人力資源管理-kpi與bsc總結(jié)報(bào)告

KPI與BSC總結(jié)報(bào)告目錄CONTENTSKPI&BSC內(nèi)容簡(jiǎn)述其他企業(yè)案例分析我公司現(xiàn)有考核制度分析我的建議KPI與BSC總結(jié)報(bào)告1KPI&BSC內(nèi)容簡(jiǎn)述應(yīng)建立基于平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，將二者結(jié)合。兩者的基本概念對(duì)比KPI是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過(guò)層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ),建立明確的切實(shí)可行的KPI體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。更關(guān)注工作任務(wù)的完成程度。用組織結(jié)構(gòu)矩陣法分解企業(yè)級(jí)KPI來(lái)得到部門級(jí)KPI再應(yīng)用此方法得到個(gè)人KPI。缺點(diǎn)：KPI法雖然設(shè)計(jì)指標(biāo)體系時(shí)相對(duì)簡(jiǎn)便，但是卻容易關(guān)注短期產(chǎn)出而忽視企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。以愿景與戰(zhàn)略為中心分層分別制定的。主要表明企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向，其主要包含戰(zhàn)略規(guī)劃、績(jī)效評(píng)價(jià)、戰(zhàn)略與績(jī)效管理運(yùn)作體系三大內(nèi)容。把績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具。除了有KPI那些內(nèi)容，還有衡量員工創(chuàng)新和發(fā)展的指標(biāo)。依據(jù)企業(yè)愿景和戰(zhàn)略，考慮各層次的指標(biāo)間的因果關(guān)系來(lái)分層分別制定的。缺點(diǎn)：雖然能將企業(yè)的短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)相結(jié)合，但是其設(shè)立過(guò)程較為復(fù)雜，需不斷修改。BSCBSC平衡計(jì)分卡從《戰(zhàn)略地圖》到《平衡計(jì)分卡》再到《績(jī)效考核表》三張表轉(zhuǎn)換詳情參見(jiàn)“平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理”ppt確定KPI維度。公司若要實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展，必須關(guān)注強(qiáng)大的技術(shù)支持、良好的客戶服務(wù)和優(yōu)秀的人力資源支撐，從而保證“產(chǎn)品開(kāi)發(fā)——生產(chǎn)制造——產(chǎn)品銷代——代后服務(wù)”這一流程的通暢。確定KPI要素。通過(guò)訪談法和頭腦風(fēng)暴法，在各個(gè)關(guān)鍵績(jī)效范圍內(nèi)選擇并確定了關(guān)鍵績(jī)效要素。確定KPI指標(biāo)。設(shè)計(jì)企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)————魚骨圖KPI的實(shí)施KPI的SMART原則S代表具體(Specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)；R代表關(guān)聯(lián)性(Relevant)，指績(jī)效指標(biāo)是與上級(jí)目標(biāo)具明確的關(guān)聯(lián)性,最終與公司目標(biāo)相結(jié)合；T代表有時(shí)限(Timebound)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。企業(yè)KPI績(jī)效考核的難點(diǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的缺失。沒(méi)有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，沒(méi)法講企業(yè)目標(biāo)分解到部門和個(gè)人。管理基礎(chǔ)的差異。完全量化指標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。人力資源管理能力的薄弱。使績(jī)效考核僅僅與薪酬掛鉤。中庸之道的思維習(xí)慣。管理者的思維限制。內(nèi)斂的傳統(tǒng)風(fēng)格。KPI中存在大量不確定因素（如：經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，行業(yè)、產(chǎn)業(yè)鏈的變化等），衡量起來(lái)較為困難，創(chuàng)新及知識(shí)型的公司應(yīng)多加一些創(chuàng)新元素作為考量，包括創(chuàng)新的推動(dòng)，創(chuàng)新過(guò)程的管理，推向市場(chǎng)的創(chuàng)新，以及創(chuàng)新的實(shí)施結(jié)果等以及分解。http:///story/29548私營(yíng)企業(yè)KPI考核的三大缺失http:///story/256002其他企業(yè)案例分析KPI應(yīng)用的失敗案例例一：

