企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析課件

第四章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境（條件）分析資源核心競爭力企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境（條件）分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境（條件），是指企業(yè)能夠加以控制的因素。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定及戰(zhàn)略的選擇不但要知彼，即客觀地分析企業(yè)的外部環(huán)境，而且要知己，即對企業(yè)的內(nèi)部資源、能力及核心能力加以正確的估計。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)、制定戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和條件，是競爭取勝的根本。對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境（條件）進(jìn)行分析，目的在于掌握企業(yè)目前的資源、能力狀況，明確企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，進(jìn)而使選定的戰(zhàn)略能最大限度發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，避開或克服劣勢，最終使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)。企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境（條件）的構(gòu)成要素企業(yè)：是一個投入產(chǎn)出系統(tǒng)。資源要素：投入企業(yè)的各種東西。管理要素：將資源加以合理組織、使用的活動。能力要素：資源要素與管理要素有機(jī)結(jié)合而產(chǎn)生的技能。企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境（條件）分析的重要性

戰(zhàn)略制定者為了有效地制定和選擇戰(zhàn)略，必須對內(nèi)部優(yōu)勢和弱勢進(jìn)行識別與評價。

格蘭特（R.Grant）：當(dāng)外部環(huán)境處于多變狀態(tài)時，公司本身的資源和能力可能會成為決定企業(yè)特征的更為穩(wěn)定的基礎(chǔ)。因此:

用有能力做什么來定義企業(yè)，比用滿足什么需要來定義企業(yè)，可為戰(zhàn)略的制定提供更為持久的分析基礎(chǔ)。企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析的重要性更有效識辨機(jī)會/威脅/優(yōu)勢/劣勢決定企業(yè)盈利能力的兩個要素:企業(yè)基于資源與能力的競爭越來越重要全球經(jīng)濟(jì)一體化，信息技術(shù)進(jìn)步，新的商業(yè)模式加速思維模式轉(zhuǎn)變企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析的重要性

戰(zhàn)略家面對企業(yè)內(nèi)部分析的關(guān)鍵問題：

如何整合資源、能力和核心能力為顧客創(chuàng)造價值環(huán)境變化，原有核心能力是否已失效是否存在替代的核心能力企業(yè)的核心能力是否易于被模仿企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析的重要性

環(huán)境中出現(xiàn)的機(jī)會/威脅不一定就是企業(yè)的機(jī)會/威脅決策的困難

環(huán)境因素的不確定性（宏觀環(huán)境，行業(yè)環(huán)境，競爭者行為，顧客偏好）各因素間因果關(guān)系的復(fù)雜性內(nèi)部沖突企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析基于資源的觀點（RBV）

公司的戰(zhàn)略不僅要同外部環(huán)境相匹配，更要同公司的內(nèi)部資源和競爭能力相匹配。以資源為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢理論提出，取勝的關(guān)鍵力量不是來自于有吸引力的市場領(lǐng)域，而是公司卓越的、專有的、難以仿效的、可持續(xù)提高的戰(zhàn)略資源與核心能力。一、企業(yè)資源分析企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析基于資源的觀點（RBV）

傳統(tǒng)的戰(zhàn)略分析方法過分強(qiáng)調(diào)環(huán)境，將環(huán)境看作制定戰(zhàn)略的重要前提。但是，在許多情況下基于資源（resources-based）的戰(zhàn)略，為戰(zhàn)略形成提供了很好的支撐點。采用資源分析方法有助于理解組織的戰(zhàn)略能力（strategiccapability）。以資源為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢理論提出，取勝的關(guān)鍵力量不是來自于有吸引力的市場領(lǐng)域，而是公司卓越的、專有的、難以仿效的、可持續(xù)提高的戰(zhàn)略資源與核心能力。企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析行業(yè)組織模型揭示了外部環(huán)境對公司戰(zhàn)略行動的決定性影響。外部環(huán)境：宏觀環(huán)境行業(yè)環(huán)境競爭環(huán)境有吸引力的行業(yè)：行業(yè)結(jié)構(gòu)特點預(yù)示著超額利潤戰(zhàn)略設(shè)計：選擇特定行業(yè)中可獲卻超額利潤的戰(zhàn)略資產(chǎn)或技能：實施所選戰(zhàn)略所需的資產(chǎn)或技能

戰(zhàn)略實施：選擇戰(zhàn)略行動以有效實施戰(zhàn)略

超額利潤：獲取超額利潤

20世紀(jì)60—80年代，人們始終認(rèn)為外部環(huán)境是公司獲取成功戰(zhàn)略的主要決定因素。公司只有在實施了適用于宏觀及行業(yè)和競爭環(huán)境的戰(zhàn)略后才能獲得超額利潤。因此，超額利潤是由外部環(huán)境特點決定的，而不是公司獨特的資源或能力。企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析資源基礎(chǔ)模型揭示了公司獨特的資源與能力組合對戰(zhàn)略的決定性影響。資源：企業(yè)生產(chǎn)過程的投入能力：將眾多資源結(jié)合運用來完成一項任務(wù)或活動的才能競爭優(yōu)勢：企業(yè)戰(zhàn)勝競爭對手的能力有吸引力的行業(yè)：利用公司資源和能力挖掘有機(jī)會的行業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計和實施：采取能夠獲取超額利潤的戰(zhàn)略行動超額利潤：獲取超額利潤

以資源為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢理論認(rèn)為，任何一家公司都是資源與能力的獨特組合，這些資源和能力是組織戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和利潤的重要來源。因此，公司內(nèi)部的資源和能力比外部環(huán)境更重要。戰(zhàn)略的選擇應(yīng)最有效利用其核心競爭力，抓住外部環(huán)境的機(jī)遇。企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析環(huán)境因素和公司特點共同決定了公司戰(zhàn)略和利潤率通過研究外部環(huán)境，公司確定：它們可能會選擇做什么通過研究內(nèi)部環(huán)境，公司確定：它們能做什么

