迫使科層式組織結(jié)構(gòu)必然要通過創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)向扁平式組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型。正如斯科特所評(píng)價(jià)的那樣:“一個(gè)有更多代理即有一個(gè)平坦層次結(jié)構(gòu)的組織，比一個(gè)在結(jié)構(gòu)中層有臃腫結(jié)構(gòu)的組織處于更有利的競爭地位〞。4.2信息與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的開展為組織扁平化提供了可能顯而易見，技術(shù)的開展與進(jìn)步對(duì)企業(yè)的組織設(shè)計(jì)具有直接的影響?，F(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)已經(jīng)深入到人們生活的每個(gè)角落，在管理中引入信息技術(shù)已經(jīng)成為企業(yè)的必然選擇。在IBM公司，工程師在遇到無法解決的問題時(shí)可以向世界各地的同事們求助，這是在信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的根底上實(shí)現(xiàn)的。通用電氣公司曾花費(fèi)數(shù)億美元來創(chuàng)立自己的私人全球網(wǎng)，員工現(xiàn)在只需要撥打七位數(shù)的號(hào)碼就可以與世界任何一個(gè)地方的其他雇員直接通話。上海通用汽車公司花費(fèi)巨資構(gòu)建了自己的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，公司可以系統(tǒng)地掌握每一位顧客的情況，同時(shí)，廠家、銷售商和顧客還可以通過網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)互動(dòng)。上述企業(yè)如此，銀行也不例外。信息技術(shù)的開展從以下幾個(gè)方面推動(dòng)著銀行業(yè)組織設(shè)計(jì)的開展:1、管理幅度的調(diào)整。信息技術(shù)的開展使得銀行的管理幅度不斷增加，橫向擴(kuò)張。同時(shí)，計(jì)算機(jī)有助于將人們從機(jī)械性的日常零星工作中解放出來，使之更多地投入到方案、革新等較高層次的創(chuàng)造性的部門中去。2、中間層次減少。由于中間層次的主要任務(wù)集中在組織和傳遞信息上，信息技術(shù)方面的變化消除了對(duì)中層經(jīng)理層次的需要，組織結(jié)構(gòu)扁平化的趨勢進(jìn)一步加快。3、權(quán)力結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)移。由于中間管理層的減少，原來由中層所掌握的權(quán)力向高層和基層分散，使高層更加集權(quán)，而基層更加分權(quán)，使一個(gè)組織變成一個(gè)團(tuán)隊(duì)取向的、授權(quán)給下級(jí)的組織，但又處在一個(gè)強(qiáng)力型領(lǐng)袖自上而下的指揮之下。4、創(chuàng)造性的“團(tuán)隊(duì)〞受到鼓勵(lì)。在信息時(shí)代，迫切需要銀行對(duì)其雇員、客戶和其他利益相關(guān)者的多種需要主動(dòng)靈活地做出反響，使得銀行組織內(nèi)部各個(gè)部門的工作都圍繞著客戶需求來展開。當(dāng)一個(gè)市場時(shí)機(jī)出現(xiàn)時(shí)，在組織機(jī)構(gòu)中有固定位置的人便會(huì)以其專長進(jìn)入工程工作小組，并在其中扮演團(tuán)隊(duì)成員的角色，與其他小組成員形成虛擬團(tuán)隊(duì)協(xié)同工作，直至小組任務(wù)完成為止。5、組織內(nèi)的溝通被加強(qiáng)。信息技術(shù)支持廣泛的橫向溝通、協(xié)調(diào)和控制，這有利于提高信息傳遞的效率，有利于員工的相互啟發(fā)、溝通和知識(shí)共享。4.3扁平化組織結(jié)構(gòu)在銀行業(yè)的興起從上世紀(jì)90年代初開始，西方許多企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)就已經(jīng)由傳統(tǒng)的金字塔型向扁平網(wǎng)狀的方向轉(zhuǎn)變。特別是在西方金融效勞業(yè)中，企業(yè)組織扁平化更是得到了廣泛的應(yīng)用。現(xiàn)代銀行建立互聯(lián)互通、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的信息科技架構(gòu)，促使銀行組織架構(gòu)扁平化，已成為一種趨勢。在興旺的內(nèi)部信息管理系統(tǒng)支持下，傳統(tǒng)銀行業(yè)的組織形式開始由多層級(jí)組織向扁平式組織轉(zhuǎn)變，同時(shí)舍棄以功能分工的組織方式，改以流程為導(dǎo)向，重新進(jìn)行業(yè)務(wù)流程整合。國際大銀行組織結(jié)構(gòu)均以客戶為中心設(shè)置業(yè)務(wù)單元，實(shí)行扁平化管理，減少?zèng)Q策的中間環(huán)節(jié)。