體檢中心績效考核方案

基于上級(jí)薪資制度框架內(nèi)的績效考核和安排方法內(nèi)容大綱基于上級(jí)薪資制度框架內(nèi)的績效考核的提出體檢中心常見的三種績效考核模式如何在上級(jí)薪資制度框架內(nèi)設(shè)計(jì)績效考核和安排方法基于上級(jí)薪資制度框架內(nèi)的績效考核的提出醫(yī)院績效考核的提出

醫(yī)院績效考核的背景績效考核的制度建立醫(yī)院績效考核的目的和作用醫(yī)院績效考核下的現(xiàn)狀體檢中心績效考核的提出醫(yī)院績效考核的背景打算經(jīng)濟(jì)體制下:等級(jí)工資制改革初期:構(gòu)造工資制

工資構(gòu)造：員工的身份、資格和職位。

醫(yī)院績效考核的提出醫(yī)院績效考核的背景醫(yī)院績效的特點(diǎn)：統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放：平均主義、大鍋飯。與實(shí)際的勞動(dòng)成果、業(yè)績、奉獻(xiàn)關(guān)系不嚴(yán)密。不具備鼓勵(lì)作用！1980年1月衛(wèi)生部、財(cái)政部、國家勞動(dòng)總局印發(fā)《關(guān)于加強(qiáng)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)治理試點(diǎn)工作的意見》：提出了“社會(huì)主義安排原則”：按勞安排，多勞多得超額完成任務(wù)的賜予獎(jiǎng)金嘉獎(jiǎng)。醫(yī)院績效考核的提出醫(yī)院績效考核的提出“五定一獎(jiǎng)”的內(nèi)涵：五定：定任務(wù)定床位定編制定業(yè)務(wù)技術(shù)指標(biāo)定經(jīng)費(fèi)補(bǔ)助一獎(jiǎng)：結(jié)余的40%用于福利、個(gè)人嘉獎(jiǎng)?？冃Э己酥贫鹊慕⒖冃Э己酥贫葍?nèi)涵制定工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)承受肯定的考評(píng)方法評(píng)定員工的工作任務(wù)完成狀況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的進(jìn)展?fàn)顩r將評(píng)定結(jié)果反響給員工的一種制度?？冃Э己酥贫鹊慕⒖冃Э己说哪康募白饔媚康呐c作用：提高工作效率：調(diào)發(fā)動(dòng)工的樂觀性、主動(dòng)性、和制造性提高工作效益：到達(dá)醫(yī)院的經(jīng)營目標(biāo)吸引和網(wǎng)羅人才：提高員工的滿足程度和成就感。提高醫(yī)院的核心競爭力！考核結(jié)果：用于工作反響、酬勞治理、職務(wù)調(diào)整和工作改進(jìn)?？冃Э己酥贫鹊慕⒖冃Э己说哪康募白饔媚康呐c作用：提高工作效率：調(diào)發(fā)動(dòng)工的樂觀性、主動(dòng)性、和制造性提高工作效益：到達(dá)醫(yī)院的經(jīng)營目標(biāo)吸引和網(wǎng)羅人才：提高員工的滿足程度和成就感。提高醫(yī)院的核心競爭力！考核結(jié)果：用于工作反響、酬勞治理、職務(wù)調(diào)整和工作改進(jìn)。醫(yī)院績效考核下的現(xiàn)狀醫(yī)療資源多元化的格局已形成：全方位、寬領(lǐng)域、多層次的對(duì)外開放格局根本形成；多種全部制機(jī)構(gòu)滿足不同層次市民求醫(yī)的需求；為人民群眾的醫(yī)療保健供給了保障；醫(yī)院市場化的格局已經(jīng)形成：優(yōu)勝劣汰醫(yī)院之間競爭；優(yōu)勝劣汰國有醫(yī)院、民營醫(yī)院之間競爭；優(yōu)勝劣汰國家間的競爭；特點(diǎn)：大鍋飯被打破〔公立醫(yī)院的壟斷地位被打破〕平均主義被取消〔生存與進(jìn)展的挑戰(zhàn)已降臨〕醫(yī)院績效考核下的現(xiàn)狀改革全面推動(dòng)的過程中，非公有制醫(yī)療機(jī)構(gòu)如雨后春筍般涌現(xiàn)：衛(wèi)生氣構(gòu)由單一公有制向公有制為主、多種全部制并存轉(zhuǎn)變。