產(chǎn)品開發(fā)管理高級實務(wù)培訓(xùn)

產(chǎn)品研發(fā)管理

高級實務(wù)培訓(xùn)

講師：曾學(xué)明OrganizationTechnologyProcess2004年11月19-20日1產(chǎn)品開發(fā)和工程管理的概念產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)的制定產(chǎn)品開發(fā)的決策評審

產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程產(chǎn)品開發(fā)的市場需求管理產(chǎn)品開發(fā)方案的制定產(chǎn)品開發(fā)方案的控制產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量管理產(chǎn)品開發(fā)本錢管理產(chǎn)品開發(fā)管理最正確實踐——IPD〔集成產(chǎn)品開發(fā)〕如何成功實施產(chǎn)品研發(fā)管理優(yōu)化內(nèi)容提要2學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握什么是產(chǎn)品開發(fā)和工程管理，在產(chǎn)品開發(fā)中有哪些主要的工程管理活動；產(chǎn)品開發(fā)流程在公司流程中的位置；產(chǎn)品開發(fā)和工程管理面臨的一些重大挑戰(zhàn)；案例分析：分析一個失敗的產(chǎn)品開發(fā)案例，總結(jié)失敗的主要原因；討論和演練：各小組確定一個真實的產(chǎn)品進行產(chǎn)品開發(fā)的演練，這個產(chǎn)品將貫穿整個培訓(xùn)過程；推薦讀物：?PMIBOK?產(chǎn)品開發(fā)和工程管理的概念3什么是產(chǎn)品開發(fā)？產(chǎn)品與樣品的區(qū)別。產(chǎn)品開發(fā)主要將眼光放在顧客的需求上，并把這種需求與公司的技術(shù)與技能結(jié)合起來，然后把機遇轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品。產(chǎn)品開發(fā)和工程管理的概念4產(chǎn)品開發(fā)是可以管理的：對一個公司開發(fā)的所有產(chǎn)品來說，其過程都是相似的。事實上，不同公司的產(chǎn)品開發(fā)流程也具有很大程度的相似性。這種相似性使得產(chǎn)品開發(fā)流程可以進行標(biāo)準(zhǔn)、定義和管理。產(chǎn)品開發(fā)是一個流程〔建立一個有效的開發(fā)機制，為企業(yè)新產(chǎn)品的開發(fā)提供思路、途徑和組織保證〕產(chǎn)品開發(fā)和工程管理的概念5產(chǎn)品開發(fā)流程在企業(yè)整體運作中的位置：產(chǎn)品開發(fā)和工程管理的概念6什么叫工程：工程是一種臨時的努力，旨在創(chuàng)造出產(chǎn)品和效勞。例如：

研究新產(chǎn)品或新效勞。實施結(jié)構(gòu)、人員配置或機構(gòu)作風(fēng)的變革；設(shè)計新的機；建造大樓或設(shè)施；貫徹政府機關(guān)的行動；執(zhí)行新的業(yè)務(wù)程序或過程。產(chǎn)品開發(fā)和工程管理的概念7工程的特征：具有特定而明確的最終目標(biāo)具有具體的開始和結(jié)束日期用合同、任務(wù)書或文件的形式發(fā)布每個工程可能只發(fā)生一次支持企業(yè)的戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)開展靠工程團隊的努力來實現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)和工程管理的概念8什么叫工程管理： 工程管理就是把知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用到工程活動中去，以滿足或超過工程投資者的要求和期望。滿足投資者的要求和期望將涉及下述各因素間對競爭性需求進行的平衡：范圍、時間、本錢和質(zhì)量；具有不同要求和期望的投資者；已識別需求及潛在需求(期望)。產(chǎn)品開發(fā)和工程管理的概念9工程管理全過程包括以下工作：制定目標(biāo)組建工程組制訂工程方案處理范圍變化控制實際進展整理、完善技術(shù)檔案形成知識網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品開發(fā)和工程管理的概念10產(chǎn)品開發(fā)中的主要工程管理活動：產(chǎn)品開發(fā)和工程管理的概念11產(chǎn)品開發(fā)工程管理面臨的重大挑戰(zhàn)：系統(tǒng)規(guī)模與復(fù)雜性的增長對技能專業(yè)化要求增加—科學(xué)家、工程師、技術(shù)員、經(jīng)理組織及人員目標(biāo)的不同組織適應(yīng)于快速變化環(huán)境的困難創(chuàng)造性努力的獨特性 1〕、缺乏由經(jīng)驗得來的標(biāo)準(zhǔn)，以指導(dǎo)在嚴(yán)格的時間、費用限制下有目的地研究開展工作 2〕、不確定性工作起主導(dǎo)作用產(chǎn)品開發(fā)和工程管理的概念12影響產(chǎn)品開發(fā)成功的因素：工程的目標(biāo)、范圍是否明確；是否獲得領(lǐng)導(dǎo)的積極支持；工程的組織是否健全、穩(wěn)定；是否建立了有序的、有效的、良好的溝通渠道；是否建立了良好的、積極的、團隊合作的工作氣氛；工程經(jīng)理PM的經(jīng)驗；產(chǎn)品開發(fā)和工程管理的概念13工程失敗的主要因素：工程的目標(biāo)、范圍不明確；缺乏領(lǐng)導(dǎo)的積極支持；工程的組織不健全、穩(wěn)定；責(zé)、權(quán)、利不清；工程經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)不力，缺乏經(jīng)驗和影響力；工程方案過于樂觀，工作量估計缺乏〔例如：承諾用6個月時間完成10個月才能做完的工作〕；沒有基于歷史的經(jīng)驗，導(dǎo)致工作超負(fù)荷以及工程進度延期。工程控制不力；無視監(jiān)督工程的進度；過多的不可控變動〔如：市場需求、方案、資源〕需求變更缺乏控制，無視需求的變更和變更控制關(guān)心創(chuàng)新而不關(guān)心費用和風(fēng)險；技術(shù)問題沒有得到及時解決；缺乏有效的溝通；跨部門協(xié)作不得力；資源配備、供給不及時。產(chǎn)品開發(fā)和工程管理的概念14討論&演練：1、每一組根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)和工程管理的概念討論確定一個可行的產(chǎn)品〔已完成的或?qū)⒁M行的〕，寫下產(chǎn)品名稱；2、本次培訓(xùn)將對此產(chǎn)品進行反復(fù)演練。產(chǎn)品開發(fā)和工程管理的概念15產(chǎn)品開發(fā)和工程管理的概念產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)的制定產(chǎn)品開發(fā)的決策評審

產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程產(chǎn)品開發(fā)的市場需求管理產(chǎn)品開發(fā)方案的制定產(chǎn)品開發(fā)方案的控制產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量管理產(chǎn)品開發(fā)本錢管理產(chǎn)品開發(fā)管理最正確實踐——IPD〔集成產(chǎn)品開發(fā)〕如何成功實施產(chǎn)品研發(fā)管理優(yōu)化內(nèi)容提要16學(xué)習(xí)目標(biāo)：如何制定產(chǎn)品目標(biāo)，形成產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書〔CHARTER〕；案例分析：某公司的產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書〔CHARTER〕演示和講解；討論和演練：根據(jù)選定的產(chǎn)品，制定產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書〔CHARTER〕推薦讀物：無產(chǎn)品研發(fā)目標(biāo)的制定17產(chǎn)品研發(fā)目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)：明確性〔Specific〕——最終目標(biāo)是否明確了應(yīng)該做到哪一步以及何時完成可度量性〔Measurable〕——你能在多大程度上測量最終目標(biāo)的完成情況可完成性〔Achievable〕——在規(guī)定的時間內(nèi)，最終目標(biāo)是否合理，能夠?qū)崿F(xiàn)？相關(guān)性〔Relevant〕——最終目標(biāo)是否很重要、很有價值、是否值得進行下去？可跟蹤性〔Time-Bound〕——你能夠?qū)φ麄€工程的時間進程進行跟蹤檢查嗎？產(chǎn)品研發(fā)目標(biāo)的制定18如何寫工程目標(biāo)：我們要做什么？我們?yōu)槭裁匆鏊克鼘⒂谑裁磿r候完成？需要哪些資源？如何評估它的效果？產(chǎn)品研發(fā)目標(biāo)的制定19任務(wù)書的作用:1、正式啟開工程2、指導(dǎo)PDT初步市場情況的總結(jié)和產(chǎn)品定位對工程提出高層要求和主要指標(biāo)3、任命PDT成員產(chǎn)品研發(fā)目標(biāo)的制定20討論&演練：寫出自己工程的目標(biāo)：舉例： 在300萬元的預(yù)算內(nèi)，根據(jù)高速公路客戶提出的需求開發(fā)一款適用于高速公路收費處使用的熱敏打印機，2005年1月1日上市，第一年占據(jù)該市場10%的市場份額并到達(dá)盈虧平衡點，第二年占據(jù)該市場50%的市場份額并實現(xiàn)毛利1300萬。 各組寫出自己工程的目標(biāo)，派一名代表上臺講述。產(chǎn)品研發(fā)目標(biāo)的制定21產(chǎn)品開發(fā)和工程管理的概念產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)的制定產(chǎn)品開發(fā)的決策評審