要想在21世紀(jì)競爭格局下取得成功，公司必須積累自己獨到的資源和能力，而這又必須適應(yīng)不斷變化的行業(yè)環(huán)境。通過行業(yè)組織模型，我們可以理解市場行為；而通過資源基礎(chǔ)模型，我們則可以理解公司如何發(fā)展并有效利用資源、能力和競爭力。公司能做什么和要做什么的契合會促進(jìn)公司發(fā)展戰(zhàn)略意圖、追求戰(zhàn)略使命以及形成戰(zhàn)略。

在本章中，我們將集中討論公司內(nèi)部的資源、能力及核心競爭力在發(fā)展競爭優(yōu)勢中的角色。企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)資源觀—RBV

theresource-basedviewofthefirmRBV把企業(yè)的績效差別歸結(jié)為企業(yè)的資源差別。WhatafirmhasIsfundamentaltoitssuccess.+有形資產(chǎn)無形資產(chǎn)潛在能力

核心能力競爭優(yōu)勢+TangibleAssetsIntangibleAssetsCapabilitiesCompetenciesCompetitiveAdvantages企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析何謂資源?

所謂資源，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所投入的各種要素。資源是經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本概念，資源配置（resourceallocation）是經(jīng)濟(jì)學(xué)中的一個經(jīng)典命題。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所投入的各種要素(inputsintoaproductionprocess)，即指企業(yè)投資用于向顧客提供有價值的商品與服務(wù)的生產(chǎn)要素,包括:有價值的有形資產(chǎn)有價值的無形資產(chǎn)。企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析資源的種類1、有形資源財務(wù)資源：現(xiàn)金及企業(yè)的融資能力創(chuàng)造現(xiàn)金收益的能力。物化資源：廠房、生產(chǎn)設(shè)備及先進(jìn)程度原料以及采購渠道。人力資源：員工數(shù)量、知識結(jié)構(gòu)、受教育水平、專業(yè)知識。組織資源：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和它的計劃、控制、協(xié)調(diào)系統(tǒng)。企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析資源的種類2、無形資源

商標(biāo)權(quán)專利權(quán)專有技術(shù)企業(yè)形象客戶關(guān)系企業(yè)文化企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析注意一種資源越不可見，它就越難被競爭對手所了解、購買、模仿或替代，在它之上建立起來的競爭優(yōu)勢就越具有持久性。組織的資源并不局限于它所“擁有”的資源，還包括組織外的“可尋址資源”（addressableresources）。

[諸葛亮]

兵者，有可見之兵，有不可見之兵，可見之兵者荷戟執(zhí)戈，肉身之士；不可見之兵者，日月星辰，風(fēng)云水火，山川之靈氣，如此萬物萬象均可為兵！企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析資源的基本屬性

資源的活性當(dāng)對資源進(jìn)行細(xì)分以后，就會發(fā)現(xiàn)這些資源中含有許多活的成分如知識、經(jīng)驗、技能、判斷力、適應(yīng)力以及企業(yè)組織系統(tǒng)內(nèi)外的各種聯(lián)系等

資源的異質(zhì)性資源中活的成分意味著可以對資源進(jìn)行整合改造，使一個企業(yè)的某種資源不同于另一個企業(yè)補(bǔ)充內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析資源的價值什么樣的資源對企業(yè)最有價值呢？補(bǔ)充內(nèi)容？企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析巴尼（J.B.Barney）五項構(gòu)成企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的資源的條件：

1.在創(chuàng)造價值過程中發(fā)揮重要作用

2.稀缺

3.不可模仿

4.不可替代

5.可以低成本獲得企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析資源的評價標(biāo)準(zhǔn)格蘭特（Grant，1991）則提出了評價資源重要性的四項標(biāo)準(zhǔn)：

1.占用性（Appropriability）

2.耐久性（Durability）

3.轉(zhuǎn)移性（Transferability）

4.復(fù)制性（Replicability）企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析占用性（Appropriability）占用性是指由公司內(nèi)部某些戰(zhàn)略資產(chǎn)產(chǎn)生的、不能歸公司所有而被某些個人據(jù)為己有的利潤的占有程度。對資產(chǎn)的占用性越低，公司持續(xù)獲得利潤的能力就越高。如果一種資產(chǎn)深深地扎根于公司之中，它就很難被其他人占用。作為一個公司，它只擁有固定資產(chǎn)，而無法擁有個人所掌握的技能。公司的特殊能力可能分別屬于公司內(nèi)不同的個人，但是，存在于企業(yè)和企業(yè)戰(zhàn)略管理中的特殊能力更突出地表現(xiàn)為一個組織所擁有的資產(chǎn)，而不是某個人的私人資產(chǎn)。如果公司利潤主要來自公司內(nèi)眾多經(jīng)理人員和員工的日常工作和他們組成的團(tuán)隊的優(yōu)異表現(xiàn)，那么利潤就很難被某些人據(jù)為己有，任何個人損失都不可能對公司利潤造成很大的影響。

企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析耐久性（Durability）戰(zhàn)略資產(chǎn)的耐久性主要是指其作為利潤源的持久程度，而不是指其物理耐久性。耐久性的無形特征越多就越重要。與十年前相比，因為產(chǎn)品和技術(shù)生命周期的不斷縮短，大部分資產(chǎn)的耐久性大大降低;著名品牌是相當(dāng)耐久的.企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析轉(zhuǎn)移性（Transferability）原材料、具有通用技能的雇員、機(jī)器、甚至工廠在某種程度上來說也是容易轉(zhuǎn)移的，工廠的轉(zhuǎn)移是指所有權(quán)的轉(zhuǎn)讓而不是指實物的移動。從這個意義上來說，這些資產(chǎn)都不是戰(zhàn)略資產(chǎn)，因為它們很容易被買進(jìn)或者賣出。戰(zhàn)略資產(chǎn)的一個基本特征是它對公司的專有制程度，即扎根于公司組織之中，溶于公司的文化和管理模式中。這些特征代表著公司對利潤資產(chǎn)的保持企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析復(fù)制性（Replicability）該資源是否容易被競爭對手復(fù)制？該資源越不容易被競爭對手復(fù)制，就越難轉(zhuǎn)移越、有價值。企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析對資源的評價