依據(jù)2023年國家衛(wèi)生部統(tǒng)計(jì)：注冊的民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)：29.7萬個(gè)〔其中具有肯定規(guī)模的500家、中外合資合作醫(yī)院：200多家〕醫(yī)院績效考核下的現(xiàn)狀醫(yī)療機(jī)制改革：內(nèi)部安排機(jī)制改革：市場化的鼓勵(lì)機(jī)制獎(jiǎng)金安排機(jī)制內(nèi)容大綱基于上級(jí)薪資制度框架內(nèi)的績效考核的提出體檢中心常見的三種績效考核模式的建立如何在上級(jí)薪資制度框架內(nèi)設(shè)計(jì)績效考核和安排方法獎(jiǎng)金的定義：是指由醫(yī)院自身籌資發(fā)放的非福利性質(zhì)的錢款。獎(jiǎng)金的意義：取代工資成為醫(yī)院最主要的鼓勵(lì)手段；成為醫(yī)院不行缺少的、極為重要的經(jīng)濟(jì)杠桿。醫(yī)院現(xiàn)行的獎(jiǎng)金安排的特點(diǎn)：安排模式多樣化：多是粗放式治理。發(fā)放形式多樣化：提成工程多，操作繁簡不一醫(yī)院治理者的難題：如何安排獎(jiǎng)金？？？我院體檢中心

常見的三種績效考核模式第一種：科室核算型收支結(jié)余安排模式；其次種：按工作量的安排模式；第三種：基于科室績效評(píng)價(jià)的安排模式；第一種：

科室核算型收支結(jié)余安排模式科室核算型收支結(jié)余安排模式：是目前大局部公立醫(yī)院和科室所實(shí)行的獎(jiǎng)金安排模式安排原則：按科室收支結(jié)余提獎(jiǎng)計(jì)算公式:科室獎(jiǎng)金=〔收入－支出〕×提成比例－質(zhì)控扣款

科室獎(jiǎng)金計(jì)算方法:列出醫(yī)院中各科室的收支工程，計(jì)算結(jié)余確實(shí)定值；按收支結(jié)余的肯定比率計(jì)提獎(jiǎng)酬，〔有的醫(yī)院各科比率統(tǒng)一，有的醫(yī)院是各科不同?！橙缬嗅t(yī)療質(zhì)量方面的缺乏，將酌情扣減小局部的提獎(jiǎng)。個(gè)人獎(jiǎng)金計(jì)算方法：B=〔S1/∑S〕×〔T－K〕－K1B—個(gè)人獎(jiǎng)金數(shù)S1—個(gè)人職稱系數(shù)S—科室總職稱系數(shù)T—科室總獎(jiǎng)金K1—個(gè)人質(zhì)控扣款K—質(zhì)控扣款科室核算型收支結(jié)余安排模式的優(yōu)點(diǎn)：能夠有效鼓勵(lì)科室增收節(jié)支，促進(jìn)醫(yī)院收入與結(jié)余的逐年增長，獵取良好的經(jīng)濟(jì)效益。對(duì)科室收益的鼓勵(lì)成為一種最現(xiàn)實(shí)的做法。保障科室的盈利、取數(shù)簡潔：科室收入數(shù)據(jù)來源：醫(yī)院財(cái)務(wù)收費(fèi)系統(tǒng)和具體操作的工作人員手中取得；支出數(shù)據(jù)來源：從財(cái)務(wù)系統(tǒng)和醫(yī)院物資治理系統(tǒng)中取得；計(jì)算便利，簡潔操作。個(gè)人安排模式的優(yōu)點(diǎn)：創(chuàng)業(yè)初期有效地鼓勵(lì)科室成員齊心協(xié)力開源節(jié)流。有效地鼓勵(lì)了高級(jí)職稱醫(yī)生的樂觀性，開展傳、幫、教的工作。計(jì)算簡潔，簡潔操作?？剖也恍枰畔⑾到y(tǒng)支撐。盡管這種獎(jiǎng)金安排模式在提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益方面功不行沒，但是由于醫(yī)療衛(wèi)生效勞的特殊性，尤其在當(dāng)前國家強(qiáng)調(diào)國有醫(yī)院公益性的形勢下，這種安排模式存在著明顯的缺乏。不適合長期應(yīng)用。