一般采取三層的結(jié)構(gòu)模式，即前臺(tái)(包括業(yè)務(wù)部門及所有分支行)、中臺(tái)(主要包括規(guī)劃、財(cái)務(wù)管理等)和后臺(tái)(包括電腦中心、后勤等支援性工作)，互相照應(yīng)，形成良性循環(huán)；并以客戶為中心設(shè)置前線業(yè)務(wù)開展單位，加強(qiáng)中線規(guī)劃、協(xié)調(diào)和支持主體業(yè)務(wù)的功能，將后線支持保障單位、業(yè)務(wù)操作單位并入統(tǒng)一部門，進(jìn)行集中管理或?qū)嵭型獍?。?shí)行前、中、后臺(tái)管理可減少部門設(shè)置，實(shí)現(xiàn)扁平化運(yùn)作，有助于依照市場需求，優(yōu)化結(jié)構(gòu)，使決策靠近客戶，提高信息傳遞效率，同時(shí)細(xì)化客戶分層，進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)客戶的個(gè)性化效勞，到達(dá)加強(qiáng)管理、善用資源、提高效益、加快開展的目標(biāo)。扁平化組織結(jié)構(gòu)得以在世界范圍內(nèi)大行其道的原因，一是分權(quán)管理成為一種普遍趨勢，金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)是與集權(quán)管理體制相適應(yīng)的，而在分權(quán)的管理體制之下，各層級(jí)之間的聯(lián)系相對(duì)減少，各基層組織之間相對(duì)獨(dú)立，只有扁平化的組織形式能夠有效運(yùn)作。二是企業(yè)快速適應(yīng)市場變化的需要。傳統(tǒng)的組織形式難以適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境，為了不被淘汰，就必須實(shí)行扁平化。三是現(xiàn)代信息技術(shù)的開展。特別是計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)，使傳統(tǒng)的管理幅度理論不再有效。在傳統(tǒng)管理幅度理論中，制約管理幅度增加的關(guān)鍵，是無法處理管理幅度增加后指數(shù)化增長的信息量和復(fù)雜的人際關(guān)系，而這些問題在計(jì)算機(jī)強(qiáng)大的信息處理能力面前迎刃而解。4.4西方商業(yè)銀行扁平化經(jīng)典案例分析20世紀(jì)90年代，企業(yè)組織扁平化在西方金融效勞業(yè)得到了廣泛的應(yīng)用。金融企業(yè)采用信息技術(shù)成果，使管理人員可以通過信息系統(tǒng)，指導(dǎo)、監(jiān)控一線員工的效勞工作，一線的工作人員可直接向管理人員請示匯報(bào)，使精簡或完全取消傳統(tǒng)金字塔組織結(jié)構(gòu)中的許多中間管理層次成為可能。西方商業(yè)銀行普遍采用總行—(地區(qū)性管理中心)—分行的管理模式，地區(qū)性管理中心實(shí)際是總行管理職能的延伸，幫助總行承當(dāng)一局部審批和審計(jì)工作。總行一般直接管理數(shù)百家分行。4.4.1美國銀行美國銀行(原叫美洲銀行，現(xiàn)改名為美國銀行)于1929年成立，是全球最大的金融機(jī)構(gòu)之一。美國銀行現(xiàn)有員工總數(shù)約18萬，在30個(gè)州內(nèi)設(shè)有近6000家機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)，16700臺(tái)自動(dòng)柜員機(jī)(ATM)，擁有美國最大的全國性零售網(wǎng)絡(luò)和深受用戶好評(píng)的網(wǎng)上銀行，效勞于3300萬個(gè)美國客戶。美國銀行是美國頭號(hào)小型企業(yè)信貸銀行，并與幾乎所有的美國財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)建立了業(yè)務(wù)關(guān)系。同時(shí)，美國銀行還在34個(gè)國家和地區(qū)開展業(yè)務(wù)，效勞150個(gè)國家和地區(qū)的客戶，與大局部全球財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)開展業(yè)務(wù)。近幾年，美國銀行業(yè)務(wù)獲得了迅猛的開展。一方面加快實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的增長戰(zhàn)略，在全國范圍內(nèi)建立并開展了數(shù)以百萬計(jì)的銀企關(guān)系；另一方面，通過幾次大規(guī)模的兼并實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張。2004年，兼并了富利波士頓金融公司(FleetBostonFinancialCorp.)后，排名超越摩根大通銀行，成為全美第二大銀行。2005年6月，與中國建設(shè)銀行簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，入股中國建設(shè)銀行。6月30日，用股票加現(xiàn)金方式以350億美元收購世界最大的獨(dú)立信用卡發(fā)行商美信銀行(MBNA)。交易完成后，美國銀行成為全球最大的支付業(yè)務(wù)和銀行卡效勞商之一，還可借助MBNA在英國、加拿大、愛爾蘭、西班牙的市場份額，進(jìn)一步增強(qiáng)美國銀行的效勞能力。美國銀行擁有一套獨(dú)特的組織架構(gòu)與管理模式。首先，從整體架構(gòu)看，有四大塊核心業(yè)務(wù)，包括個(gè)人與小企業(yè)業(yè)務(wù)(GlobalConsumer&SmallBusinessBanking)、大公司與金融效勞(Globalbusiness&FinancialServices)、資本市場與投資銀行(GlobalCapitalMarkets&InvestmentBanking)以及財(cái)富與投資管理業(yè)務(wù)(GlobalWealth&InvestmentManagement)等。