產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程產(chǎn)品開發(fā)的市場需求管理產(chǎn)品開發(fā)方案的制定產(chǎn)品開發(fā)方案的控制產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量管理產(chǎn)品開發(fā)本錢管理產(chǎn)品開發(fā)管理最正確實踐——IPD〔集成產(chǎn)品開發(fā)〕如何成功實施產(chǎn)品研發(fā)管理優(yōu)化內(nèi)容提要22學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握產(chǎn)品開發(fā)的四大業(yè)務(wù)決策評審點及每個決策評審點的評審內(nèi)容和決策依據(jù)；講解業(yè)務(wù)方案書的構(gòu)成和內(nèi)容框架；案例分析：演示一個真實的業(yè)務(wù)方案書；演示一個真實的決策評審材料；討論和演練：公司目前有哪些業(yè)務(wù)決策評審點，目前的業(yè)務(wù)決策評審存在什么問題？如何改進？推薦讀物：?郭士納與IBM的十年轉(zhuǎn)機?產(chǎn)品開發(fā)的決策評審23決策的意義〔引導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)、實施產(chǎn)品戰(zhàn)略、授權(quán)工程組開發(fā)新產(chǎn)品〕決策什么〔優(yōu)先級排序和分配開發(fā)資源〕決策中的問題：缺乏效率、滯后、優(yōu)柔寡斷等誰的過錯產(chǎn)品開發(fā)的決策評審階段評審與高效決策24制定產(chǎn)品開展規(guī)劃〔角色混淆、責(zé)任顛倒〕決策〔提前參與到產(chǎn)品開發(fā)中〕培育產(chǎn)品開發(fā)流程〔所有工程從中受益〕鼓勵〔下班就回家&通宵加班〕聘用最好的開發(fā)人員高層領(lǐng)導(dǎo)在產(chǎn)品開發(fā)中扮演的角色產(chǎn)品開發(fā)的決策評審25決策緩慢的代價Phase0Phase1Phase2Phase3Phase4總額累計投資$75$175$780$920$1000最佳公司正在運行的項目1007056565048取消項目的百分比30%20%0%10%5%取消的項目數(shù)量301405.62.5損失投資$2250$2450$0$5152$2520$12372總投資$60372案例公司正在運行的項目1009077575048取消項目的百分比10%15%25%12.5%5%取消的項目數(shù)量1013.519.17.22.5損失投資$750$2363$14918$6598$2510$27138總投資$75138表1：在不同階段取消開發(fā)工程而損失的投資額〔單位：千美元〕產(chǎn)品開發(fā)的決策評審26產(chǎn)品審批委員會〔IRB〕的權(quán)力和責(zé)任：提出新產(chǎn)品開發(fā)工程取消或重新制定工程的優(yōu)先次序確保進行開發(fā)的產(chǎn)品符合公司戰(zhàn)略分配開發(fā)資源產(chǎn)品開發(fā)的決策評審27業(yè)務(wù)決策評審 產(chǎn)品開發(fā)流程中包括了四個主要的決策評審點，在每個決策評審點上PDT要準(zhǔn)備特定的材料來為IPMT提供必要的信息以做出明確的決策：繼續(xù)或終止。 在各個決策評審點上，IPMT的角色都有明確的定義，要考慮的一些重要職責(zé)是：確保產(chǎn)品符合公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、目標(biāo)和核心能力確保PDT得到使工程成功所必需的資源批準(zhǔn)和否決PDT核心組及外圍組的組成方式及人員構(gòu)成毫不模糊地作出繼續(xù)/終止的決策CharterConceptDCPPlanDCPAvailabilityDCPGA產(chǎn)品開發(fā)的決策評審28繼續(xù)! 如果工程得到批準(zhǔn)，IPMT在概念DCP授予下一階段的資金和資源并且在方案DCP授予整個工程的資金和資源。停止 工程以有序的方式終止，包括適宜的工程文件歸檔和關(guān)閉，然后資源被重新安排。重新定向 IPMT要求PDT從特定的方向重新審視工程和方案，或收集更多的信息并且反響。因為在工程啟動的時候已經(jīng)強調(diào)了要與經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致，所以很少發(fā)生重新定向。產(chǎn)品開發(fā)的決策評審29業(yè)務(wù)決策評審點〔DCP〕產(chǎn)品開發(fā)的決策評審301.0引言/綜述 工程概況 市場時機 產(chǎn)品策略的一致性2.0市場分析和產(chǎn)品策略 市場概況 目標(biāo)市場 產(chǎn)品策略3.0競爭性分析 現(xiàn)有和潛在的競爭對手 當(dāng)前和期望的競爭產(chǎn)品 市場份額 市場定位和策略4.0產(chǎn)品概述 優(yōu)先和獨特的產(chǎn)品需求 技術(shù)需求和對策 公用硬件&根底模塊 獨特的內(nèi)部需求 系統(tǒng)規(guī)格書摘要5.0生產(chǎn)和供貨方案 生產(chǎn)策略 自制/外購決策流程 生產(chǎn)測試6.0市場方案 銷售方案 銷售收入預(yù)計 需求生成方案7.0客戶效勞/支持方案 客戶效勞的交付 效勞收入預(yù)計8.0工程進度和資源 工程總體進度圖 階段-開發(fā)時間表 提議開發(fā)團隊&外圍工程團隊 總體人員需求 總體資金需求 預(yù)算/分配 基于活動的本錢分析9.0風(fēng)險評估和風(fēng)險管理 工程風(fēng)險 意外事故方案10.0財務(wù)概要 產(chǎn)品財務(wù)目標(biāo) 詳細(xì)的財務(wù)分析 關(guān)鍵的財務(wù)假設(shè)11.0建議 選擇方案和建議 工程變化范圍業(yè)務(wù)方案書的模板：產(chǎn)品開發(fā)的決策評審31概念決策評審CDCP在概念階段結(jié)束時要召開一個概念決策評審會。在這個會議上，PDT正式向IPMT報告初始的業(yè)務(wù)方案，由IPMT來決定工程是繼續(xù)還是終止。假設(shè)初始的業(yè)務(wù)方案得到批準(zhǔn)，IPMT將做出下一階段開始前所需的承諾，工程進入方案階段。CharterConceptDCPPlanDCPAvailabilityDCPGA產(chǎn)品開發(fā)的決策評審32方案決策評審PDCP在方案階段結(jié)束時要召開一個方案決策評審會。在這個會議上，PDT向IPMT展示最終的業(yè)務(wù)方案以及決策合同，由IPMT來做出繼續(xù)/終止的決策。最終的業(yè)務(wù)方案以初始的業(yè)務(wù)方案為根底，提供了更多的細(xì)節(jié)內(nèi)容及對方案的承諾。假設(shè)業(yè)務(wù)方案獲得批準(zhǔn)，那么PDT與IPMT簽訂合同，合同中列出允許的偏差。工程進入開發(fā)階段。合同代表了IPMT做出的堅實承諾，即每個主要部門都將支持工程以及給PDT必要的資源。另一方面，PDT將承諾按合同要求完成工程的交付目標(biāo)。CharterConceptDCPPlanDCPAvailabilityDCPGA產(chǎn)品開發(fā)的決策評審33可獲得性決策評審ADCP這是產(chǎn)品正式公開發(fā)布及推向市場前的決策評審，需要IPMT明確做出繼續(xù)/終止的決策。ADCP應(yīng)在任何主要的發(fā)布花費〔Launchexpenses〕投入之前進行。ADCP評審的目的是證實在方案階段制定的業(yè)務(wù)方案中的估計和假設(shè)，并評估產(chǎn)品發(fā)布前公司的準(zhǔn)備情況。與其它決策評審一樣，PDT向IPMT提供是否將該產(chǎn)品推向市場或取消工程的建議。假設(shè)產(chǎn)品獲得批準(zhǔn)，那么由IPMT分配資金，工程進入發(fā)布階段。CharterConceptDCPPlanDCPAvailabilityDCPGA產(chǎn)品開發(fā)的決策評審34生命周期終止決策評審

EOLDCP在產(chǎn)品生命周期結(jié)束時，生命周期管理團隊〔LMT〕要向IPMT給出停止銷售、停止生產(chǎn)、停止效勞等方面日期的建議，由IPMT做出繼續(xù)/終止的決策。IPMT必須要審核產(chǎn)品生命終止的發(fā)布是否與新產(chǎn)品戰(zhàn)略保持一致以及是否已很好地考慮了潛在的客戶滿意度方面的問題。CharterConceptDCPPlanDCPAvailabilityDCPGA產(chǎn)品開發(fā)的決策評審35臨時決策評審點 在方案決策評審點和可獲得性決策評審ADCP之間沒有業(yè)務(wù)決策評審點。但一些工程由于復(fù)雜程度高或工程預(yù)測難度大等原因，需進行臨時性的決策評審。臨時性的決策評審有以下兩種：1、方案中的中間決策評審點2、沒有方案的臨時性的決策評審點產(chǎn)品開發(fā)的決策評審36他們所說的流程只存在于紙面上，而沒有在實際工作中予以執(zhí)行〔當(dāng)成了準(zhǔn)那么和建議，一旦不方便就省略〕以簡單的書面文件或命令的形式來代替一種以行動為導(dǎo)向的評審流程評審流程可能由職能部門來管理〔文件傳閱和審批〕與這種新型的組織和決策相聯(lián)系的文化變革沒有進行階段要求和期望不清晰為何有的公司不具備高效的評審流程：產(chǎn)品開發(fā)的決策評審37有效率的評審流程具備的主要特征：為新產(chǎn)品和升級產(chǎn)品的重要決策提供清晰、連貫的過程〔繼續(xù)、取消、改變方向〕授權(quán)工程小組執(zhí)行工程方案〔下一階段〕提供將產(chǎn)品戰(zhàn)略應(yīng)用于產(chǎn)品開發(fā)的紐帶提供可衡量的檢查點，以便監(jiān)督進展情況確定“里程碑〞，以加強緊迫感產(chǎn)品開發(fā)的決策評審38階段評審是保證質(zhì)量，提高效率的好方法，但要真正讓它發(fā)揮作用，還必須認(rèn)認(rèn)真真地明確評議的要素，劃分清楚評審的職責(zé)。1、何時進行評審2、誰來評審3、評審什么〔不要陷入細(xì)節(jié)〕4、下什么結(jié)論〔防止會議沒有結(jié)果或形不成決議、無人下結(jié)論或拍板〕評審的方法論：產(chǎn)品開發(fā)的決策評審39階段決策評審的操作：產(chǎn)品開發(fā)的決策評審40管理決策過程演變的階段：Phase0Phase1Phase2Phase3非正式且非常被動的通過年預(yù)算確定項目的優(yōu)先等級；建立了項目進展?fàn)顩r的匯報渠道，但往往很費時。職能部門管理者確定項目的優(yōu)先次序時，實際上往往自相矛盾跨部門的領(lǐng)導(dǎo)小組依照有效的、以產(chǎn)品開發(fā)事件為依據(jù)的階段性審核，確定項目的優(yōu)先次序決策基于已充分開發(fā)的產(chǎn)品和技術(shù)策略；項目的優(yōu)先次序依管道的狀況和技能綜合計劃而定管理層注意到什么項目，資源就流向什么項目資源分配困難資源的分配與項目的優(yōu)先順序保持一致有關(guān)產(chǎn)品平臺的決策越來越受重視產(chǎn)品開發(fā)的決策評審41討論&演練：1、確定現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)流程中的業(yè)務(wù)決策點；2、各個業(yè)務(wù)決策點的決策要素是什么？3、決策過程存在什么問題，怎么改進？產(chǎn)品開發(fā)的決策評審42產(chǎn)品開發(fā)和工程管理的概念產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)的制定產(chǎn)品開發(fā)的決策評審

