商業(yè)銀行扁平化組織管理模式國有商業(yè)銀行城市分行案例分析

商業(yè)銀行扁平化組織管理模式—A銀行B分行案例分析目錄聲明2致謝辭3摘要6關(guān)鍵詞：現(xiàn)代商業(yè)銀行組織機構(gòu)變革扁平化管理6第一章導(dǎo)論71.1研究背景71.1.1行業(yè)背景81.1.2企業(yè)背景91.2研究宗旨及目標111.3研究的重點和范圍111.4研究的局限性111.5小結(jié)12第二章文獻回憶132.1企業(yè)組織設(shè)計理論132.1.1查理·漢迪理論132.1.2湯姆·彼得斯理論132.2組織扁平化理論概述142.2.1傳統(tǒng)科層化組織結(jié)構(gòu)和扁平化組織結(jié)構(gòu)142.2.2管理層次與管理幅度162.2.3高聳型組織與扁平型組織優(yōu)劣比照172.2.4組織扁平化的實施途徑和步驟172.3商業(yè)銀行扁平化管理的理論概括182.4小結(jié)21第三章研究方法213.1資料的收集過程和方法213.1.1資料的收集方法213.1.2目標樣本群體223.2第一手資料的收集方法223.3第二手資料的獲取223.4研究方法的局限性233.5小結(jié)23第四章現(xiàn)代商業(yè)銀行組織扁平化管理的實踐244.1傳統(tǒng)科層結(jié)構(gòu)不利于現(xiàn)代銀行的開展和創(chuàng)新244.1.1科層結(jié)構(gòu)的特征244.1.2科層結(jié)構(gòu)的弊端244.2信息與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的開展為組織扁平化提供了可能254.3扁平化組織結(jié)構(gòu)在銀行業(yè)的興起264.4西方商業(yè)銀行扁平化經(jīng)典案例分析274.4.1美國銀行274.4.2渣打銀行294.4.3德意志銀行304.4.4荷蘭銀行324.5小結(jié)34第五章A銀行B分行扁平化組織再造實踐355.1組織扁平化再造實施過程剖析355.1.1組織扁平化再造動因及背景355.1.2改革目標及原那么365.1.3扁平化改革的內(nèi)容375.1.4以法人信貸管理業(yè)務(wù)為例的流程再造395.2扁平化改革的效果分析405.3扁平化改革出現(xiàn)的新問題415.4小結(jié)42第六章B分行扁平化組織結(jié)構(gòu)改革的設(shè)想436.1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計436.1.1設(shè)計原那么436.1.2結(jié)構(gòu)設(shè)置446.2組織流程設(shè)計456.2.1業(yè)務(wù)流程設(shè)計456.2.2會計流程設(shè)計466.2.3管理流程設(shè)計476.3業(yè)績評價模型設(shè)計——平衡記分卡業(yè)績評價模型486.3.1平衡記分卡管理系統(tǒng)486.3.2平衡記分卡管理系統(tǒng)的作用506.4小結(jié)51第七章結(jié)論53摘要目前，國內(nèi)商業(yè)銀行改革在推進內(nèi)部治理和提升銀行競爭力方面取得顯著進步，與之相適應(yīng)的組織機構(gòu)、客戶關(guān)系、內(nèi)部運營管理體系正在逐步建立和完善，國內(nèi)商業(yè)銀行正在成長為國際化、大市值的公眾公司。同時，未來國內(nèi)商業(yè)銀行業(yè)仍具有巨大的盈利能力提升潛能，這不僅僅是因為我國對商業(yè)銀行經(jīng)營仍將采取嚴格的準入和監(jiān)管措施，從而使其具備抵御現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營風險的整體能力；而且國內(nèi)銀行業(yè)整體經(jīng)營素質(zhì)的提高潛能較大，國內(nèi)銀行業(yè)仍存在巨大的市場開展空間。在政策環(huán)境、市場資源都較為有利的根底上，國內(nèi)商業(yè)銀行當前和今后一個時期的首要任務(wù)是大力和全面推進經(jīng)營管理的體制和機制改革，而進一步推進扁平化管理，并最終建立起高效率、高效益、富有競爭力和活力的新型組織機構(gòu)，將成為國有商業(yè)銀行經(jīng)營管理持續(xù)健康開展的組織根底。但是，組織變革和創(chuàng)新是一個不斷完善、逐漸調(diào)整到最正確狀態(tài)的持續(xù)過程。作為城市分行扁平化改革試點行，本人所在機構(gòu)在扁平化管理改革的推進和實施過程中仍也不可防止地遇到一些新情況、新問題。在組織結(jié)構(gòu)改革和創(chuàng)新方面，既有組織行為學、市場營銷學、人力資源管理學等大量的理論研究成果可供轉(zhuǎn)化實踐，又有美國銀行、荷蘭銀行、德意志銀行等西方現(xiàn)代商業(yè)銀行的成功借鑒?；诖?，本人大量查閱了相關(guān)理論文獻，分析國外商業(yè)銀行的先進組織管理模式，為所在機構(gòu)實施扁平化組織管理提供理論支持。同時，通過開展高層訪談及群眾性問卷調(diào)查，找出了與企業(yè)戰(zhàn)略開展方向不一致的因素和存在的組織管理問題，并對這些組織問題存在的原因進行分析。在此根底上，充分論證了深入推進所在機構(gòu)扁平化組織管理改革的必要性和可行性，并有針對性地提出了實施方案及相關(guān)建議。關(guān)鍵詞：現(xiàn)代商業(yè)銀行組織機構(gòu)變革扁平化管理第一章導(dǎo)論1.1研究背景本人在A銀行B分行下屬某支行從事管理工作。目前，國內(nèi)商業(yè)銀行改革在推進內(nèi)部治理和提升銀行競爭力方面取得顯著進步，與之相適應(yīng)的組織機構(gòu)、客戶關(guān)系、內(nèi)部運營管理體系正在逐步建立和完善，國內(nèi)商業(yè)銀行正在成長為國際化、大市值的公眾公司。在十余年的職業(yè)生涯中，筆者親身經(jīng)歷了所在銀行艱辛坎坷的經(jīng)營開展歷程，也深切感受到改革所帶來的巨大變化和豐碩成果，從而對現(xiàn)代商業(yè)銀行的經(jīng)營管理、尤其是正在繼續(xù)深入推進的扁平化管理有了較為深刻的認識。但是，組織變革和創(chuàng)新是一個不斷完善、逐漸調(diào)整到最正確狀態(tài)的持續(xù)過程。作為城市分行扁平化改革試點行，本人所在機構(gòu)在扁平化管理改革的推進和實施過程中仍也不可防止地遇到一些新情況、新問題?；诖耍救舜罅坎殚喠讼嚓P(guān)理論文獻，分析國外商業(yè)銀行的先進組織管理模式，為所在機構(gòu)實施扁平化組織管理提供理論支持。同時，通過開展高層訪談及群眾性問卷調(diào)查，找出了與企業(yè)戰(zhàn)略開展方向不一致的因素和存在的組織管理問題，并對這些組織問題存在的原因進行分析。在此根底上，充分論證了深入推進所在機構(gòu)扁平化組織管理改革的必要性和可行性，并有針對性地提出了實施方案及相關(guān)建議。這里還要強調(diào)的是，本人所在機構(gòu)內(nèi)部管理制度不允許把很多資料向外透露，故本人只能對有關(guān)的資料進行了修改，有不便之處，敬請評審老師們原諒。在就此問題展開分析和研究之前，依例就國內(nèi)商業(yè)銀行業(yè)的競爭開展背景以及所在企業(yè)情況做相關(guān)介紹。1.1.1行業(yè)背景1、國內(nèi)商業(yè)銀行業(yè)的競爭開展歷程。在改革開放初期，由于全社會經(jīng)濟總量的急劇擴張，加之沒有來自國外的同行業(yè)競爭，國內(nèi)商業(yè)銀行的競爭更多是采取一種粗放的、追求規(guī)模和數(shù)量上的競爭，尤其在機構(gòu)網(wǎng)點和從業(yè)人員的迅速擴張上尤為明顯。各商業(yè)銀行、尤其是國有商業(yè)銀行在組織結(jié)構(gòu)上均采取了“總行—分行—支行—分理處—儲蓄所〞的“金字塔〞型模式，僅國有商業(yè)銀行就擁有近10萬個營業(yè)網(wǎng)點、150萬人從業(yè)大軍；不僅如此，從幼兒園到專科院校、從后勤公司到自辦實體，在主要商業(yè)銀行內(nèi)部均一應(yīng)俱全，儼然形成一個“小社會〞。機構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下成為當時國內(nèi)商業(yè)銀行的普遍現(xiàn)象。進入上世紀90年代中后期，隨著銀行經(jīng)營管理體制改革和入世臨近，國內(nèi)商業(yè)銀行在商業(yè)化驅(qū)動和對利潤追逐下，業(yè)務(wù)開始交叉并逐步形成了局部競爭局面，在機構(gòu)層級和人員數(shù)量方面也開展了一系列的“瘦身運動〞，但始終未走出同質(zhì)化競爭、各自為戰(zhàn)的低層次競爭格局，國內(nèi)商業(yè)銀行仍然是幼稚和低效的，而非真正意義上的商業(yè)銀行。中國參加WTO以來，特別是幾大商業(yè)銀行股改上市后，面對來自全球范圍的同業(yè)競爭，各商業(yè)銀行均不約而同的效仿或參照國外同行的先進經(jīng)驗，開展了以減少管理層次、提高經(jīng)營效率、增強競爭能力為最終目的的“扁平化〞管理改革，以期建立一種集約、高效、緊貼市場的全新組織機構(gòu)管理模式。目前，這方面的改革已成為各家商業(yè)銀行體制改革的主要內(nèi)容，仍在如火如荼的進行之中。2、國內(nèi)商業(yè)銀行經(jīng)營現(xiàn)狀和開展前景。近年來，國內(nèi)商業(yè)銀行的改革與創(chuàng)新均取得了顯著的成績，其資產(chǎn)規(guī)?？焖僭鲩L，資產(chǎn)質(zhì)量持續(xù)改善，盈利能力穩(wěn)步提升，在經(jīng)濟社會開展中發(fā)揮了重要的支撐和促進作用，有力的支持中國國民經(jīng)濟又好又快的開展。截至2007年末，國內(nèi)主要商業(yè)銀行資產(chǎn)總額達37.67萬億元，負債總額達29.46萬億元，稅前利潤為3379億元，四家國有商業(yè)銀行總資產(chǎn)凈回報率和股本凈回報率平均到達1.1％和14.9％，商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)收入所占比重為17.5％，效益增幅和收入結(jié)構(gòu)進一步發(fā)生變化。同時，國內(nèi)商業(yè)銀行的國際化經(jīng)營步伐進一步加快，在世界主要金融中心城市均有國內(nèi)銀行的分支機構(gòu)，在全球主要外匯和資本市場均能看到國內(nèi)銀行的身影，來自于海外的利潤對國內(nèi)商業(yè)銀行利潤的奉獻度逐年提高?？梢哉f，商業(yè)銀行業(yè)務(wù)是目前國內(nèi)高效益的行業(yè)，其主要本錢為管理本錢，在正常經(jīng)濟形勢和政策環(huán)境下，商業(yè)銀行業(yè)仍將是國內(nèi)最賺錢的行業(yè)。剔除存款準備金率影響，以3%的存貸利差計算，僅貸款這一項，每年自動為國內(nèi)商業(yè)銀行增加近2000—3000億元的利潤。從長遠來看，國內(nèi)銀行的資產(chǎn)擴張倍數(shù)約在20—40區(qū)間，總資產(chǎn)利潤率只有0.1—0.9%〔平均在0.5%左右〕，資產(chǎn)利用率約為2-4%，國內(nèi)銀行自身素質(zhì)與經(jīng)營管理效率提高潛力巨大。