一種資源是否能成為有效戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，必須通過一系列外部市場對其價值的測試。

短缺、專用性、需求這三種市場基本力量的動態(tài)作用，決定了某種資源或者實力的價值。

這種標(biāo)準(zhǔn)不是主觀的和模糊的，主要可以進(jìn)行以下測試:

1、獨特性

2、持久性

3、專用性

4、可替代性

5、競爭優(yōu)越性補(bǔ)充內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析獨特性的四個來源

物質(zhì)的惟一性：如絕佳的不動產(chǎn)位置、采礦權(quán)、商品專利等，都是競爭對手無法得到的資源。

路徑的依賴性：資源的形成需要一個漫長的、復(fù)雜的積累過程，如可口可樂的品牌，某種長時間的研發(fā)才能形成的技術(shù)成果。

因果關(guān)系的模糊性：這種資源通常是指組織能力，存在于一個復(fù)雜的社會關(guān)系網(wǎng)中，甚至完全取決于特殊的個人。

進(jìn)入的阻止性：它出現(xiàn)在一家企業(yè)搶在競爭對手之前對一項資產(chǎn)進(jìn)行大規(guī)模投資之時。在市場容量有限、固定投資成本/總成本比重高，且投資對規(guī)模經(jīng)濟(jì)敏感的產(chǎn)業(yè)中，這種獨特性容易形成。企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析案例：日本汽車制造業(yè)早期挑戰(zhàn)GM的領(lǐng)導(dǎo)地位GM曾經(jīng)是全世界在汽車生產(chǎn)上具有最好、最大的生產(chǎn)工廠.最強(qiáng)的品牌、最大的市場份額、最大的生產(chǎn)能力和最強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)的汽車制造公司。

20世紀(jì)70年代，日本汽車制造業(yè)雖然資產(chǎn)遠(yuǎn)少于GM，但沖擊GM的市場地位，挑戰(zhàn)GM的領(lǐng)導(dǎo)地位,求得生存發(fā)展空間，其成功的法寶歸納起來是三點：

不斷降低成本不斷提高質(zhì)量縮短產(chǎn)品開發(fā)周期即：資產(chǎn)與其能力相結(jié)合，形成上述三點核心能力，在競爭中形成競爭優(yōu)勢。企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析二、企業(yè)能力分析能力分析是戰(zhàn)略管理領(lǐng)域中一種傳統(tǒng)的分析方法Whatafirmcandoisfundamentaltoitssuccessp83企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

戰(zhàn)略能力分析資源審核價值鏈分析資源利用、資源控制比較研究：歷史分析行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)最佳業(yè)績資源平衡確認(rèn)關(guān)鍵問題：優(yōu)勢、劣勢分析機(jī)會、風(fēng)險分析戰(zhàn)略能力分析（核心能力）制訂戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析（一）能力的概念和特征概念將眾多資源結(jié)合運用來完成一項任務(wù)或活動的才能。企業(yè)能力是指整合企業(yè)資源，使價值不斷增加的技能。特征：在多個產(chǎn)品或多個市場特別有價值植根于“組織管理”之中，組織內(nèi)部活動的慣用方式不可明言，難以簡單的歸納和總結(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析（二）企業(yè)能力分類企業(yè)能力一般分為以下五類：營銷能力生產(chǎn)能力財務(wù)能力組織能力技術(shù)開發(fā)能力（三）企業(yè)能力分析的目的：通過與競爭對手對比來認(rèn)識企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析（四）有關(guān)企業(yè)能力的新視野為獲得競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵在于將能力建立在發(fā)展、積累信息和知識以及在企業(yè)內(nèi)部員工間交流信息與知識的基礎(chǔ)上。在21世紀(jì)的競爭格局中，那些成功企業(yè)的能力反映在他們的知識積累上。在信息時代，實物是輔助的，知識才是中心。企業(yè)不是從實物里獲取價值，而是從人們所擁有的知識、技術(shù)訣竅、知識產(chǎn)權(quán)和競爭能力中獲取。

因此，全球商業(yè)領(lǐng)袖都逐漸認(rèn)為企業(yè)的人力資本所擁有的知識是最重要的能力，并最終會成為所有競爭優(yōu)勢的來源。企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

三、企業(yè)核心能力分析企業(yè)競爭優(yōu)勢之源——核心能力（CoreCompetence）核心能力理論是美國戰(zhàn)略學(xué)家帕拉漢爾德（C·KFrahalad）和哈默(Gary·Hamel)等為代表的學(xué)者于1990年提出的。他們在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了“公司核心能力”一文，其后，“核心能力說”在企業(yè)界得到廣泛的應(yīng)用。

p93企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析有關(guān)核心競爭力的思考討論問題一、試述核心競爭力的內(nèi)涵及特征。它有哪些功能和作用？二、分析核心競爭力的結(jié)構(gòu)與維度。三、核心競爭力的培育方法與途徑有哪些？四、舉例說明核心競爭力在企業(yè)中的應(yīng)用。企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析（一）核心能力的含義與特征

根據(jù)帕拉漢爾德和哈默的定義，“核心能力是組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識?！本唧w說，核心能力是指提供企業(yè)在特定經(jīng)營中的競爭能力和競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的多方面技能、互補(bǔ)性資產(chǎn)和運行機(jī)制的有機(jī)融合，是不同技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)及技能的有機(jī)組合，是識別和提供競爭優(yōu)勢的知識體系。企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析張維迎