產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程產(chǎn)品開發(fā)的市場需求管理產(chǎn)品開發(fā)方案的制定產(chǎn)品開發(fā)方案的控制產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量管理產(chǎn)品開發(fā)本錢管理產(chǎn)品開發(fā)管理最正確實踐——IPD〔集成產(chǎn)品開發(fā)〕如何成功實施產(chǎn)品研發(fā)管理優(yōu)化內(nèi)容提要43學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握核心工程小組的構(gòu)成和各角色的職責(zé)；產(chǎn)品經(jīng)理/工程經(jīng)理的素質(zhì)模型；案例分析：某公司的核心工程小組的組織和職責(zé)；討論和演練：成立核心工程小組；公司目前的產(chǎn)品開發(fā)團隊存在哪些問題？討論產(chǎn)品經(jīng)理和工程經(jīng)理的素質(zhì)模型；推薦讀物：?把信帶給加西亞??西點軍校領(lǐng)導(dǎo)魂?產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊44未能明確規(guī)定組織產(chǎn)品開發(fā)工程的方法，讓每個開發(fā)小組自己去想怎么組織〔就象球隊自己踢球〕雖然能夠描述他們的組織方法，卻無法調(diào)動其小組有效地工作〔對小組如何運作理解不一致〕不斷嘗試各種各樣的組織方法，希望有一天找到能行的通的路，每當(dāng)碰到大難題就改變一套工程組織方法，希望借此推進產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊一些公司的做法：45成功的產(chǎn)品開發(fā)小組的特征：小組成員間能夠十分有效、又非常自如地進行溝通〔縱向&橫向〕〔產(chǎn)品開發(fā)中發(fā)生錯誤很常見，溝通是自然而然的事情，迅速解決問題〕習(xí)慣于協(xié)調(diào)無數(shù)個須同時進行的活動〔哪些一起處理，哪些獨立完成〕高效的決策〔達(dá)成共識，主動決策而不愿任由問題發(fā)生，沒事找事干〕產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊46工程的組織形式：職能型組織結(jié)構(gòu)不注重客戶，人們強烈忠誠于自己的部門，而不是工程或客戶；但減少了重復(fù)工作，有專業(yè)化的好處。工程型組織結(jié)構(gòu)本錢低效，工程間缺乏知識信息交流；但能控制資源，對客戶高度負(fù)責(zé)。矩陣式組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊47產(chǎn)品開發(fā)的職能組織:“各人自掃門前雪〞〔“你們市場部……〞工程組沒時間把工程實際表現(xiàn)與最初的目標(biāo)比較〕簽字審批手續(xù)繁雜，沒完沒了地轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，造成機構(gòu)臃腫〔問題解決后改為正式簽字的方式〕運作好時進度卻很慢；如果運作不好很少有產(chǎn)品能及時推出而且具有競爭力〔踢皮球，嗓門或權(quán)力大的人進行決策〕最主要的缺陷在于其結(jié)構(gòu)本身〔部門中表現(xiàn)好的人不一定對產(chǎn)品或公司很好〕不同職能部門里的人觀念的偏差所形成的產(chǎn)品，經(jīng)常與成功背道而馳產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊48矩陣式組織結(jié)構(gòu)：研發(fā)與行銷管理委員會項目管理部技術(shù)開發(fā)部總工辦市場部財務(wù)部其他職能部門中試研究室硬件研究室測試研究室結(jié)構(gòu)研究室軟件研究室PDT1PDT2PDT3產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊49矩陣式組織結(jié)構(gòu)的主要特征：組織中存在“兩個上級〞系統(tǒng)雙重評價系統(tǒng)與控制系統(tǒng)各層次人員各有其獨特的重要作用職能部門往往有雙重領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：有利于加強責(zé)任制有利于充分利用技術(shù)部門的人力與物力有利于員工的專業(yè)增長有利于擴展員工的知識面與眼界易于適應(yīng)工作任務(wù)與客觀需要的變化有利于高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力于全面性、長遠(yuǎn)性、戰(zhàn)略性的決策50矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺點與困難：為保持兩個系統(tǒng)之間的平衡，需要管理上進行不斷的調(diào)整需要在管理上不懈努力，以到達(dá)較高的經(jīng)濟效益雙重報告制度引起矛盾和混亂渠道的增生會創(chuàng)造信息的阻塞責(zé)任的重疊會引起競相爭奪地盤和使考核困難產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊51矩陣式組織結(jié)構(gòu)的演變：產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊52業(yè)界最正確：不同管理層次的跨部門團隊對不同類型的決策負(fù)責(zé)，業(yè)界最正確的工程管理團隊包括以下三中跨部門的團隊：外圍組核心組CHAIRMEN決策層：公司層面，決定產(chǎn)品/工程投資策略IRB投資評審團隊外圍組核心組LEADERIPMT集成產(chǎn)品管理團隊管理層：管理產(chǎn)品交付外圍組核心組產(chǎn)品經(jīng)理/工程經(jīng)理PDT產(chǎn)品開發(fā)團隊執(zhí)行層：執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)管理產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊53角色: 不是名字，不等于職位，職位是根據(jù)某項工作的人數(shù)而定，有多少職位就有多少人，如某辦公室需2名秘書，那么設(shè)2個秘書職位。 角色，是承擔(dān)一類相同活動的主體，強調(diào)對職責(zé)的描述，相同角色的工作性質(zhì)、類別完全相同，完成工作所需條件也根本一樣，如軟件工程師就是一個角色。 同一個人可能承擔(dān)多個角色，同一角色可能有多個人來承擔(dān)，比方角色可有產(chǎn)品經(jīng)理、研究部經(jīng)理、模塊開發(fā)工程師、軟件測試工程師、系統(tǒng)集成測試工程師等。產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊54職責(zé):為到達(dá)特定目標(biāo)的角色的權(quán)利和義務(wù)的范圍。對職責(zé)的描述可從以下三方面描述：〔1〕角色的工作目標(biāo)、工作任務(wù)〔2〕為完成工作目標(biāo)所采取的適當(dāng)方法和對過程的監(jiān)控〔3〕和上級溝通，對上級報告，接受上級監(jiān)控。產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊55核心小組法：產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊56核心小組組長的角色及義務(wù):產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊57一個成功的核心小組組長應(yīng)有50%的關(guān)注點在技能方面產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊業(yè)務(wù)才干25%軟硬件開發(fā)技能15%行銷技能15%工程管理技能35%團隊合作10%58領(lǐng)導(dǎo)資格(占全部的25%)產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊資格客戶洞察力突破性思維完成目標(biāo)的驅(qū)動能力團隊領(lǐng)導(dǎo)能力面對面溝通團隊工作決策能力構(gòu)建組織的能力開展?jié)摿€人奉獻(xiàn)熱愛所干的行業(yè)59知識與經(jīng)驗〔占25%〕產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊知識工程管理資歷證明市場其他經(jīng)驗領(lǐng)導(dǎo)/管理工程管理參與PDT 市場/銷售軟件硬件開發(fā)60工程經(jīng)理的素質(zhì)特征和性格特征：素質(zhì)特征：1、有管理經(jīng)驗，是一個精明而講究實際的管理者；2、有個性魅力，使工程組成員快樂而有生氣；3、有全流程的豐富的工作經(jīng)驗；4、具有創(chuàng)造性思維；5、具有靈活性，同時具有組織性和紀(jì)律性。性格特征：1、老實、正直、熱情；2、沉著、冷靜、果斷；3、善于溝通；4、敏感、反響敏捷；5、多面手；6、精力充分、堅韌不拔；7、自信、有進取心8、善解人意。產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊61周邊部門鍛煉〔如：市場部、用戶效勞部、制造部等〕，提高產(chǎn)品全流程意識和技能。參加工程經(jīng)理知識和技能培訓(xùn)。通過在工程經(jīng)理助理等崗位上進行培訓(xùn)，獲取經(jīng)驗。與一些具有你想學(xué)習(xí)的技能的工程經(jīng)理進行探討。自我批評總結(jié)，改正錯誤。產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊培養(yǎng)工程經(jīng)理所需要的能力：62核心小組成員的角色及義務(wù):產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊63外圍小組成員的角色及義務(wù):產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊64職能部門經(jīng)理的角色及義務(wù):產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊65技術(shù)路標(biāo)規(guī)劃—專項技術(shù)〔例〕：產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊66建立技術(shù)任職資格：產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊67如：測試人員資格等級劃分產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊68引導(dǎo)者的角色定義：

引導(dǎo)者是中立于IPMT、PDT之間的一個獨特角色，不同于我們傳統(tǒng)開發(fā)活動中的任何角色；他更關(guān)注流程、目標(biāo)和問題。引導(dǎo)者工作的目標(biāo)是通過與團隊一起工作，指導(dǎo)團隊走產(chǎn)品開發(fā)流程，最終使他們獲得有效的獨立運作的技能。產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊69引導(dǎo)者是下面各個角色的混合：教練——給PDT提供指導(dǎo)和幫助使團隊準(zhǔn)備和完成其重要里程碑啦啦隊長——適時為團隊及團隊成員鼓掌加油、道賀治療專家——監(jiān)聽、分析團隊及團隊成員存在的問題并提供指導(dǎo)，為一些長期性的問題開出"醫(yī)療處方"監(jiān)控者——站崗放哨，盯住那些沒有履行義務(wù)的團隊成員或團隊首領(lǐng)，鼓勵他們做正確的事，以成功地實施產(chǎn)品開發(fā)流程聯(lián)絡(luò)員——將團隊及團隊領(lǐng)導(dǎo)的情況及時通報給管理層。同樣地，引導(dǎo)者必須在產(chǎn)品開發(fā)流程范圍內(nèi)基于其對管理層的意思的理解來幫助指導(dǎo)團隊產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊70授權(quán) 應(yīng)用核心小組法，高層管理人員可以就產(chǎn)品作出重大戰(zhàn)略決策，而核心小組成員那么為產(chǎn)品開發(fā)制定所有實施決策或戰(zhàn)術(shù)性的決策。這為公司帶來兩大益處：行政領(lǐng)導(dǎo)把時間花在制定戰(zhàn)略方向和控制上，而不是在微觀上管理下級部門的決策或解決職能部門之間的爭執(zhí)；大多數(shù)與工程有關(guān)的決策都是由開發(fā)工程關(guān)系最密切的核心小組作出的，因為核心小組成員與開發(fā)工程朝夕相處，他們掌握了決策的必要信息。產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊71案例：角色的相互關(guān)系產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊72一些公司采用跨職能工程小組未能成功的原因職能部門與工程小組的權(quán)責(zé)劃分不清小組成員的角色和責(zé)任不明晰小組領(lǐng)導(dǎo)在統(tǒng)率跨部門職能小組時沒能起到有效的作用小組在完成任務(wù)時沒有得到適當(dāng)?shù)氖跈?quán)。典型的現(xiàn)象是根本沒有給他們授權(quán)的過程小組成員沒有全心投入到工作中去小組辦事僅停留在書面上，流于形式，不能有效地管理開發(fā)工程的實施產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊73工程組織演變的階段：Phase0Phase1Phase2Phase3隨意組合?！跋狸爢T”即應(yīng)急的人員往往比項目經(jīng)理更受尊重小組成員變化很大。職能部門之間的矛盾大。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)易手快或無法確定。類似核心小組模式的小型、跨部門專業(yè)小組。強有力的項目管理。經(jīng)驗豐富的核心小組通常開發(fā)多代產(chǎn)品。利用核心小組作為產(chǎn)品開發(fā)平臺及進行技術(shù)開發(fā)。產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊74討論＆演練：１、目前公司的工程組織形式存在哪些問題？２、在了解業(yè)界工程經(jīng)理的素質(zhì)模型之后，請結(jié)合公司的實際情況，采用畫像和拼像的方式討論公司優(yōu)秀的工程經(jīng)理模型；每個小組選派一名代表上臺發(fā)表之。產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊75產(chǎn)品開發(fā)和工程管理的概念產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)的制定產(chǎn)品開發(fā)的決策評審