3、國內(nèi)商業(yè)銀行未來的改革開展方向。中國商業(yè)銀行的健康快速開展關(guān)系著國民經(jīng)濟命脈和國家金融的平安。目前，國內(nèi)商業(yè)銀行改革在推進內(nèi)部治理和提升銀行競爭力方面取得顯著進步，與之相適應(yīng)的組織機構(gòu)、客戶關(guān)系、內(nèi)部運營管理體系正在逐步建立和完善，國內(nèi)商業(yè)銀行正在成長為國際化、大市值的公眾公司迅速開展。同時，未來國內(nèi)商業(yè)銀行業(yè)具有巨大的提升盈利能力的潛能，這不僅僅是因為我國對商業(yè)銀行經(jīng)營仍將采取嚴格的準入和監(jiān)管措施，從而使其具備抵御現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營風險的整體能力；而且國內(nèi)銀行業(yè)整體經(jīng)營素質(zhì)的提高潛能較大，國內(nèi)銀行業(yè)仍存在巨大的市場開展空間。在政策環(huán)境、市場資源都較為有利的根底上，國內(nèi)商業(yè)銀行當前和今后一個時期的首要任務(wù)仍將大力和全面推進經(jīng)營管理的體制和機制改革，而進一步推進扁平化管理，并最終建立起高效率、高效益、富有競爭力和活力的新型組織機構(gòu)，將成為國有商業(yè)銀行經(jīng)營管理持續(xù)健康開展的組織根底。1.1.2企業(yè)背景A銀行是目前全球市值最大的上市銀行之一。多年來，該行始終秉承“以人為本、崇尚信譽、追求卓越、效勞社會〞的理念，全面完善公司治理、推進經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，加快培育和提升核心競爭力，取得了一系列輝煌成就，至2007年末，全行的資產(chǎn)總額已到達86837億元，各項貸款余額到達40732億元，各項存款余額到達76260億元，實現(xiàn)經(jīng)營利潤1528億元。在主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域均保持國內(nèi)同業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢，是國內(nèi)目前最大的批發(fā)銀行、零售銀行、機構(gòu)銀行、電子銀行、信用卡發(fā)卡銀行。特別是通過股份制改造并成功上市后，該行在資產(chǎn)規(guī)模、資金實力、經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)、客戶資源、人才和技術(shù)水平等方面的優(yōu)勢都得到了長足開展和明顯提升。在國際化步伐方面，該行在全球擁有112家分支機構(gòu)、并與122個國家的1349家銀行建立了代理行關(guān)系。B分行是A銀行全國五家直屬分行之一，截至2007年末，B分行轄有112個營業(yè)機構(gòu)，3000余名從業(yè)員工。近年來，B分行的資金實力和管理水平不斷提高、經(jīng)營效益和競爭能力不斷增強，目前已開展成為以國內(nèi)金融業(yè)務(wù)為主，本外幣經(jīng)營相結(jié)合，集多功能、國際化和電子化于一體的新型商業(yè)銀行。憑借雄厚的資金實力，B分行對所在城市的港口、交通、市政及奧運工程建設(shè)提供了重要的資金支持，并成為海爾等一批國內(nèi)知名企業(yè)的重要銀行合作伙伴。截至2007年末，B分行的資產(chǎn)總額達514億元，各項貸款余額到達385億元，各項存款余額到達486億元，實現(xiàn)中間業(yè)務(wù)收入32685萬元，實現(xiàn)經(jīng)營利潤109412萬元，均居全市商業(yè)銀行同業(yè)的前列。做為2007年度的首要改革任務(wù)，B分行做為A銀行的試點分行于年初開啟了扁平化管理改革，重點從機構(gòu)網(wǎng)點整合、人力資源優(yōu)化、業(yè)務(wù)流程再造、薪酬體制重建等方面全面推進，并已取得初步成果。在機構(gòu)網(wǎng)點整合方面：B分行撤并了11家位置偏遠、效益低下的分理處、儲蓄所，將15家地理位置優(yōu)越、營業(yè)面積較大、人員配備較為齊全的網(wǎng)點升格為二級支行，并交由市分行垂直管理。在分行的直接管理下，各支行的市場反響速度明顯加強，從而提高了市場競爭力，尤其是二級支行，成立之后開展速度迅速提高，初步實現(xiàn)了扁平化管理的目的。在人力資源配置優(yōu)化方面：結(jié)合扁平化管理后機構(gòu)、網(wǎng)點的崗位設(shè)置，在全行進行了“三定〞和人員標準化配置工作?？茖W合理確實定了全行的人員崗位編制，通過優(yōu)化崗位設(shè)置和業(yè)務(wù)流程，精簡內(nèi)設(shè)機構(gòu)、壓縮二線人員，充實客戶經(jīng)理和柜面效勞的隊伍，從而更好的提高經(jīng)營效益。在業(yè)務(wù)流程再造方面：建立了上下聯(lián)動的市場營銷體系、前后臺別離的信貸管理體系、一體化的會計管理體系、集中式財務(wù)管理體系，實現(xiàn)分行“一本賬〞管理。同時，按照全面風險管理的要求，完善了分行內(nèi)控合規(guī)體系建設(shè)。在薪酬體制重建方面。以扁平化管理改革為契機，建立了以崗位工資為主的根本工資制度，根據(jù)管理、營銷、支持和操作等崗位的責任與風險特點，確定相應(yīng)的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和績效考核方法。隨著扁平化管理的順利推進，B分行堅持以人為本促經(jīng)營，著力抓好創(chuàng)新與效勞，努力調(diào)動各個層面的積極性和創(chuàng)造性，推進各項工作取得了新的進展，多項業(yè)務(wù)指標再創(chuàng)歷史最好水平，扁平化管理的優(yōu)勢得到初步顯現(xiàn)。但是，組織變革和創(chuàng)新是一個不斷完善、逐漸調(diào)整到最正確狀態(tài)的持續(xù)過程。作為城市分行扁平化改革試點行，B分行在扁平化管理的實施過程中仍也不可防止地遇到一些新情況、新問題。這些問題正是本文所要研究的方向。1.2研究宗旨及目標論文的研究宗旨就是論證“扁平化組織〞管理在A銀行B分行實施的必要性和可行性，并研究適應(yīng)本行經(jīng)營的扁平化組織管理模式。為實現(xiàn)上述研究宗旨，作者擬通過理論與實踐相結(jié)合的研究，具體實現(xiàn)以下研究目標：1、查閱相關(guān)理論文獻，分析國外商業(yè)銀行的先進組織管理模式，為A銀行B分行實施扁平化組織管理提供理論支持。2、分析B分行組織管理現(xiàn)狀，找出與企業(yè)戰(zhàn)略開展方向不一致的因素和存在的組織管理問題，并對這些組織問題存在的原因進行分析。3、結(jié)合企業(yè)實際論證實行扁平化組織管理的必要性和可行性。4、依研究發(fā)現(xiàn)為B分行實施扁平化組織管理提出實施方案及相關(guān)建議。1.3研究的重點和范圍在分析和研究過程中，筆者擬查閱與研究課題相關(guān)的文獻資料，以B分行作為案例，通過問卷調(diào)查法、訪談法、小組討論等方式獲取第一手資料，對相關(guān)數(shù)據(jù)進行分析、歸納、整理，通過演繹推理等邏輯方法為本文的研究提供可靠依據(jù)，找出B分行在實施扁平化管理方面的問題和缺乏之處，并以此提出改進的設(shè)想。研究范圍主要以A銀行B分行扁平化改革案例為依托，包括其扁平化改革的過程剖析、效果分析以及問題發(fā)現(xiàn)，并依此提出設(shè)想，從組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、組織流程設(shè)計、業(yè)績評價模型設(shè)計等方面致力于解決問題。1.4研究的局限性本文中，對于A銀行B分行扁平化組織流程再造的各個方面進行全面整體的研究闡述是必要的，但由于時間、資源的限制，作者只對A銀行B分行進行了典型研究，因此研究中存在著一定的偏差，代表性不夠充分，或許無法從全局上對國內(nèi)商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)的整體面貌及未來改革方向進行宏觀把握和論述，在此也敬請諒解。1.5小結(jié)這一章主要介紹了本論文研究的背景、宗旨及目的，并說明論文研究目標A銀行B分行所面臨的宏觀背景及經(jīng)營現(xiàn)狀。一方面，當今我國銀行業(yè)最突出的特征就是異常慘烈的競爭，而商業(yè)銀行的經(jīng)營開展那么如逆水行舟，不進那么退；另一方面，A銀行B分行在當前面臨著比擬嚴峻的形勢，改革具有緊迫性也具有必然性，因此，選擇扁平化改革成為目前最正確的選擇。第二章文獻回憶按照組織行為學的觀點，組織是一個復(fù)雜的社會技術(shù)開放系統(tǒng)，因此在研究組織扁平化管理問題時須采取開放式的研究方法，對組織內(nèi)外人的因素、競爭因素、文化因素等進行全面分析。對此，在本論文的文獻回憶局部中，將對所了解和掌握的組織行為學、市場營銷學、人力資源管理學的理論、概念進行綜合回憶。2.1企業(yè)組織設(shè)計理論查理·漢迪理論查理·漢迪理論認為有效的企業(yè)應(yīng)是一個知識豐富的組織，有一條正式的途徑來提問題，尋求理論，檢驗理論并做出反響。其中主要的問題包括：一是組織優(yōu)勢、長處、弱點是什么；二是它希望成為何種組織；三是它想以什么成名；四是它方案怎樣實現(xiàn)和到達自己的目標預(yù)期。在組織結(jié)構(gòu)方面，漢迪認為契約組織力量構(gòu)成的趨勢是將組織劃分為三個局部，即核心；通過契約約束的邊緣團體；靈活的勞動力。他認為，企業(yè)經(jīng)營正在兩個方面努力做到最正確，其一是規(guī)?！檬袌龇蓊~及經(jīng)濟規(guī)模來重拳出擊；其二是小單元——賦予它們靈性及集體歸屬感，這是每一個員工渴望擁有的漢迪還預(yù)言了聯(lián)合型企業(yè)的增加趨勢。分散化的過程是其中的一個階段，即把經(jīng)營、制造或效勞活動劃分成為一個明確的相互聯(lián)合的單元。每個實體管理著自己的事務(wù)，然后通過總體上的組織戰(zhàn)略聯(lián)系在一起。如果是公司組織，它還期望對公眾收益作出奉獻，以便通過股東的投資抵御競爭對手。湯姆·彼得斯理論湯姆·彼得斯在《亂中求勝》一書中指出，雖然許多組織名義上是分散管理，但它們又重新集中起來。他認為矩陣形組織日益流行，與此同時，集權(quán)型企業(yè)也試圖到達合作，這種合作源自于每個人同他人、每件事同其他事之間的協(xié)調(diào)?；谶@樣的分析和判斷，他提出了建立有效組織的一些方法：一是將組織劃分成盡可能小的獨立單元。二是給每個員工以一種強烈的經(jīng)營者所具有的收入、本錢和利潤的感覺。三是同客戶的關(guān)系越來越密切。四是最少的管理層，復(fù)雜組織中不超過5個，小組織不超過3個，基層主管一級的管理幅度在25-75之間。五是通過授權(quán)到達靈活性。六是在所有級別建立起對于領(lǐng)導(dǎo)這一概念的新觀念，使員工學會適應(yīng)變化。七是追求快速的革新。