美國銀行還設(shè)有技術(shù)、風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略規(guī)劃、人事、市場營銷、產(chǎn)品開發(fā)與質(zhì)量、財(cái)務(wù)等7個(gè)支持部門。部門與職責(zé)的劃分以業(yè)務(wù)為單元，各個(gè)業(yè)務(wù)單元實(shí)行垂直管理。其次，該行在總行之下的每個(gè)層面上，并不存在一個(gè)全面集中管理的機(jī)構(gòu)，而是由各個(gè)業(yè)務(wù)單元或團(tuán)隊(duì)根據(jù)情況進(jìn)行各自的設(shè)置，彼此并不相互隸屬而是合作關(guān)系(partnership)。比方，被稱為“商店〞(store)的一線網(wǎng)點(diǎn)，其功能定位就與傳統(tǒng)銀行分支機(jī)構(gòu)不同，其向上隸屬于個(gè)人與小企業(yè)單元，即零售業(yè)務(wù)單元，定位就是市場營銷，推銷該行的所有金融產(chǎn)品。第三，各級(jí)管理團(tuán)隊(duì)精干高效，大局部的人力資源用于直接承當(dāng)一線業(yè)務(wù)職能。各層管理團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人不設(shè)副手，或者說，其副手直接就是下屬各團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人。全美按照不同區(qū)域劃分，地區(qū)總管直接向總行分管總裁負(fù)責(zé)。美國銀行一線營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，其內(nèi)部功能區(qū)分清晰，設(shè)有柜員區(qū)、客戶經(jīng)理(customerbanker)區(qū)、自助銀行區(qū)(包括自助式的密碼保險(xiǎn)箱效勞)，以及顧客休息區(qū)。員工職責(zé)清楚。網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人通常就是大堂經(jīng)理(lobby-leader)，站在網(wǎng)點(diǎn)入口處，其職責(zé)不僅僅是歡送客人，更主要的是根據(jù)客人的需要，將其引導(dǎo)到不同的功能區(qū)，交由相應(yīng)的員工為其辦理相關(guān)業(yè)務(wù)。美國銀行推行扁平化管理的經(jīng)驗(yàn)，可以給我們以下啟示：1、減少每個(gè)層次的管理人員，不同層次的管理者同時(shí)也是不同授權(quán)范圍的經(jīng)營人員，直接經(jīng)營管理所屬的業(yè)務(wù)，提高對(duì)市場的反響能力和對(duì)銀行事務(wù)的處理效率。2、扁平化管理亦佐之于業(yè)務(wù)單元制，方能打破以往部門的界限，以業(yè)務(wù)單元為根底整合銀行資源，為客戶提供綜合解決方案。高度重視收集客戶信息，有方案、有規(guī)那么地記錄客戶意見、要求和其他特別信息，為擴(kuò)大營銷、挖掘市場、滿足客戶多樣化和個(gè)性化的需求創(chuàng)造根底。同時(shí)，要進(jìn)一步增強(qiáng)系統(tǒng)內(nèi)的信息集中和共享，提高交叉銷售的水平。要將產(chǎn)品定價(jià)由現(xiàn)在以綜合部門為主逐步轉(zhuǎn)到以經(jīng)營部門為主的思路上來，提高對(duì)市場的快速反響能力，真正實(shí)踐以“客戶為中心〞的效勞理念。美國銀行基層網(wǎng)點(diǎn)可以直接為個(gè)人和小企業(yè)辦理開立賬戶、存取款等根本業(yè)務(wù)，如果客戶需要理財(cái)、信托等效勞，網(wǎng)點(diǎn)可以聯(lián)系相應(yīng)合作部門的人員到網(wǎng)點(diǎn)來為客戶效勞。這樣，美國銀行的基層網(wǎng)點(diǎn)成為所有業(yè)務(wù)的前臺(tái)與窗口。同時(shí)，通過與其他部門的合作，美國銀行的一線基層網(wǎng)點(diǎn)實(shí)際上又成為了全能的金融中心。3、科學(xué)界定前、中、后臺(tái)的職責(zé)。將網(wǎng)點(diǎn)功能盡快由傳統(tǒng)核算交易型向營銷效勞型轉(zhuǎn)變。簡化前臺(tái)工作，將會(huì)計(jì)核算環(huán)節(jié)后移，將柜員從復(fù)雜的會(huì)計(jì)核算和交易處理中適當(dāng)解放出來，將精力主要放在營銷產(chǎn)品和維護(hù)客戶關(guān)系上。將更多的工作移向中、后臺(tái)，并將后臺(tái)處理向集中化、自動(dòng)化模式開展。4、增加計(jì)算機(jī)系統(tǒng)對(duì)業(yè)務(wù)處理的支持，將業(yè)務(wù)處理過程中盡可能多的環(huán)節(jié)由系統(tǒng)自動(dòng)實(shí)現(xiàn)，徹底改變利用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)模擬手工操作的落后模式，減少人為干預(yù)。加快IT技術(shù)的運(yùn)用步伐，盡快將有紙化的手工處理轉(zhuǎn)向標(biāo)準(zhǔn)化、工序化和流程化的一站式電子化效勞，同時(shí)將電子化的推進(jìn)與業(yè)務(wù)流程改造結(jié)合起來。4.4.2渣打銀行在渣打銀行現(xiàn)行的矩陣式組織架構(gòu)中，董事局是最高利益總部，每位董事負(fù)責(zé)某一項(xiàng)業(yè)務(wù)或獨(dú)立于業(yè)務(wù)之外的風(fēng)險(xiǎn)管理部門。董事局下設(shè)稽核、公司秘書等職能崗位。