天外伺郎認(rèn)為索尼公司最近10年來(lái)的低迷，其實(shí)最主要的原因就是墜入了“績(jī)效主義陷阱”。比如他指出索尼公司的績(jī)效主義盛行造成了內(nèi)部最具創(chuàng)新精神的“激情集團(tuán)”的消亡──那些原本處在忘我、自發(fā)狀態(tài)的“激情集團(tuán)”之所以被績(jī)效主義消滅，是因?yàn)闃I(yè)務(wù)成果和金錢報(bào)酬直接掛鉤，員工都只為了拿到更多報(bào)酬而工作。對(duì)人來(lái)說(shuō)，如果外在的動(dòng)機(jī)不斷增強(qiáng)，那么自發(fā)的動(dòng)機(jī)就會(huì)受到抑制。所以最終整個(gè)企業(yè)創(chuàng)新精神和能力也隨之喪失，這讓企業(yè)從領(lǐng)先滑向了落伍。雖然很多人質(zhì)疑天外伺郎把索尼的挫敗歸罪于績(jī)效有些片面，但是他的確提出了幾個(gè)非常有意義的思考。實(shí)際上，如今績(jī)效主義正在逐漸成為中國(guó)企業(yè)界主流的價(jià)值體系，因?yàn)樵絹?lái)越多的企業(yè)經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)期正在進(jìn)入了發(fā)展期，他們需要通過(guò)建立新的管理體系來(lái)符合更大規(guī)模的運(yùn)營(yíng)和更扎實(shí)的成長(zhǎng)。只不過(guò)中國(guó)許多公司在花費(fèi)大量人力物力引進(jìn)績(jī)效評(píng)價(jià)體系后，卻往往發(fā)現(xiàn)自己的業(yè)績(jī)不是在上升而是在下滑；公司原有的氛圍和文化也不再鮮明，而變得毫無(wú)個(gè)性。為什么很多企業(yè)會(huì)出現(xiàn)這種KPI管理的“過(guò)敏癥狀”？我相信問(wèn)題出在企業(yè)的管理者將績(jī)效管理過(guò)于程式化和機(jī)械化，進(jìn)而失去了管理的平衡感──當(dāng)你讓管理的科學(xué)性被最大程度地發(fā)揮，其藝術(shù)性就會(huì)徹底消退，其最終后果與完全不講科學(xué)性的管理其實(shí)是一樣的。企業(yè)的管理者必須認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理絕不僅僅意味著量化管理，不能因?yàn)楣ぷ鞯摹百|(zhì)”不好衡量，就完全用“量”的衡量來(lái)替代。因?yàn)檫@種做法是懶惰而短視的。不論是在什么時(shí)代，也不論是在哪個(gè)國(guó)家，企業(yè)都應(yīng)該注重員工的主觀能動(dòng)性。所以，無(wú)論是科學(xué)的還是藝術(shù)的管理，其目的都應(yīng)該是讓員工煥發(fā)熱情，把創(chuàng)意和智慧用在與公司目標(biāo)一致的方向上。KPI績(jī)效主義陷阱http:///story/29997

平衡計(jì)分卡應(yīng)用的失敗案例例一：潘兵是國(guó)內(nèi)一家中小型出口企業(yè)的負(fù)責(zé)人，去年年底，在看了一些平衡計(jì)分卡資料后，他認(rèn)為將平衡計(jì)分卡引進(jìn)企業(yè)是十分必要的。根據(jù)去年公司業(yè)務(wù)發(fā)展，他將出口額增長(zhǎng)8000萬(wàn)元作為2003年的戰(zhàn)略目標(biāo)，并且根據(jù)平衡計(jì)分卡的要求將這個(gè)戰(zhàn)略指標(biāo)層層分解，落實(shí)到各個(gè)部門的員工頭上。在去年的第一個(gè)季度，潘兵發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡確實(shí)給公司帶來(lái)了很好的效益，甚至比自己最初定下的財(cái)務(wù)目標(biāo)還要高出不少。正當(dāng)他為此暗暗高興，認(rèn)為自己實(shí)施平衡計(jì)分卡取得了成效的時(shí)候，3月份的SARS和5月份伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)，使企業(yè)一下子陷入了危機(jī)之中。所以就形勢(shì)看，能增長(zhǎng)2000萬(wàn)元就謝天謝地了。在潘先生看來(lái)“什么卡也卡不住天災(zāi)人禍，我們現(xiàn)在所能做的只有降低當(dāng)初制訂的目標(biāo)。分析：