湯姆·彼得斯認為，新的靈活的競爭者的出現(xiàn)，需要迅速回應(yīng)變化、挑戰(zhàn)及偶發(fā)事件、新技術(shù)的沖擊，這些因素集中起來突出了對靈活性及集體協(xié)作的需要，而組織的聯(lián)合和簡化(去除中間管理層)的趨勢更是增加了這種需要。2.2組織扁平化理論概述現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論可以分為兩個階段，第一階段，從雅當·斯密的分工理論開始，至本世紀八十年代，這一階段強調(diào)高度分工，組織結(jié)構(gòu)也越來越龐大，組織形式從直線制開始，一直到事業(yè)部制，我們可稱之為傳統(tǒng)的科層化組織結(jié)構(gòu)理論。另一階段自本世紀九十年代始，這一階段強調(diào)簡化組織結(jié)構(gòu)、創(chuàng)立扁平化的組織結(jié)構(gòu)，組織形式有矩陣制、網(wǎng)絡(luò)型、學習型組織等，我們可稱之為現(xiàn)代扁平化組織結(jié)構(gòu)理論。2.2.1傳統(tǒng)科層化組織結(jié)構(gòu)和扁平化組織結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)科層化組織的特點，表現(xiàn)為層級結(jié)構(gòu)。一個企業(yè)，其高層、中層、基層管理者組成一個金字塔狀的結(jié)構(gòu)。董事長和總裁位于金字塔頂，他們的指令通過一級一級的管理層，最終傳到達執(zhí)行者；基層的信息通過一層一層的篩選，最后到達最高決策者。傳統(tǒng)管理理論大多是圍繞層級結(jié)構(gòu)的組織特點提出的，如“經(jīng)營管理理論之父〞法約爾提出的“管理十四條原那么〞就是如此。按照法約爾的理論，上級不能越級指揮，下級不能越級請示匯報。這在傳統(tǒng)理論中被奉為經(jīng)典。級結(jié)構(gòu)的組織形式，在相對穩(wěn)定的市場環(huán)境中，是效率較高的一種組織形式，它通過建立一種體系來收集管理信息，并對員工進行監(jiān)督。但在目前遇到了二方面的強大挑戰(zhàn)，一是企業(yè)組織規(guī)模越來越龐大，產(chǎn)生了一大批被稱為“恐龍〞的超級跨國公司，企業(yè)管理層次已經(jīng)多得難以有效運作；二是外部環(huán)境快速變化，經(jīng)濟和市場條件變幻莫測，這種多層次的組織已經(jīng)顯得過于笨重、緩慢、缺乏靈活性。扁平式結(jié)構(gòu)是相對于等級式結(jié)構(gòu)的一種組織結(jié)構(gòu)形式，它較好的解決了等級式結(jié)構(gòu)的層次重疊、冗員多、組織機構(gòu)運轉(zhuǎn)效率低下等的弊端，精煉了管理層次，加快了信息傳遞，提高了決策效率。正如管理大師彼得·德魯克所預(yù)測的：末來的企業(yè)組織將不再是一種金字塔式的等級制結(jié)構(gòu)，而會逐步向扁平化式結(jié)構(gòu)演進。在今后20年里，大企業(yè)的管理層次將會下降到現(xiàn)有層次數(shù)的一半以下，管理人員不超過現(xiàn)在的1/3。末來最成功的公司將是那些組織層次較少、管理跨度更大的公司?，F(xiàn)代扁平化組織結(jié)構(gòu)理論，是對傳統(tǒng)科層化組織結(jié)構(gòu)理論的否認，它強調(diào)：1、系統(tǒng)。組織結(jié)構(gòu)扁平化，旨在讓員工打破原有的部門界限，繞過原來的中間管理層次，從而以群體和協(xié)作優(yōu)勢贏得市場主導(dǎo)地位，因此系統(tǒng)和協(xié)作觀念是貫穿扁平化組織組建和運作的核心概念。正如系統(tǒng)學家馮·伯塔朗菲指出的那樣，一個企業(yè)組織是一個由許多相互作用的局部組成的開放系統(tǒng)，管理人員應(yīng)用系統(tǒng)方法就可以說明系統(tǒng)目標，確定評價系統(tǒng)工作成績的標準，并把企業(yè)同各種環(huán)境系統(tǒng)更好地聯(lián)系起來。2、減少中間層、加大管理幅度。美國管理學家德魯克指出：“組織不良最常見的病癥，也就是最嚴重的病癥，便是管理層次太多，組織結(jié)構(gòu)上一項根本原那么是，盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈。傳統(tǒng)層級組織，管理層次多，管理幅度小，在現(xiàn)代企業(yè)中，中間層的減少使上下信息傳遞快而準確，一方面能夠保持決策與管理的有效進行，使各部門的人員能夠?qū)Νh(huán)境變化做出較快的反響；另一方面管理人員減少，不但使管理費用降低，更使中下層管理或業(yè)務(wù)人員具有較大的管理幅度和權(quán)限，而且信息化、計算機化等也使企業(yè)管理幅度加大成為可能，有利于員工主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。3、靈活指揮。提倡統(tǒng)一指揮原那么的古典學者們主張，每個下屬應(yīng)當而且只能向一個上級主管直接負責，否那么，下屬人員就可能要面對來自多個主管的沖突要求或優(yōu)先處理要求。從組織的最上層總經(jīng)理開始往下直到最基層，傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的指揮系鏈像一座金字塔。隨著管理層級被壓縮，指揮不再是單純的直線控制，而變得靈活多變，以適應(yīng)復(fù)雜多變的外部環(huán)境。4、分權(quán)。隨著組織規(guī)模擴大，分權(quán)要求日益強烈，扁平化的組織使權(quán)力能夠分散到中低層員工手中，提高了決策的有效性。2.2.2管理層次與管理幅度前面提到了管理層次和管理幅度的概念。組織中管理層次的多少，根據(jù)組織的任務(wù)量、組織規(guī)模的大小、技術(shù)運用的狀況等因素而定。管理層次是指職權(quán)層級的數(shù)目，即一個組織內(nèi)部，從最高管理者到最底層職工的職級、管理權(quán)力層次數(shù)量。企業(yè)管理層次的多少，表示企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的縱向復(fù)雜的程度。管理層次的設(shè)計代表了組織的縱向結(jié)構(gòu)，縱向分工的目的是解決組織管理權(quán)限的問題，因為每個管理者的能力、精力與時間都是有限的，主管人員為有效地領(lǐng)導(dǎo)下屬，必須考慮能有效地管理直接下屬的人數(shù)問題。這樣就引出了管理幅度的概念。管理幅度又稱管理跨度，是指主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。管理幅度的大小，意味著上級領(lǐng)導(dǎo)直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)活動量的多少。因此，管理幅度既同人(包括領(lǐng)導(dǎo)和下屬)的狀況有關(guān)，也同業(yè)務(wù)活動的特點有關(guān)。管理層次決定了組織的縱向結(jié)構(gòu)，管理幅度決定了組織的橫向結(jié)構(gòu)。管理層次與管理幅度這兩個因素密切相關(guān)。一方面，管理層次與管理幅度成反比。在組織規(guī)模給定的情況下，管理幅度增大，管理層次就減少；管理幅度減少，那么管理層次增多。另一方面，管理幅度與管理層次之間存在相互制約的關(guān)系，因為管理層次的多少取決于主管人員有效管理直接下屬的人數(shù)，所以在這一對矛盾變量中，管理幅度起主導(dǎo)作用。一個企業(yè)應(yīng)如何決定管理幅度和管理層次，要從企業(yè)的實際情況出發(fā)，根據(jù)上述原那么和經(jīng)驗來確定。同時還應(yīng)注意到，正確處理管理幅度與管理層次的關(guān)系，還涉及到如下一些因素：1、工作能力的強弱。工作能力包括領(lǐng)導(dǎo)者的工作能力和下級的工作能力。假設(shè)撇開領(lǐng)導(dǎo)者的工作能力，下級工作能力強，經(jīng)驗豐富，那么上級處理上下級關(guān)系所需的時間和次數(shù)就會減少，這樣就可擴大管理面；反之，如果委派的任務(wù)下級不能勝任，上級指導(dǎo)和監(jiān)督下級的活動花的時間無疑要增加，這時管理面勢必要縮小。2、信息交流的難易。信息交流的方式和難易程度也會影響到管理幅度。在管理活動中，如上下級意見能及時交流，左右關(guān)系能協(xié)調(diào)配合，就有利于擴大管理面。3、檢查手段的快慢。如果任務(wù)目標明確，職責和職權(quán)范圍劃分清楚，工作標準具體，上級能通過檢查手段，迅速地控制各局部的活動和客觀地、準確地測定其成果，那么管理面可適當擴大；反之，那么管理面要縮小。除上述因素外還有：各級管理者的素質(zhì)、管理活動的復(fù)雜性和相似性、新問題的發(fā)生率、管理業(yè)務(wù)的標準化程度、機構(gòu)在空間上的分散程度等都會影響管理幅度和層次。2.2.3高聳型組織與扁平型組織優(yōu)劣比照由于管理層次與管理幅度成反比，因此如果一個組織，采取較窄的管理幅度，那么要求組織有較多的管理層次。該組織結(jié)構(gòu)形似“金字塔〞，因此也稱它為“寶塔式〞結(jié)構(gòu)。與此相反，采取較寬的管理幅度，那么要求組織有較少的管理層次，這種組織結(jié)構(gòu)稱之為扁平型組織結(jié)構(gòu)。2.2.4組織扁平化的實施途徑和步驟組織扁平化的根本實現(xiàn)途徑是流程再造。流程再造即借助信息技術(shù)，以重整業(yè)務(wù)流程為突破口，將側(cè)重于縱向控制的職能部門改造為側(cè)重于橫向協(xié)作的團隊，實現(xiàn)以顧客需求驅(qū)動組織運行。關(guān)于流程再造，有兩種觀點：一是從狹義上來說的，以達文波特(1990)的定義為代表。達文波特認為流程再造就是“業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(BRP)"——對組織內(nèi)部或組織之間的工作流和流程進行分析和設(shè)計，。這一概念把“流程再造〞的內(nèi)容限定在了最窄的范圍內(nèi)——流程的分析和設(shè)計，它突出強調(diào)了流程再造最核心的工作是“對業(yè)務(wù)流程重新進行設(shè)計〞，嚴格區(qū)分了流程再造和其他變革模式之間的本質(zhì)區(qū)別。廣義的流程再造是指對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行根本性的重新思考、徹底性的重新設(shè)計，從而在速度、質(zhì)量、本錢和效勞等關(guān)鍵績效指標上取得顯著性的改善。該概念反映了企業(yè)再造的核心內(nèi)容一一對業(yè)務(wù)流程進行重新設(shè)計，也強調(diào)了變革的深刻性和徹底性，在這里，流程只是組織的一個根本要素，流程的重新設(shè)計會引起企業(yè)多方面的改革。它將導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)、組織文化和信息技術(shù)的同時變更，并且在效勞質(zhì)量、生產(chǎn)本錢和反響速度方面引起績效的重大改進。