SWOT分析模型的缺陷

SWOT分析是我們應用最多的工具，他代表著一種思考方法，SWOT分析本身的意義在于兩個：1是你的業(yè)務定位，2是你分析后的戰(zhàn)略取向。后面這篇文章指出SWOT本身存在的缺陷，以及新競爭形式下可以的彌補，我覺得很有學習和討論的價值——雖然是純理論探討，在以前我曾聽到管理學者提及類似的觀點，不過我覺得這篇文章總結比較清楚。

從戰(zhàn)略管理教學的角度看，許多戰(zhàn)略管理教科書仍然使用SWOT分析作為全書的布局，人們對SWOT分析耳熟能詳，凡案例分析大多必用之。在企業(yè)管理咨詢領域，有眾多戰(zhàn)略咨詢報告以以此為分析工具。那么SWOT分析是不是一個完善的分析工具?它存在哪些問題和缺陷?

SWOT分析最早由Learned等人于1965年提出，在戰(zhàn)略管理領域中被廣泛運用。對企業(yè)內部分析而言，從最初簡單的檢核表(checklist)，到特異能耐(distinctivecompetence)、價值鏈及核心能力等概念的提出可以都看作是對優(yōu)勢的發(fā)展，對企業(yè)的外部分析，除了PEST分析，Porter的競爭戰(zhàn)略理論對企業(yè)外部環(huán)境的分析，以產(chǎn)業(yè)為對象進一步細化，這些無疑都對戰(zhàn)略管理理論和實踐的發(fā)展產(chǎn)生了重要影響。

SWOT的隱含假定

戰(zhàn)略決策需要信息，SWOT分析對戰(zhàn)略決策需要的信息做了兩個區(qū)分：內外區(qū)分，即關于企業(yè)自身的信息和關于企業(yè)所處環(huán)境的信息；利害區(qū)分，即對企業(yè)有利的企業(yè)內部優(yōu)勢(S)、外部機會(O)和對企業(yè)有害的內部劣勢(W)和外部威脅(T).毫無疑問，這種分類大大明晰和簡化了企業(yè)制定戰(zhàn)略時需要掌握的信息，然而這也是招致了SWOT缺陷的隱含假定——內外區(qū)分的假定。

在SWOT分析中通常認為，機會和威脅只存在于外部環(huán)境中，優(yōu)勢與劣勢只存在于內部境中，然而事實上優(yōu)勢和劣勢可能出現(xiàn)在企業(yè)外部，機會和威脅也可能出現(xiàn)在企業(yè)內部。

Penrose指出，企業(yè)的發(fā)展機會往往存在于企業(yè)內部，企業(yè)內部剩余的生產(chǎn)性資源是企業(yè)得以成長的重要機會。更為重要的是很多時候企業(yè)內外難以分割，Chamberlain認為企業(yè)的能力嵌套在相互依賴的網(wǎng)絡中，這個網(wǎng)絡中的相互依賴既存在于企業(yè)內部，也體現(xiàn)在企業(yè)與環(huán)境之間。

Barney認為環(huán)境分析通常不能得到超額收益，如果因此而得到超額收益，也是運氣，因為環(huán)境分析的方法和信息是公開的，任何企業(yè)都可以得到，只有分析企業(yè)執(zhí)行產(chǎn)品市場戰(zhàn)略的獨特資產(chǎn)，例如專有技術，才可能獲得超額收益。

Barney的分析仍然是內外分割，即使是分析環(huán)境，也要受企業(yè)內部因素的影響，組織資產(chǎn)的價值只有在＿定的環(huán)境中才能彰顯其價值，內外整合的分析才可以展現(xiàn)更完整的戰(zhàn)略圖景。如果在SWOT分析中泛泛和割裂地列舉企業(yè)內部優(yōu)勢和劣勢以及外部環(huán)境的機會和威脅，繼而建立某種內外關勢和劣勢所采用的標準，往往依據(jù)業(yè)務的營運需要和組織特征的歷史表現(xiàn)。

威脅和機會可以針對同一事件，因為企業(yè)如果把握或處理的好，就有機會獨占鰲頭，反之則有可能﹁蹶不振，這種情況可以成為危機。例如中國加入世貿，對很多中國企業(yè)就是如此。