業(yè)務(wù)部門主要按業(yè)務(wù)種類劃分為批發(fā)銀行業(yè)務(wù)、個(gè)人銀行業(yè)務(wù)和資金業(yè)務(wù)三大塊，并根據(jù)具體業(yè)務(wù)需要在世界各地分別設(shè)有管理總部，如批發(fā)銀行業(yè)務(wù)總部在新加坡、個(gè)人銀行業(yè)務(wù)總部在香港、資金業(yè)務(wù)總部在倫敦。同時(shí)，該行又根據(jù)地理區(qū)域劃分為中國大陸、新加坡、香港等14個(gè)國外分行，分別設(shè)有地區(qū)總裁或國家經(jīng)理(CountryManager)。業(yè)務(wù)條線實(shí)行直線管理，主要通過財(cái)務(wù)方案和考核體系展開，即最高一級(jí)管理部門可以一直管到最基層的業(yè)務(wù)營銷人員。分行審貸官員(CreditOfficer)可以審批貸款額度內(nèi)的工程，直接向其上級(jí)職能部門匯報(bào)，不對(duì)所在分行行長負(fù)責(zé)。審貸權(quán)限由上級(jí)職能部門根據(jù)其個(gè)人資歷、以往業(yè)務(wù)、從業(yè)經(jīng)驗(yàn)等核定、與各地區(qū)、行業(yè)、部門或業(yè)務(wù)的關(guān)系不大。各分行是經(jīng)營中心，行使授權(quán)范圍內(nèi)根本的經(jīng)營管理區(qū)，區(qū)域分行以下機(jī)構(gòu)那么不具有管理職能，只是面向市場的營銷小組和利潤中心。分行在業(yè)務(wù)開展上接受三大業(yè)務(wù)總部的管理，受轄區(qū)內(nèi)行長和上級(jí)業(yè)務(wù)部門雙重領(lǐng)導(dǎo)，以條線為主。在財(cái)務(wù)報(bào)表的編制上也是這樣，既有分行的損益表，也有三大業(yè)務(wù)的匯總損益表。除了承當(dāng)自身業(yè)務(wù)條線上的相應(yīng)職能外，分行行長不直接操辦其他具體業(yè)務(wù)，無貸款審批權(quán)。他的主要職責(zé)是保證銀行在當(dāng)?shù)氐挠行н\(yùn)作、業(yè)務(wù)合規(guī)性(Compliance)以及全年各項(xiàng)業(yè)務(wù)目標(biāo)的完成，途徑是直接負(fù)責(zé)后勤保障部門，通過管理委員會(huì)、資金管理委員會(huì)和營運(yùn)委員會(huì)制度，組織本分行業(yè)務(wù)開展，協(xié)調(diào)銀行與所在地政府、監(jiān)管部門和客戶之間的關(guān)系。對(duì)于后勤保障部門，如行政、人事等，由于地區(qū)特性比擬明顯，所以在符合全行原那么性的、政策性的條線管理規(guī)定以外，多以塊為管理單位，日常運(yùn)作主要以分行領(lǐng)導(dǎo)為主，薪金也由分行行長決定；當(dāng)分行領(lǐng)導(dǎo)有明顯不妥時(shí)，這些部門也可以向上級(jí)相應(yīng)的職能部門報(bào)告。總之，在由業(yè)務(wù)分工和地理分工形成的條塊矩陣中，每階層員工所處的位置及其職責(zé)都非常明確。條的直線管理為實(shí)線、塊的分行管理為虛線，當(dāng)兩者不能一致時(shí)，實(shí)線上的上級(jí)業(yè)務(wù)主管擁有最終決定權(quán)。業(yè)務(wù)盈利指標(biāo)由分行的業(yè)務(wù)部門和行長共同完成，重要崗位上的員工任免由條塊共同決定，對(duì)業(yè)務(wù)條線員工采取條塊結(jié)合的方法，即根據(jù)年初確定的全年業(yè)務(wù)方案和年終實(shí)際完成情況，綜合條塊意見進(jìn)行評(píng)級(jí)和獎(jiǎng)勵(lì)。4.4.3德意志銀行德意志銀行有130年的開展歷史，過去一直是按照地區(qū)來劃分業(yè)務(wù)部門和進(jìn)行業(yè)務(wù)管理。從1994年開始，改變到按客戶和產(chǎn)品線來重組部門和管理業(yè)務(wù)。2001年，該行又對(duì)其業(yè)務(wù)和管理進(jìn)行了進(jìn)一步的改組和再造，把核心業(yè)務(wù)留在銀行內(nèi)進(jìn)行重點(diǎn)管理，將非核心業(yè)務(wù)(如多種后勤效勞、保安、物資供給等)全部外包出去。重組后的德意志銀行將原先的5個(gè)集團(tuán)部門整合為董事會(huì)下的2個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)：公司和投資銀行和私人客戶和資產(chǎn)管理。這兩個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)以客戶為中心，明確的劃分了客戶的范圍和產(chǎn)品的責(zé)任，為客戶量身訂做各項(xiàng)產(chǎn)品，提高了內(nèi)部運(yùn)行效率和把握市場機(jī)遇的能力?！?〕改革目標(biāo)：使銀行存款、授信、資本市場、投資和咨詢產(chǎn)品能夠更加貼近客戶；通過緊密聯(lián)系公司業(yè)務(wù)和投資銀行業(yè)務(wù)及組合投資與分銷，使公司與投資人利益到達(dá)最優(yōu)的一致狀態(tài)；通過企業(yè)整合，創(chuàng)造豐厚的收入，降低本錢?！?〕重組后德意志銀行的組織架構(gòu)，重組后德意志主要由集團(tuán)董事會(huì)、銀行管理中心、公司和投資銀行業(yè)務(wù)、私人客戶和資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、效勞系統(tǒng)和公司投資業(yè)務(wù)組成。