流程再造的直接結(jié)果就是促使企業(yè)思考如何運用全新的方式，拋棄已有的各種管理理念，著眼于如何更好地進行組織設(shè)計以取得更好的績效。組織扁平化，按進程速度可分為漸進式、爆破式和統(tǒng)籌式三種。漸進式又稱改進式。這種變革方式是企業(yè)經(jīng)常采用的，是在原有組織根本符合要求的前提下根據(jù)形勢變化而作的改進。其優(yōu)點是與企業(yè)當前實際需要緊密相連，涉及面小，阻力也不大；缺點是比擬被動，變動幅度小，成效不太明顯。爆破式又稱突變式，這種變革方式往往發(fā)生在企業(yè)兼并或不景氣企業(yè)更換主要領(lǐng)導(dǎo)人以后，涉及組織機構(gòu)和人事安排的重大調(diào)整。其優(yōu)點是措施堅決，聲勢大，行動快，如果處理得當，也許能一舉扭轉(zhuǎn)乾坤；缺點是由于時間短，涉及面廣，工作難以細致周全，人們情緒波動較大，容易留下隱患。統(tǒng)籌式也稱方案式。這種變革方式是通過對組織結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)研究，制定出理想的改革方案，然后有方案有步驟地加以實施。其優(yōu)點是通盤考慮，周密規(guī)劃，員工了解整體方案與實施步驟，阻力較小，而且組織變革可以同人員培訓和改善管理同步進行，取得的效果比擬扎實，不會有太大的后遺癥；缺點是準備時間較長，開始時進展較慢，不易取得立竿見影的效果。應(yīng)當指出的是，上述變革方式的劃分并不是截然分開的。在實踐中往往是相互關(guān)聯(lián)、共同推進的，僅僅是不同的時期有所側(cè)重而已。由于組織扁平化涉及集權(quán)與分權(quán)、管理幅度與層次、部門之間協(xié)作方式的調(diào)整改變、根據(jù)環(huán)境和經(jīng)營范疇的變化重置機構(gòu)以及改革控制指揮系統(tǒng)和獎懲考評制度等，技術(shù)、業(yè)務(wù)較為復(fù)雜或運行標準性強，經(jīng)營績效尚可的企業(yè)一般都是分步驟、分階段地采取不同變革方式來保證組織改造的穩(wěn)步推進。2.3商業(yè)銀行扁平化管理的理論概括關(guān)于商業(yè)銀行扁平化管理的研究始于西方，而我國國內(nèi)相關(guān)的理論文獻以研究國有商業(yè)銀行的扁平化管理改革為主。西方的相關(guān)理論將在本文的第四章中加以介紹，而本節(jié)那么主要介紹國內(nèi)的相關(guān)理論觀點。隨著國有商業(yè)銀行改革步伐加快，近幾年國內(nèi)學者和金融人士關(guān)于國有商業(yè)銀行扁平化管理模式研究的文獻和文章較多，主要分為從現(xiàn)有理論出發(fā)分析和基于工作實踐探討。提出新的組織理論，尤其是適合中國國情的創(chuàng)新理論從筆者所瀏覽的文獻中目前還未發(fā)現(xiàn)。劉亮在《國有商業(yè)銀行扁平化管理的效率研究》一文中用委托代理理論從管理幅度與管理層次之間的關(guān)系，以及扁平化改革兩個方面對商業(yè)銀行扁平化管理中的效率問題進行分析，以期對其有更加全面地認識。強調(diào)扁平化組織結(jié)構(gòu)理論正受到越來越多的重視，并在一些領(lǐng)域得到了廣泛應(yīng)用，獲得了一定的成功。提出國有商業(yè)銀行扁平化管理的效率問題，主要是扁平化組織模式的效率和扁平化改革對商業(yè)銀行效率的沖擊，指出扁平化改革是對既定的利益格局進行重新調(diào)整。扁平化改革本身具有一定的風險，在實施過程中，改革的收益和改革的損失在各主體間的分配必然會影響到各級分行的積極性，對商業(yè)銀行的效率產(chǎn)生重大影響。熊繼洲教授在《國有商業(yè)銀行層級組織缺陷及建構(gòu)》中，依據(jù)現(xiàn)代公司組織理論和國際上現(xiàn)代商業(yè)銀行的實踐經(jīng)驗，指出改革后的新型國有商業(yè)銀行建構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)突出兩個重點：一是根據(jù)市場化和客戶化的要求，建構(gòu)“市場拓展、風險控制、保障支持〞三大業(yè)務(wù)系統(tǒng)；二是實施矩陣式管理?？v向組織結(jié)構(gòu)的建構(gòu)應(yīng)著眼于縮短代理鏈，依效益原那么建構(gòu)“總行——分行——支行〞三級管理模式，使金字塔式職能科層結(jié)構(gòu)扁平化。在根據(jù)管理大師錢德勒的四項根本原那么：效率最大化原那么、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原那么、有效控制原那么、互相聯(lián)系和協(xié)調(diào)原那么的根底上，增加了“以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心〞的原那么，繪制了新的組織結(jié)構(gòu)模式。其他的文獻或文章大多基于工作實踐來探討國有商業(yè)銀行扁平化改革，或是淺議、或是再思考、或是啟示、或是探析等，均結(jié)合實際列舉了國有商業(yè)銀行現(xiàn)在運行的高聳型結(jié)構(gòu)形態(tài)的組織結(jié)構(gòu)存在的種種弊端，闡述了國有商業(yè)銀行實行扁平化管理經(jīng)營的必要性和重要性，同時從不同層面、不同管理業(yè)務(wù)提出自己采用扁平化管理思路。比方熊繼洲教授從銀行總的層面，從橫向和縱向兩個方面給出組織結(jié)構(gòu)新的模式；倪平鵬先生從省級分行層面提出實行扁平化管理的必要性及其對策建議；馬繼平、裴曉東從二級分行層面設(shè)想他們的建議從化解金融風險角度設(shè)計扁平化組織模式，劉毅、鄭鳳旺、李麗華在其《從金融風險看國有商業(yè)銀行內(nèi)部控制機制的改革》文章中，考慮從按照有效內(nèi)部控制原那么，重組商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)和人員結(jié)構(gòu)。建議借鑒國際銀行集團普遍采取的組織扁平化模式，即總行——管理中心〔分行〕——網(wǎng)點。給出扁平化建議組織模式：〔1〕最高決策層，由銀行家、信息系統(tǒng)專家和職能管理專家等組成：〔2〕中間管理層，主要傳遞溝通信息、承當非關(guān)鍵性責任和維修工作；〔3〕一線操作員，〔包括網(wǎng)上銀行和ATM機〕從事具體的金融業(yè)務(wù)。張瑞君教授就財務(wù)集中，如何加強財務(wù)管理，改善財務(wù)狀況，指出數(shù)據(jù)大集中和扁平化管理為商業(yè)銀行采取財務(wù)集中管理模式創(chuàng)造了條件，提出以二級分行為根本會計核算單位的觀點。針對二級分行實行扁平化管理模式，如何創(chuàng)新績效考核方式，馬繼平、裴曉東在《淺議二級分行扁平化管理后的績效考核方式》一文中，建議逐步建立起與市場相適應(yīng)的，多樣化、分層次、分崗位的員工薪酬體系，并根據(jù)不同對象制定不同的考評指標體系。局部文獻和文章也提出和分析了國有商業(yè)銀行實施扁平化管理須具備的先決條件、實踐過程中存在的誤區(qū)和存在的局限性和限制性因素。束蘭根，李正東基于目前國有商業(yè)銀行存在組織結(jié)構(gòu)繁瑣、局部管理人員思想保守和落后、組織結(jié)構(gòu)欠合理以及“統(tǒng)一管理，分級經(jīng)營〞的經(jīng)營理念未充分表達等問題，提出商業(yè)銀行成功實施扁平化管理須具備的幾個先決條件：〔1〕具備較高的電子化、網(wǎng)絡(luò)化水平，這是根底；〔2〕銀行必須事先儲藏大量復(fù)合性人才，這是實施扁平化管理的核心；〔3〕銀行必須建立一套完整的本錢會計管理體系，這是實施扁平化管理的關(guān)鍵。同時指出實施扁平化管理需要防止的幾個誤區(qū)：〔1〕在現(xiàn)階段并非每家商業(yè)銀行都適合進行扁平化改造；〔2〕扁平化要求管理者賦予所管理的員工適當?shù)淖灾鳈?quán)以提高工作效率；〔3〕不可將扁平化管理簡單理解成減少中間管理人員。朱文忠副教授在《對我國商業(yè)銀行實行扁平化管理模式的再思考》文章中，提到我國商業(yè)銀行實施扁平化管理模式應(yīng)注意的局限性和限制性因素：〔1〕商業(yè)銀行傳統(tǒng)企業(yè)文化因素的不利影響；〔2〕商業(yè)銀行管理者能力的局限性；〔3〕商業(yè)銀行員工素質(zhì)的局限性；〔4〕商業(yè)銀行組織制度的局限性；〔5〕商業(yè)銀行經(jīng)營規(guī)模的影響因素。牛琦彬副教授也提出了21世紀企業(yè)組織結(jié)構(gòu)影響的幾個因素，〔1〕環(huán)境因素變化；〔2〕企業(yè)戰(zhàn)略變化；〔3〕企業(yè)規(guī)模變化；〔4〕技術(shù)因素變化。從文獻中容易看出，國有商業(yè)銀行在開始實施的扁平化管理模式的改革探索中，積累了一些有益的經(jīng)驗，但同時也暴露出不少的弊端和問題，存在認識誤區(qū)、自身局限性和限制性因素。國有商業(yè)銀行已開始實施的扁平化管理模式的實踐，缺乏有效的理論指導(dǎo)，尤其缺乏扁平化管理模式的效益評估。現(xiàn)有的理論研究文章較少，文章也散見于各類期刊，多屬于經(jīng)驗型的描述和總結(jié)，缺乏實證性研究。如何采用合理全面的適合中國國情的創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)理論指導(dǎo)國有商業(yè)銀行扁平化管理模式的改革探索已成為國內(nèi)理論界迫切的研究課題。2.4小結(jié)本章主要介紹了企業(yè)組織設(shè)計理論、組織扁平化理論、以及商業(yè)銀行扁平化管理的相關(guān)理論，其中重點介紹了組織扁平化理論，并以此作為本文的重點理論支撐，主要包括：傳統(tǒng)科層化組織結(jié)構(gòu)和扁平化組織結(jié)構(gòu)，管理層次與管理幅度，高聳型組織與扁平型組織優(yōu)劣比照，組織扁平化的實施途徑和步驟。第三章研究方法論文主要以本人所供職的A銀行B分行為研究對象，論證“扁平化組織〞管理在該行實施的必要性和可行性，并研究適應(yīng)其經(jīng)營的扁平化組織管理模式，推動國內(nèi)商業(yè)銀行業(yè)扁平化管理水平的提高。3.1資料的收集過程和方法資料的收集方法1、調(diào)查法。調(diào)查法是科學研究中最常用的方法之一。它是有目的、有方案、有系統(tǒng)地搜集有關(guān)研究對象現(xiàn)實狀況或歷史狀況的材料的方法。調(diào)查方法是科學研究中常用的根本研究方法，它綜合運用歷史法、觀察法等方法以及談話、問卷、個案研究、測驗等科學方式，對教育現(xiàn)象進行有方案的、周密的和系統(tǒng)的了解，并對調(diào)查搜集到的大量資料進行分析、綜合、比擬、歸納，從而為人們提供規(guī)律性的知識。在本論文的第一手資料取得中，本人主要采取了調(diào)查方法。一方面專題訪問了A銀行B分行行長、人力資源部總經(jīng)理，參加了該行季度及年度全行中層干部工作會議；傾聽他們對本行組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀存在的問題和看法，向他們了解本行的經(jīng)營理念、市場客戶定位、三年開展規(guī)劃等戰(zhàn)略形成的原因。