企業(yè)如何應(yīng)對戰(zhàn)爭游戲的挑戰(zhàn)

企業(yè)如何應(yīng)對戰(zhàn)爭游戲的挑戰(zhàn)

戰(zhàn)爭游戲已經(jīng)成為公司的強(qiáng)大工具，但只有正確設(shè)計(jì)才能成為公司的強(qiáng)大工具。當(dāng)此次經(jīng)濟(jì)衰退降臨時,一家高科技公司的高管們決定運(yùn)行一場戰(zhàn)爭游戲,以使自己對危機(jī)后市場格局的各種不確定性有備無患。經(jīng)過兩天的模擬演練——代表競爭者和利益相關(guān)方的各個團(tuán)隊(duì)以一個“公司”團(tuán)隊(duì)為對手進(jìn)行了角色扮演,高管們了解到,一個在旁邊虎視眈眈的強(qiáng)大競爭對手很可能會大舉進(jìn)入該市場。高管們還意識到,與一直的預(yù)期相比,其產(chǎn)品范圍的低端部分將會面臨更大的價格壓力。此外,雖然正如該公司此前預(yù)計(jì)的那樣,有可能出現(xiàn)行業(yè)兼并和收購,但這些交易不太可能引發(fā)一波并購浪潮,或?qū)υ摴镜氖袌龇蓊~產(chǎn)生重大影響。這些洞見至關(guān)重要。當(dāng)并購交易實(shí)際開始,一家伺機(jī)而動的旁觀企業(yè)宣布它打算成為市場領(lǐng)頭羊時,這家公司并未卷入并購混戰(zhàn)之中,也沒有以其他方式放棄對重點(diǎn)任務(wù)的關(guān)注。相反,它集中力量保護(hù)其核心業(yè)務(wù),盡可能減小低端產(chǎn)品的損失,并對需要新技術(shù)和較長孵化期的一個重要增長機(jī)會進(jìn)行投資——后來的事實(shí)證明,這是很有價值的。由于各種各樣的原因,許多企業(yè)并沒有從戰(zhàn)爭游戲中學(xué)到太多東西。有一些企業(yè)在遇到合適的機(jī)會時,卻誤判形勢。另一些企業(yè)由于沒有納入恰當(dāng)?shù)膮⑴c方,而把游戲設(shè)計(jì)得一團(tuán)糟。還有一些企業(yè)采取千篇一律的方式,依賴于標(biāo)準(zhǔn)化的游戲設(shè)計(jì)軟件,或者使用自己以前用于解決戰(zhàn)略或組織問題的同樣方法,來解決運(yùn)營問題。為了避免這些缺陷——浪費(fèi)時間和金錢,并隨之做出糟糕的戰(zhàn)略決策——CEO和其他高管人員應(yīng)當(dāng)提出一些棘手的問題:何時應(yīng)該考慮利用戰(zhàn)爭游戲工具,或何時應(yīng)該答應(yīng)利用戰(zhàn)爭游戲的提議。從評價世界各地企業(yè)100多個戰(zhàn)爭游戲的經(jīng)驗(yàn)中,我們歸納出以下四個問題,通過回答這些問題,可以大大增加管理人員利用戰(zhàn)爭游戲在現(xiàn)實(shí)世界中做出更好決策的機(jī)會。企業(yè)與利益相關(guān)方的合作玩戰(zhàn)爭游戲的要害,在于設(shè)定適度的不確定性水平。如果不確定性太大,游戲策劃者就無法為參與者提供足夠的指導(dǎo),使其能做出合理決策。更恰當(dāng)?shù)淖龇ㄊ翘峁┮环N行業(yè)環(huán)境。比如說,沿著其中幾個維度的每一個方向,都有2—3種似乎言之成理的結(jié)果。當(dāng)沒有大量的分析可以提供正確答案時,游戲的結(jié)果也能揭示出企業(yè)高管應(yīng)該考慮的各種可能性的范圍,而這是很有價值的。此外,在本企業(yè)與各種利益相關(guān)方之間,必須具有某種有意義的競爭動力——換句話說,它們必須參與競賽——以及代表大部分相關(guān)參與方的一種明確方式。通常,這種參與幾乎不會有挑戰(zhàn),例如,那家高科技公司就是以現(xiàn)有和潛在的競爭者作為對手,來運(yùn)行自己的游戲,并在某些回合中納入了消費(fèi)者團(tuán)隊(duì)。但是,扮演某些利益相關(guān)方——如美國國會——可能非常棘手,一家航空航天和國防項(xiàng)目承包商意識到,為了獲得有價值的洞見,它必須將美國國會納入其游戲之中。如果不確定性水平、競爭態(tài)勢或利益相關(guān)方的實(shí)際情況似乎有問題,就需要考慮其他的方法。