因此，SWOT的優(yōu)勢與劣勢區(qū)分割裂了企業(yè)內部情況的連續(xù)統(tǒng)一，而機會與威脅的區(qū)分不能反映同一事件的利害聯(lián)，并籍此形成企業(yè)的戰(zhàn)略，顯然是危險的，而且在實踐中已經(jīng)證明是難以操作的。企業(yè)的外部變化導致企業(yè)優(yōu)勢的改變，這也從另一個方面表明企業(yè)內外聯(lián)系的緊密性。換句話說，內外環(huán)境的分割只是分析的便利，而不是企業(yè)的實際。

利害區(qū)分的假定

對優(yōu)勢和劣勢的判斷其實是一個復雜的測量問題。從測量的角度看，對企業(yè)內外條件的測量往往會表現(xiàn)為一個連續(xù)體，優(yōu)勢和劣勢的相對性和程度性要求使用SWOT分析采用合適的測量標準，這比涇渭分明的優(yōu)劣區(qū)分對企業(yè)實際有著更加客觀的把握。然而，對優(yōu)勢和劣勢、機會和威脅都缺乏明晰的測量標準。

例如，優(yōu)勢是與企業(yè)自身歷史、預先計劃、競爭對手比較有優(yōu)勢，還是與顧客需求的情況比較有優(yōu)勢?

Stevenson的研究表明，對優(yōu)勢和劣勢的評價標準有歷史的、競爭的和計劃的三個標準，企業(yè)更多地是采用歷史和競爭標準來測量自己的優(yōu)勢，而對劣勢常常采用計劃標準。雖然企業(yè)采用的評價步驟類似，但是并沒有統(tǒng)一的標準，評價優(yōu)兩面性。

靜態(tài)分析的假定

SWOT分析通常是在某一時點對企業(yè)內外進行掃描，然后進行優(yōu)勢、劣勢、威脅和機會的分析，從而形成四種內外匹配的戰(zhàn)略，即SO戰(zhàn)略：依靠內部優(yōu)勢，利用外部機會；ST戰(zhàn)略：利用內部優(yōu)勢，回避外部威脅；WO戰(zhàn)略：利用外部機會，克服內部弱點；WT戰(zhàn)略：減少內部弱點，回避外部威脅。盡管有些學者對每項匹配的具體解釋會有所不同，但是在當下對企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的靜態(tài)分析，很難確保還沒有實際發(fā)生的內外匹配一定會實現(xiàn)，例如，企業(yè)的優(yōu)勢是否強到足以把握機會、對抗威脅，企業(yè)的劣勢是否弱到錯失良機、不堪威脅。

例如，SO戰(zhàn)略包括的兩種戰(zhàn)略規(guī)劃過程，即以產(chǎn)業(yè)威脅和機會為分析起點的外部導向戰(zhàn)略規(guī)劃過程(五力分析→產(chǎn)業(yè)定位→價值活動→驅動因子)和以內部資源和能力為起點的內部導向戰(zhàn)略規(guī)劃過程(識別資源和能力→評價資源和能力→利用資源和能力→填補資源差距)，在企業(yè)外部環(huán)境穩(wěn)定時期，對企業(yè)的戰(zhàn)略制定有一定的指導作用，但是在企業(yè)外部環(huán)境動蕩時期：產(chǎn)業(yè)結構模糊，企業(yè)的資源和能力不再有效，SWOT的靜態(tài)分析和內外匹配很難有實際的意義。

換句話說，SWOT分析對制定涉及產(chǎn)業(yè)演化和能力演化的跨期發(fā)展戰(zhàn)略幫助不多。SWOT分析隱含著對人理性能力的自信，機械的內外匹配戰(zhàn)略忽略了內外匹配往往是一個試錯和學習的過程。

綜上所述，SWOT分析所隱含的假定可以說既具有簡化和分類信息的優(yōu)勢，也具有其不能綜合把握信息的劣勢，對運用SWOT者可以說存在潛在的威脅，然而，近些年的戰(zhàn)略管理研究提供了豐富我們對SWOT分析認識的機會。

SWOT的構成要素

近二十多年的戰(zhàn)略管理探索可以看作是對SWOT分析的深化，對企業(yè)內部的研究，以資源基礎觀點為主要代表；對企業(yè)外部的研究，最具代表性的是波特的競爭戰(zhàn)略理論。這里以資源基礎觀點為主，結合競爭戰(zhàn)略理論，對SWOT分析的區(qū)分要素進行分析。作為有一定特征的優(yōu)勢單純地討論優(yōu)勢沒有任何意義，優(yōu)勢隱含著比較的含義，通常是和競爭對手比才能彰顯出優(yōu)勢，這也是特異能力提出的基礎，即特異能力是企業(yè)做得比競爭對手特別好能力，在價值鏈的不同環(huán)節(jié)上，企業(yè)各自從事自己擅長的活動。然而問題是為什么有些企業(yè)不可以做得和另一些企業(yè)一樣好?