然后，用觀察法了解C支行在機構(gòu)管理、市場營銷等日常管理程序等公司的一些外表特征。另一方面設(shè)了調(diào)查問卷，就是以書面提出問題的方式搜集資料的一種研究方法，即調(diào)查者就調(diào)查工程編制成表式，分發(fā)給有關(guān)人員，請示填寫答案，然后回收整理、統(tǒng)計和研究。2、觀察法。觀察法是指研究者根據(jù)一定的研究目的、研究提綱或觀察表，用自己的感官和輔助工具去直接觀察被研究對象，從而獲得資料的一種方法?？茖W的觀察具有目的性和方案性、系統(tǒng)性和可重復(fù)性。在科學實驗和調(diào)查研究中，觀察法具有如下幾個方面的作用一是擴大人們的感性認識。二是啟發(fā)人們的思維。三是導(dǎo)致新的發(fā)現(xiàn)。在本論文第二手資料的取得方面，本人較多采取了觀察發(fā)，查閱了A銀行今年了公開發(fā)表的年鑒、經(jīng)營報表及B分行內(nèi)部新文資料等相關(guān)資料、文獻。同時，翻閱了近期出版的報紙、期刊、新書籍等讀物。目標樣本群體1、A銀行B分行的管理者及職能部門負責人。他們不僅是組織的領(lǐng)導(dǎo)者和決策人，他們對組織未來的變革方向起著主要作用。2、普通員工。他們身為組織中的個體，其個人利益與開展與組織的開展息息相關(guān)，因而對組織變革起著巨大的推動作用。3、西方銀行。作為現(xiàn)代商業(yè)銀行中經(jīng)營及變革的領(lǐng)先者，他們的變革意思、變革思路、變革手段和變革效果對我們有著很強的參考和借鑒價值。這些目標群體的總體數(shù)量如下：〔1〕1-2名A銀行B分行的高層管理者。〔2〕50名普通員工。〔3〕4家西方現(xiàn)代商業(yè)銀行。3.2第一手資料的收集方法本文的第一手資料主要通過對A銀行B分行高層管理者的訪談〔見附1〕以及對A銀行B分行基層職員的問卷調(diào)查〔見附2〕取得。3.3第二手資料的獲取論文研究中應(yīng)用了具有一定權(quán)威性、實用性和合理性的戰(zhàn)略管理文獻〔見第二章〕，作為研究的依據(jù)、手段和工具。雖然對上述理論有些學者有的看法不同，但在一定的環(huán)境條件下，上述的一些經(jīng)典文獻理論，依然是分析問題的必要手段和工具。3.4研究方法的局限性數(shù)量研究法。數(shù)量研究法也稱“統(tǒng)計分析法〞和“定量分析法〞，指通過對研究對象的規(guī)模、速度、范圍、程度等數(shù)量關(guān)系的分析研究，認識和揭示事物間的相互關(guān)系、變化規(guī)律和開展趨勢，借以到達對事物的正確解釋和預(yù)測的一種研究方法。描述性研究法。描述性研究法是一種簡單的研究方法，它將已有的現(xiàn)象、規(guī)律和理論通過自己的理解和驗證，給予表達并解釋出來。它是對各種理論的一般表達，更多的是解釋別人的論證，但在科學研究中是必不可少的。它能定向地提出問題，揭示弊端，描述現(xiàn)象，介紹經(jīng)驗，它有利于普及工作，它的實例很多，有帶揭示性的多種情況的調(diào)查；有對實際問題的說明；也有對某些現(xiàn)狀的看法等。案例研究法和經(jīng)驗總結(jié)法。案例研究法是認定研究對象中的某一特定對象，加以調(diào)查分析，弄清其特點及其形成過程的一種研究方法。經(jīng)驗總結(jié)法是通過對實踐活動中的具體情況，進行歸納與分析，使之系統(tǒng)化、理論化，上升為經(jīng)驗的一種方法?？偨Y(jié)推廣先進經(jīng)驗是人類歷史上長期運用的較為行之有效的領(lǐng)導(dǎo)方法之一。在本文研究中，本人對所了解的幾家西方現(xiàn)代商業(yè)銀行的組織扁平化改革實踐案例進行了研究分析，并從中獲取了一些共性的做法、經(jīng)驗及問題。本文采用的研究方法雖然經(jīng)過反復(fù)斟酌，但由于客觀原因?qū)е聦嶋H情況與方法在個別方面無法完整地結(jié)合，成為本文研究方法的局限。3.5小結(jié)本章就研究的課題如何獲取第一手資料、第二手資料；樣本范圍確實定及數(shù)目；研究運用的各種方法等進行了逐一的講解。下面將介紹商業(yè)銀行組織扁平化興起的背景、國內(nèi)外的實踐案例、A銀行B分行在此方面的探索及及存在的問題。第四章現(xiàn)代商業(yè)銀行組織扁平化管理的實踐近二十年來，世界各國相繼放松對銀行業(yè)的管制，混業(yè)經(jīng)營成為主流趨勢，同時，隨著現(xiàn)代科學技術(shù)的開展，國際上商業(yè)銀行在運作程序、管理模式和組織結(jié)構(gòu)等方面發(fā)生了很大的變化，經(jīng)濟環(huán)境的變化已經(jīng)使傳統(tǒng)銀行業(yè)的核心競爭力受到削弱，在競爭壓力下，以歐美國家銀行業(yè)為代表的國際銀行業(yè)進行了艱難的調(diào)整，正在變成一種橫向型、以信息技術(shù)為紐帶的新型金融機構(gòu)，這就為扁平化在金融行業(yè)的興起創(chuàng)造了大環(huán)境。4.1傳統(tǒng)科層結(jié)構(gòu)不利于現(xiàn)代銀行的開展和創(chuàng)新從銀行組織再造的角度看，傳統(tǒng)的銀行組織結(jié)構(gòu)是一種典型的職能科層制結(jié)構(gòu)，這種始于分工原那么指導(dǎo)下的組織形式的特點是，技術(shù)應(yīng)用水平越高，分工越深入，科層制特征就越明顯。信息技術(shù)特別是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的出現(xiàn)以及信息的層出不窮，正在沖突傳統(tǒng)的分工概念。層級眾多、分工細致、關(guān)系復(fù)雜、僵化的科層組織形式難以適應(yīng)新的形勢開展。4.1.1科層結(jié)構(gòu)的特征傳統(tǒng)的縱深分層的職能制銀行組織結(jié)構(gòu)，是一種等級原那么下典型的金字塔式結(jié)構(gòu)，它具有以下三大特征:第一，是一種法律化的等級制度，表現(xiàn)為一整套持續(xù)一致的程序化的命令——服從關(guān)系?？偂⒎中虚g、銀行內(nèi)部各部門不同層級之間依靠這種垂直的命令系統(tǒng)來指揮和溝通。第二，上述附屬關(guān)系一般是由嚴格的職務(wù)或任務(wù)等級序列安排的，為了確保這種嚴格的等級層次，銀行組織制定了大量的規(guī)章制度，以標準員工的行為，員工必須循規(guī)蹈矩地處理一切日常業(yè)務(wù)，缺乏隨機應(yīng)變的自主性。另外，等級序列既明確每個人的職責和權(quán)責，又對員工合作和不同職能部門間的行動進行方案、協(xié)調(diào)和監(jiān)控，部門間的溝通必須間接通過上級部門來進行。4.1.2科層結(jié)構(gòu)的弊端這種組織結(jié)構(gòu)的弊端在于:一是本錢增加。銀行組織層次越多，管理和營運本錢越高。二是信息溝通的低效化。銀行組織層次太多，會阻礙信息傳導(dǎo)的有效性。隨著管理層次過大而延長的垂直信息溝通渠道，會增加信息傳遞時間，造成信息滯后、失真，導(dǎo)致延誤時機和決策失誤等情況發(fā)生，制約銀行管理效率，影響銀行組織功能的正常發(fā)揮。三是組織層次過多，還可能導(dǎo)致多頭管理，指揮混亂，甚至出現(xiàn)管理的“真空地帶〞；部門間推診扯皮，大量無效工作的存在，不但不能給銀行創(chuàng)造價值，而且會降低管理效率。四是科層組織結(jié)構(gòu)不利于銀行的產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。在嚴格的組織管理框架下，在層級思想的約束下，員工往往只會照章辦事，缺乏創(chuàng)新的動力和義務(wù)。因此，科層組織難以滿足成員自我價值實現(xiàn)的高層次需要，使之難以發(fā)揮積極性、創(chuàng)造力和想象力，不利于銀行創(chuàng)新行為的履行實施。五是科層結(jié)構(gòu)對市場需求和業(yè)務(wù)開展缺乏彈性和適應(yīng)性，一些業(yè)務(wù)政策的制訂過程十分漫長，在金融市場消費需求多變和金融產(chǎn)品生命周期縮短的環(huán)境下，科層結(jié)構(gòu)使得銀行組織結(jié)構(gòu)僵化，難以適應(yīng)金融市場的瞬息變化。信息時代下，科學技術(shù)進步使科層組織賴以生存的物質(zhì)根底正在漸漸消失，這就迫使科層式組織結(jié)構(gòu)必然要通過創(chuàng)新來實現(xiàn)向扁平式組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型。正如斯科特所評價的那樣:“一個有更多代理即有一個平坦層次結(jié)構(gòu)的組織，比一個在結(jié)構(gòu)中層有臃腫結(jié)構(gòu)的組織處于更有利的競爭地位〞。4.2信息與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的開展為組織扁平化提供了可能顯而易見，技術(shù)的開展與進步對企業(yè)的組織設(shè)計具有直接的影響?，F(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)已經(jīng)深入到人們生活的每個角落，在管理中引入信息技術(shù)已經(jīng)成為企業(yè)的必然選擇。在IBM公司，工程師在遇到無法解決的問題時可以向世界各地的同事們求助，這是在信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的根底上實現(xiàn)的。通用電氣公司曾花費數(shù)億美元來創(chuàng)立自己的私人全球網(wǎng)，員工現(xiàn)在只需要撥打七位數(shù)的號碼就可以與世界任何一個地方的其他雇員直接通話。上海通用汽車公司花費巨資構(gòu)建了自己的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，公司可以系統(tǒng)地掌握每一位顧客的情況，同時，廠家、銷售商和顧客還可以通過網(wǎng)絡(luò)實時互動。上述企業(yè)如此，銀行也不例外。信息技術(shù)的開展從以下幾個方面推動著銀行業(yè)組織設(shè)計的開展:1、管理幅度的調(diào)整。信息技術(shù)的開展使得銀行的管理幅度不斷增加，橫向擴張。同時，計算機有助于將人們從機械性的日常零星工作中解放出來，使之更多地投入到方案、革新等較高層次的創(chuàng)造性的部門中去。2、中間層次減少。由于中間層次的主要任務(wù)集中在組織和傳遞信息上，信息技術(shù)方面的變化消除了對中層經(jīng)理層次的需要，組織結(jié)構(gòu)扁平化的趨勢進一步加快。3、權(quán)力結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)移。由于中間管理層的減少，原來由中層所掌握的權(quán)力向高層和基層分散，使高層更加集權(quán)，而基層更加分權(quán)，使一個組織變成一個團隊取向的、授權(quán)給下級的組織，但又處在一個強力型領(lǐng)袖自上而下的指揮之下。