不利于醫(yī)療效勞質(zhì)量的提高：在目前醫(yī)療收費(fèi)體制下，醫(yī)院供給的醫(yī)療效勞優(yōu)質(zhì)并沒有優(yōu)價(jià)；提高效勞質(zhì)量必定需要增加人力物力的投入，即增加科室的本錢開支，但是卻無法得到收入上的回報(bào)；因此按結(jié)余提成的做法計(jì)算獎(jiǎng)金，哪個(gè)科室會(huì)主動(dòng)增加本錢提高效勞質(zhì)量，表現(xiàn)為有些科室為了拿高額獎(jiǎng)金不情愿增加人員，不情愿更新科室設(shè)施設(shè)備；不利于人才的引進(jìn)，不利于硬件設(shè)施的改善；不利于提高醫(yī)療效勞的質(zhì)量！該模式的缺點(diǎn)1：醫(yī)務(wù)人員勞動(dòng)價(jià)值沒能充分表達(dá)：藥品和衛(wèi)生材料費(fèi)用及大型醫(yī)療設(shè)備檢查費(fèi)用明顯偏高，致使擁有高、精、尖醫(yī)療儀器設(shè)備的醫(yī)技科室，靠著高收費(fèi)，收支結(jié)余多，獲得高回報(bào)。多數(shù)臨床科室工作辛苦，風(fēng)險(xiǎn)大，勞動(dòng)強(qiáng)度高，但法定收費(fèi)價(jià)格太低，獎(jiǎng)金水平也就低，極大損害臨床一線職工的樂觀性，產(chǎn)生不滿心情，難于表達(dá)敬重學(xué)問、敬重科學(xué)，難于調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員的樂觀性。經(jīng)濟(jì)效益好的科室工作樂觀性高，效益不好的科室工作樂觀性低；獎(jiǎng)金高的崗位爭著去，獎(jiǎng)金低的崗位不愿去；醫(yī)院的整體進(jìn)展將失去平衡！該模式的缺點(diǎn)2：不利于提高效率。體檢排隊(duì)時(shí)間長、體檢報(bào)告出具延遲…消失“三個(gè)和尚沒水吃”的現(xiàn)象；不利于提高效益。該模式的缺點(diǎn)3：考核指標(biāo)完全偏重經(jīng)濟(jì)效益：簡潔誘導(dǎo)職工經(jīng)濟(jì)利益至上的價(jià)值取向，背離醫(yī)院進(jìn)展戰(zhàn)略，偏離國有醫(yī)院的辦院宗旨。醫(yī)院本錢核算直接反映的是醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益，假設(shè)在獎(jiǎng)金安排中單純以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)收越多，獎(jiǎng)金越多，個(gè)人也實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)利益的最大化。將會(huì)促使醫(yī)務(wù)人員誘導(dǎo)患者過度消費(fèi)，加重患者的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，成為群眾‘著病貴”的直接誘因。而我國衛(wèi)生事業(yè)是具有公益性的事業(yè)，國有醫(yī)院的根本目的是為群眾供給適宜的醫(yī)療衛(wèi)生保健效勞，并在效勞過程中，提高效勞質(zhì)量和工作效率，合理利用衛(wèi)生資源，充分表達(dá)醫(yī)院的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益，社會(huì)效益應(yīng)當(dāng)放在首位。該模式的缺點(diǎn)4：考核指標(biāo)完全偏重經(jīng)濟(jì)效益：簡潔誘導(dǎo)職工經(jīng)濟(jì)利益至上的價(jià)值取向，背離醫(yī)院進(jìn)展戰(zhàn)略，偏離國有醫(yī)院的辦院宗旨。醫(yī)院本錢核算直接反映的是醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益，假設(shè)在獎(jiǎng)金安排中單純以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)收越多，獎(jiǎng)金越多，個(gè)人也實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)利益的最大化。