德意志銀行的銀行管理中心包括股權(quán)管理部、公司開展部、行內(nèi)協(xié)調(diào)部、公共關(guān)系部、投資都關(guān)系部、法律部、新聞部、稅收管理部、審計(jì)部、風(fēng)險(xiǎn)控制部等。這些部門負(fù)責(zé)集團(tuán)的方案確定、指導(dǎo)和控制以及標(biāo)準(zhǔn)化和與風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的工作任務(wù)，不直接從事各項(xiàng)業(yè)務(wù)操作。機(jī)構(gòu)重組后，在銀行管理中心工作的人員數(shù)量由7000人減少到600人，并仍有不斷減少的趨勢。在德意志銀行，銀行管理中心的主要職責(zé)被界定為4項(xiàng)：制定規(guī)章制度；制定業(yè)務(wù)效勞標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)；制定工作指引；負(fù)責(zé)檢查、督導(dǎo)全行各業(yè)務(wù)系統(tǒng)和各部門對(duì)前二項(xiàng)工作的執(zhí)行和落實(shí)情況。公司和投資銀行業(yè)務(wù)將德意志銀行的銷售與貿(mào)易、公司理財(cái)和交易銀行活動(dòng)集中到新成立的“公司業(yè)務(wù)及證券部門〞和“交易銀行部門〞。金融機(jī)構(gòu)、中小型企業(yè)和跨國公司的業(yè)務(wù)都由同一部門負(fù)責(zé)。通過整合原先相別離的業(yè)務(wù)，德意志銀行可以向客戶更加有效的提供量身訂做的金融效勞。在私人客戶和資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)中，德意志銀行將針對(duì)私人客戶的傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)、證券交易和咨詢業(yè)務(wù)與私人和機(jī)構(gòu)資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)進(jìn)行了整合，有效的提高了分銷私人客戶業(yè)務(wù)和資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的力度。私人客戶和資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)由個(gè)人銀行、私人銀行和資產(chǎn)管理二個(gè)局部構(gòu)成。通過整合，德意志銀行兩大業(yè)務(wù)系統(tǒng)分別擁有各自獨(dú)立的全球技術(shù)支持部門。這使各業(yè)務(wù)系統(tǒng)能夠更加有效、迅速的根據(jù)客戶的需求進(jìn)行產(chǎn)品和信息系統(tǒng)的研發(fā)。其中公司投資業(yè)務(wù)統(tǒng)一控制德意志銀行投資的股票、各種私募證券和風(fēng)險(xiǎn)投資。其經(jīng)營目標(biāo)是通過有效的組合管理，使這些投資方式風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的收益最大化；德意志銀行效勞系統(tǒng)集成了對(duì)集團(tuán)內(nèi)部和外部客戶的各項(xiàng)效勞。為實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，德意志銀行集中了效勞系統(tǒng)的運(yùn)營支持功能，如基建管理和集團(tuán)采購。通過與第二方合作，德意志銀行還將效勞擴(kuò)展到集團(tuán)外部4.4.4荷蘭銀行2000年，荷蘭銀行對(duì)內(nèi)部機(jī)構(gòu)進(jìn)行重大調(diào)整，以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)體(StrategicBusinessUnit-SBU)體制取代該銀行之前實(shí)施的矩陣式管理，其改革目標(biāo)是為了向客戶提供更好、更全面的效勞，使責(zé)權(quán)利更好地結(jié)合在一起，確保管理人員集中精力做好他們最熟悉的業(yè)務(wù)，使銀行更加準(zhǔn)確衡量每項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的奉獻(xiàn)。其根本原那么是以客戶為中心，盡可能地滿足其不斷變化、更加復(fù)雜的客戶需求，賦予各SBU最大程度的經(jīng)營自主權(quán)，包括人權(quán)、財(cái)權(quán)、風(fēng)險(xiǎn)管理等，在全球范圍內(nèi)實(shí)行垂直管理。新的組織運(yùn)轉(zhuǎn)之后，董事會(huì)將從日常經(jīng)營管理中活動(dòng)淡出，集中精力做好整個(gè)集團(tuán)的開展規(guī)劃、在SBU之間進(jìn)行資源配置、績效管理、推動(dòng)各SBU之間的聯(lián)動(dòng)與合作、醞釀重大購并活動(dòng)等。其主要內(nèi)容是建立二個(gè)SBU，通過機(jī)構(gòu)重組，荷蘭銀行按照客戶板塊，把全部業(yè)務(wù)劃分為二個(gè)SBU，分別為批發(fā)客戶SBU、零售客戶SBU、高端客戶及資產(chǎn)管理SBU。批發(fā)客戶SBU的效勞對(duì)象為大型公司、金融機(jī)構(gòu)與公共部門，客戶的規(guī)模在100人之上、年銷售額在5000萬歐元之上；零售客戶SBU的客戶為個(gè)人以及中小企業(yè)，即資產(chǎn)在100萬歐元以下的個(gè)人客戶以及人員在100人之下、年銷售額在5000萬歐元以下的企業(yè)客戶；高端客戶及資產(chǎn)管理SBU的客戶均為財(cái)富在100萬歐元以上的個(gè)人。