4、創(chuàng)造性的“團隊〞受到鼓勵。在信息時代，迫切需要銀行對其雇員、客戶和其他利益相關(guān)者的多種需要主動靈活地做出反響，使得銀行組織內(nèi)部各個部門的工作都圍繞著客戶需求來展開。當一個市場時機出現(xiàn)時，在組織機構(gòu)中有固定位置的人便會以其專長進入工程工作小組，并在其中扮演團隊成員的角色，與其他小組成員形成虛擬團隊協(xié)同工作，直至小組任務(wù)完成為止。5、組織內(nèi)的溝通被加強。信息技術(shù)支持廣泛的橫向溝通、協(xié)調(diào)和控制，這有利于提高信息傳遞的效率，有利于員工的相互啟發(fā)、溝通和知識共享。4.3扁平化組織結(jié)構(gòu)在銀行業(yè)的興起從上世紀90年代初開始，西方許多企業(yè)的組織機構(gòu)就已經(jīng)由傳統(tǒng)的金字塔型向扁平網(wǎng)狀的方向轉(zhuǎn)變。特別是在西方金融效勞業(yè)中，企業(yè)組織扁平化更是得到了廣泛的應(yīng)用?，F(xiàn)代銀行建立互聯(lián)互通、標準統(tǒng)一的信息科技架構(gòu)，促使銀行組織架構(gòu)扁平化，已成為一種趨勢。在興旺的內(nèi)部信息管理系統(tǒng)支持下，傳統(tǒng)銀行業(yè)的組織形式開始由多層級組織向扁平式組織轉(zhuǎn)變，同時舍棄以功能分工的組織方式，改以流程為導(dǎo)向，重新進行業(yè)務(wù)流程整合。國際大銀行組織結(jié)構(gòu)均以客戶為中心設(shè)置業(yè)務(wù)單元，實行扁平化管理，減少決策的中間環(huán)節(jié)。一般采取三層的結(jié)構(gòu)模式，即前臺(包括業(yè)務(wù)部門及所有分支行)、中臺(主要包括規(guī)劃、財務(wù)管理等)和后臺(包括電腦中心、后勤等支援性工作)，互相照應(yīng)，形成良性循環(huán)；并以客戶為中心設(shè)置前線業(yè)務(wù)開展單位，加強中線規(guī)劃、協(xié)調(diào)和支持主體業(yè)務(wù)的功能，將后線支持保障單位、業(yè)務(wù)操作單位并入統(tǒng)一部門，進行集中管理或?qū)嵭型獍嵭星?、中、后臺管理可減少部門設(shè)置，實現(xiàn)扁平化運作，有助于依照市場需求，優(yōu)化結(jié)構(gòu)，使決策靠近客戶，提高信息傳遞效率，同時細化客戶分層，進一步加強對客戶的個性化效勞，到達加強管理、善用資源、提高效益、加快開展的目標。扁平化組織結(jié)構(gòu)得以在世界范圍內(nèi)大行其道的原因，一是分權(quán)管理成為一種普遍趨勢，金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)是與集權(quán)管理體制相適應(yīng)的，而在分權(quán)的管理體制之下，各層級之間的聯(lián)系相對減少，各基層組織之間相對獨立，只有扁平化的組織形式能夠有效運作。二是企業(yè)快速適應(yīng)市場變化的需要。傳統(tǒng)的組織形式難以適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境，為了不被淘汰，就必須實行扁平化。三是現(xiàn)代信息技術(shù)的開展。特別是計算機管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)，使傳統(tǒng)的管理幅度理論不再有效。在傳統(tǒng)管理幅度理論中，制約管理幅度增加的關(guān)鍵，是無法處理管理幅度增加后指數(shù)化增長的信息量和復(fù)雜的人際關(guān)系，而這些問題在計算機強大的信息處理能力面前迎刃而解。4.4西方商業(yè)銀行扁平化經(jīng)典案例分析20世紀90年代，企業(yè)組織扁平化在西方金融效勞業(yè)得到了廣泛的應(yīng)用。金融企業(yè)采用信息技術(shù)成果，使管理人員可以通過信息系統(tǒng)，指導(dǎo)、監(jiān)控一線員工的效勞工作，一線的工作人員可直接向管理人員請示匯報，使精簡或完全取消傳統(tǒng)金字塔組織結(jié)構(gòu)中的許多中間管理層次成為可能。西方商業(yè)銀行普遍采用總行—(地區(qū)性管理中心)—分行的管理模式，地區(qū)性管理中心實際是總行管理職能的延伸，幫助總行承當一局部審批和審計工作。總行一般直接管理數(shù)百家分行。4.4.1美國銀行美國銀行(原叫美洲銀行，現(xiàn)改名為美國銀行)于1929年成立，是全球最大的金融機構(gòu)之一。美國銀行現(xiàn)有員工總數(shù)約18萬，在30個州內(nèi)設(shè)有近6000家機構(gòu)網(wǎng)點，16700臺自動柜員機(ATM)，擁有美國最大的全國性零售網(wǎng)絡(luò)和深受用戶好評的網(wǎng)上銀行，效勞于3300萬個美國客戶。美國銀行是美國頭號小型企業(yè)信貸銀行，并與幾乎所有的美國財富500強企業(yè)建立了業(yè)務(wù)關(guān)系。同時，美國銀行還在34個國家和地區(qū)開展業(yè)務(wù)，效勞150個國家和地區(qū)的客戶，與大局部全球財富500強企業(yè)開展業(yè)務(wù)。近幾年，美國銀行業(yè)務(wù)獲得了迅猛的開展。一方面加快實現(xiàn)內(nèi)部的增長戰(zhàn)略，在全國范圍內(nèi)建立并開展了數(shù)以百萬計的銀企關(guān)系；另一方面，通過幾次大規(guī)模的兼并實現(xiàn)了快速擴張。2004年，兼并了富利波士頓金融公司(FleetBostonFinancialCorp.)后，排名超越摩根大通銀行，成為全美第二大銀行。2005年6月，與中國建設(shè)銀行簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，入股中國建設(shè)銀行。6月30日，用股票加現(xiàn)金方式以350億美元收購世界最大的獨立信用卡發(fā)行商美信銀行(MBNA)。交易完成后，美國銀行成為全球最大的支付業(yè)務(wù)和銀行卡效勞商之一，還可借助MBNA在英國、加拿大、愛爾蘭、西班牙的市場份額，進一步增強美國銀行的效勞能力。美國銀行擁有一套獨特的組織架構(gòu)與管理模式。首先，從整體架構(gòu)看，有四大塊核心業(yè)務(wù)，包括個人與小企業(yè)業(yè)務(wù)(GlobalConsumer&SmallBusinessBanking)、大公司與金融效勞(Globalbusiness&FinancialServices)、資本市場與投資銀行(GlobalCapitalMarkets&InvestmentBanking)以及財富與投資管理業(yè)務(wù)(GlobalWealth&InvestmentManagement)等。美國銀行還設(shè)有技術(shù)、風險、戰(zhàn)略規(guī)劃、人事、市場營銷、產(chǎn)品開發(fā)與質(zhì)量、財務(wù)等7個支持部門。部門與職責的劃分以業(yè)務(wù)為單元，各個業(yè)務(wù)單元實行垂直管理。其次，該行在總行之下的每個層面上，并不存在一個全面集中管理的機構(gòu)，而是由各個業(yè)務(wù)單元或團隊根據(jù)情況進行各自的設(shè)置，彼此并不相互隸屬而是合作關(guān)系(partnership)。比方，被稱為“商店〞(store)的一線網(wǎng)點，其功能定位就與傳統(tǒng)銀行分支機構(gòu)不同，其向上隸屬于個人與小企業(yè)單元，即零售業(yè)務(wù)單元，定位就是市場營銷，推銷該行的所有金融產(chǎn)品。第三，各級管理團隊精干高效，大局部的人力資源用于直接承當一線業(yè)務(wù)職能。各層管理團隊的負責人不設(shè)副手，或者說，其副手直接就是下屬各團隊的負責人。全美按照不同區(qū)域劃分，地區(qū)總管直接向總行分管總裁負責。美國銀行一線營業(yè)網(wǎng)點，其內(nèi)部功能區(qū)分清晰，設(shè)有柜員區(qū)、客戶經(jīng)理(customerbanker)區(qū)、自助銀行區(qū)(包括自助式的密碼保險箱效勞)，以及顧客休息區(qū)。員工職責清楚。網(wǎng)點負責人通常就是大堂經(jīng)理(lobby-leader)，站在網(wǎng)點入口處，其職責不僅僅是歡送客人，更主要的是根據(jù)客人的需要，將其引導(dǎo)到不同的功能區(qū)，交由相應(yīng)的員工為其辦理相關(guān)業(yè)務(wù)。美國銀行推行扁平化管理的經(jīng)驗，可以給我們以下啟示：1、減少每個層次的管理人員，不同層次的管理者同時也是不同授權(quán)范圍的經(jīng)營人員，直接經(jīng)營管理所屬的業(yè)務(wù)，提高對市場的反響能力和對銀行事務(wù)的處理效率。2、扁平化管理亦佐之于業(yè)務(wù)單元制，方能打破以往部門的界限，以業(yè)務(wù)單元為根底整合銀行資源，為客戶提供綜合解決方案。高度重視收集客戶信息，有方案、有規(guī)那么地記錄客戶意見、要求和其他特別信息，為擴大營銷、挖掘市場、滿足客戶多樣化和個性化的需求創(chuàng)造根底。同時，要進一步增強系統(tǒng)內(nèi)的信息集中和共享，提高交叉銷售的水平。要將產(chǎn)品定價由現(xiàn)在以綜合部門為主逐步轉(zhuǎn)到以經(jīng)營部門為主的思路上來，提高對市場的快速反響能力，真正實踐以“客戶為中心〞的效勞理念。美國銀行基層網(wǎng)點可以直接為個人和小企業(yè)辦理開立賬戶、存取款等根本業(yè)務(wù)，如果客戶需要理財、信托等效勞，網(wǎng)點可以聯(lián)系相應(yīng)合作部門的人員到網(wǎng)點來為客戶效勞。這樣，美國銀行的基層網(wǎng)點成為所有業(yè)務(wù)的前臺與窗口。同時，通過與其他部門的合作，美國銀行的一線基層網(wǎng)點實際上又成為了全能的金融中心。3、科學界定前、中、后臺的職責。將網(wǎng)點功能盡快由傳統(tǒng)核算交易型向營銷效勞型轉(zhuǎn)變。簡化前臺工作，將會計核算環(huán)節(jié)后移，將柜員從復(fù)雜的會計核算和交易處理中適當解放出來，將精力主要放在營銷產(chǎn)品和維護客戶關(guān)系上。將更多的工作移向中、后臺，并將后臺處理向集中化、自動化模式開展。4、增加計算機系統(tǒng)對業(yè)務(wù)處理的支持，將業(yè)務(wù)處理過程中盡可能多的環(huán)節(jié)由系統(tǒng)自動實現(xiàn)，徹底改變利用計算機系統(tǒng)模擬手工操作的落后模式，減少人為干預(yù)。加快IT技術(shù)的運用步伐，盡快將有紙化的手工處理轉(zhuǎn)向標準化、工序化和流程化的一站式電子化效勞，同時將電子化的推進與業(yè)務(wù)流程改造結(jié)合起來。4.4.2渣打銀行在渣打銀行現(xiàn)行的矩陣式組織架構(gòu)中，董事局是最高利益總部，每位董事負責某一項業(yè)務(wù)或獨立于業(yè)務(wù)之外的風險管理部門。董事局下設(shè)稽核、公司秘書等職能崗位。