將會(huì)促使醫(yī)務(wù)人員誘導(dǎo)患者過度消費(fèi)，加重患者的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，成為群眾‘著病貴”的直接誘因。而我國衛(wèi)生事業(yè)是具有公益性的事業(yè)，國有醫(yī)院的根本目的是為群眾供給適宜的醫(yī)療衛(wèi)生保健效勞，并在效勞過程中，提高效勞質(zhì)量和工作效率，合理利用衛(wèi)生資源，充分表達(dá)醫(yī)院的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益，社會(huì)效益應(yīng)當(dāng)放在首位。該模式的缺點(diǎn)4：2023年12月，針對(duì)醫(yī)院獎(jiǎng)金安排機(jī)制導(dǎo)向過于“趨利”，片面追求經(jīng)濟(jì)效益的現(xiàn)象，衛(wèi)生部印發(fā)《關(guān)于加強(qiáng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部門治理職能、標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)濟(jì)核算與安排治理的規(guī)定》——力求標(biāo)準(zhǔn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)獎(jiǎng)金安排的治理規(guī)定要求：醫(yī)療機(jī)構(gòu)堅(jiān)決取消科室承包、開單提成、醫(yī)務(wù)人員獎(jiǎng)金安排與所在科室收入直接掛鉤；建立按崗取酬、按工作量取酬、按工作業(yè)績?nèi)〕甑莫?jiǎng)金安排機(jī)制；獎(jiǎng)金安排要表達(dá)按勞安排、效率優(yōu)先、兼顧公正以及獎(jiǎng)金安排不得與藥品收入掛鉤的原則；以工作崗位性質(zhì)、工作技術(shù)難度、風(fēng)險(xiǎn)制度、工作數(shù)量與質(zhì)量等工作業(yè)績?yōu)橹饕罁?jù)；具體考核指標(biāo)包括效勞效率、效勞質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效率三個(gè)方面。其次種：

按工作量的安排模式科室獎(jiǎng)金計(jì)算方法:計(jì)算公式:獎(jiǎng)金＝勞動(dòng)量×提成金額個(gè)人獎(jiǎng)金計(jì)算方法:我院體檢中心個(gè)人績效獎(jiǎng)金分兩局部：工作量占80%，效勞、質(zhì)量占20%工作量、質(zhì)量績效指標(biāo)符合“SMART”原則：1.績效指標(biāo)必需是具體的〔Specific〕2.績效指標(biāo)必需是可以衡量的〔Measurable〕3.績效指標(biāo)必需是可以到達(dá)的〔Attainable〕4.績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀看(Realistic)5.績效指標(biāo)必需具有明確的截止期限〔Time-based〕具體的〔S〕：工作量績效工程可度量的〔M〕：績效分值可實(shí)現(xiàn)的〔A〕：每個(gè)醫(yī)生的績效指標(biāo)在付出努力的狀況下可以實(shí)現(xiàn)?？梢宰C明和觀看〔R〕：運(yùn)用信息系統(tǒng)完成工作量的統(tǒng)計(jì)：科學(xué)性、嚴(yán)謹(jǐn)性、公正性這種模式的主要優(yōu)點(diǎn)鼓勵(lì)對(duì)象明確:計(jì)獎(jiǎng)方式可以細(xì)化到個(gè)人，有利于提高職工的勞動(dòng)樂觀性，提高工作效益，表達(dá)多勞多得；有利于治理亂收費(fèi)的現(xiàn)象:該模式下獎(jiǎng)金不與收支結(jié)余直接掛鉤，只與工作量發(fā)生直接關(guān)系，失去了利益驅(qū)動(dòng)，亂收費(fèi)就失去了生存的土壤。