如果存在太多的不確定性,情境規(guī)劃則可能更有助于決策。如果不存在復(fù)雜的競爭態(tài)勢,成本曲線、利潤池分析或其他標(biāo)準(zhǔn)框架也相當(dāng)有效。最后要注意,對“戰(zhàn)爭游戲主要是為了產(chǎn)生新創(chuàng)意”的論點(diǎn),必須謹(jǐn)慎看待。遵循這種看法的企業(yè)往往會發(fā)現(xiàn),游戲參與者會采取一種“我將證明自己有多聰明”的姿態(tài),導(dǎo)致產(chǎn)生一些不切實(shí)際、不著邊際的創(chuàng)意。與其這樣,還不如舉辦啟發(fā)創(chuàng)意的專題討論會。如何選擇戰(zhàn)術(shù)游戲我們假設(shè),一家消費(fèi)品企業(yè)正在考慮一個涉及范圍不大的問題:是將產(chǎn)品的價格提高5%,還是維持原價不變?它還希望知道,其最大的競爭對手可能會作何反應(yīng)?？紤]到這一戰(zhàn)術(shù)目標(biāo),該消費(fèi)品企業(yè)可能會運(yùn)行兩個不同的戰(zhàn)爭游戲:在一個游戲中,它提高了產(chǎn)品價格;而在另一個游戲中,它并沒有提價。作為一種選擇,該公司還可以運(yùn)行一個游戲,其中,它將產(chǎn)品價格提高了5%,但進(jìn)行其他一些調(diào)整:有時增加營銷開支,有時為零售商提供優(yōu)惠。然后,它可以將該游戲的結(jié)果與那個產(chǎn)品價格保持不變的游戲結(jié)果進(jìn)行比較。關(guān)鍵是要全部運(yùn)行所有的可選方案,以確保每種選項(xiàng)都能被測試。當(dāng)一家企業(yè)只有為數(shù)不多且互不相關(guān)的選擇,且競爭對手可能的回應(yīng)方式同樣也很少時,這種游戲就最有價值。但是,戰(zhàn)術(shù)游戲也并不總是可行。前面提及的那家航空航天和國防項(xiàng)目承包商原本考慮運(yùn)行一個戰(zhàn)術(shù)游戲,以便更好了解美國國防預(yù)算的變化及其對業(yè)務(wù)的影響。但是,對于單個“武器”系統(tǒng)進(jìn)行大量情境測試(例如,相關(guān)情境、資金水平、競爭對手的行動,以及技術(shù)投資的結(jié)果)所獲得的好處與花在演練上的執(zhí)行時間相比,將會得不償失。作為替代方案,該公司設(shè)計(jì)了一種游戲,以回答這個更具戰(zhàn)略性的問題:考慮到國防部的預(yù)算壓力和競爭對手的行動,我們?nèi)绾尾拍苴A得市場份額?該游戲?qū)σ恍┦袌鍪侄稳缍▋r、合同、運(yùn)營改進(jìn)和合作伙伴關(guān)系進(jìn)行了測試。游戲結(jié)果并不是一種戰(zhàn)術(shù)腳本——一張需要執(zhí)行和監(jiān)測的行動清單,而是關(guān)于行業(yè)發(fā)展方向、最有價值的行動類型、該公司競爭優(yōu)劣勢的戰(zhàn)略指南,以及進(jìn)一步分析的重點(diǎn)所在。游戲參與者的選擇在由誰來設(shè)計(jì)游戲,誰來參與游戲的問題上,你對人員的安排或批準(zhǔn)擁有很大的選擇余地。在這兩個問題上,正確地決定參與游戲的角色范圍,取決于該游戲的目標(biāo)主要是戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)還是戰(zhàn)略目標(biāo),或者是為了進(jìn)行組織調(diào)整。戰(zhàn)術(shù)游戲有詳細(xì)的步驟和評價標(biāo)準(zhǔn),相對來說比較簡單:具有深厚專業(yè)知識和對執(zhí)行有關(guān)決策負(fù)有責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)人是游戲內(nèi)容設(shè)計(jì)的關(guān)鍵來源。設(shè)計(jì)一種戰(zhàn)略性戰(zhàn)爭游戲需要進(jìn)行更廣泛的互動。例如,為了確保該國防項(xiàng)目承包商的游戲不會受到其設(shè)計(jì)者假設(shè)條件的過度影響,他們詢問了將會參與游戲的所有40位高管,應(yīng)該對哪些趨勢、情境和決策進(jìn)行測試。