妙談企業(yè)核心競爭力偷不去

買不來

拆不開

帶不走

溜不掉

厲以寧講核心競爭力企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析核心能力的特征

一種能力要想成為核心能力，必須是“從客戶的角度出發(fā)，是有價值并不可替代的；從競爭者的角度出發(fā)，是獨特并不可模仿的”。

1、價值性——核心能力具有市場價值、能為消費者帶來價值創(chuàng)造或價值附加。例子：

企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析案例分析卡西歐在顯示技術(shù)方面的核心能力,使得其可參與計算器、微型電視、掌中電視、監(jiān)視儀等領(lǐng)域的生產(chǎn)和經(jīng)營。寶馬公司收購英國勞斯萊斯公司，正是看中了勞斯萊斯公司在驅(qū)動力、減燥、安全性等方面的核心能力，通過收購可將其納入自己的核心能力體系。摩托羅拉基于對無限通訊嫻熟的掌握，向顧客提供“無約束”通訊的利益。索尼的核心能力是微型化，它給用戶的利益是隨身攜帶。

沃爾瑪?shù)暮诵哪芰κ瞧洳少?、信息化和?qiáng)大的物流管理，它給用戶的利益是更低的價格。企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析核心能力的特征2、稀有性——指那些極少數(shù)現(xiàn)有或潛在競爭對手能擁有的能力。

有價值而普遍存在的資源和能力可能會造成對等的競爭。只有當(dāng)企業(yè)創(chuàng)造并發(fā)展了那些與競爭對手共有能力不一樣的能力時，才會產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。例子：戴爾用來塑造并發(fā)展商業(yè)模式的能力。企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析核心能力的特征3、難于模仿性——由于核心能力是不同技能的有機(jī)融合，具有原創(chuàng)性、專有性，所以只要保護(hù)得好，它是不易被對手模仿的。是其他企業(yè)不能輕易建立的能力。一項能力的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。難以模仿的條件：基于特定歷史條件；界限模糊；復(fù)雜性。例子：企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析案例分析本田公司雖然是靠摩托車起家的，但它并未把自己的前途局限于摩托車。由于本田把自己設(shè)想成發(fā)動機(jī)和傳動系統(tǒng)方面的世界領(lǐng)先者，它充分利用這方面的核心能力不斷開發(fā)出小汽車、園圃割草機(jī)、園用拖拉機(jī)、船用發(fā)動機(jī)和發(fā)電機(jī)。英特爾公司的核心能力是持續(xù)不斷的快速的推出新一代功能更強(qiáng)大的芯片。許多競爭對手、客戶、分析家認(rèn)為麥肯錫的文化是其競爭優(yōu)勢的首要來源。企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析核心能力的難以模仿性核心能力之所以能夠成為持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，關(guān)鍵在于其難以被競爭對手模仿。這種難以模仿性主要來自于：

——定位的難以模仿性；

——資源的難以模仿性；

——組合的難以模仿性。三種情況難以模仿：獨特的歷史條件長期形成的核心能力因果關(guān)系模糊，難以看出核心能力如何形成競爭優(yōu)勢復(fù)雜的社會現(xiàn)象，如人際關(guān)系，管理者間的彼此信任、友好、協(xié)調(diào)默契。企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析4、不可替代性——指那些不具有戰(zhàn)略對等資源的能力。

一種能力越難被替代，它能產(chǎn)生的戰(zhàn)略價值就越高。競爭對手就越難模仿它的戰(zhàn)略以產(chǎn)生價值。案例：企業(yè)的專有知識以及建立在經(jīng)理和員工之間信任基礎(chǔ)上的工作關(guān)系就是很難被了解、也很難被替代的能力。

5、可轉(zhuǎn)移性——核心能力可使企業(yè)擁有進(jìn)入相關(guān)市場的潛力，衍生出一系列新的產(chǎn)品和服務(wù)。案例：寶潔公司在產(chǎn)品開發(fā)和營銷方面的核心能力；佳能公司在圖像顯示技術(shù)方面的核心能力。核心能力的特征企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析核心能力與核心產(chǎn)品核心產(chǎn)品核心能力最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品核心產(chǎn)品核心能力核心能力企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析最終產(chǎn)品1最終產(chǎn)品2最終產(chǎn)品3最終產(chǎn)品4最終產(chǎn)品5最終產(chǎn)品6最終產(chǎn)品7最終產(chǎn)品8最終產(chǎn)品9最終產(chǎn)品10最終產(chǎn)品11最終產(chǎn)品12事業(yè)1事業(yè)2事業(yè)3事業(yè)4核心產(chǎn)品1核心產(chǎn)品2核心能力1核心能力2核心能力3核心能力4

競爭優(yōu)勢之源——核心競爭力企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

激光打印機(jī)彩色復(fù)印機(jī)傳真機(jī)計算機(jī)細(xì)胞儀攝像機(jī)

激光工程數(shù)字成形系統(tǒng)照相機(jī)

精密機(jī)械激光微電子精密光子佳能的核心能力企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析案例：佳能公司的核心能力與產(chǎn)品

核心能力精密機(jī)加工光學(xué)微電子技術(shù)照相機(jī)□□□傳真機(jī)□□□光學(xué)儀器□□激光打印機(jī)□□···

普雷哈德和哈默認(rèn)為，佳能公司的十幾種很有競爭力的產(chǎn)品都是憑借該公司的三種核心能力生產(chǎn)的。企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析本田公司的產(chǎn)品擴(kuò)展發(fā)動機(jī)傳動系統(tǒng)摩托車小汽車外用發(fā)動機(jī)掃雪車雪地車轎車田間耕作機(jī)割草機(jī)四論車節(jié)能車企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