產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程產(chǎn)品開發(fā)的市場需求管理產(chǎn)品開發(fā)方案的制定產(chǎn)品開發(fā)方案的控制產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量管理產(chǎn)品開發(fā)本錢管理產(chǎn)品開發(fā)管理最正確實踐——IPD〔集成產(chǎn)品開發(fā)〕如何成功實施產(chǎn)品研發(fā)管理優(yōu)化內(nèi)容提要76學(xué)習(xí)目標(biāo)：DesignFlow的流程設(shè)計方法論；詳細(xì)學(xué)習(xí)結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程；結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)流程每個階段的主要目標(biāo)和活動；案例分析：分析一個失敗的產(chǎn)品開發(fā)的流程；演示某公司的產(chǎn)品開發(fā)流程；討論和演練：按照結(jié)構(gòu)化的方法畫出公司的產(chǎn)品開發(fā)流程，存在哪些問題？如何改進？推薦讀物：?人件??人月神話?產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程77案例分析：1、請列舉E產(chǎn)品開發(fā)管理存在哪些問題？78為什么要把產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化

為了管理好產(chǎn)品開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)必須成為結(jié)構(gòu)合理、定義清楚的流程結(jié)構(gòu)合理：自上而下的層次架構(gòu)中，上層結(jié)構(gòu)簡單一些，越到下層越具體定義清楚：每項工作都應(yīng)清清楚楚地明確規(guī)定出來，所有與產(chǎn)品開發(fā)有關(guān)的人應(yīng)該清楚他們所參與的是什么工作，用什么方法去完成產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程79

活動

任務(wù)

步驟階段產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)的層次層次結(jié)構(gòu)階段〔PocketCard〕步驟〔如：軟件開發(fā)〕任務(wù)和活動〔如：概要設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計〕詳細(xì)的開發(fā)指南〔指導(dǎo)書、模板、表單、CHECKLIST〔經(jīng)驗、主動性、前瞻性〕80將公司所有活動按要素和模板進行明晰化，而不僅僅只是列出崗位職責(zé)，通過建立活動經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)一次性將事情作到位，防止低水平的重復(fù)。通過結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程倡導(dǎo)一次性把事情作好產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程81例:A公司的產(chǎn)品開發(fā)流程產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程82例:A公司的產(chǎn)品發(fā)布階段子流程產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程83例:A公司硬件開發(fā)子流程產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程84例:A公司硬件開發(fā)子流程：PCB設(shè)計過程產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程序號活動輸入輸出目的責(zé)任人參與人1封裝選擇、BOM驗證封裝庫封裝庫正確填入選擇正確的器件封裝單板硬件工程師CAD/SI工程師工藝工程師2網(wǎng)表調(diào)入原理圖網(wǎng)表生成、調(diào)入產(chǎn)生正確的網(wǎng)表并調(diào)入PCB設(shè)計軟件CAD/SI工程師單板硬件工程師3結(jié)構(gòu)要素圖輸入結(jié)構(gòu)要素圖根據(jù)結(jié)構(gòu)要素圖制作板框、結(jié)構(gòu)要素布局、確定禁布區(qū)域確定PCB結(jié)構(gòu)要素、禁布區(qū)域CAD/SI工程師單板硬件工程師、結(jié)構(gòu)工程師4原理圖修改原理圖修改后的原理圖修改原理圖的原理性、規(guī)范性錯誤單板硬件工程師CAD/SI工程師85例:A公司硬件開發(fā)：硬件信號質(zhì)量與時序測試指導(dǎo)書產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程6.1驅(qū)動器電源噪聲串?dāng)_導(dǎo)致數(shù)據(jù)線毛刺