在每個(gè)SBU下，根據(jù)產(chǎn)品、業(yè)務(wù)的內(nèi)在聯(lián)系設(shè)置相應(yīng)的業(yè)務(wù)體。在每個(gè)SBU中，存在著數(shù)量不等的業(yè)務(wù)體，業(yè)務(wù)的內(nèi)在聯(lián)系、規(guī)模、地區(qū)等是劃分BU的根本依據(jù)。在每個(gè)SBU內(nèi)部實(shí)行直線管理，不受地域限制，報(bào)告路線明確。委員會(huì)決策與個(gè)人負(fù)責(zé)相結(jié)合。在荷蘭銀行的各個(gè)層面上，重大決策均是由委員會(huì)決定的，最高決策層為董事會(huì)，二個(gè)SBU均有自己的執(zhí)行委員會(huì)，在各個(gè)BU層面上，也存在類似的委員會(huì)。委員會(huì)以定期開會(huì)的形式行使職能。在具體執(zhí)行與實(shí)施過程中，個(gè)人被賦予必要的職權(quán)，并承當(dāng)相應(yīng)的責(zé)任，不存在集體負(fù)責(zé)問題。再造后荷蘭銀行二大SBU和銀行管理中心職能分別為：批發(fā)客戶SBU效勞大型企業(yè)、金融客戶與公共部門客戶。它的組織架構(gòu)有以下幾個(gè)特征：〔1〕按照客戶與產(chǎn)品分別劃分11個(gè)業(yè)務(wù)體(BU)。其中5個(gè)BU為客戶部門、5個(gè)BU為產(chǎn)品部門，1個(gè)BU為科技、運(yùn)營、運(yùn)營和財(cái)產(chǎn)效勞BU?！?〕客戶關(guān)系管理遵循統(tǒng)一管理原那么，對(duì)十一個(gè)跨國或者跨地區(qū)客戶，有個(gè)統(tǒng)一的、相互協(xié)調(diào)的客戶經(jīng)理隊(duì)伍。〔3〕具有自己的人力資源管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)管理、科技及運(yùn)營支持等職能。〔4〕最高決策機(jī)構(gòu)為9名成員組成的執(zhí)行委員會(huì)，主席及副主席分別為集團(tuán)董事會(huì)成員，其他委員為有關(guān)BU的主管。零售客戶SBU的效勞對(duì)象為個(gè)人及中小企業(yè)。荷蘭銀行在全球擁有1500萬個(gè)客戶，其中90%集中在荷蘭、美國中西部及巴西。因此，按地區(qū)劃分為四個(gè)BU，分別為荷蘭BU、北美BU、巴西BU及新增長帶BU。零售客戶SBU把相當(dāng)大的經(jīng)營自主權(quán)授權(quán)給了四個(gè)BU。它自身所做的工作有以下幾項(xiàng)：與各BU管理層一道，共同制定開展戰(zhàn)略。防止重復(fù)與資源浪費(fèi)，推行標(biāo)準(zhǔn)化管理，在各BU之間分享信息與最正確做法。確保產(chǎn)品的質(zhì)量與效率。四個(gè)BU擁有自己的CFO，在人力資源管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、后線支持等方面都具有很大的決定權(quán)。在高端客戶及資產(chǎn)管理SBU內(nèi)，荷蘭銀行設(shè)立了兩個(gè)BU，一個(gè)為私人銀行，另一個(gè)為資產(chǎn)管理。私人銀行業(yè)務(wù)把客戶劃分為五類：企業(yè)家及業(yè)主，專業(yè)人士，擁有期權(quán)的高級(jí)管理人員，在一個(gè)以上國家居住的空中飛人，投資額超過2500萬歐元的個(gè)人。荷蘭銀行的理財(cái)專家根據(jù)高端客戶的需要，提供量身定做的金融產(chǎn)品與效勞。在組織架構(gòu)上，按照地域分別設(shè)立了荷蘭客戶、法國客戶、歐洲客戶及國際客戶等BU。資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)為共同基金管理，主要由資產(chǎn)組合管理及業(yè)務(wù)開發(fā)兩個(gè)BU構(gòu)成。銀行管理中心在將日常常經(jīng)營的權(quán)利授權(quán)給二個(gè)SBU之后，荷蘭銀行的董事會(huì)集中精力處理包括政策擬定、開展戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)方案、風(fēng)險(xiǎn)管理、稽核等公司層面重大問題的決策。為向董事會(huì)決策的提供支持，荷蘭銀行成立了銀行管理中心。〔1〕銀行管理中心的主要職能。開展戰(zhàn)略職能，負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)開展戰(zhàn)略及重大購并問題研究，向董事會(huì)提供咨詢與建議；信息交流職能，負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部及外部交流、銀行信譽(yù)、與投資者的關(guān)系等事物；稽核職能，負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的內(nèi)部稽核事務(wù)，對(duì)全行風(fēng)險(xiǎn)管理的質(zhì)量進(jìn)行獨(dú)立的評(píng)估；財(cái)務(wù)方案職能，負(fù)責(zé)中長期財(cái)務(wù)及戰(zhàn)略規(guī)劃以及績效管理，向監(jiān)管當(dāng)局及股東大會(huì)提及報(bào)告；公司運(yùn)營職能，負(fù)責(zé)制定全球信息科技的標(biāo)準(zhǔn)以及信息管理；人力資源職能，負(fù)責(zé)制定全球人力資源管理的政策，決定高級(jí)管理人員的薪酬，組織培訓(xùn)等；法律合規(guī)職能，負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的法律、監(jiān)管遵從等事務(wù)；經(jīng)濟(jì)研究職能，經(jīng)濟(jì)研究與預(yù)測。