游戲參與者的選擇也至關(guān)重要。一次戰(zhàn)術(shù)演練(如定價游戲)可能只需要相對較少的一組參與者,而在一個戰(zhàn)略游戲中,則應(yīng)該安排范圍更廣泛的角色網(wǎng)絡(luò)。對于目標(biāo)是為一次戰(zhàn)略行動配置人員的組織游戲,你還需要分配更多的角色。例如,在目標(biāo)是圍繞一項(xiàng)戰(zhàn)略決策進(jìn)行組織調(diào)整的游戲中,你應(yīng)該把將要參與執(zhí)行此項(xiàng)決策的所有職能部門的領(lǐng)導(dǎo)人納入游戲之中。一組更多樣化的游戲參與者也可以創(chuàng)造寶貴的機(jī)會,來拓展自己對所在行業(yè)的了解一例如,通過分派他們扮演自己不太熟悉的利益相關(guān)方團(tuán)隊(duì)的角色。在那家高科技公司的戰(zhàn)爭游戲結(jié)束后的情況匯報會上,在扮演客戶團(tuán)隊(duì)時與銷售人員搭檔的一位業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人評論說:“通過扮演客戶,我現(xiàn)在理解了當(dāng)銷售人員說我們在價格上遇到阻力意味著什么。我將保證支持你們,把基于價值的觀念傳遞給客戶?！痹谝唤M規(guī)模更小,或者更同質(zhì)化的游戲參與者中,就不太可能獲得這種共同體驗(yàn),而隨著市場條件的不斷變化,這種體驗(yàn)將繼續(xù)在整個公司中激發(fā)各種討論。如何在游戲前充前面所描述的一次性游戲是最常見的戰(zhàn)爭游戲類型;重復(fù)運(yùn)行一個游戲,用同一些參與者來測試相同的不確定性,通常沒有太大意義。但是,為了進(jìn)行組織調(diào)整,如果你希望使尚未體驗(yàn)過第一次游戲的員工(通常,這是一組范圍更廣泛、將要執(zhí)行戰(zhàn)略決策的員工)更好地成長,重復(fù)運(yùn)行一種相同的游戲往往也大有裨益。大多數(shù)人通過玩游戲?qū)W到了更多東西,而且,如果他們有了共同的體驗(yàn),就更有可能接受變革。當(dāng)各種條件不斷變化時,重復(fù)運(yùn)行游戲可能也會有所幫助。例如,如果競爭對手或技術(shù)發(fā)生了變化,重新運(yùn)行一次戰(zhàn)略游戲可能正當(dāng)其時。像價格談判之類的戰(zhàn)術(shù)游戲,可能每隔3—4個月就需要重復(fù)運(yùn)行一次,同時對游戲稍作修改,以反映市場的變化。這樣,就可以幫助銷售人員改進(jìn)自己對客戶需求、競爭性產(chǎn)品、監(jiān)管法規(guī)和其他因素變化的準(zhǔn)確定位。不過,為了實(shí)行一項(xiàng)預(yù)定的關(guān)鍵測試,你可能希望由同一組參與者重復(fù)而快速地運(yùn)行一項(xiàng)游戲。例如,一家醫(yī)療保險公司的談判團(tuán)隊(duì)正開始與其主要的供應(yīng)商合作伙伴進(jìn)行一次重新談判,并感到自己沒有太多回旋余地。為了探究自己可能有哪些可選方案,該團(tuán)隊(duì)運(yùn)行了一次戰(zhàn)爭游戲。在游戲中,它選擇了一種談判方式,與供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)進(jìn)行談判,很快重新制定了自己的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù),然后重返談判——所有這些都在幾個回合中快速完成。在一天中,參與者將該游戲反復(fù)運(yùn)行了好幾次(每當(dāng)他們陷入困境時,就采用新的談判戰(zhàn)術(shù)重新開始游戲),他們認(rèn)真反思游戲結(jié)果,并在隨后的一周中反復(fù)進(jìn)行演練。在第一次與最后一次演練之間,效果的改進(jìn)是巨大的:游戲參與者揭示了他們可以堅(jiān)守立場的領(lǐng)域,并學(xué)會了如何更熟練地制定自己的任務(wù),以恢復(fù)對談判局勢的控制。他們還變得更加自信,并準(zhǔn)備在與供應(yīng)商