《麥當(dāng)勞企業(yè)的戰(zhàn)略管理分析案例報(bào)告》4000字

ADDINCNKISM.UserStyle麥當(dāng)勞企業(yè)的戰(zhàn)略管理分析案例報(bào)告目錄TOC\o"1-2"\h\u2150關(guān)鍵詞：麥當(dāng)勞；戰(zhàn)略管理；戰(zhàn)略計(jì)劃 122532一、組織背景信息 14904二、外部商業(yè)環(huán)境分析 120147三、內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈和組織能力分析 221601四、現(xiàn)有的業(yè)務(wù)層次的戰(zhàn)略分析 323773五、識(shí)別并討論的該組織的戰(zhàn)略專題和問(wèn)題 328548六、SWOT分析 32345（一）優(yōu)勢(shì)（S） 41438（二）劣勢(shì)（W） 414726（三）機(jī)遇（O） 420902（四）威脅（T） 57855七、建議并提出適宜的戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo) 59352（一）注重品牌形象建設(shè) 51169（二）更優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 59829八、結(jié)論 6摘要：雷克洛于1955年5月15日美國(guó)創(chuàng)立麥當(dāng)勞，從創(chuàng)業(yè)后的50年左右發(fā)展迅速，奇跡般的實(shí)現(xiàn)了全球化發(fā)展的進(jìn)程。這是一家主要由賣漢堡包的連鎖店經(jīng)營(yíng)的快餐店。目前，它在世界上有3萬(wàn)個(gè)分支機(jī)構(gòu)，它是目前世界上最大的快餐連鎖店。麥當(dāng)勞代表的不僅僅是一家餐廳，在許多國(guó)家，他代表的就是美國(guó)人的一種生活方式。麥當(dāng)勞的管理和經(jīng)營(yíng)策略值得學(xué)習(xí)。本文結(jié)合麥當(dāng)勞的管理案例的戰(zhàn)略管理分析，對(duì)中國(guó)很多跨國(guó)品牌企業(yè)的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)具有重要的意義。關(guān)鍵詞：麥當(dāng)勞；戰(zhàn)略管理；戰(zhàn)略計(jì)劃

一、組織背景信息麥當(dāng)勞是一家大型連鎖快餐公司，也是全球快餐行業(yè)的龍頭?！敦?cái)富》雜志將他排在全球500強(qiáng)企業(yè)中的第三百六十八位。漢堡、薯?xiàng)l等快餐食品是他主要售賣的食物。麥當(dāng)勞提供麥樂(lè)送、24小時(shí)餐廳等供多種選擇來(lái)方便遍布六大洲數(shù)百個(gè)國(guó)家的顧客。二、外部商業(yè)環(huán)境分析1.近年來(lái)我國(guó)本土餐飲業(yè)的飛速發(fā)展，快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)使得快餐行業(yè)成為投資的熱點(diǎn)。2021年，我國(guó)食品制造業(yè)累計(jì)完成工業(yè)生產(chǎn)總值18319億元，占2021年全國(guó)GDP總量的3.22%；全國(guó)規(guī)模以上食品工業(yè)企業(yè)7531家，從業(yè)人員190萬(wàn)人。有大量潛在進(jìn)入者進(jìn)入快餐行業(yè)，國(guó)內(nèi)餐飲業(yè)的崛起形成了激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況。2.洋快餐的食品安全問(wèn)題，肉類供應(yīng)事故的發(fā)生，以肯德基和麥當(dāng)勞為首的快餐店遭到打擊，消費(fèi)者數(shù)量減少，消費(fèi)者對(duì)其信任度下降。3.來(lái)自中式快餐行業(yè)威脅大，中式快餐品種豐富，口味也多選擇多樣，有蓋澆飯、包子、餃子、面食、粥類、煎餅等，多以蒸、煮、燉、炒為主，主打健康、營(yíng)養(yǎng)。中式快餐平均價(jià)格10-15元，符合我國(guó)大部分消費(fèi)者的日均餐飲消費(fèi)水平，中式快餐占據(jù)了麥當(dāng)勞部分市場(chǎng)份額。4.來(lái)自最大競(jìng)爭(zhēng)者肯德基的威脅，麥當(dāng)勞與肯德基選址地點(diǎn)大多相同，產(chǎn)品相似，服務(wù)差別不大，無(wú)差異性，競(jìng)爭(zhēng)激烈。