該模式的缺點(diǎn)不利于醫(yī)院的本錢掌握，無法實(shí)現(xiàn)醫(yī)療費(fèi)用的進(jìn)一步降低：科室本錢支出的大小和獎(jiǎng)金多少?zèng)]有任何關(guān)系，本錢節(jié)省沒有嘉獎(jiǎng)，本錢鋪張得不到應(yīng)有懲辦，不利于降低本錢。即使是同樣的工作量因操作人員學(xué)問、技術(shù)水平的不同，其本錢損耗也可能存在很大的差異；工作量的測算比較困難:由于醫(yī)療效勞行業(yè)的特殊性，醫(yī)護(hù)人員的很多工作無法量化，無法得到量化指標(biāo)，因而按工作量計(jì)酬也就無法實(shí)施；對(duì)不同人才的鼓勵(lì)作用不平衡:僅憑工作量計(jì)獎(jiǎng)，簡潔挫傷擁有高技術(shù)學(xué)問人才的主觀能動(dòng)性和工作樂觀性。該模式未被普遍啟用！主要緣由：醫(yī)療效勞需要學(xué)問、技能、責(zé)任心、情感等的綜合投入，而這些因素難以量化，很難通過工作量這一單一維度進(jìn)展衡量。大多數(shù)醫(yī)院是將其作為一種補(bǔ)充安排方式，主要運(yùn)用在有些可量化的局部工作上，直接計(jì)算安排到個(gè)人。2023年初，衛(wèi)生部和國家中醫(yī)藥治理局打算在全國衛(wèi)生系統(tǒng)開展“以病人為中心，以提高醫(yī)療效勞質(zhì)量為主題”的醫(yī)院治理年活動(dòng)，對(duì)醫(yī)院獎(jiǎng)金進(jìn)展督查。政府開頭高度關(guān)注醫(yī)院獎(jiǎng)金安排問題。2023年7月國務(wù)院進(jìn)展?fàn)幷撝行恼n題組指出“醫(yī)改根本不成功”，一石激起千層浪；醫(yī)療體制的市場化改革更成了眾矢之的。輿論中不少人抨擊當(dāng)前的醫(yī)院內(nèi)部安排制度，指出：大量公立醫(yī)院實(shí)行創(chuàng)收越多，獎(jiǎng)金越多的做法趨利導(dǎo)向嚴(yán)峻；變相促使醫(yī)務(wù)人員給病人開大檢查、開大處方、開貴藥，以獵取個(gè)人經(jīng)濟(jì)利益的最大化；導(dǎo)致醫(yī)療費(fèi)用被不斷推高，加重患者負(fù)擔(dān)……

第三種：

基于科室績效評(píng)價(jià)的安排模式概念：基于科室績效評(píng)價(jià)的安排模式的根本做法是在績效評(píng)估理論的指導(dǎo)下，對(duì)醫(yī)院各科室的工作成績、工作效果，進(jìn)展定量或定性評(píng)價(jià)、估算，將評(píng)價(jià)考核結(jié)果作為獎(jiǎng)金安排的依據(jù)。績效治理的先進(jìn)方法：

—平衡記分卡(BSC)“平衡記分卡”理論簡述：平衡記分卡(TheBalancedScorecard)是一種綜合性績效評(píng)價(jià)模式，是行之有效的治理工具之一；它通過與企業(yè)薪酬政策的有效結(jié)合，可以實(shí)現(xiàn)富有成效的鼓勵(lì)機(jī)制。；BSC是一個(gè)戰(zhàn)略治理系統(tǒng)，是企業(yè)戰(zhàn)略治理的基石。BSC是現(xiàn)代企業(yè)績效治理的先進(jìn)方法之一。平衡記分卡(BSC)理論簡述：BSC是1992年由美國哈佛大學(xué)商學(xué)院羅伯特·S·卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁大衛(wèi)·諾頓共同提出的一個(gè)治理思想。1990年，他們對(duì)在績效方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進(jìn)展為期一年的工程爭論，設(shè)計(jì)出了“平衡分卡”；爭論成果于1992年發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上，論文題為《BSC:以測評(píng)推動(dòng)績效》，提出了一種新的全面的框架，用以把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效測評(píng)指標(biāo)，引起了學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的廣泛關(guān)注；1993年和1996年，卡普蘭和諾頓在連續(xù)深入爭論的根底上，又分別發(fā)表了《讓BSC發(fā)揮成效》和《把BSC作為戰(zhàn)略治理體系的基石》兩篇論文，并于19%年出版了《平衡計(jì)分卡》一書對(duì)BSC治理思想進(jìn)展總結(jié)。