錯(cuò)把年度銷售計(jì)劃當(dāng)戰(zhàn)略；把實(shí)施平衡計(jì)分卡當(dāng)成“目標(biāo)層層分解”那么簡(jiǎn)單。借用“開(kāi)車”的例子說(shuō)明年度銷售計(jì)劃、利潤(rùn)指標(biāo)為什么不是真正的戰(zhàn)略?！爱?dāng)我們開(kāi)車前往目的地，我們根據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷車的速度，估計(jì)幾個(gè)小時(shí)能到達(dá)等。這不是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是什么呢？當(dāng)我們希望到某地時(shí)，我們決定何時(shí)到達(dá)、用什么工具、走什么路線等。當(dāng)然也可能路上會(huì)發(fā)生各種問(wèn)題，如交通堵塞、道路改變、雨雪霧天氣、車子拋錨等等。所有這些我們都要有預(yù)先的分析和相應(yīng)的準(zhǔn)備措施，這才是戰(zhàn)略。公司也一樣，只根據(jù)往年經(jīng)驗(yàn)對(duì)今年銷售作個(gè)估計(jì)不算是公司的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略要處理的實(shí)際上是對(duì)公司未來(lái)發(fā)展可能造成危害和提供機(jī)會(huì)的變化。這就是營(yíng)運(yùn)和戰(zhàn)略的本質(zhì)區(qū)別。戰(zhàn)略管理能力強(qiáng)的公司會(huì)密切關(guān)注內(nèi)外環(huán)境的變化，主動(dòng)利用機(jī)會(huì)、避開(kāi)危機(jī)，求得快速發(fā)展。BSC平衡計(jì)分卡應(yīng)用的失敗案例例二：廣東某企業(yè)，從去年初起，把平衡計(jì)分卡作為公司的一項(xiàng)考核制度，開(kāi)始在這家2000人規(guī)模、年產(chǎn)值數(shù)億元的企業(yè)內(nèi)實(shí)施，張小姐作為人力資源部的績(jī)效經(jīng)理直接負(fù)責(zé)平衡計(jì)分卡的推廣事宜。然而，將近一年的時(shí)間過(guò)去了，平衡計(jì)分卡的推行并沒(méi)有順利實(shí)施，反而在公司內(nèi)部的上上下下有不少抱怨和懷疑。甚至有人說(shuō)“原來(lái)的考核辦法就像是一根繩子拴著我們，現(xiàn)在想用四根繩子，還不就是拴得再緊點(diǎn)，為少發(fā)獎(jiǎng)金找借口？”?！捌鋵?shí)，我們發(fā)現(xiàn)有些公司遇到的情況和我們現(xiàn)在差不多。因此，我不知道這到底是我們的問(wèn)題，還是因?yàn)槠胶庥?jì)分卡真的不適合中國(guó)企業(yè)?！睆埿〗阏f(shuō)起這些，顯得頗有些無(wú)奈。分析：

把“戰(zhàn)略工具”僅僅用在“員工績(jī)效考核”上，希望這種新的業(yè)績(jī)考核方式能解決考核和獎(jiǎng)金分配問(wèn)題。這是實(shí)施平衡計(jì)分卡最常見(jiàn)的錯(cuò)誤。僅僅是為了員工績(jī)效考核而采用平衡計(jì)分卡，是本末倒置的做法。如果平衡計(jì)分卡的考核結(jié)果只是為了建立相應(yīng)的薪酬、金錢獎(jiǎng)勵(lì)，甚至像末位淘汰等懲罰制度，員工行為會(huì)變成以下模式：你考什么，我做什么。因任何考核不可能窮盡所有的工作，而平衡計(jì)分卡只強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，所以有些事無(wú)人問(wèn)津的現(xiàn)象勢(shì)必會(huì)經(jīng)常發(fā)生。你不得不把一些無(wú)指標(biāo)的工作利用權(quán)力強(qiáng)加給員工之時(shí)，就是辛辛苦苦建立起來(lái)的體系壽終正寢之日。由此會(huì)引發(fā)員工對(duì)新系統(tǒng)的不信任，繼之便是提出質(zhì)疑：你的方法和標(biāo)準(zhǔn)不公平，我多干了你為什么不算我的成績(jī)？不論再換什么卡，到此都還會(huì)失靈。其次，由于員工都想得到好的結(jié)果，不想承認(rèn)自己做的不好，在制訂指標(biāo)值時(shí)，經(jīng)理和員工還會(huì)拼命壓低指標(biāo)，一年到頭，那些人際關(guān)系導(dǎo)向的經(jīng)理不得不實(shí)行平衡主義。企業(yè)、經(jīng)理、員工仍然深陷考核泥潭。