問題與現(xiàn)象

原因分析及解決

建議

6.2過沖和毛刺使FLASH芯片工作異常、損壞率高

問題與現(xiàn)象

原因分析及解決

建議

6.3信號質(zhì)量測試要考慮配置的遍歷

問題與現(xiàn)象

原因分析及解決

建議

7時序測試案例

86產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化的幾個常見問題從繁雜、單調(diào)的任務(wù)中解放出來，將更多的時間花在創(chuàng)造性的增值工作上〔如：報告的格式〕“結(jié)構(gòu)把人限制住了，太死板，缺乏靈活性〞〔70%和30%〕“結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程在我們這里不會有用的，因為我們從來不重復(fù)同樣的工程〞〔“我們?nèi)际亲约洪_發(fā)的〞〕沒有積累的經(jīng)驗可參考和應(yīng)學(xué)習(xí)的典范，沒有標(biāo)準(zhǔn)化并運用于其它工程中〔愚蠢的錯誤〕產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程87兩種做法產(chǎn)品開發(fā)流程是無結(jié)構(gòu)的〔工程組自己定義〕產(chǎn)品開發(fā)流程定義得過于詳細(xì)了〔文檔準(zhǔn)備和批準(zhǔn)〕原那么和創(chuàng)造力之間的平衡產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程88到什么程度才夠？產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程89需要進一步結(jié)構(gòu)化的征兆術(shù)語和定義不一致〔測試報告〕過多的澄清會議中層管理人員太多進度表不準(zhǔn)確〔所依據(jù)的假設(shè)不能被分享和了解〕無法估計出資源需求小組與小組之間的方案不銜接〔對必定出現(xiàn)什么情況有不同的理解〕過量的任務(wù)間的相互依賴〔低本錢工作拖高本錢工作的后腿〕對職責(zé)理解不夠注意力集中在“救火〞上〔卷起袖子解決問題〕開發(fā)產(chǎn)品沒有一個“統(tǒng)一方法〞浪費在沒有附加值的工作上的時間〔協(xié)調(diào)、重做〕產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程90為什么一些公司未能成功地將它們的產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化它們定義了所有的產(chǎn)品開發(fā)活動，但是沒有為這些活動定義任何結(jié)構(gòu)；流程結(jié)構(gòu)不當(dāng)，沒能使第一級負(fù)責(zé)決策，下一級負(fù)責(zé)方案和進度，再下一級負(fù)責(zé)任務(wù)管理；流程尚未有效實施；流程可能定義得太僵化、太官僚，需要大量的、證明完工的書面材料。產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程91產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程 工程管理活動(PM過程組)跨越了產(chǎn)品整個生命周期，從工程任務(wù)書直到生命終止。PM過程組是可以重復(fù)的，每個PM過程組都可以在產(chǎn)品開發(fā)流程某個階段或跨多個階段地進行。結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程和工程管理92工程管理過程組在產(chǎn)品開發(fā)流程中的映射：產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程93工程管理知識領(lǐng)域在產(chǎn)品開發(fā)流程中的映射：注：工程監(jiān)控活動將貫穿產(chǎn)品開發(fā)全流程，各階段的問題管理和變更管理也包含在此項活動中。產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程94流程圖中的表示方式產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程95IPD產(chǎn)品開發(fā)流程流產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程96IPD產(chǎn)品開發(fā)流程流〔續(xù)〕產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程97目標(biāo)-對產(chǎn)品時機的總體吸引力及是否符合公司的總體策略做出快速評估關(guān)注-主要關(guān)注于分析市場時機，包括估計的財務(wù)結(jié)果、成功的理由及風(fēng)險-評估是基于有效的假設(shè)，而不是詳細(xì)的數(shù)據(jù)-假設(shè)概念得到批準(zhǔn)，那么在方案階段將對假設(shè)進行證實-假設(shè)概念沒有得到批準(zhǔn)，那么不浪費資源交付-初步業(yè)務(wù)方案-端到端2級工程方案1、IPD流程概念階段的主要活動產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程981、IPD流程概念階段的流程框架產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程99目標(biāo)-清晰地定義產(chǎn)品及其競爭優(yōu)勢，理解業(yè)務(wù)方案，制定工程方案及資源方案，確保風(fēng)險可以被合理地管理關(guān)注-開發(fā)最終的產(chǎn)品方案〔初步產(chǎn)品包方案的擴充〕，這一最終方案定義了產(chǎn)品、市場需求及需要的各個業(yè)務(wù)部門的支持-評估是基于事實數(shù)據(jù)〔而不是假設(shè)〕，因此假設(shè)方案得到批準(zhǔn)，那么團隊將與IPMT簽定一個合同來完成產(chǎn)品交付，假設(shè)方案沒有得到批準(zhǔn)，那么不會浪費資源-對概念階段的假設(shè)進行證實，通過與IPMT達(dá)成的“合同式〞協(xié)議，PDT得到授權(quán)-在工程每個后續(xù)階段的目標(biāo)及整個工程的目標(biāo)上達(dá)成共識交付-最終業(yè)務(wù)方案-工程合同-產(chǎn)品規(guī)格-端到端3/4級工程方案2、IPD流程方案階段的主要活動產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程1002、IPD流程方案階段的流程框架產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程101目標(biāo)-設(shè)計產(chǎn)品，并將在經(jīng)過批準(zhǔn)的最終業(yè)務(wù)方案中的技術(shù)開發(fā)、制造及行銷策略和方案進行集成關(guān)注-確保產(chǎn)品定位為市場上成功-審視市場及客戶需求，重點關(guān)注變化情況-審視產(chǎn)品及財務(wù)假設(shè)，重點關(guān)注變化情況-設(shè)計和集成滿足產(chǎn)品規(guī)格的產(chǎn)品-準(zhǔn)備和構(gòu)建產(chǎn)品原型-確保制造準(zhǔn)備就緒-明確、處理及減少風(fēng)險和非確定性因素至可接受的水平-確保產(chǎn)品具有可制造性-準(zhǔn)備發(fā)布工藝文檔-驗證方案階段的假設(shè)交付-評估首例樣品-詳細(xì)的產(chǎn)品發(fā)布方案-Beta測試地點/客戶選擇-產(chǎn)品文檔-銷售使能器開發(fā)〔Salesenablersdeveloped〕，如NETSTAR。3、IPD流程開發(fā)階段的主要活動產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程1023、IPD流程開發(fā)階段的流程框架產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程103目標(biāo)-進行必要的設(shè)計更改來使產(chǎn)品符合需求，驗證產(chǎn)品，發(fā)布最終的產(chǎn)品規(guī)格及相關(guān)文檔關(guān)注-確保產(chǎn)品在市場上成功-審視市場及客戶需求，關(guān)注變化情況-審視產(chǎn)品及財務(wù)假設(shè)，關(guān)注變化情況-審視發(fā)布方案及銷售使能器〔salesenablers〕狀態(tài)-確保產(chǎn)品功能滿足要求-形成最終的產(chǎn)品規(guī)格-修改設(shè)計，以滿足規(guī)格要求-確保制造準(zhǔn)備就緒-確定最終的工藝文檔-確認(rèn)是否已驗證供給商-驗證制造工藝-證實開發(fā)階段的假設(shè)交付-最終的產(chǎn)品規(guī)格-制造能力及產(chǎn)量方案-制造文檔-合格的產(chǎn)品-最終的產(chǎn)品發(fā)布方案4、IPD流程驗證階段的主要活動產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程1044、IPD流程驗證階段的流程框架產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程105驗證階段功能領(lǐng)域的持續(xù)活動4、IPD流程驗證階段的流程框架產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程106目標(biāo)-發(fā)布產(chǎn)品并制造足夠數(shù)量的產(chǎn)品以滿足客戶在性能、功能、可靠性及本錢目-標(biāo)方面的需求關(guān)注-對制造準(zhǔn)備方案進行驗證-評估市場發(fā)布方案并進行必要的修改-制定生命周期管理方案-證實驗證階段的假設(shè)交付-生命周期管理方案-對PDT與IPMT簽定的合同進行評估5、IPD流程發(fā)布階段的主要活動產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程1075、IPD流程發(fā)布階段的流程框架產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程108發(fā)布階段功能領(lǐng)域的持續(xù)活動5、IPD流程發(fā)布階段的流程框架產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程109產(chǎn)品開發(fā)流程演變的階段Phase0Phase1Phase2Phase3對能否推出新產(chǎn)品的擔(dān)憂多于對其它有關(guān)開發(fā)流程的考慮。各職能部門的職責(zé)明確。難于協(xié)調(diào)。對開發(fā)流程的依賴程度相差很大。開發(fā)流程有一定的結(jié)構(gòu)，并有清楚但簡單的定義。是綜合各職能部門的簡單整體調(diào)配過程。適用于所有項目。開發(fā)流程已植根于企業(yè)文化中。產(chǎn)品開發(fā)流程與產(chǎn)品戰(zhàn)略和技術(shù)過程有效地結(jié)合起來。產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程1101、按照DesignFlow的方式畫出目前的產(chǎn)品開發(fā)流程2、存在什么問題，怎么改進？討論＆演練：產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程111產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程112產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程113產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程114產(chǎn)品開發(fā)流程改變的原因：產(chǎn)品類型產(chǎn)品目標(biāo)市場產(chǎn)品復(fù)雜性組織結(jié)構(gòu)和文化產(chǎn)品開發(fā)流程不是一成不變的流程與效率的矛盾產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程115基于產(chǎn)品開發(fā)流程的框架〔PocketCard〕基于業(yè)務(wù)的需要，在保證公司利益的前提下兼顧產(chǎn)品質(zhì)量、本錢和效率各階段、DCP、TR不能省略，可以考慮合并流程裁剪的原那么和方法：產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程116不同類別的產(chǎn)品由IPMT給出不同的流程同類別產(chǎn)品假設(shè)需要裁剪流程，由引導(dǎo)者提出裁剪的方案，流程管理部門組織評審，IPMT批準(zhǔn)，輸出流程手冊特殊流程報IPMT批準(zhǔn)〔如：GA后的小特性增加〕流程裁剪的管理：產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程117技術(shù)評審的裁剪分技術(shù)評審點的裁剪和技術(shù)評審要素的裁剪，其中裁剪包含了兩種情況：刪除和合并。1.刪除：指評審點或評審要素被刪除。如果某評審點被刪除，那么該評審點對應(yīng)的評審要素表也應(yīng)同時被刪除；如果某份評審要素表的所有要素都被刪除，那么此份評審要素表應(yīng)被刪除。2.合并：指多個評審點被合并為一個評審，相應(yīng)的評審要素也合并到一起。評審要素合并時會遇到如下情況：有兩條評審要素描述的是同一要求，只是要求的程度不同，這種情況下只需留下更高要求的那一條即可。注：對于評審要素的增加不做特別的規(guī)定，允許PDT根據(jù)本身的情況增加局部要素或特別關(guān)注的內(nèi)容。在設(shè)計階段，設(shè)計者可能會設(shè)置一些要素項以提示今后的設(shè)計實現(xiàn)。技術(shù)評審的裁剪方式：產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程118技術(shù)評審的裁剪應(yīng)該在做工程方案時就確定下來，不應(yīng)等到評審時才提出要裁剪。PDT在方案階段已經(jīng)確定了Build方案，也明確Build的用途。因此可以針對這個Build的用途在要素表模板的根底上裁減定制出針對這個Build的要素表。各評審點的裁剪具體要求如下：1. TR1～TR3的裁剪應(yīng)在概念階段做WBS1/2級方案時確定下來。2. TR4～TR6的裁剪應(yīng)在方案階段做工程總方案時確定下來。技術(shù)評審裁剪確實定時間：產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程1191.技術(shù)評審的裁剪不能損害質(zhì)量目標(biāo)的達(dá)成；2.確定裁剪時，需獲得受影響的相關(guān)部門的認(rèn)同；3.技術(shù)評審的裁剪應(yīng)與流程、活動的裁剪相匹配；4.技術(shù)評審的裁剪應(yīng)嚴(yán)格按規(guī)定執(zhí)行，沒有相應(yīng)規(guī)定原那么上不允許裁剪；5.評審要素的裁剪必須經(jīng)過PQA確認(rèn)才能生效。技術(shù)評審的裁剪原那么：產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程120產(chǎn)品開發(fā)和工程管理的概念產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)的制定產(chǎn)品開發(fā)的決策評審

產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程產(chǎn)品開發(fā)的市場需求管理產(chǎn)品開發(fā)方案的制定產(chǎn)品開發(fā)方案的控制產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量管理產(chǎn)品開發(fā)本錢管理產(chǎn)品開發(fā)管理最正確實踐——IPD〔集成產(chǎn)品開發(fā)〕如何成功實施產(chǎn)品研發(fā)管理優(yōu)化內(nèi)容提要121學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握市場需求分析的方法、步驟和主要活動；案例分析：兩個成功產(chǎn)品的市場需求分析案例；某產(chǎn)品的$APPEALS案例分析討論和演練：分析選定產(chǎn)品的$APPEALS推薦讀物：?營銷管理?、?發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)?產(chǎn)品開發(fā)的市場需求管理122案例分析：天大校園卡和112產(chǎn)品的案例分析產(chǎn)品開發(fā)的市場需求管理123客戶購置標(biāo)準(zhǔn)分析〔$APPEALS〕產(chǎn)品開發(fā)的市場需求管理124客戶$APPEALS的每個要素都考慮了市場細(xì)分中的客戶的觀點產(chǎn)品開發(fā)的市場需求管理125每個維度都包括了多個要素產(chǎn)品開發(fā)的市場需求管理126市場需求調(diào)研的步驟：

1、確定誰是你的客戶？產(chǎn)品開發(fā)的市場需求管理1272、進行單個與群體的訪談產(chǎn)品開發(fā)的市場需求管理1283、客戶需求和期望定義每個維度都包括了多個要素產(chǎn)品開發(fā)的市場需求管理1294、確認(rèn)客戶購置標(biāo)準(zhǔn)和需求的優(yōu)先次序----根本的〔Basic〕、更滿意的〔Satisfier〕、更有吸引力的〔Attractor〕產(chǎn)品開發(fā)的市場需求管理1305、設(shè)定客戶每個評判維度的重要性和權(quán)重產(chǎn)品開發(fā)的市場需求管理1316、與一到三個關(guān)鍵的競爭對手比較來評估你的交付產(chǎn)品開發(fā)的市場需求管理132客戶$APPEALS客戶評價差異比率樣表產(chǎn)品開發(fā)的市場需求管理1337、分析差距了解什么對客戶是最重要的、我們可以采取什么行動以滿足客戶的需求從而改善我們的競爭地位產(chǎn)品開發(fā)的市場需求管理134總結(jié)：運用$APPEALS框架來評價客戶評估差異的步驟產(chǎn)品開發(fā)的市場需求管理135定義市場需求是所有其他活動的根底產(chǎn)品開發(fā)的市場需求管理136市場需求流程是對客戶需求進行收集、分析、分類并進行優(yōu)先排序的一套系統(tǒng)方法產(chǎn)品開發(fā)的市場需求管理1371、了解市場需要從多方面收集原始客戶數(shù)據(jù)產(chǎn)品開發(fā)的市場需求管理138多渠道收集客戶的需求信息產(chǎn)品開發(fā)的市場需求管理139市場需求調(diào)研的方法客戶中長期規(guī)劃第三方報告外部客戶市場訪談內(nèi)部行家訪談

市場需求調(diào)查問產(chǎn)品開發(fā)的市場需求管理1402、解釋客戶原始數(shù)據(jù)能使團隊更好地理解客戶的整體需求產(chǎn)品開發(fā)的市場需求管理1413、將客戶需求分成主要的、次要的群組，團隊在啟動識別需求的過程中關(guān)注需求的分組產(chǎn)品開發(fā)的市場需求管理142將客戶反響分組為主要與次要兩類，需求表格就有了清晰的焦點產(chǎn)品開發(fā)的市場需求管理1434、通過對客戶需求大組設(shè)置權(quán)重，團隊設(shè)計了一個經(jīng)確認(rèn)的優(yōu)先級藍(lán)圖產(chǎn)品開發(fā)的市場需求管理1445、通過整理需求，團隊能精煉客戶需求產(chǎn)品開發(fā)的市場需求管理145通過整理需求，團隊能精煉出客戶需求產(chǎn)品開發(fā)的市場需求管理146$APPEALS工程實施流程產(chǎn)品開發(fā)的市場需求管理147案例：產(chǎn)品開發(fā)的市場需求管理148討論＆演練：分析所選擇產(chǎn)品的$APPEALS，并發(fā)表之。產(chǎn)品開發(fā)的市場需求管理149產(chǎn)品開發(fā)和工程管理的概念產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)的制定產(chǎn)品開發(fā)的決策評審