由此，BSC被廣泛承受和有效應(yīng)用，在《財(cái)寶》雜志公布的世界前一百位公司中，有70%的公司承受了BSC；《哈佛商業(yè)評(píng)論》將其評(píng)為20世紀(jì)最有影響力的75個(gè)理念之一。BSC的根本內(nèi)容BSC的提出：突破了傳統(tǒng)單一以財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量企業(yè)績效的局限；BSC的四項(xiàng)指標(biāo)：既使用財(cái)務(wù)測評(píng)指標(biāo)，還涉及顧客滿足度、內(nèi)部過程及組織的學(xué)習(xí)和提高力量的三套績效測評(píng)指標(biāo)，來補(bǔ)充財(cái)務(wù)測評(píng)指標(biāo)，這三方面的活動(dòng)又推動(dòng)著將來的財(cái)務(wù)績效。BSC建立的建立：治理者可以通過把公司的戰(zhàn)略和使命轉(zhuǎn)化成具體的目標(biāo)和測評(píng)指標(biāo)，建立BSC；BSC從四個(gè)重要方面來考察企業(yè)。一、顧客角度：思考：顧客如何看我們?“顧客就是上帝”，企業(yè)怎樣從顧客的角度運(yùn)作，是治理層首先要考慮的問題；BSC要求企業(yè)把自己為顧客效勞的聲明轉(zhuǎn)化為具體的測評(píng)指標(biāo)，這些指標(biāo)能反映真正與顧客有關(guān)的各種因素。顧客所關(guān)心的東西有四類:時(shí)間、質(zhì)量、性能和效勞、本錢。二、內(nèi)部流程角度思考1：我們必需擅長什么?優(yōu)異的顧客績效來自組織中的過程、決策和行為，就是內(nèi)部運(yùn)營問題。BSC的內(nèi)部測量指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)來自對(duì)顧客滿足度有最大影響的業(yè)務(wù)過程，包括影響周期時(shí)間、質(zhì)量、技能和生產(chǎn)率的各種因素。思考2：關(guān)鍵問題是組織應(yīng)當(dāng)優(yōu)先做什么?思考3：什么是組織的核心力量?三、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度思考：我們能否連續(xù)提高并制造價(jià)值?要在當(dāng)今學(xué)問經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代獲得生存與進(jìn)展，只有通過持續(xù)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品、為顧客供給更多價(jià)值并提高經(jīng)營效率。企業(yè)才能打入新市場，增加收入，才能進(jìn)展壯大，從而增加價(jià)值。公司的增值源泉＝創(chuàng)新+提高+學(xué)習(xí)的力量四、財(cái)務(wù)角度思考：我們怎樣滿足企業(yè)?財(cái)務(wù)指標(biāo)是BSC的一個(gè)重要組成局部；它顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤的增加；典型的指標(biāo)包括:收入、盈利、增長和價(jià)值。BSC的特點(diǎn)：BSC既是一種績效測評(píng)的工具，又是一種“戰(zhàn)略治理系統(tǒng)”；BSC是一種有效整合組織短期行為與組織戰(zhàn)略的重要工具；BSC通過對(duì)公司戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)并將其轉(zhuǎn)化為BSC四個(gè)角度目標(biāo)、指標(biāo)、目的和行動(dòng)引導(dǎo)全部部門、員工都能夠樂觀追求既定目標(biāo);(即企業(yè)的各個(gè)層次都理解并有效執(zhí)行戰(zhàn)略，很好地解決企業(yè)縱向全都性問題。)