戰(zhàn)略理論的回答是因為另一些企業(yè)擁有核心能力，核心能力不僅使企業(yè)做得好，而且是競爭對手難以模仿和復制的，相當數(shù)量的文獻對企業(yè)擁有的資源和能力的特征進行了探討，例如Peteraf指出的能帶給企業(yè)競爭優(yōu)勢的資源必須是異質的、對資源積累前后的相關競爭是有限制的，資源是難以轉移的。有的學者則認為帶給企業(yè)競爭優(yōu)勢的資源和能力是有價值的、稀有的、難以模仿和替代的。

資源基礎觀點是由外部導向的競爭戰(zhàn)略理論向內部導向的古典戰(zhàn)略理論的回歸，從生產(chǎn)資料市場的層面給出了競爭優(yōu)勢更令人信服的解釋，波特的產(chǎn)品市場超額收益的競爭優(yōu)勢定義，從資源基礎觀點看只是結果，而非原因。毫無疑問，資源基礎觀點豐富了我們對優(yōu)勢的理解。

基于優(yōu)勢的機會SWOT分析中的機會主要是圍繞產(chǎn)品和市場中，可以使業(yè)務增長的一些情況，例如開發(fā)新市場、引入新產(chǎn)品和進行多角化。Porter按照行業(yè)對機會做了進一步的分析，例如在零散行業(yè)中有聯(lián)合的機會，在新興行業(yè)中有掌握先動優(yōu)勢的機會；在行業(yè)中還可以移動性壁壘為基礎，進一步分析戰(zhàn)略群組的機會。

然而，資源基礎觀點的企業(yè)異質性表明，不同的企業(yè)可能面臨不同的機會，即擁有不同資源和能力的企業(yè)更是可以選擇不同的機會；既然有一定特征的資源和能力給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，那么可以獲得企業(yè)所需的資源和能力也是一種重要的機會，盡管帶給企業(yè)競爭優(yōu)勢的資源和那里常常是積累所得。這一點在戰(zhàn)略聯(lián)盟的文獻中也有研究，即戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)獲取資源和能力的重要機會，例如青島啤酒和美國A—B公司結盟，提升了青島啤酒在控制啤酒口味一致性上的能力。

曾經(jīng)是優(yōu)勢和危及優(yōu)勢的威脅企業(yè)的核心能力不能滿足環(huán)境的要求時，企業(yè)的核心能力往往表現(xiàn)為核心剛性。Barton認為核心剛性是不合時宜的知識集，表現(xiàn)為公司中過去運轉良好的價值觀、技能、經(jīng)營系統(tǒng)和技術系統(tǒng)，或許只能在整體上適用現(xiàn)在的某些項目或某些項目的—些部分。例如在發(fā)達國家鋼鐵行業(yè)中，大型鋼鐵廠及其技術風光一時，然而，隨著外部需求的降低及新技術的出現(xiàn)，大型的一體化鋼鐵生產(chǎn)者常常陷入經(jīng)營上的困境。

Porter的競爭戰(zhàn)略理論揭示了對企業(yè)利潤產(chǎn)生威脅的五種力量，然而由對企業(yè)優(yōu)勢的討論可以得知，產(chǎn)品市場的優(yōu)勢是因為要素市場的不完全所致，所以對企業(yè)造成更大危害的是在要素層次上對企業(yè)的資源和能力造成破壞。

戰(zhàn)略學者研究了技術變遷等外部因素對企業(yè)資源能力的影響，其中能力摧毀型(competence—destroying)、顛覆性(disruptive)和整體(architectural)技術變革對企業(yè)的資源和能力的威脅很大。能力摧毀型技術變革是指一種技術對另一種技術的替代；顛覆性技術變革是指技術領先的企業(yè)可能被技術一般的低成本企業(yè)