三、內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈和組織能力分析麥當(dāng)勞非常注重成本管理。從建造和裝修餐廳到生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)的每個(gè)階段，麥當(dāng)勞都計(jì)劃將成本降至最低。①餐館的選址與建造麥當(dāng)勞不僅對(duì)一年內(nèi)新開(kāi)餐廳的數(shù)量有嚴(yán)格的規(guī)定，而且還將每家新餐廳的土地支出限制在5萬(wàn)美元（約合人民幣318萬(wàn)元）以內(nèi)。與此同時(shí)，麥當(dāng)勞地產(chǎn)正在尋找更便宜的房地產(chǎn)。在酒店建設(shè)方面，麥當(dāng)勞采用節(jié)約成本的標(biāo)準(zhǔn)酒店設(shè)計(jì)，并通過(guò)全球采購(gòu)系統(tǒng)整合設(shè)備和材料采購(gòu)，從而降低選址和酒店建設(shè)的成本。②勞動(dòng)力費(fèi)用每小時(shí)勞動(dòng)指南（HLG）是麥當(dāng)勞員工每小時(shí)的工作標(biāo)準(zhǔn)，是每小時(shí)營(yíng)業(yè)額與工作時(shí)間的正常比率。這份勞動(dòng)指南是多年對(duì)每個(gè)時(shí)期員工的工作時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)化處理的結(jié)果。隨著人員流動(dòng)的變化，所需的員工人數(shù)也會(huì)計(jì)算和調(diào)整。麥當(dāng)勞認(rèn)為，控制人工成本的關(guān)鍵在于靈活應(yīng)對(duì)小時(shí)營(yíng)業(yè)額的變化，及時(shí)做出人工調(diào)整。③原料的選購(gòu)多家供應(yīng)商和麥當(dāng)勞保持著長(zhǎng)期的合作關(guān)系，而且大部分供應(yīng)商僅向麥當(dāng)勞供應(yīng)原材料。所以麥當(dāng)勞可以以最低的價(jià)格購(gòu)買原材料，大幅降低了采購(gòu)成本。④能源費(fèi)用麥當(dāng)勞在管理能源成本方面也處于強(qiáng)勢(shì)地位。在二十世紀(jì)七十年代爆發(fā)的能源危機(jī)下，各行業(yè)都受到了直接影響，而麥當(dāng)勞創(chuàng)造了一種獨(dú)特的“色點(diǎn)系統(tǒng)”，有效地降低了能源消耗。四、現(xiàn)有的業(yè)務(wù)層次的戰(zhàn)略分析在1968年麥當(dāng)勞總共有1000家店鋪，經(jīng)過(guò)短短一年的時(shí)間在1978年時(shí)就有5000家，整整翻了5倍。經(jīng)過(guò)半個(gè)世紀(jì)的快速發(fā)展，麥當(dāng)勞現(xiàn)已在全球超過(guò)128個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有超過(guò)28000家門店。麥當(dāng)勞于1990年在中國(guó)深圳開(kāi)設(shè)了第一家分店，直到2019年，中國(guó)的麥當(dāng)勞分店已經(jīng)超過(guò)2400家。麥當(dāng)勞正在全球范圍內(nèi)迅速發(fā)展。那么，麥當(dāng)勞是怎么走到現(xiàn)在的呢？讓我們看看麥當(dāng)勞的年度擴(kuò)張目標(biāo)：每年新開(kāi)2500家麥當(dāng)勞門店(年增長(zhǎng)率為8%)，部分運(yùn)營(yíng)，部分特許經(jīng)營(yíng)，三分之二的門店位于美國(guó)以外，然后開(kāi)拓新的市場(chǎng)。并在國(guó)內(nèi)外建立最大的市場(chǎng)，領(lǐng)先所有競(jìng)爭(zhēng)者五、識(shí)別并討論的該組織的戰(zhàn)略專題和問(wèn)題整合戰(zhàn)略是麥當(dāng)勞公司采取的第一項(xiàng)戰(zhàn)略，麥當(dāng)勞公司認(rèn)為要想控制價(jià)格，就必須控制上游，通過(guò)公司內(nèi)部有關(guān)部門的統(tǒng)計(jì)和比較，有幾個(gè)產(chǎn)品套餐已經(jīng)有10年沒(méi)有上漲了，麥當(dāng)勞通過(guò)實(shí)施整合戰(zhàn)略來(lái)管理供應(yīng)鏈。同時(shí)，麥當(dāng)勞實(shí)施了差異化政策，可以有效防止產(chǎn)品與肯德基的差異化。麥當(dāng)勞將肯德基作為參考制定了這樣的政策，不盲目不經(jīng)思考的模仿，這是利用了差異化來(lái)和肯德基的產(chǎn)品進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。