戰(zhàn)略是BSC的核心，只有組織部門之間保持協(xié)調(diào)，才能夠有效地應(yīng)對(duì)面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)遇;BSC要求有高的橫向協(xié)調(diào)性。BSC的優(yōu)點(diǎn):1.BSC突破了傳統(tǒng)的基于財(cái)務(wù)績效的考核指標(biāo)；引入顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長三個(gè)維度的指標(biāo)，抑制了財(cái)務(wù)評(píng)估的短期行為；成功兼顧了企業(yè)中滯后指標(biāo)與前置指標(biāo)的平衡，長期與短期的平衡問題；2.有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動(dòng)，使整個(gè)組織行動(dòng)全都，效勞于戰(zhàn)略目標(biāo)；3.有助于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解；4.有利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心力量的培育；5.有利于平衡短期利益與長期成長的關(guān)系，幫助組織實(shí)現(xiàn)可持續(xù)進(jìn)展。BSC在醫(yī)療系統(tǒng)的應(yīng)用：案例一、美國衛(wèi)生保健組織從1996年開頭運(yùn)用這種方法進(jìn)展戰(zhàn)略治理：例如；美國燒傷中心建立了適用于任何燒傷中心、燒傷效勞和燒傷工程的BSC治理模式；BSC治理模式創(chuàng)立了一個(gè)有助于燒傷效勞活動(dòng)的強(qiáng)有力的戰(zhàn)略；為主要領(lǐng)導(dǎo)者供給了用全局的觀念來對(duì)待組織以及燒傷中心的全新理念。案例二、杜克兒童醫(yī)院、威斯康星州社區(qū)醫(yī)院、明尼蘇達(dá)州梅歐醫(yī)院等均引入BSC理念建立其績效測量的根本治理戰(zhàn)略目標(biāo)。自2023年開頭，臺(tái)灣的榮民醫(yī)院、長庚醫(yī)院也間續(xù)引進(jìn)了BSC治理技能，到達(dá)了醫(yī)院目標(biāo)與策略的完善結(jié)合。案例三、我國四川省雅安市一家三級(jí)乙等醫(yī)院在2023年應(yīng)用BSC理論設(shè)計(jì)出了醫(yī)師BSC，對(duì)醫(yī)師的業(yè)績進(jìn)展量化考核；實(shí)踐證明：該項(xiàng)工作促進(jìn)了醫(yī)院整體績效的提升。案例四、上海曲陽醫(yī)院、重慶第九人民醫(yī)院等醫(yī)院也做了肯定的嘗試，醫(yī)院的業(yè)務(wù)收入、住院率明顯上升，局部學(xué)科業(yè)務(wù)水平顯著提高，醫(yī)療本錢顯著下降。醫(yī)院應(yīng)用BSC的根本思路引入BSC，制定出醫(yī)院的績效測評(píng)體系，解決目前的財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡問題；實(shí)現(xiàn)公立醫(yī)院的效勞宗旨，更好地為患者和社會(huì)效勞。BSC規(guī)律關(guān)系可以表達(dá)為：醫(yī)院愿景戰(zhàn)略員工技能與創(chuàng)新力量