產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程產(chǎn)品開發(fā)的市場需求管理產(chǎn)品開發(fā)方案的制定產(chǎn)品開發(fā)方案的控制產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量管理產(chǎn)品開發(fā)本錢管理產(chǎn)品開發(fā)管理最正確實踐——IPD〔集成產(chǎn)品開發(fā)〕如何成功實施產(chǎn)品研發(fā)管理優(yōu)化內(nèi)容提要150學(xué)習(xí)目標(biāo)：產(chǎn)品平臺規(guī)劃、產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃如何進行WBS工作任務(wù)的分解和工期的估計；三級方案體系和經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫；如何制定產(chǎn)品開發(fā)的方案；案例分析：演示產(chǎn)品開發(fā)的總體WBS圖及各級方案；討論和演練：根據(jù)選定的工程畫出WBS圖并制定產(chǎn)品開發(fā)的各級方案；推薦讀物：?微軟的秘密?產(chǎn)品開發(fā)方案的制定151產(chǎn)品開發(fā)方案的制定152 在一個多特性產(chǎn)品的開發(fā)過程中，不同的客戶的特性需求中可能有大局部是相同的，少數(shù)特性是定制的。此時將相同的特性作為根底版先開發(fā)出來〔即根據(jù)地〕，再開發(fā)不同特性，合入根底版本適應(yīng)不同的客戶。最終將形成全業(yè)務(wù)版本發(fā)布。產(chǎn)品開發(fā)方案制定153產(chǎn)品開發(fā)方案制定1541、一個產(chǎn)品可有多個版本；每個產(chǎn)品設(shè)有PDT經(jīng)理；每個版本，都分別有版本經(jīng)理。PDT經(jīng)理兼任根底版本經(jīng)理。2、設(shè)計與實現(xiàn)分別，有利于人員調(diào)配，更利于專業(yè)分工和人員培養(yǎng)。在開發(fā)不同階段，不同的專業(yè)人員可在不同版本間動態(tài)流動。保證人力資源的高效使用。產(chǎn)品開發(fā)方案制定155方案的作用：1、方案是連通團體的經(jīng)脈壓力自上而下充分傳遞提高團隊工作效率明確職責(zé)2、方案是走向目標(biāo)的諾言確定工作總目標(biāo)控制開發(fā)進程方案是工作的指南針產(chǎn)品開發(fā)方案制定156方案的作用：3、方案是交流溝通的工具工作得以量化獲得關(guān)鍵路徑合理地調(diào)配資源清晰地反映產(chǎn)品狀態(tài)信息4、方案是實現(xiàn)成功的保證標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)活動約束和協(xié)調(diào)的依據(jù)問題的預(yù)警與防范產(chǎn)品開發(fā)方案制定157一個完整的方案包括：產(chǎn)品開發(fā)方案制定158產(chǎn)品開發(fā)方案制定159方案制定的原那么：產(chǎn)品方案的制訂是由上往下制訂，由下往上修改的過程；在制訂每一層方案時均要充分考慮上下層方案的約束關(guān)系;在與各相互關(guān)聯(lián)的方案及與職能部門充分溝通和協(xié)調(diào)的根底上來制訂產(chǎn)品的方案。產(chǎn)品開發(fā)方案制定160方案制定的要素：完整性:是否包含了版本及所有特性的方案；是否全流程的方案〔硬件、軟件、測試、制造、市場技術(shù)、技術(shù)支援、生產(chǎn)等〕；是否產(chǎn)品賣出去的方案〔資料、宣傳、操作指導(dǎo)等〕；層次性:是否根據(jù)產(chǎn)品的特點進行了分層；每項活動是否分解到個人、時間不超過一周；各層次之間配合關(guān)系是否明確；特性是否歸類合理性:方案進度是否符合市場需求;技術(shù)難度及解決情況是否支撐;資源需求是否合理;資源需求是否可以保證;各階段、步驟、任務(wù)的時間安排是否合理；關(guān)鍵物料的貨期是否影響方案；是否符合流程；是否設(shè)置了關(guān)鍵路徑和里程碑；每個活動是否有結(jié)束的標(biāo)志。產(chǎn)品開發(fā)方案制定161WBS：工程方案形成之前，最好先畫WBS表〔WorkBreakdownStructure〕，主要原理是：將任務(wù)逐級分解直至個人，在矩陣中表達(dá)為：先確定橫向有多少結(jié)點，再將每一結(jié)點任務(wù)逐漸細(xì)化直到個人，工作分解圖〔WBS〕實際上就是將一個復(fù)雜的開發(fā)系統(tǒng)分層逐步細(xì)化為一個個工作任務(wù)單元，這樣可以使我們將復(fù)雜、龐大的、不知如何下手的大系統(tǒng)劃分成了一個個獨立的我們能預(yù)測、方案和控制的單元，從而也就到達(dá)了對整個系統(tǒng)進行控制的目的。產(chǎn)品開發(fā)方案制定162WBS例如：產(chǎn)品開發(fā)方案制定163WBS分解：WBS分解的原那么：將主體目標(biāo)逐步細(xì)化分解，最底層的任務(wù)活動可直接分派到個人去完成；WBS分解的標(biāo)準(zhǔn)：分解后的活動結(jié)構(gòu)清晰；邏輯上形成一個大的活動；集成了所有的關(guān)鍵因素；包含臨時的里程碑和監(jiān)控點；所有活動全部定義清楚；產(chǎn)品開發(fā)方案制定164WBS分解的方法：〔一〕當(dāng)只需要列出活動清單，那么可采用：頭腦風(fēng)暴法－－未考慮活動間的依賴關(guān)系〔二〕當(dāng)一個開發(fā)團隊具有所依據(jù)的產(chǎn)品開發(fā)流程時，1、首先，按產(chǎn)品開發(fā)流程的活動先后順序，進行工作任務(wù)分解；2、然后，進一步按產(chǎn)品的分解結(jié)構(gòu)進行工作任務(wù)分解；注：實際上同時進行“活動定義〞和“活動排序〞。〔三〕當(dāng)一個開發(fā)團隊有現(xiàn)成的標(biāo)準(zhǔn)的WBS模板或其他類似工程的WBS參考時，可依據(jù)此模板，增加/刪除一些活動以使它們更適合于你的工程。 〔舉例：器件、硬件開發(fā)、工藝〕產(chǎn)品開發(fā)方案制定165進度管理分為五個步驟：產(chǎn)品開發(fā)方案制定166任務(wù)時間的估計和計算：讓某項活動的負(fù)責(zé)人進行該項活動的工期估計是較好的做法。任命一位有經(jīng)驗的人進行他們所負(fù)責(zé)工程的工期估計歷史數(shù)據(jù)可以作為參考估計應(yīng)既富于挑戰(zhàn)性，又符合實際，稍微激進些的估計比過分不保守的估計要好一些〔類比/比較、專家判斷、推測〕產(chǎn)品開發(fā)方案制定167對高度不確定性任務(wù)時間的估算：采取對每項分工作估計三種時間的方法，然后加權(quán)平均計算出這項分任務(wù)的方案時間。1、最可能時間T可能根據(jù)以往的直接經(jīng)驗和間接經(jīng)驗，這項工作最可能用多少時間完成，也就是我們一拍腦袋所確定的時間2、最樂觀時間T樂觀當(dāng)一切條件都順利時該項工作所需時間3、最不利時間T不利在完成過程中不利條件都在起作用時該項工作需要的時間方案時間T方案=〔T樂觀+4T可能+T不利〕/6產(chǎn)品開發(fā)方案制定168標(biāo)準(zhǔn)化的活動與經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫〔模板〕:產(chǎn)品開發(fā)方案制定169PERT：PERT〔網(wǎng)絡(luò)方案評審技術(shù)〕是以網(wǎng)絡(luò)圖的形式制定方案，求得方案的最優(yōu)方案，并據(jù)以組織和控制開發(fā)進程，到達(dá)預(yù)定目標(biāo)的一種科學(xué)管理方法。1、用網(wǎng)絡(luò)圖來表達(dá)一項開發(fā)方案中各工作〔階段、模塊等〕的先后順序和相互關(guān)系；2、通過方案找出方案中關(guān)鍵工序和關(guān)鍵路線；3、通過不斷改善網(wǎng)絡(luò)方案，選擇最優(yōu)方案并付諸實施；4、在方案執(zhí)行的過程中進行有效的控制和監(jiān)督，保證合理地使用人、財、物，按預(yù)定目標(biāo)完成任務(wù)。“向關(guān)鍵工作要時間，向非關(guān)鍵工作要資源〞產(chǎn)品開發(fā)方案制定170GANTT圖：是對任務(wù)的一種羅列，標(biāo)明任務(wù)名稱、開始時間、完成時間、工期、資源名稱等。采用GANTT圖雖然沒有PERT圖直觀，但羅列問題任務(wù)可較多，適合三級方案。 產(chǎn)品開發(fā)方案制定171產(chǎn)品方案分層：產(chǎn)品開發(fā)方案制定172任務(wù)、角色與三級方案體系：三級方案模式與PDT組織結(jié)構(gòu)是相對應(yīng)的產(chǎn)品開發(fā)方案制定173在概念階段和方案階段，在四個時間點四次制定不同階段和層次的工程方案。如以下圖所示：產(chǎn)品開發(fā)方案制定174一級方案制定：根據(jù)產(chǎn)品規(guī)格和總體方案劃分特性；根據(jù)市場的要求或產(chǎn)品戰(zhàn)略或其他因素確定版本和特性的方案總目標(biāo)；產(chǎn)品經(jīng)理〔版本經(jīng)理〕各PDT經(jīng)理〔軟件經(jīng)理、硬件經(jīng)理、測試經(jīng)理、制造經(jīng)理、市場技術(shù)經(jīng)理、技術(shù)支援經(jīng)理等〕、特性經(jīng)理溝通協(xié)商，大致確定版本和特性的階段時間分布。根據(jù)二、三級方案的制定情況，來修正版本和特性一級方案 產(chǎn)品開發(fā)方案制定175二級方案制定：各PDT經(jīng)理根據(jù)產(chǎn)品的一級方案獲取二級方案總目標(biāo)；PDT經(jīng)理與相關(guān)的職能部門經(jīng)理溝通與協(xié)商，根本確定各工程組所需的工時和資源、聯(lián)調(diào)測試或試產(chǎn)時間等。根據(jù)三級方案的詳細(xì)制定情況修正二級方案。二級方案既要考慮一級方案的約束，又要考慮三級方案的支持，如果二級方案制定出來后與一級方案有沖突，需要向上反響，與產(chǎn)品經(jīng)理〔版本經(jīng)理〕協(xié)商確定是否要修改一級方案。產(chǎn)品開發(fā)方案制定176三級方案制定：工程經(jīng)理根據(jù)二級方案確定工程組的工作方案目標(biāo)；與工程組骨干成員討論制定詳細(xì)的工作方案；制定三級方案同樣要考慮二級方案的約束和資源的配合，三級方案是產(chǎn)品方案與資源方案的真正結(jié)合點。如果三級方案制定出來后與二級方案有沖突，需要向上反響，與PDT經(jīng)理和資源經(jīng)理協(xié)商確定是否要修改二級方案。 產(chǎn)品開發(fā)方案制定177討論＆演練：各組根據(jù)自己的產(chǎn)品