特別提醒

核心能力是企業(yè)開拓市場的“引擎”。應(yīng)將企業(yè)看成是一個核心能力的集合體，而不是產(chǎn)品的集合體。通過培育和發(fā)展核心能力，企業(yè)可以源源不斷地繁衍出最終產(chǎn)品去創(chuàng)造市場、引導(dǎo)消費。因此，培育企業(yè)的核心能力是一種厚積薄發(fā)、有利于企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的戰(zhàn)略選擇。企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析（二）多層次的核心能力競爭第一層：開發(fā)與獲得構(gòu)成核心能力的技術(shù)與技能之爭。其競爭的目標(biāo)是獲取、開發(fā)構(gòu)成核心能力的技術(shù)或技能，以形成一定的核心能力。

關(guān)鍵點第一層次的競爭主要發(fā)生在技術(shù)、人才、結(jié)盟伙伴和知識產(chǎn)權(quán)方面。有遠(yuǎn)見的企業(yè)會力爭獲取那些可能形成核心能力的單項技能或技術(shù)。企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析第二層：整合核心能力之爭。

各企業(yè)在聘用關(guān)鍵人才、爭取獨家許可、結(jié)交合作伙伴方面會短兵相接、正面交手。但在把分散的技能整合為核心能力方面，則是比較間接的競爭。

關(guān)鍵點

第二層次競爭的關(guān)鍵是：能將各種各樣分散的技能、技術(shù)融合在一起的綜合型人才——通才。企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析第三層：核心產(chǎn)品市場份額之爭。

核心能力與最終產(chǎn)品之間的有形聯(lián)結(jié)即為核心產(chǎn)品，它是企業(yè)一種或幾種核心能力的實物體現(xiàn)。例如英特爾的微處理器、豐田的發(fā)動機(jī)都是核心產(chǎn)品。教你一招

松下公司盡管在空調(diào)和電冰箱產(chǎn)品市場上的品牌份額相當(dāng)小，但在核心產(chǎn)品——壓縮機(jī)的世界市場份額方面卻占有約40％的統(tǒng)治地位。許多企業(yè)以原始或壟斷技術(shù)、設(shè)備供應(yīng)商的身份，向其它企業(yè)銷售其核心產(chǎn)品，以取得具有輻射強(qiáng)度的高市場份額。企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

（三）核心能力的培育培育核心能力的途徑？核心能力的培育應(yīng)做好哪些工作？資源、能力、核心能力、競爭優(yōu)勢四者之間是何種關(guān)系？企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析個人能力的來源天賦能力環(huán)境能力學(xué)習(xí)能力實踐能力創(chuàng)新能力企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)能力的來源與層次資源稟賦能力組織能力環(huán)境制度能力學(xué)習(xí)能力創(chuàng)新能力企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析核心競爭能力結(jié)構(gòu)維度核心競爭能力管理系統(tǒng)價值和規(guī)范物理技術(shù)系統(tǒng)雇員知識技能（摘自《新經(jīng)濟(jì)新企業(yè)新管理》，芮明杰等著上海人民出版社）企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析核心競爭能力結(jié)構(gòu)與維度軟件與硬件知識與技能

組織與管理核心價值觀能力1能力2能力3能力4摘自《核心能力論》史東明著北京大學(xué)出版社企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

文獻(xiàn)研究核心競爭力因素

（余偉萍，陳維政，任佩瑜，F(xiàn)31,2004第1期）核心競爭力因素（文獻(xiàn)研究）核心競爭力因素數(shù)目頻率創(chuàng)新能力17125％市場營銷能力11417％戰(zhàn)略管理能力11317％組織管理能力9214％生產(chǎn)制造能力7010％人力資源619%企業(yè)文化467％行業(yè)環(huán)境101％合計677100％企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析實證研究核心競爭力因素核心競爭力因素核心競爭力數(shù)目頻率人力資源15820％創(chuàng)新能力12416%組織管理能力11114％企業(yè)文化8110％戰(zhàn)略管理能力8110％生產(chǎn)與制造能力8010％行業(yè)環(huán)境304％企業(yè)自身的歷史狀況101％合計795100％企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析核心能力的表現(xiàn)

在實踐中，各個公司所表現(xiàn)出來的核心能力多種多樣：生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的技能創(chuàng)造和操作一個能夠快速而準(zhǔn)確地處理客戶定單的系統(tǒng)的訣竅新產(chǎn)品的快速開發(fā)提供很好的售后服務(wù)的能力選擇良好的零售地點的技能開發(fā)受人歡迎的產(chǎn)品的革新能力采購和產(chǎn)品展銷的技能在重要技術(shù)上的特有知識研究客戶需求和品位以及準(zhǔn)確尋找市場變化趨勢的良好方法體系同客戶就產(chǎn)品的新用途和使用方式進(jìn)行合作的技能綜合使用多種技術(shù)創(chuàng)造一個全新的產(chǎn)品的能力。

企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析核心能力喪失的一般原因（1）核心能力攜帶者流失，導(dǎo)致關(guān)鍵技術(shù)外泄或能力無法發(fā)揮。（2）在與其他企業(yè)合作中轉(zhuǎn)移掉了。20世紀(jì)五六十年代日本企業(yè)正是通過在與西方企業(yè)聯(lián)盟、合作中獲取了大量核心技術(shù)，支持了自己高速發(fā)展。（3）放棄某些經(jīng)營業(yè)務(wù)。如通用、摩托羅拉在七八十年代退出彩電業(yè)而失去了自己在影視像技術(shù)中的優(yōu)勢。企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析保護(hù)核心能力的注意要點

（1）加強(qiáng)對核心能力攜帶者的管理和控制，培養(yǎng)他們對企業(yè)的忠誠心。（2）消除企業(yè)內(nèi)的本位主義，對核心能力攜帶者進(jìn)行合理配置。（3）自行設(shè)計、生產(chǎn)核心產(chǎn)品。（4）不要草率處理某些經(jīng)營不善的業(yè)務(wù)，在這些業(yè)務(wù)中可能含有某些具有潛在價值的核心能力、核心能力組成部分或核心能力攜帶者。企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析WTO環(huán)境下的核心能力培育