這種方法會(huì)讓兩者的差異化越來(lái)越明顯。進(jìn)行本土化的戰(zhàn)略實(shí)施，麥當(dāng)勞在采用統(tǒng)一的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，也注重本地化。在東道國(guó)設(shè)立屬于自己的特殊的原料基地，這里進(jìn)行高標(biāo)準(zhǔn)高嚴(yán)格的選配，能提供公司健康，安全的原材料，配送服務(wù)也是由與麥當(dāng)勞長(zhǎng)期合作的專門的物流公司一手操辦。除此之外，一直以“以顧客為中心”的核心理念的麥當(dāng)勞，為了基于不同國(guó)家消費(fèi)者的飲食文化和飲食習(xí)慣，在產(chǎn)品中相應(yīng)的改變食品的口味和食品文化等方面，例如，推出一些針對(duì)性的產(chǎn)品，在中國(guó)，人們?cè)绮鸵话愣汲缘谋容^清淡，麥當(dāng)勞早餐就加入了粥、油條之類的，考慮到中國(guó)人更加的符合雞肉的口味，為了更容易被接受，麥當(dāng)勞產(chǎn)品中加入了雞肉產(chǎn)品。六、SWOT分析（一）優(yōu)勢(shì)（S）麥當(dāng)勞的成功絕非偶然，他與麥當(dāng)勞自身的實(shí)力有這不可或缺的影響。麥當(dāng)勞有很大的優(yōu)勢(shì)，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1.麥當(dāng)勞有嚴(yán)格、標(biāo)準(zhǔn)的管理系統(tǒng)：麥當(dāng)勞公司針對(duì)公司的餐飲方面、管理制度方面制定并實(shí)施了一系列的管理標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)提供、原材料供應(yīng)、嚴(yán)格的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格的控制，其中還包括產(chǎn)品生產(chǎn)。顧客提供方便周到的產(chǎn)品和服務(wù)是麥當(dāng)勞公司非常重視的，尤其注重餐廳內(nèi)的清潔衛(wèi)生的打掃，廚房、衛(wèi)生間、餐桌用餐的地面，甚至餐廳前的人行道，就是為了讓顧客有一個(gè)良好的用餐環(huán)境，為了不影響顧客的心情，樹(shù)立一個(gè)干凈衛(wèi)生的形象。2.麥當(dāng)勞公司擁有巨大的品牌力量：麥當(dāng)勞公司在2007年中全球100強(qiáng)中排名第八，品牌價(jià)值294億美元。擁有創(chuàng)新的商業(yè)模式：麥當(dāng)勞公司是全球第一家用的是特許經(jīng)營(yíng)模式，50年來(lái)的飛速發(fā)展，讓麥當(dāng)勞成為全球快餐業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者。擁有完善高效的原料供應(yīng)：麥當(dāng)勞公司有屬于自己的特殊的原料基地，這里進(jìn)行高標(biāo)準(zhǔn)高嚴(yán)格的選配，能提供公司健康，安全的原材料，運(yùn)輸服務(wù)也由專門的物流公司提供，該公司與麥當(dāng)勞有長(zhǎng)期合作。（二）劣勢(shì)（W）1.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)太慢。與該行業(yè)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手肯德基相比，麥當(dāng)勞在中國(guó)市場(chǎng)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)緩慢。如果沒(méi)有新產(chǎn)品來(lái)刺激市場(chǎng)，不忠誠(chéng)的客戶就會(huì)對(duì)品牌失去興趣。為餐飲企業(yè)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品是該行業(yè)的重要組成部分。1.頑固地堅(jiān)持本土化。在追求美國(guó)的高需求和全球一體化的同時(shí)，沒(méi)有發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)的獨(dú)特性。曾經(jīng)有一段時(shí)間，麥當(dāng)勞因?yàn)槊绹?guó)血統(tǒng)太高而在中國(guó)遭到抵制。與中國(guó)肯德基本地化的程度不同，麥當(dāng)勞短板無(wú)疑揭示了這一點(diǎn)。