業(yè)務(wù)部門主要按業(yè)務(wù)種類劃分為批發(fā)銀行業(yè)務(wù)、個人銀行業(yè)務(wù)和資金業(yè)務(wù)三大塊，并根據(jù)具體業(yè)務(wù)需要在世界各地分別設(shè)有管理總部，如批發(fā)銀行業(yè)務(wù)總部在新加坡、個人銀行業(yè)務(wù)總部在香港、資金業(yè)務(wù)總部在倫敦。同時，該行又根據(jù)地理區(qū)域劃分為中國大陸、新加坡、香港等14個國外分行，分別設(shè)有地區(qū)總裁或國家經(jīng)理(CountryManager)。業(yè)務(wù)條線實行直線管理，主要通過財務(wù)方案和考核體系展開，即最高一級管理部門可以一直管到最基層的業(yè)務(wù)營銷人員。分行審貸官員(CreditOfficer)可以審批貸款額度內(nèi)的工程，直接向其上級職能部門匯報，不對所在分行行長負責。審貸權(quán)限由上級職能部門根據(jù)其個人資歷、以往業(yè)務(wù)、從業(yè)經(jīng)驗等核定、與各地區(qū)、行業(yè)、部門或業(yè)務(wù)的關(guān)系不大。各分行是經(jīng)營中心，行使授權(quán)范圍內(nèi)根本的經(jīng)營管理區(qū)，區(qū)域分行以下機構(gòu)那么不具有管理職能，只是面向市場的營銷小組和利潤中心。分行在業(yè)務(wù)開展上接受三大業(yè)務(wù)總部的管理，受轄區(qū)內(nèi)行長和上級業(yè)務(wù)部門雙重領(lǐng)導(dǎo)，以條線為主。在財務(wù)報表的編制上也是這樣，既有分行的損益表，也有三大業(yè)務(wù)的匯總損益表。除了承當自身業(yè)務(wù)條線上的相應(yīng)職能外，分行行長不直接操辦其他具體業(yè)務(wù)，無貸款審批權(quán)。他的主要職責是保證銀行在當?shù)氐挠行н\作、業(yè)務(wù)合規(guī)性(Compliance)以及全年各項業(yè)務(wù)目標的完成，途徑是直接負責后勤保障部門，通過管理委員會、資金管理委員會和營運委員會制度，組織本分行業(yè)務(wù)開展，協(xié)調(diào)銀行與所在地政府、監(jiān)管部門和客戶之間的關(guān)系。對于后勤保障部門，如行政、人事等，由于地區(qū)特性比擬明顯，所以在符合全行原那么性的、政策性的條線管理規(guī)定以外，多以塊為管理單位，日常運作主要以分行領(lǐng)導(dǎo)為主，薪金也由分行行長決定；當分行領(lǐng)導(dǎo)有明顯不妥時，這些部門也可以向上級相應(yīng)的職能部門報告?？傊?，在由業(yè)務(wù)分工和地理分工形成的條塊矩陣中，每階層員工所處的位置及其職責都非常明確。條的直線管理為實線、塊的分行管理為虛線，當兩者不能一致時，實線上的上級業(yè)務(wù)主管擁有最終決定權(quán)。業(yè)務(wù)盈利指標由分行的業(yè)務(wù)部門和行長共同完成，重要崗位上的員工任免由條塊共同決定，對業(yè)務(wù)條線員工采取條塊結(jié)合的方法，即根據(jù)年初確定的全年業(yè)務(wù)方案和年終實際完成情況，綜合條塊意見進行評級和獎勵。4.4.3德意志銀行德意志銀行有130年的開展歷史，過去一直是按照地區(qū)來劃分業(yè)務(wù)部門和進行業(yè)務(wù)管理。從1994年開始，改變到按客戶和產(chǎn)品線來重組部門和管理業(yè)務(wù)。2001年，該行又對其業(yè)務(wù)和管理進行了進一步的改組和再造，把核心業(yè)務(wù)留在銀行內(nèi)進行重點管理，將非核心業(yè)務(wù)(如多種后勤效勞、保安、物資供給等)全部外包出去。重組后的德意志銀行將原先的5個集團部門整合為董事會下的2個業(yè)務(wù)集團：公司和投資銀行和私人客戶和資產(chǎn)管理。這兩個業(yè)務(wù)集團以客戶為中心，明確的劃分了客戶的范圍和產(chǎn)品的責任，為客戶量身訂做各項產(chǎn)品，提高了內(nèi)部運行效率和把握市場機遇的能力?！?〕改革目標：使銀行存款、授信、資本市場、投資和咨詢產(chǎn)品能夠更加貼近客戶；通過緊密聯(lián)系公司業(yè)務(wù)和投資銀行業(yè)務(wù)及組合投資與分銷，使公司與投資人利益到達最優(yōu)的一致狀態(tài)；通過企業(yè)整合，創(chuàng)造豐厚的收入，降低本錢?！?〕重組后德意志銀行的組織架構(gòu)，重組后德意志主要由集團董事會、銀行管理中心、公司和投資銀行業(yè)務(wù)、私人客戶和資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、效勞系統(tǒng)和公司投資業(yè)務(wù)組成。德意志銀行的銀行管理中心包括股權(quán)管理部、公司開展部、行內(nèi)協(xié)調(diào)部、公共關(guān)系部、投資都關(guān)系部、法律部、新聞部、稅收管理部、審計部、風險控制部等。這些部門負責集團的方案確定、指導(dǎo)和控制以及標準化和與風險相關(guān)的工作任務(wù)，不直接從事各項業(yè)務(wù)操作。機構(gòu)重組后，在銀行管理中心工作的人員數(shù)量由7000人減少到600人，并仍有不斷減少的趨勢。在德意志銀行，銀行管理中心的主要職責被界定為4項：制定規(guī)章制度；制定業(yè)務(wù)效勞標準和標準；制定工作指引；負責檢查、督導(dǎo)全行各業(yè)務(wù)系統(tǒng)和各部門對前二項工作的執(zhí)行和落實情況。公司和投資銀行業(yè)務(wù)將德意志銀行的銷售與貿(mào)易、公司理財和交易銀行活動集中到新成立的“公司業(yè)務(wù)及證券部門〞和“交易銀行部門〞。金融機構(gòu)、中小型企業(yè)和跨國公司的業(yè)務(wù)都由同一部門負責。通過整合原先相別離的業(yè)務(wù)，德意志銀行可以向客戶更加有效的提供量身訂做的金融效勞。在私人客戶和資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)中，德意志銀行將針對私人客戶的傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)、證券交易和咨詢業(yè)務(wù)與私人和機構(gòu)資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)進行了整合，有效的提高了分銷私人客戶業(yè)務(wù)和資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的力度。私人客戶和資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)由個人銀行、私人銀行和資產(chǎn)管理二個局部構(gòu)成。通過整合，德意志銀行兩大業(yè)務(wù)系統(tǒng)分別擁有各自獨立的全球技術(shù)支持部門。這使各業(yè)務(wù)系統(tǒng)能夠更加有效、迅速的根據(jù)客戶的需求進行產(chǎn)品和信息系統(tǒng)的研發(fā)。其中公司投資業(yè)務(wù)統(tǒng)一控制德意志銀行投資的股票、各種私募證券和風險投資。其經(jīng)營目標是通過有效的組合管理，使這些投資方式風險調(diào)整后的收益最大化；德意志銀行效勞系統(tǒng)集成了對集團內(nèi)部和外部客戶的各項效勞。為實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，德意志銀行集中了效勞系統(tǒng)的運營支持功能，如基建管理和集團采購。通過與第二方合作，德意志銀行還將效勞擴展到集團外部4.4.4荷蘭銀行2000年，荷蘭銀行對內(nèi)部機構(gòu)進行重大調(diào)整，以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)體(StrategicBusinessUnit-SBU)體制取代該銀行之前實施的矩陣式管理，其改革目標是為了向客戶提供更好、更全面的效勞，使責權(quán)利更好地結(jié)合在一起，確保管理人員集中精力做好他們最熟悉的業(yè)務(wù)，使銀行更加準確衡量每項業(yè)務(wù)活動的奉獻。其根本原那么是以客戶為中心，盡可能地滿足其不斷變化、更加復(fù)雜的客戶需求，賦予各SBU最大程度的經(jīng)營自主權(quán)，包括人權(quán)、財權(quán)、風險管理等，在全球范圍內(nèi)實行垂直管理。新的組織運轉(zhuǎn)之后，董事會將從日常經(jīng)營管理中活動淡出，集中精力做好整個集團的開展規(guī)劃、在SBU之間進行資源配置、績效管理、推動各SBU之間的聯(lián)動與合作、醞釀重大購并活動等。其主要內(nèi)容是建立二個SBU，通過機構(gòu)重組，荷蘭銀行按照客戶板塊，把全部業(yè)務(wù)劃分為二個SBU，分別為批發(fā)客戶SBU、零售客戶SBU、高端客戶及資產(chǎn)管理SBU。批發(fā)客戶SBU的效勞對象為大型公司、金融機構(gòu)與公共部門，客戶的規(guī)模在100人之上、年銷售額在5000萬歐元之上；零售客戶SBU的客戶為個人以及中小企業(yè)，即資產(chǎn)在100萬歐元以下的個人客戶以及人員在100人之下、年銷售額在5000萬歐元以下的企業(yè)客戶；高端客戶及資產(chǎn)管理SBU的客戶均為財富在100萬歐元以上的個人。在每個SBU下，根據(jù)產(chǎn)品、業(yè)務(wù)的內(nèi)在聯(lián)系設(shè)置相應(yīng)的業(yè)務(wù)體。在每個SBU中，存在著數(shù)量不等的業(yè)務(wù)體，業(yè)務(wù)的內(nèi)在聯(lián)系、規(guī)模、地區(qū)等是劃分BU的根本依據(jù)。在每個SBU內(nèi)部實行直線管理，不受地域限制，報告路線明確。委員會決策與個人負責相結(jié)合。在荷蘭銀行的各個層面上，重大決策均是由委員會決定的，最高決策層為董事會，二個SBU均有自己的執(zhí)行委員會，在各個BU層面上，也存在類似的委員會。委員會以定期開會的形式行使職能。在具體執(zhí)行與實施過程中，個人被賦予必要的職權(quán)，并承當相應(yīng)的責任，不存在集體負責問題。再造后荷蘭銀行二大SBU和銀行管理中心職能分別為：批發(fā)客戶SBU效勞大型企業(yè)、金融客戶與公共部門客戶。它的組織架構(gòu)有以下幾個特征：〔1〕按照客戶與產(chǎn)品分別劃分11個業(yè)務(wù)體(BU)。其中5個BU為客戶部門、5個BU為產(chǎn)品部門，1個BU為科技、運營、運營和財產(chǎn)效勞BU?！?〕客戶關(guān)系管理遵循統(tǒng)一管理原那么，對十一個跨國或者跨地區(qū)客戶，有個統(tǒng)一的、相互協(xié)調(diào)的客戶經(jīng)理隊伍?！?〕具有自己的人力資源管理、風險管理、財務(wù)管理、科技及運營支持等職能?！?〕最高決策機構(gòu)為9名成員組成的執(zhí)行委員會，主席及副主席分別為集團董事會成員，其他委員為有關(guān)BU的主管。零售客戶SBU的效勞對象為個人及中小企業(yè)。