BSC平衡計(jì)分卡應(yīng)用的失敗案例針對(duì)這種情況，專家認(rèn)為：

(1)員工績(jī)效管理應(yīng)以企業(yè)／組織績(jī)效(戰(zhàn)略目標(biāo))為出發(fā)點(diǎn)和準(zhǔn)繩，即員工績(jī)效考核設(shè)立哪些指標(biāo)、數(shù)值的高低都必須以戰(zhàn)略為客觀標(biāo)準(zhǔn)；

(2)由于平衡計(jì)分卡只關(guān)注“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”(KPI)，那些非關(guān)鍵指標(biāo)要靠“軟”性的文化、使命、價(jià)值觀等來(lái)引導(dǎo)，讓員工認(rèn)同“不能只看KPI”的理念；

(3)金錢獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰這種簡(jiǎn)單的“胡蘿卜加大棒”政策，不能發(fā)揮員工的所有潛能，反而致使優(yōu)秀員工的流失。在現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境下，要想真正充分發(fā)揮每位員工的能力、保留好的員工，要靠關(guān)乎人性深層的“軟性”的東西。經(jīng)常與員工保持對(duì)話，對(duì)員工提供幫助、輔導(dǎo)、培訓(xùn)，使其能力不斷提高，通過(guò)員工的發(fā)展實(shí)現(xiàn)企業(yè)的不斷發(fā)展才是正確的途徑。另外兩個(gè)成功案例：平衡記分卡應(yīng)用案例之一可口可樂(lè)(瑞典)飲料公司http:///wz/10_4161.html平衡記分卡應(yīng)用案例之二沃爾沃汽車公司http:///wz/67_4175.html

BSC3我公司現(xiàn)有考核制度分析現(xiàn)狀我公司現(xiàn)狀部門、個(gè)人考核的完善明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)，部門和個(gè)人的目標(biāo)績(jī)效考核制度和薪酬制度都尚在改進(jìn)過(guò)程中管理體制松散，很多規(guī)定已經(jīng)不適用于目前公司的發(fā)展從現(xiàn)編的三個(gè)表格來(lái)看，我公司運(yùn)用的是KPI和BSC結(jié)合的方式來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核。部門考核運(yùn)用的是KPI，量化考核結(jié)果，對(duì)完成目標(biāo)有明確的界定和考核標(biāo)準(zhǔn)。員工考核運(yùn)用的是BSC+KPI，不僅關(guān)注員工的工作業(yè)績(jī)量化結(jié)果，還關(guān)注員工的綜合素質(zhì)?，F(xiàn)有考核表制定方法科學(xué)，體現(xiàn)了公司目前看重工作業(yè)績(jī)，通過(guò)部門考核、個(gè)人考核的雙重準(zhǔn)繩來(lái)考核，同時(shí)也體現(xiàn)了公司也注意員工的綜合素質(zhì)發(fā)展，在個(gè)人考核里面都一一表述。既避開(kāi)了KPI的短見(jiàn)性、也簡(jiǎn)化了BSC的復(fù)雜性?，F(xiàn)有考核表的分析4我的建議“目前公司沒(méi)有完全的企業(yè)戰(zhàn)略地圖。應(yīng)制定明確的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。這樣才能根據(jù)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，實(shí)現(xiàn)從《戰(zhàn)略地圖》到《平衡計(jì)分卡》再到《績(jī)效考核表》的過(guò)程。第一步：公司戰(zhàn)略環(huán)境掃描第二步：澄清公司戰(zhàn)略地圖分析思路第三步：修正公司戰(zhàn)略任務(wù)系統(tǒng)第四步:滾動(dòng)、修正公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)目標(biāo)第五步:公司內(nèi)外部客戶價(jià)值主張分析（客戶調(diào)查）第六步:公司內(nèi)部運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略主