（1）培育具有自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品開發(fā)能力（2）培育國際品牌價值開發(fā)能力（3）培育適應(yīng)國際市場競爭需要的經(jīng)營能力（4）培育適應(yīng)國際競爭大環(huán)境需要的管理創(chuàng)新能力注意點：不斷強(qiáng)化經(jīng)營者現(xiàn)代意識循序漸進(jìn)提升企業(yè)文化組織結(jié)構(gòu)必須與時俱進(jìn)處理好專業(yè)化與多元化的關(guān)系利用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)提升企業(yè)創(chuàng)新能力企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析從能力到優(yōu)勢

單個的能力是容易效仿的，而多個能力的聚合則是難于效仿的，能夠形成競爭優(yōu)勢。

競爭優(yōu)勢并不要求公司在每一項業(yè)務(wù)方面都具有高超的能力，可以將那些影響競爭優(yōu)勢和那些對競爭優(yōu)勢影響不大的能力劃分開來，著重發(fā)展那些影響競爭優(yōu)勢的能力，而將那些無關(guān)緊要的能力進(jìn)行外包。企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析環(huán)境、戰(zhàn)略、能力的匹配

根據(jù)環(huán)境與戰(zhàn)略的關(guān)系要求，不同的外部環(huán)境，需要有不同的活動與其匹配。當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時，為了適應(yīng)這種變化，企業(yè)必須改變戰(zhàn)略，制定出適應(yīng)環(huán)境的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略改變了，企業(yè)的能力必須隨著變化：符合戰(zhàn)略的要求，保證戰(zhàn)略的實施。p121企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析討論：

你認(rèn)為核心能力是什么？應(yīng)該怎樣培育企業(yè)的核心能力？

企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析四、價值鏈分析（ValueChainAnalysis）

美國管理學(xué)家邁克爾?波特在《競爭戰(zhàn)略》一書中，運用價值鏈分析法揭示出企業(yè)之間競爭力的差異在于各自的價值鏈不同。

1、何謂價值鏈

是指企業(yè)所從事的各種活動：設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、儲運及支持性活動的集合體。

一個價值鏈顯示了對于消費者來說產(chǎn)品生產(chǎn)的整體價值，它是由價值活動和利潤兩部分組成。企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

名人名言

一個企業(yè)的價值鏈和它所從事的單個活動的方式，反映了其歷史、戰(zhàn)略、推行戰(zhàn)略的途徑以及這些活動本身的經(jīng)濟(jì)效益。

——邁克爾?波特

企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

價值鏈的兩類活動(1)

基本活動：主要涉及如何將企業(yè)的輸入有效地轉(zhuǎn)化為輸出，這部分活動直接與顧客發(fā)生各種聯(lián)系。內(nèi)部后勤：包括資源接收、儲存、分配活動，也包括材料處理、庫存控制和運輸?shù)?；生產(chǎn)運營：這一活動過程將各種輸入轉(zhuǎn)化為最終的產(chǎn)品和服務(wù)，如制造、工藝和測試等；外部后勤：包括產(chǎn)品接受、儲存和分銷活動；營銷：包括消費行為研究、廣告和促銷活動；商務(wù)支持與顧客服務(wù)：包括安裝、維修、培訓(xùn)和提供備件等。企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

(2)支持性活動

主要體現(xiàn)為一些內(nèi)部管理活動。支持性活動可以分為以下幾個方面：基礎(chǔ)性活動：計劃、財務(wù)和質(zhì)量控制及法律服務(wù)等；技術(shù)活動：技術(shù)開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)明等；人力資源管理：人員的招聘、選拔、培訓(xùn)、補(bǔ)償及激勵等。采購:

指購買用于價值鏈中的生產(chǎn)要素投入的這種職能活動。企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析價值鏈分析 價值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)從事設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各項價值活動的集合。企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購內(nèi)部生產(chǎn)外部市場服務(wù)后勤作業(yè)后勤營銷輔助活動基本活動企業(yè)價值鏈圖利潤利潤企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析價值鏈的構(gòu)成基本活動支持性活動原料物流生產(chǎn)制造成品物流銷售服務(wù)利潤產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)人力資源管理行政事務(wù)管理企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析價值鏈的構(gòu)成■上面每一項活動又可以進(jìn)一步分解，如：生產(chǎn)運營熱處理機(jī)加工組裝調(diào)試質(zhì)量檢驗企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析支持性活動

基本活動進(jìn)料后勤生產(chǎn)作業(yè)發(fā)貨后勤營銷服務(wù)采購運輸、倉儲資本獲得機(jī)器消耗品運輸倉儲產(chǎn)品/服務(wù)專利/許可證品牌、市場調(diào)查專賣機(jī)制貸款技術(shù)開發(fā)技術(shù)訣竅設(shè)計技術(shù)轉(zhuǎn)移工藝開發(fā)運輸工具接觸網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)故障診斷人力資源管理招聘供應(yīng)商檢審股東與債權(quán)人關(guān)系企業(yè)形象團(tuán)隊精神工作滿意度分包合同分包合同代理商銷售力量經(jīng)銷人商人友好關(guān)系售后服務(wù)聲譽維修人員管理系統(tǒng)購買系統(tǒng)車輛計劃原材料處理生產(chǎn)計劃質(zhì)量控制現(xiàn)金管理送貨計劃定單處理債務(wù)人控制顧客服務(wù)系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

名人名言

企業(yè)的價值鏈體現(xiàn)在我稱之為價值系統(tǒng)的更廣泛的一連串活動之中。獲取和保持競爭優(yōu)勢，不僅取決于對企業(yè)價值鏈的理解，而且取決于對企業(yè)如何適合于某個價值系統(tǒng)的理解。