〔2〕銀行管理中心與SBU之間的關(guān)系。銀行管理中心與SBU之間的關(guān)系可以從以下兩個(gè)層面加以界定：第一，銀行管理中心向SBU提供效勞，并通過內(nèi)部記賬的方式收費(fèi)。第二，銀行管理中心負(fù)責(zé)制定政策、框架、標(biāo)準(zhǔn)，SBU按照自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)加以實(shí)施，前者對(duì)后者行使監(jiān)督職能，但不干預(yù)后者的口常工作。4.5小結(jié)商業(yè)銀行作為一種特殊的企業(yè)形式，其開展與科技信息技術(shù)的進(jìn)步聯(lián)系的更為緊密。隨著現(xiàn)代金融機(jī)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)改革的不斷深入以及金融業(yè)務(wù)全球化的趨勢，傳統(tǒng)的組織管理模式已經(jīng)完全不能適應(yīng)其自身的開展，而此時(shí)，西方的商業(yè)銀行等金融機(jī)構(gòu)開始了新的改革探索，即將已辦企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的扁平化改革應(yīng)用于現(xiàn)代銀行機(jī)構(gòu)的組織管理。雖然迄今為止仍在繼續(xù)的金融危機(jī)給西方商業(yè)銀行造成了近乎消滅性的打擊，但從歷史的角度看西方國家商業(yè)銀行的組織扁平化模式改造，對(duì)我國商業(yè)銀行當(dāng)今的改革都具有較為實(shí)際的借鑒意義。第五章A銀行B分行扁平化組織再造實(shí)踐案例研究往往是從多種證據(jù)資源中提煉出來的過去或現(xiàn)在某種現(xiàn)象的歷史，案例研究既有利于對(duì)歷史經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和理論的概括，也有利于對(duì)實(shí)踐進(jìn)行更好的指導(dǎo)。作為一種銀行的管理創(chuàng)新，扁平化組織再造需要案例研究來豐富和開展，使得再造的實(shí)踐能夠更好地推陳出新。當(dāng)然，單個(gè)案例的研究有其自身的局限性，并可能會(huì)帶來有一些偏見，這也是我們需要注意的地方。5.1組織扁平化再造實(shí)施過程剖析本案例選擇A銀行B分行的支行扁平化改革為研究對(duì)象。為適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)銀行的經(jīng)營管理理念，進(jìn)一步強(qiáng)化網(wǎng)點(diǎn)功能，提高效勞、市場營銷意識(shí)，精簡管理層次，提高經(jīng)營管理效率，提升品牌形象和核心競爭力，B分行將對(duì)所轄網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行整合、升格，逐步形成“分行—支行〞的管理模式。在全部網(wǎng)點(diǎn)升格為支行后，將根據(jù)授權(quán)經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍將B分行的支行分為三類，現(xiàn)有的十八個(gè)支行部為一級(jí)支行，新升格的支行，地理位置合理、與一級(jí)支行形成互補(bǔ)，可授權(quán)做公司資產(chǎn)業(yè)務(wù)的為直屬支行，其他新升格的支行為二級(jí)支行，重點(diǎn)經(jīng)營個(gè)人金融業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)、公司結(jié)算、負(fù)債業(yè)務(wù)。對(duì)于支行進(jìn)行扁平化改革的目標(biāo)是實(shí)行分行——支行兩級(jí)機(jī)構(gòu)管理模式，優(yōu)化整合網(wǎng)點(diǎn)結(jié)構(gòu)、加強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)分類管理，上收支行管理職能、精簡機(jī)構(gòu)管理層次，提高集約化經(jīng)營水平，切實(shí)轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式和增長方式，提升市場競爭力和風(fēng)險(xiǎn)控制水平。5.1.1組織扁平化再造動(dòng)因及背景A銀行是目前全球市值最大的上市銀行之一。多年來，該行始終秉承“以人為本、崇尚信譽(yù)、追求卓越、效勞社會(huì)〞的理念，全面完善公司治理、推進(jìn)經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，加快培育和提升核心競爭力，取得了一系列輝煌成就，在主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域均保持國內(nèi)同業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢，是國內(nèi)目前最大的批發(fā)銀行、零售銀行、機(jī)構(gòu)銀行、電子銀行、信用卡發(fā)卡銀行。特別是通過股份制改造并成功上市后，該行在資產(chǎn)規(guī)模、資金實(shí)力、經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)、客戶資源、人才和技術(shù)水平等方面的優(yōu)勢都得到了長足開展和明顯提升。