荷蘭銀行在全球擁有1500萬個客戶，其中90%集中在荷蘭、美國中西部及巴西。因此，按地區(qū)劃分為四個BU，分別為荷蘭BU、北美BU、巴西BU及新增長帶BU。零售客戶SBU把相當大的經(jīng)營自主權(quán)授權(quán)給了四個BU。它自身所做的工作有以下幾項：與各BU管理層一道，共同制定開展戰(zhàn)略。防止重復(fù)與資源浪費，推行標準化管理，在各BU之間分享信息與最正確做法。確保產(chǎn)品的質(zhì)量與效率。四個BU擁有自己的CFO，在人力資源管理、風險管理、后線支持等方面都具有很大的決定權(quán)。在高端客戶及資產(chǎn)管理SBU內(nèi)，荷蘭銀行設(shè)立了兩個BU，一個為私人銀行，另一個為資產(chǎn)管理。私人銀行業(yè)務(wù)把客戶劃分為五類：企業(yè)家及業(yè)主，專業(yè)人士，擁有期權(quán)的高級管理人員，在一個以上國家居住的空中飛人，投資額超過2500萬歐元的個人。荷蘭銀行的理財專家根據(jù)高端客戶的需要，提供量身定做的金融產(chǎn)品與效勞。在組織架構(gòu)上，按照地域分別設(shè)立了荷蘭客戶、法國客戶、歐洲客戶及國際客戶等BU。資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)為共同基金管理，主要由資產(chǎn)組合管理及業(yè)務(wù)開發(fā)兩個BU構(gòu)成。銀行管理中心在將日常常經(jīng)營的權(quán)利授權(quán)給二個SBU之后，荷蘭銀行的董事會集中精力處理包括政策擬定、開展戰(zhàn)略、財務(wù)方案、風險管理、稽核等公司層面重大問題的決策。為向董事會決策的提供支持，荷蘭銀行成立了銀行管理中心?！?〕銀行管理中心的主要職能。開展戰(zhàn)略職能，負責整個集團開展戰(zhàn)略及重大購并問題研究，向董事會提供咨詢與建議；信息交流職能，負責集團內(nèi)部及外部交流、銀行信譽、與投資者的關(guān)系等事物；稽核職能，負責整個集團的內(nèi)部稽核事務(wù)，對全行風險管理的質(zhì)量進行獨立的評估；財務(wù)方案職能，負責中長期財務(wù)及戰(zhàn)略規(guī)劃以及績效管理，向監(jiān)管當局及股東大會提及報告；公司運營職能，負責制定全球信息科技的標準以及信息管理；人力資源職能，負責制定全球人力資源管理的政策，決定高級管理人員的薪酬，組織培訓等；法律合規(guī)職能，負責整個集團的法律、監(jiān)管遵從等事務(wù)；經(jīng)濟研究職能，經(jīng)濟研究與預(yù)測。〔2〕銀行管理中心與SBU之間的關(guān)系。銀行管理中心與SBU之間的關(guān)系可以從以下兩個層面加以界定：第一，銀行管理中心向SBU提供效勞，并通過內(nèi)部記賬的方式收費。第二，銀行管理中心負責制定政策、框架、標準，SBU按照自身的業(yè)務(wù)特點加以實施，前者對后者行使監(jiān)督職能，但不干預(yù)后者的口常工作。4.5小結(jié)商業(yè)銀行作為一種特殊的企業(yè)形式，其開展與科技信息技術(shù)的進步聯(lián)系的更為緊密。隨著現(xiàn)代金融機構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)改革的不斷深入以及金融業(yè)務(wù)全球化的趨勢，傳統(tǒng)的組織管理模式已經(jīng)完全不能適應(yīng)其自身的開展，而此時，西方的商業(yè)銀行等金融機構(gòu)開始了新的改革探索，即將已辦企業(yè)組織機構(gòu)的扁平化改革應(yīng)用于現(xiàn)代銀行機構(gòu)的組織管理。雖然迄今為止仍在繼續(xù)的金融危機給西方商業(yè)銀行造成了近乎消滅性的打擊，但從歷史的角度看西方國家商業(yè)銀行的組織扁平化模式改造，對我國商業(yè)銀行當今的改革都具有較為實際的借鑒意義。第五章A銀行B分行扁平化組織再造實踐案例研究往往是從多種證據(jù)資源中提煉出來的過去或現(xiàn)在某種現(xiàn)象的歷史，案例研究既有利于對歷史經(jīng)驗的總結(jié)和理論的概括，也有利于對實踐進行更好的指導(dǎo)。作為一種銀行的管理創(chuàng)新，扁平化組織再造需要案例研究來豐富和開展，使得再造的實踐能夠更好地推陳出新。當然，單個案例的研究有其自身的局限性，并可能會帶來有一些偏見，這也是我們需要注意的地方。5.1組織扁平化再造實施過程剖析本案例選擇A銀行B分行的支行扁平化改革為研究對象。為適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)銀行的經(jīng)營管理理念，進一步強化網(wǎng)點功能，提高效勞、市場營銷意識，精簡管理層次，提高經(jīng)營管理效率，提升品牌形象和核心競爭力，B分行將對所轄網(wǎng)點進行整合、升格，逐步形成“分行—支行〞的管理模式。在全部網(wǎng)點升格為支行后，將根據(jù)授權(quán)經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍將B分行的支行分為三類，現(xiàn)有的十八個支行部為一級支行，新升格的支行，地理位置合理、與一級支行形成互補，可授權(quán)做公司資產(chǎn)業(yè)務(wù)的為直屬支行，其他新升格的支行為二級支行，重點經(jīng)營個人金融業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)、公司結(jié)算、負債業(yè)務(wù)。對于支行進行扁平化改革的目標是實行分行——支行兩級機構(gòu)管理模式，優(yōu)化整合網(wǎng)點結(jié)構(gòu)、加強網(wǎng)點分類管理，上收支行管理職能、精簡機構(gòu)管理層次，提高集約化經(jīng)營水平，切實轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式和增長方式，提升市場競爭力和風險控制水平。5.1.1組織扁平化再造動因及背景A銀行是目前全球市值最大的上市銀行之一。多年來，該行始終秉承“以人為本、崇尚信譽、追求卓越、效勞社會〞的理念，全面完善公司治理、推進經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，加快培育和提升核心競爭力，取得了一系列輝煌成就，在主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域均保持國內(nèi)同業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢，是國內(nèi)目前最大的批發(fā)銀行、零售銀行、機構(gòu)銀行、電子銀行、信用卡發(fā)卡銀行。特別是通過股份制改造并成功上市后，該行在資產(chǎn)規(guī)模、資金實力、經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)、客戶資源、人才和技術(shù)水平等方面的優(yōu)勢都得到了長足開展和明顯提升。B分行是A銀行全國五家直屬分行之一，其所處城市為全國沿海開放城市，經(jīng)濟十分活潑，金融業(yè)競爭異常劇烈，2006年初的B分行正處于建行以來經(jīng)營最為困難的時期，在其所在城市銀行業(yè)的地位逐步滑落。由于管理體制落后、經(jīng)營結(jié)構(gòu)不合理、核心競爭力較弱等原因，分行經(jīng)營低迷、收益下降，職工士氣低落、人心松散。此時A銀行行正處在即將股改上市、全面走向市場的關(guān)鍵時刻，是任其沉淪下去，還是扭轉(zhuǎn)乾坤，A銀行B分行面臨著著前所未有的嚴峻挑戰(zhàn)，改革勢在必行。做為2007年度的首要改革任務(wù)，B分行做為A銀行的試點分行于年初開啟了扁平化管理改革，重點從機構(gòu)網(wǎng)點整合、人力資源優(yōu)化、業(yè)務(wù)流程再造、薪酬體制重建等方面全面推進，并已取得初步成果。在機構(gòu)網(wǎng)點整合方面：B分行撤并了11家位置偏遠、效益低下的分理處、儲蓄所，將15家地理位置優(yōu)越、營業(yè)面積較大、人員配備較為齊全的網(wǎng)點升格為二級支行，并交由分行垂直管理。在分行的直接管理下，各支行的市場反響速度明顯加強，從而提高了市場競爭力，尤其是二級支行，成立之后開展速度迅速提高，初步實現(xiàn)了扁平化管理的目的。在人力資源配置優(yōu)化方面：結(jié)合扁平化管理后機構(gòu)、網(wǎng)點的崗位設(shè)置，在全行進行了“三定〞和人員標準化配置工作?？茖W合理確實定了全行的人員崗位編制，通過優(yōu)化崗位設(shè)置和業(yè)務(wù)流程，精簡內(nèi)設(shè)機構(gòu)、壓縮二線人員，充實客戶經(jīng)理和柜面效勞的隊伍，從而更好的提高經(jīng)營效益。在業(yè)務(wù)流程再造方面：建立了上下聯(lián)動的市場營銷體系、前后臺別離的信貸管理體系、一體化的會計管理體系、集中式財務(wù)管理體系，實現(xiàn)分行“一本賬〞管理。同時，按照全面風險管理的要求，完善了分行內(nèi)控合規(guī)體系建設(shè)。在薪酬體制重建方面。以扁平化管理改革為契機，建立了以崗位工資為主的根本工資制度，根據(jù)管理、營銷、支持和操作等崗位的責任與風險特點，確定相應(yīng)的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和績效考核方法。隨著扁平化管理的順利推進，B分行堅持以人為本促經(jīng)營，著力抓好創(chuàng)新與效勞，努力調(diào)動各個層面的積極性和創(chuàng)造性，推進各項工作取得了新的進展，多項業(yè)務(wù)指標再創(chuàng)歷史最好水平，扁平化管理的優(yōu)勢得到初步顯現(xiàn)。5.1.2改革目標及原那么1、扁平化改革的目標。實行分行-支行兩級機構(gòu)管理模式，優(yōu)化整合網(wǎng)點結(jié)構(gòu)、加強網(wǎng)點分類管理，上收支行管理職能、精簡機構(gòu)管理層次，提高集約化經(jīng)營水平，切實轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式和增長方式，提升市場競爭力和風險控制水平。2、扁平化改革的原那么：一是以客戶為中心：以提高客戶滿意度和認同度為目標，縮短營銷通道、提升營銷層次、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高我分行的市場反響速度和客戶效勞水平。二是以效益為導(dǎo)向：建立科學的現(xiàn)代商業(yè)銀行考核評價體系，強化對分支機構(gòu)和專業(yè)部門的績效考核與本錢約束，優(yōu)化各項資源配置。三是以內(nèi)控為重點：按照風險管理的要求，有效別離前后臺業(yè)務(wù)，完善內(nèi)部控制機制，實現(xiàn)對所有機構(gòu)和部門的有效監(jiān)督與制衡。四是循序漸進：根據(jù)我分行的實際情況，先在新升格的七家二級支行中進行試點，在總結(jié)試點經(jīng)驗的根底上，根據(jù)各支行的經(jīng)營環(huán)境、業(yè)