——邁克爾?波特企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

價值系統(tǒng)企業(yè)價值鏈供應(yīng)商價值鏈銷售渠道價值鏈買方價值鏈企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析價值鏈系統(tǒng)銷售活動,成本以及銷售過程同盟者和戰(zhàn)略伙伴的邊際利潤企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行的活動,成本和邊際利潤供應(yīng)商的活動、成本和邊際利潤用戶價值鏈上游價值鏈企業(yè)價值鏈下游價值鏈為補(bǔ)充企業(yè)的活動，企業(yè)執(zhí)行有價值的活動企業(yè)要想辦法成為一些購買者價值鏈內(nèi)的一部分。差異化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)就是企業(yè)有能力在顧客價值鏈中起到作用，以創(chuàng)造價值。不同企業(yè)，價值鏈系統(tǒng)不同的原因：歷史、戰(zhàn)略、實施。企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析2.價值鏈的應(yīng)用（分析的意義）競爭者價值鏈之間的差異是競爭優(yōu)勢的一個關(guān)鍵來源。企業(yè)通過對每項價值活動的逐項分析，發(fā)現(xiàn)存在哪些優(yōu)勢、劣勢。分析價值鏈中各項活動的內(nèi)部聯(lián)系，這種聯(lián)系以整體最優(yōu)化和協(xié)同兩種方式給企業(yè)帶來哪些優(yōu)勢。企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

特別提醒

在大多數(shù)行業(yè)內(nèi)，任何一個企業(yè)都是創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)的價值體系的一部分。企業(yè)所創(chuàng)造的價值實際上來自企業(yè)價值鏈上某些特定的價值活動，它們就是企業(yè)價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。例如，耐克公司只是在設(shè)計創(chuàng)新、營銷網(wǎng)絡(luò)等關(guān)鍵活動上優(yōu)勢突出。隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化過程的加快，這一特點更為突出。企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

利潤利潤

遍布全球的跨國體系、中層參與決策的組織結(jié)構(gòu)

內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)市場營銷服務(wù)發(fā)貨后勤設(shè)計良好的文化和激勵機(jī)制設(shè)計力量強(qiáng)，對市場反應(yīng)快跨文化管理，培訓(xùn)國際營銷力量風(fēng)格各異、多種用途的跑鞋、旅游鞋、高檔鞋外包方式制造“期貨”存貨控制系統(tǒng)，減少庫存量，降低庫存成本名人效應(yīng)——廣告、形象促銷耐克公司企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

名人名言

在10至15年之內(nèi)，任何企業(yè)中僅做后臺支持而不創(chuàng)造營業(yè)額的工作都應(yīng)該外包出去。任何不提供向高級發(fā)展的機(jī)會、活動和業(yè)務(wù)也都應(yīng)該采用外包形式。

——彼得.德魯克企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析3.外包（outsourcing）：讓財富連動可口可樂，長盛不衰的飲料品牌，公司卻從不從事飲料生產(chǎn)，只掌握可口可樂原液配方以及品牌的營銷工作；耐克，世界著名的運動產(chǎn)品品牌，沒有自己的工廠，只專攻附加值最高的設(shè)計和營銷；波音，頂尖飛機(jī)制造公司，卻只生產(chǎn)座艙和翼尖；格蘭仕，以承接微波爐生產(chǎn)外包而揚名天下。

——企業(yè)外包戰(zhàn)略補(bǔ)充內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析何謂外包（outsourcing）？

指企業(yè)致力于開發(fā)具有核心競爭力的業(yè)務(wù)，其余非核心業(yè)務(wù)采取由外部企業(yè)按照規(guī)定要求提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的一種經(jīng)營方式。外包的內(nèi)容生產(chǎn)外包銷售外包腦力資源外包網(wǎng)絡(luò)管理外包財務(wù)管理外包人力資源管理外包物流管理外包企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析網(wǎng)絡(luò)時代的外包模式

委托型業(yè)務(wù)外包橫向虛擬一體化外包利用中介服務(wù)組織的業(yè)務(wù)外包錐體型縱向一體化外包大公司內(nèi)部的模擬外包企業(yè)研發(fā)的外包新項目外包的在線團(tuán)隊模式（摘自“網(wǎng)絡(luò)時代的外包模式”，劉景江，中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)，2003.11）企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析委托型業(yè)務(wù)外包OEM(OriginalEquipmentManufacture)ODM(OriginalDesignManufacture)DMS(DesignManufactureService)EMS(EngineeringManufactureService)企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析外包帶來的競爭優(yōu)勢和風(fēng)險外包的優(yōu)勢：集中有限資源，建立自己的核心競爭優(yōu)勢，構(gòu)筑所在行業(yè)的進(jìn)入壁壘減小公司規(guī)模，精簡組織，使組織更加靈活地參與競爭引入一流水平的能力降低風(fēng)險和與合作伙伴分擔(dān)風(fēng)險企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析外包的風(fēng)險：外包會失去對一些產(chǎn)品或服務(wù)的控制，增加公司的不確定性外包所產(chǎn)生的收益的不確定性，會使公司承擔(dān)很大的贏利風(fēng)險外包所產(chǎn)生的一個比較大的潛在問題是有關(guān)員工的問題最重要的潛在風(fēng)險是公司學(xué)習(xí)機(jī)會和核心能力培養(yǎng)機(jī)會可能尚失的問題企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析外包什么？公司不應(yīng)外包那些利用了自己核心能力的業(yè)務(wù)，如核心部件的生產(chǎn)或營銷的管理。公司不能把那些對整個業(yè)務(wù)的順利開展有決定性影響的業(yè)務(wù)或生產(chǎn)外包出去。公司戰(zhàn)略的決策者不應(yīng)該把那些有可能使公司形成新的競爭能力和競爭優(yōu)勢的學(xué)習(xí)機(jī)會的生產(chǎn)活動外包出去。企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析五、斯沃特（SWOT）分析