B分行是A銀行全國五家直屬分行之一，其所處城市為全國沿海開放城市，經(jīng)濟(jì)十分活潑，金融業(yè)競爭異常劇烈，2006年初的B分行正處于建行以來經(jīng)營最為困難的時(shí)期，在其所在城市銀行業(yè)的地位逐步滑落。由于管理體制落后、經(jīng)營結(jié)構(gòu)不合理、核心競爭力較弱等原因，分行經(jīng)營低迷、收益下降，職工士氣低落、人心松散。此時(shí)A銀行行正處在即將股改上市、全面走向市場的關(guān)鍵時(shí)刻，是任其沉淪下去，還是扭轉(zhuǎn)乾坤，A銀行B分行面臨著著前所未有的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，改革勢在必行。做為2007年度的首要改革任務(wù)，B分行做為A銀行的試點(diǎn)分行于年初開啟了扁平化管理改革，重點(diǎn)從機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)整合、人力資源優(yōu)化、業(yè)務(wù)流程再造、薪酬體制重建等方面全面推進(jìn)，并已取得初步成果。在機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)整合方面：B分行撤并了11家位置偏遠(yuǎn)、效益低下的分理處、儲(chǔ)蓄所，將15家地理位置優(yōu)越、營業(yè)面積較大、人員配備較為齊全的網(wǎng)點(diǎn)升格為二級(jí)支行，并交由分行垂直管理。在分行的直接管理下，各支行的市場反響速度明顯加強(qiáng)，從而提高了市場競爭力，尤其是二級(jí)支行，成立之后開展速度迅速提高，初步實(shí)現(xiàn)了扁平化管理的目的。在人力資源配置優(yōu)化方面：結(jié)合扁平化管理后機(jī)構(gòu)、網(wǎng)點(diǎn)的崗位設(shè)置，在全行進(jìn)行了“三定〞和人員標(biāo)準(zhǔn)化配置工作?？茖W(xué)合理確實(shí)定了全行的人員崗位編制，通過優(yōu)化崗位設(shè)置和業(yè)務(wù)流程，精簡內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)、壓縮二線人員，充實(shí)客戶經(jīng)理和柜面效勞的隊(duì)伍，從而更好的提高經(jīng)營效益。在業(yè)務(wù)流程再造方面：建立了上下聯(lián)動(dòng)的市場營銷體系、前后臺(tái)別離的信貸管理體系、一體化的會(huì)計(jì)管理體系、集中式財(cái)務(wù)管理體系，實(shí)現(xiàn)分行“一本賬〞管理。同時(shí)，按照全面風(fēng)險(xiǎn)管理的要求，完善了分行內(nèi)控合規(guī)體系建設(shè)。在薪酬體制重建方面。以扁平化管理改革為契機(jī)，建立了以崗位工資為主的根本工資制度，根據(jù)管理、營銷、支持和操作等崗位的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn)，確定相應(yīng)的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和績效考核方法。隨著扁平化管理的順利推進(jìn)，B分行堅(jiān)持以人為本促經(jīng)營，著力抓好創(chuàng)新與效勞，努力調(diào)動(dòng)各個(gè)層面的積極性和創(chuàng)造性，推進(jìn)各項(xiàng)工作取得了新的進(jìn)展，多項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)再創(chuàng)歷史最好水平，扁平化管理的優(yōu)勢得到初步顯現(xiàn)。5.1.2改革目標(biāo)及原那么1、扁平化改革的目標(biāo)。實(shí)行分行-支行兩級(jí)機(jī)構(gòu)管理模式，優(yōu)化整合網(wǎng)點(diǎn)結(jié)構(gòu)、加強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)分類管理，上收支行管理職能、精簡機(jī)構(gòu)管理層次，提高集約化經(jīng)營水平，切實(shí)轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式和增長方式，提升市場競爭力和風(fēng)險(xiǎn)控制水平。2、扁平化改革的原那么：一是以客戶為中心：以提高客戶滿意度和認(rèn)同度為目標(biāo)，縮短營銷通道、提升營銷層次、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高我分行的市場反響速度和客戶效勞水平。二是以效益為導(dǎo)向：建立科學(xué)的現(xiàn)代商業(yè)銀行考核評(píng)價(jià)體系，強(qiáng)化對(duì)分支機(jī)構(gòu)和專業(yè)部門的績效考核與本錢約束，優(yōu)化各項(xiàng)資源配置。三是以內(nèi)控為重點(diǎn)：按照風(fēng)險(xiǎn)管理的要求，有效別離前后臺(tái)業(yè)務(wù)，完善內(nèi)部控制機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對(duì)所有機(jī)構(gòu)和部門的有效監(jiān)督與制衡。四是循序漸進(jìn)：根據(jù)我分行的實(shí)際情況，先在新升格的七家二級(jí)支行中進(jìn)行試點(diǎn)，在總結(jié)試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)的根底上，根據(jù)各支行的經(jīng)營環(huán)境、業(yè)