1、列出WBS表； 2、畫出PERT圖； 3、找出關(guān)鍵路徑。各組派一名代表上臺講述。產(chǎn)品開發(fā)方案制定178產(chǎn)品開發(fā)和工程管理的概念產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)的制定產(chǎn)品開發(fā)的決策評審

產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程產(chǎn)品開發(fā)的市場需求管理產(chǎn)品開發(fā)方案的制定產(chǎn)品開發(fā)方案的控制產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量管理產(chǎn)品開發(fā)本錢管理產(chǎn)品開發(fā)管理最正確實踐——IPD〔集成產(chǎn)品開發(fā)〕如何成功實施產(chǎn)品研發(fā)管理優(yōu)化內(nèi)容提要179學(xué)習(xí)目標(biāo)：方案控制的方法和操作技巧；風(fēng)險識別、評估、躲避和管理的方法和操作技巧案例分析：方案控制的案例分析風(fēng)險管理的案例分析討論和演練：方案控制方法的討論產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險識別和躲避推薦讀物：無產(chǎn)品開發(fā)方案控制180產(chǎn)品開發(fā)方案控制181產(chǎn)品開發(fā)方案控制182各級監(jiān)控點的設(shè)立遵循兩個原那么： A、重要的里程碑 B、時間間隔比較合理監(jiān)控方案的表現(xiàn)形式為：方案監(jiān)控總攬圖和方案監(jiān)控一覽表。方案監(jiān)控總攬圖將各級方案的關(guān)鍵點濃縮在一起，直觀，便于控制。同時，各監(jiān)控點在時間上也形成對應(yīng)。通過方案監(jiān)控一覽表，嚴(yán)格定義了每一監(jiān)控點的完成標(biāo)志，以使監(jiān)控點不會產(chǎn)生歧義性的理解。方案監(jiān)控：產(chǎn)品開發(fā)方案控制183產(chǎn)品開發(fā)方案控制方案監(jiān)控總攬圖：184方案監(jiān)控一覽表〔局部〕：產(chǎn)品開發(fā)方案控制185方案控制的手段：產(chǎn)品開發(fā)方案控制1、工程報告2、工程會議3、方案變更控制管理4、狀態(tài)轉(zhuǎn)移5、決策評審、產(chǎn)品例外管理6、研發(fā)合同書7、方案的測評8、預(yù)警研發(fā)質(zhì)量控制〔評審＋測試〕研發(fā)本錢控制186方案控制手段之一：工程報告產(chǎn)品開發(fā)方案控制187報告模板A：工程周報〔即PDT內(nèi)部周報〕——工程經(jīng)理報告模板C：產(chǎn)品月報——產(chǎn)品經(jīng)理報告模板D：產(chǎn)品線月報——產(chǎn)品線總監(jiān)報告模板D：研發(fā)綜合報告——產(chǎn)品方案處產(chǎn)品處于緊急狀態(tài)時，還要啟動產(chǎn)品日報產(chǎn)品開發(fā)方案控制方案控制手段之一：工程報告188產(chǎn)品PDT開工會產(chǎn)品PDT周例會產(chǎn)品PDT月度例會產(chǎn)品PDT階段決策評審會產(chǎn)品PDT工程結(jié)束會議方案控制手段之二：工程會議產(chǎn)品開發(fā)方案控制189例會可以討論以下問題：里程碑方案為什么沒有完成？其影響如何？工作何時可以完成？是否需要替補行動方案？何日才能回到方案進度上來？工程經(jīng)理如何召集會議：產(chǎn)品開發(fā)方案控制190方案更改須經(jīng)過評審，其評審批準(zhǔn)部門同方案制定。一級方案更改須填寫一級方案更改單，并修訂相關(guān)方案。原那么上，一級方案不予修訂，二、三級方案要及時修訂滾動。以保證一級方案最終按目標(biāo)實現(xiàn)。在版本立項通過后，即為該版本建立狀態(tài)轉(zhuǎn)移表，直至版本轉(zhuǎn)產(chǎn)，狀態(tài)轉(zhuǎn)移表是一級監(jiān)控的檢查檔案。方案控制手段之三：方案變更控制管理產(chǎn)品開發(fā)方案控制191方案控制手段之三：方案變更控制管理產(chǎn)品開發(fā)方案控制方案變更控制流程PCR：PlanChangeRequestForm方案變更請求表格。PDCP之前的變更：主要由PDT內(nèi)部審批決定，不需要提交IPMT批準(zhǔn)。192方案控制手段之四：狀態(tài)轉(zhuǎn)移產(chǎn)品開發(fā)方案控制在產(chǎn)品〔版本〕立項通過后，即建立狀態(tài)轉(zhuǎn)移表，直至版本發(fā)布。狀態(tài)轉(zhuǎn)移表是一級監(jiān)控方案的檢查檔案：193方案控制手段之五：決策評審和例外管理產(chǎn)品開發(fā)方案控制194方案控制手段之五：決策評審和例外管理產(chǎn)品開發(fā)方案控制195產(chǎn)品開發(fā)方案控制方案控制手段之六：研發(fā)合同書196合同書/任務(wù)書主要標(biāo)準(zhǔn)合同雙方的責(zé)任和權(quán)利。對合同的執(zhí)行者，主要承諾如下目標(biāo)：進度目標(biāo):指開發(fā)的進度方面，主要考核指標(biāo)為方案的完成率、物料及時齊套率等質(zhì)量目標(biāo)：主要指穩(wěn)定性方面，其考核指標(biāo)包括故障率、單板直通率、各種問題反響、處理率、文檔合格率等、需求規(guī)格重大修改率等本錢目標(biāo)：主要指設(shè)計本錢降低方面，其考核指標(biāo)為設(shè)計本錢降低額、呆死料發(fā)生額等人均毛利額：主要指人均銷售毛利額器件復(fù)用提高、獨家供給商減少方面的目標(biāo)對合同的發(fā)包者，其承諾的主要目標(biāo)如下：資源及時提供，特別是人力資源的及時提供保證及時組織評審保證及時提供相關(guān)文檔資料保證及時處理跨部門問題等合同書/任務(wù)書：產(chǎn)品開發(fā)方案控制197方案控制手段之七：方案測評：產(chǎn)品開發(fā)方案控制198產(chǎn)品開發(fā)方案控制199產(chǎn)品開發(fā)方案控制方案控制手段之八：預(yù)警200正規(guī)控制在每周末、每月末或每個階段末進行情況匯報和檢查等，通過PERT圖和GANTT圖以及預(yù)算報告和工作總結(jié)及階段評審的報告等及時發(fā)現(xiàn)問題和進行評審非正規(guī)控制通過工作之外的交流和溝通進行控制，在非正規(guī)控制的場所要比在辦公室更坦率、更老實，這樣能了解到正在醞釀的問題，這要比等到這些問題出現(xiàn)在情況報告中或某次會議上快得多產(chǎn)品開發(fā)方案控制201各組討論自己產(chǎn)品的方案控制的方法，并講述之。討論＆演練：產(chǎn)品開發(fā)方案控制202產(chǎn)品開發(fā)和工程管理的概念產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)的制定產(chǎn)品開發(fā)的決策評審