名人名言

競爭的奧秘就在于以己之強(qiáng),攻敵之弱。

——布魯斯.亨德森

p125企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

何謂SWOT分析？

SWOT分析就是系統(tǒng)地確認(rèn)企業(yè)面臨的優(yōu)勢（Strength）和劣勢（Weakness）、機(jī)會（Opportunity）和威脅(Threat)，并據(jù)此提出企業(yè)戰(zhàn)略的一種有效方法。企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析SWOT分析20世紀(jì)80年代初美國舊金山大學(xué)海因茨·韋里克(HeinzWeihrich):教授提出SWOT分析方法。

SWOT代表優(yōu)勢（strengths）、劣勢（weakness）、機(jī)會（opportunities）、威脅（threats），但這不僅僅是從管理者的感覺出發(fā)去列示它們。

SWOT分析是EFE(externalfactorevaluationmatrix)矩陣和IFE(externalfactorevaluationmatrix)矩陣的綜合。

SWOT分析旨在進(jìn)行更加結(jié)構(gòu)化的分析，以便找到有助于制定戰(zhàn)略的新發(fā)現(xiàn)。它幫助管理者制定出如下四類戰(zhàn)略：SO戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略、WT戰(zhàn)略?？疾礻P(guān)鍵的外部因素和內(nèi)部因素是建立SWOT矩陣的難點，它要求有良好的判斷。企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析因素評分法

因素評分法是使用得最廣泛的一種，因為它以簡單易懂的模式將各種不同因素綜合起來。因素評分法的具體步驟如下：1）決定一組相關(guān)的決策因素；2）對每一因素賦予一個權(quán)重以反映這個因素在所有權(quán)重中的重要性。每一因素的分值根據(jù)權(quán)重來確定，而權(quán)重則要根據(jù)成本的標(biāo)準(zhǔn)差來確定，而不是根據(jù)成本值來確定。3）對所有因素的打分設(shè)定一個共同的取值范圍，一般是1-10，或1-100；4）對所有因素按設(shè)定范圍打分；5）用各個因素的得分與相應(yīng)的權(quán)重相乘，并把所有因素的加權(quán)值相加，得到最終得分；6）根據(jù)得分對方案或環(huán)境作出選擇或結(jié)論。企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析吉林省民營圖書行業(yè)發(fā)展外部評價EFE矩陣關(guān)鍵外部因素權(quán)重評分加權(quán)分?jǐn)?shù)

有利的

1、省內(nèi)政策環(huán)境好2、省政府對民營提供融資便利3、市場環(huán)境逐漸變好4、民營書店不斷增多5、新華書店規(guī)模大，應(yīng)對困難6、外資進(jìn)入還需要時間0.150.150.050.100.050.054424320.600.600.100.400.150.10

不利的

1）各地區(qū)消費水平不一樣2）圖書行業(yè)管理體制不完善3）政策引導(dǎo)、拉動的促進(jìn)作用不明顯4）替代產(chǎn)品比較多5）相關(guān)人才匱乏6）企業(yè)規(guī)模小0.150.100.050.050.050.053321320.450.300.100.050.150.10總計

1.00

3.10企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析吉林省民營圖書行業(yè)IFE評價矩陣關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)重評分加權(quán)分?jǐn)?shù)

有利的

1）圖書資源豐富2）省府有全國名氣特大書店3）東北人獨特的讀書方式4）各地區(qū)書店多，5）出版社眾多，有名的也多6）交通便利，物流通暢0.150.100.050.050.050.054444320.600.400.200.200.150.10

不利的

1）圖書品種單薄2）各地區(qū)綜合書店少3）讀者停留時間短4）書店環(huán)境一般，缺乏新意5）管理粗放，從業(yè)人員素質(zhì)低6）自我提高能力薄弱7）書店分散，缺乏整體效應(yīng)0.150.100.050.050.050.050.1022232110.300.200.100.150.100.050.10總計

1.00

2.75企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析SWOT分析SWOT分析方法從某種意義上來說隸屬于企業(yè)內(nèi)部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進(jìn)行分析。SWOT分析有其形成的基礎(chǔ)。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個企業(yè)“能夠做的”（即組織的強(qiáng)項和弱項）和“可能做的”（即環(huán)境的機(jī)會和威脅）之間的有機(jī)組合。著名的競爭戰(zhàn)略專家邁克爾.波特提出的競爭理論從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)入手對一個企業(yè)“可能做的”方面進(jìn)行了透徹的分析和說明，而能力學(xué)派管理學(xué)家則運用價值鏈結(jié)構(gòu)分析企業(yè)的價值創(chuàng)造過程，注重對公司的資源和能力的分析。企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析SWOT分析SWOT分析，就是在綜合了前面兩者的基礎(chǔ)上，以資源學(xué)派學(xué)者為代表，將公司的內(nèi)部分析（即20世紀(jì)80年代中期管理學(xué)界權(quán)威們所關(guān)注的研究取向，以能力學(xué)派為代表）與產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的外部分析（即更早期戰(zhàn)略研究所關(guān)注的中心主題，以安德魯斯與邁克爾.波特為代表）結(jié)合起來，形成了自己結(jié)構(gòu)化的平衡系統(tǒng)分析體系。企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析SWOT分析

與其他的分析方法相比較，SWOT分析從一開始就具有顯著的結(jié)構(gòu)化和系統(tǒng)性的特征。

SWOT方法自形成以來，廣泛應(yīng)用于戰(zhàn)略研究與競爭分析，成為戰(zhàn)略管理和競爭情報的重要分析工具。分析直觀、使用簡單是它的重要優(yōu)點。即使沒有精確的數(shù)據(jù)支持和更專業(yè)化的分析工具，也可以得出有說服力的結(jié)論。但是，正是這種直觀和簡單，使得SWOT不可避免地帶有精度不夠的缺陷。企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析SWOT分析的關(guān)注點潛在資源優(yōu)勢潛在資源弱勢公司潛在機(jī)會外部潛在威脅有力的戰(zhàn)略有利的金融環(huán)境有利的品牌形象

和美譽被廣泛認(rèn)可的市

場領(lǐng)導(dǎo)地位專利技術(shù)成