醫(yī)療流程患者滿足狀況經(jīng)濟(jì)效益實(shí)現(xiàn)使命BSC在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下：醫(yī)生是醫(yī)院重要的人力資源，優(yōu)秀的醫(yī)生能夠更好更快地完成自己的工作任務(wù)，也就是說醫(yī)院員工的人力資本，包括學(xué)問、技能與創(chuàng)新力量(創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度)〔創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度〕是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院內(nèi)部流程和提高工作效率的必備條件(內(nèi)部角度)〔內(nèi)部角度〕良好的醫(yī)療效勞必定能得到患者的認(rèn)同，增加患者滿足度，吸引更多的患者(顧客角度)〔顧客角度〕獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益，為醫(yī)院的良性進(jìn)展供給堅(jiān)實(shí)的經(jīng)濟(jì)根底，從而最終實(shí)現(xiàn)組織使命。體檢中心

應(yīng)用BSC，建立績效評(píng)價(jià)為依據(jù)的獎(jiǎng)金安排模式收支結(jié)余醫(yī)療收入內(nèi)部流程維度學(xué)習(xí)成長維度顧客維度財(cái)務(wù)維度二級(jí)驅(qū)動(dòng)力三級(jí)驅(qū)動(dòng)力一級(jí)驅(qū)動(dòng)力源頭一藥品收入其他顧客爭取力市場占有率品牌效應(yīng)顧客滿足度醫(yī)療安全醫(yī)療質(zhì)量工作效率效勞準(zhǔn)時(shí)性員工力量新工程論文發(fā)表科研力量成本人力經(jīng)營本錢掌握設(shè)備經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)分解圖經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)分解圖分析：財(cái)務(wù)績效指標(biāo)的改善并非營利組織的唯一目標(biāo)：效勞于組織使命使命被置于BSC的核心：從使命動(dòng)身，組織不僅要關(guān)注的顧客和其他財(cái)務(wù)利益相關(guān)者，而且要關(guān)注學(xué)習(xí)與成長、關(guān)注內(nèi)部流程。在財(cái)務(wù)上，更關(guān)注以最低本錢供給效勞或以最高效率供給效勞，組織有責(zé)任高效地配置資金。組織使命的實(shí)現(xiàn)很大程度上信任于員工的技能、奉獻(xiàn)和合作，員工學(xué)習(xí)與成長維度為構(gòu)建良好的BSC奠定根底。對(duì)顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、員工學(xué)習(xí)與成長、財(cái)務(wù)四個(gè)維度的績效監(jiān)控和從結(jié)果中獲得的學(xué)習(xí)可以供給短期和中期的信息，以幫助組織向?qū)崿F(xiàn)使命的方向邁進(jìn)。

社會(huì)效益指標(biāo)的分解和關(guān)鍵指標(biāo)提煉顧客維度內(nèi)部流程維度學(xué)習(xí)成長維度一級(jí)驅(qū)動(dòng)力二級(jí)驅(qū)動(dòng)力三級(jí)驅(qū)動(dòng)力工作效率醫(yī)療質(zhì)量本錢掌握員工力量員工態(tài)度新技術(shù)工程體檢費(fèi)用員工的態(tài)度體檢的準(zhǔn)確度顧客滿意度經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)分解圖科室、個(gè)人獎(jiǎng)金計(jì)算公式：B1=﹝T/〔∑S×N〕﹞×S1×N1B1—臨床科室獎(jiǎng)金;T—醫(yī)院獎(jiǎng)金總額;s—各科室績效分?jǐn)?shù)S1—臨床科室績效分?jǐn)?shù);N—各科室人數(shù);N1—臨床科室人數(shù);該模式的優(yōu)點(diǎn)：基于科室績效評(píng)價(jià)下的安排模式，它以績效治理理論為支持，更具科學(xué)性、系統(tǒng)性，使醫(yī)院、科室酬金安排工作從過去的閱歷治理、粗放治理，向