產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程產(chǎn)品開發(fā)的市場需求管理產(chǎn)品開發(fā)方案的制定產(chǎn)品開發(fā)方案的控制產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量管理產(chǎn)品開發(fā)本錢管理產(chǎn)品開發(fā)管理最正確實踐——IPD〔集成產(chǎn)品開發(fā)〕如何成功實施產(chǎn)品研發(fā)管理優(yōu)化內(nèi)容提要203學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量控制的關(guān)鍵點，實現(xiàn)在設(shè)計中構(gòu)建質(zhì)量；產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量保證的各種方法；案例分析：某公司的質(zhì)量管理案例討論和演練：待定推薦讀物：?質(zhì)量鑠金?產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量管理204 全面質(zhì)量管理〔TQM〕的創(chuàng)始人費根鮑姆在20世紀(jì)〔1956〕首先提出TQM的論文中指出：“質(zhì)量管理不能只局限于制造過程，因為80％質(zhì)量問題根源在制造過程之外〞。作者一個統(tǒng)計是“研發(fā)質(zhì)量問題占總質(zhì)量問題的54％〞。一個質(zhì)量問題原因的統(tǒng)計數(shù)據(jù)如下：原因研發(fā)制造來料工作質(zhì)量比例59％24％14％3％產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量管理205產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量管理206產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量管理研發(fā)質(zhì)量管理體系207質(zhì)量籌劃—致力于制定質(zhì)量目標(biāo)、確定運行過程和資源以實現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)；質(zhì)量控制—致力于滿足質(zhì)量要求；質(zhì)量控制方法：評審、測試；質(zhì)量控制活動：流程中已規(guī)定的質(zhì)量控制活動；流程中未規(guī)定，在工程方案中增加的質(zhì)量控制活動；產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量管理208質(zhì)量保證—從質(zhì)量管理體系的角度，向管理者/客戶提供適當(dāng)?shù)膶I(yè)務(wù)的過程和交付件〔產(chǎn)品/效勞〕的可視性，致力于提供對體系能力的信任。包括：質(zhì)量管理體系的流程/標(biāo)準(zhǔn)/標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)、引導(dǎo)、推行落實通過審計其業(yè)務(wù)過程和交付件〔產(chǎn)品/效勞〕，以驗證它們符適宜用的流程、標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)，給管理者提供這些審計的結(jié)果；質(zhì)量改進—致力于增強滿足質(zhì)量要求的能力。產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量管理209美國BusinessWeek雜志1990年4月號對假設(shè)干典型電子產(chǎn)品的各階段資金投入占本錢的百分比及各階段的缺陷會影響本錢的百分比的統(tǒng)計結(jié)果如下表：階段系統(tǒng)設(shè)計工程設(shè)計測試試生產(chǎn)生產(chǎn)資金投入占成本％5％3％2％5％85％缺陷會影響成本％60％20％10％5％5％愈早發(fā)現(xiàn)故障愈好產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量管理210軟件不同階段缺陷，在本階段未發(fā)現(xiàn)糾正，留到以后階段發(fā)現(xiàn)糾正的代價如下表〔以需求階段為1〕：階段需求設(shè)計編碼單元測試驗收測試交付后維護糾正費早發(fā)現(xiàn)故障愈好產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量管理211質(zhì)量保證〔QA〕的職責(zé)對產(chǎn)品/工程組內(nèi)部的技術(shù)和流程/標(biāo)準(zhǔn)/標(biāo)準(zhǔn)進行引導(dǎo)和組織培訓(xùn)。推行評審和審計等質(zhì)量控制方法，驗證開發(fā)過程和交付件符適宜用的流程/標(biāo)準(zhǔn)/標(biāo)準(zhǔn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量。并給管理者提供這些評審和審計的結(jié)果。通過開發(fā)流程/標(biāo)準(zhǔn)/標(biāo)準(zhǔn)的推行，以及對產(chǎn)品開發(fā)過程的不斷總結(jié)和優(yōu)化，使開發(fā)過程得到持續(xù)不斷的改進。產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量管理212PQA是PDT核心組的成員，協(xié)調(diào)各領(lǐng)域質(zhì)量保證活動PQA工作職責(zé)包括：制定產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)和產(chǎn)品質(zhì)量方案，并監(jiān)控實施；作為產(chǎn)品QA工作的總負(fù)責(zé)人，協(xié)調(diào)各個功能領(lǐng)域QA的質(zhì)量活動，推動產(chǎn)品質(zhì)量問題解決；在流程執(zhí)行過程中進行質(zhì)量活動的引導(dǎo)和審計，確?；顒咏桓都M足質(zhì)量要求，以達(dá)成產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)和方案；擔(dān)任技術(shù)評審TR的過程專家，組織技術(shù)評審，確保技術(shù)評審按規(guī)定的過程有效進行；關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量問題并進行質(zhì)量風(fēng)險評估；產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量管理213搜集、統(tǒng)計產(chǎn)品質(zhì)量數(shù)據(jù)，組織分析并給出建議，及時反響產(chǎn)品質(zhì)量狀態(tài)和質(zhì)量風(fēng)險，推動問題解決；缺陷預(yù)防。對產(chǎn)品質(zhì)量問題進行回溯，推動預(yù)防措施落實。完成產(chǎn)品質(zhì)量月報，提交給PDTLeader，作為其決策時參考；PQA的工作要保持相對的獨立性，即當(dāng)PQA和PDTLeader的意見不一致時，PQA可以相對獨立地向IPMT和業(yè)務(wù)部質(zhì)量管理部反響問題；及時反響流程執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題，作為流程優(yōu)化的輸入；產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量管理214PQA和研發(fā)SQA、HQA等功能領(lǐng)域QA的關(guān)系：PQA：主要關(guān)注產(chǎn)品開發(fā)全流程、全功能領(lǐng)域的流程一致性，產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)監(jiān)控和質(zhì)量相關(guān)問題的協(xié)調(diào)；SQA、HQA等功能領(lǐng)域QA：主要關(guān)注軟件和硬件開發(fā)工程等功能領(lǐng)域的流程以及相關(guān)業(yè)務(wù)活動的質(zhì)量工作；PQA負(fù)責(zé)在PDT層面協(xié)調(diào)各個功能領(lǐng)域的質(zhì)量問題；PQA與研發(fā)SQA、HQA等功能領(lǐng)域QA沒有領(lǐng)導(dǎo)和考評關(guān)系，只是工作協(xié)調(diào)、配合、相互支持的關(guān)系〔包括問題反響、推動解決、產(chǎn)品質(zhì)量數(shù)據(jù)支撐等〕產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量管理215IBM:軟件可靠性比硬件可靠性低一個數(shù)量級軟件工程化和軟件測試是保證軟件質(zhì)量的有效手段一般工程：工程總投入的30%－40%高可靠性和高平安性工程：工程其它投入的3－5倍HP:產(chǎn)品的測試管理:產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量管理216產(chǎn)品開發(fā)不同階段測試人員的參與策略系統(tǒng)測試集成測試單元測試試驗局測試驗收測試重點負(fù)責(zé)局部參與、重點監(jiān)督重點參與、局部協(xié)助產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量管理217產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量管理218測試過程標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量管理219測試成敗因素〔舉例：驗收測試〕1、方案制定2、客戶意識3、測試前范圍溝通4、過程記錄5、成認(rèn)錯誤6、壓力傳達(dá)7、偵探能力8、追求完美9、預(yù)測試10、模擬實際運行環(huán)境11、優(yōu)勢標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量管理220技術(shù)評審是保證質(zhì)量，提高效率的好方法，但要真正讓它發(fā)揮作用，還必須認(rèn)認(rèn)真真地明確評議的要素，劃分清楚評審的職責(zé)1、何時進行評審2、誰來評審3、評審什么〔不要陷入細(xì)節(jié)〕4、下什么結(jié)論〔防止會議沒有結(jié)果或形不成決議、無人下結(jié)論或拍板〕技術(shù)評審：產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量管理221TR的原那么技術(shù)評審應(yīng)該遵循下面這些大的原那么：1. 考慮“好消息〞和“壞消息〞，并進行詳細(xì)討論；2. 關(guān)注于發(fā)現(xiàn)未得到滿足的需求，而不是堅持進度；3. 以合理的速度去花時間閱讀材料；4. 不應(yīng)因為缺少時間和預(yù)算而將評審省略。產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量管理222TR的目的優(yōu)化設(shè)計：及時發(fā)現(xiàn)設(shè)計中欠考慮的方面及其原因。發(fā)現(xiàn)錯誤：使產(chǎn)品工程的選擇、問題和錯誤盡早明朗化，防止下游階段對前期隱藏的缺陷無法糾正或者被迫消耗巨大的人力、物力和時間才能糾正。跟蹤需求：確保在設(shè)計中考慮到了所有技術(shù)風(fēng)險，并且在產(chǎn)品包設(shè)計中進行了充分考慮以滿足規(guī)定的產(chǎn)品包需求。質(zhì)量評估：評估設(shè)計成熟度，在工程關(guān)鍵點上評估產(chǎn)品包開發(fā)的狀況，為產(chǎn)品工程的決策提供有力的依據(jù)。風(fēng)險躲避：明確設(shè)計中存在的風(fēng)險，根據(jù)評審結(jié)論可以采取相應(yīng)的風(fēng)險躲避措施或其它具體行動。產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量管理223DCP、TR一覽圖產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量管理224產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量管理技術(shù)評審方法論：225子過程關(guān)聯(lián)子過程和TR和DCP之間關(guān)聯(lián)子過程子過程子過程開始開始開始結(jié)束TR5TR4A結(jié)束結(jié)束TR6關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)配合關(guān)系TRnIPDTR評審會子評審子過程活動內(nèi)部評審TR體系三層架構(gòu)TR：IPD七大評審點，由PQA/SE組織。引用子評審的結(jié)果對產(chǎn)品質(zhì)量進行評估，并且對PDT提出改正建議。子評審：正式評審點，由工程組組織。對子過程活動輸出質(zhì)量把關(guān)。內(nèi)部評審：非正式，同行設(shè)計和問題討論。產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量管理226TR的一般過程評審方案〔時間、職責(zé)、交付件分工〕評審要素表自檢評審材料準(zhǔn)備〔報告初稿或會議膠片〕技術(shù)評審會議生成或優(yōu)化評審報告PDT經(jīng)理審核報告評審報告發(fā)布評審結(jié)論執(zhí)行技術(shù)評審度量評審報告會簽產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量管理227TR中的角色和職責(zé)SE－“技術(shù)主持人〞PQA－“過程主持人〞PDT核心組－反映部門問題，代表本領(lǐng)域提出專業(yè)意見，并代表功能部門承擔(dān)責(zé)任技術(shù)專家－奉獻(xiàn)個人才智，不承擔(dān)直接責(zé)任LPDT－以業(yè)務(wù)需要為出發(fā)點對技術(shù)問題做決策IPMT－介入到PCR中產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量管理228TR1重點關(guān)注的是產(chǎn)品包需求和設(shè)計需求；TR1的目標(biāo)是檢查產(chǎn)品需求和設(shè)計需求〔如制造、市場、可測試性、可效勞性方面的需求〕；根據(jù)評審標(biāo)準(zhǔn)對產(chǎn)品技術(shù)進行生命周期、成熟度和風(fēng)險方面的評估；確認(rèn)已經(jīng)對關(guān)鍵器件的成熟度進行評估；評審產(chǎn)品部件可重用方案。產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量管理TR1的關(guān)注點：229TR2的目標(biāo)是檢查系統(tǒng)設(shè)計規(guī)格，輸入準(zhǔn)那么如下：需求分解和分配已經(jīng)完成；已經(jīng)就不同功能配置和物理子系統(tǒng)方案進行權(quán)衡并且已經(jīng)選擇最正確設(shè)計；已經(jīng)完成子系統(tǒng)之間的接口設(shè)計和子系統(tǒng)總體方案設(shè)計；在TR2評審中，同時完成對開發(fā)關(guān)鍵時間點的評審；在TR2中：評估方案風(fēng)險和技術(shù)風(fēng)險；確保已經(jīng)選用適宜的設(shè)計方案；檢查產(chǎn)品部件的重用度；更新產(chǎn)品功能規(guī)格。產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量管理TR2的關(guān)注點：230TR3的目標(biāo)是對系統(tǒng)配置進行評審，包括硬件、軟件、機械、光器件、射頻等在TR2和TR3之間，要求系統(tǒng)和子系統(tǒng)規(guī)格已經(jīng)分配到各功能模塊的總體方案中〔如軟件模塊〕并且可以在詳細(xì)設(shè)計階段〔如編寫代碼、單板布線〕中使用模塊總體方案中包括系統(tǒng)配置定義在TR3中各功能領(lǐng)域的專家分析技術(shù)風(fēng)險對技術(shù)規(guī)格進行評審評估技術(shù)成熟度決定總體方案設(shè)計是否已經(jīng)足夠充分，可以進行詳細(xì)設(shè)計概要設(shè)計評審階段界定：設(shè)計規(guī)格書詳細(xì)到描述了軟硬件的模塊的劃分，模塊的接口關(guān)系和功能描述，不涉及到模塊內(nèi)部設(shè)計。而概要設(shè)計主要描述模塊內(nèi)設(shè)計實現(xiàn)考慮，要詳細(xì)到描述清軟硬件模塊內(nèi)主要單元的構(gòu)成、實現(xiàn)原理、處理流程等。也就是各模塊的總體設(shè)計方案。產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量管理TR3的關(guān)注點：231TR4關(guān)注的焦點是BuildingBlock設(shè)計層面的問題是否已經(jīng)解決，是否滿足該BuildingBlock的設(shè)計規(guī)格。TR4的目標(biāo)是評估子