3.品牌形象局限。21世紀(jì)以來(lái)，反快餐文化的興起、環(huán)境意識(shí)的提高和健康飲食文化的深化，縮小了麥當(dāng)勞的空間。4.產(chǎn)品范圍狹窄，不能滿足多元化飲食文化的要求。（三）機(jī)遇（O）針對(duì)市場(chǎng)需求從而進(jìn)行研究，懂得抓住現(xiàn)代社會(huì)發(fā)展的機(jī)遇這是麥當(dāng)勞公司為實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的非常重要的一個(gè)條件。其中這種所謂的機(jī)遇包括：當(dāng)今社會(huì)，由于人民的生活節(jié)奏慢慢變快，為了適應(yīng)人們快節(jié)奏的生活規(guī)律，快餐市場(chǎng)將會(huì)發(fā)展的越來(lái)越快，人們對(duì)快餐的需求逐漸變大，這同時(shí)也成為麥當(dāng)勞公司的發(fā)展的一個(gè)大好機(jī)會(huì)，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的深入尤其是在一些發(fā)展中國(guó)家，隨著人民生活水平的提高和生活節(jié)奏的加快。這樣麥當(dāng)勞在市場(chǎng)上的容量和潛力變得更加龐大。而西方國(guó)家，特別是有那么一代是都是從小就是喝著麥當(dāng)勞的可樂(lè)，吃著麥當(dāng)勞的漢堡長(zhǎng)大的，他們中的很多人仍然會(huì)有著強(qiáng)烈的情感依戀在麥當(dāng)勞上，把麥當(dāng)勞當(dāng)成一種習(xí)慣，把麥當(dāng)勞當(dāng)成了一種回憶，一種生活的方式。（四）威脅（T）隨著麥當(dāng)勞進(jìn)入越來(lái)越多的不同國(guó)家的市場(chǎng)，并保持其全球標(biāo)準(zhǔn)和管理，當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展已經(jīng)成為一個(gè)大問(wèn)題。飲食文化的差異是另一個(gè)威脅，特別是在有著悠久的飲食文化和著名的烹飪技術(shù)的中國(guó)。全國(guó)每個(gè)地區(qū)都有自己獨(dú)特的美食特色，多年來(lái)誕生了許多知名老字號(hào)。本土風(fēng)味菜系及飲食習(xí)慣對(duì)麥當(dāng)勞也產(chǎn)生了不小的沖擊。七、建議并提出適宜的戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo)（一）注重品牌形象建設(shè)麥當(dāng)勞有嚴(yán)格、標(biāo)準(zhǔn)的管理系統(tǒng)：麥當(dāng)勞公司針對(duì)公司的餐飲方面、管理制度方面制定并實(shí)施了一系列的管理標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)提供、原材料供應(yīng)、嚴(yán)格的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格的控制，其中還包括產(chǎn)品生產(chǎn)。顧客提供方便周到的產(chǎn)品和服務(wù)是麥當(dāng)勞公司非常重視的，尤其注重餐廳內(nèi)的清潔衛(wèi)生的打掃，廚房、衛(wèi)生間、餐桌用餐的地面，甚至餐廳前的人行道，就是為了讓顧客有一個(gè)良好的用餐環(huán)境，為了不影響顧客的心情，樹(shù)立一個(gè)干凈衛(wèi)生的形象。品牌形象的好壞是一個(gè)企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的重要前提，為此麥當(dāng)勞也知道這個(gè)道理，麥當(dāng)勞通過(guò)廣告創(chuàng)造并保持其溫暖、友好、時(shí)尚的品牌形象，努力營(yíng)造輕松、充滿活力的就餐環(huán)境，并經(jīng)常出現(xiàn)在各種慈善活動(dòng)中。為了良好的產(chǎn)品形象，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該合理的借鑒麥當(dāng)勞的經(jīng)驗(yàn)，履行各項(xiàng)社會(huì)責(zé)任，成為優(yōu)秀的企業(yè)公民，提升品牌形象和聲譽(yù)，培養(yǎng)顧客滿意度和認(rèn)識(shí)。（二）更優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)任何營(yíng)銷都建立在企業(yè)產(chǎn)品之上，可持續(xù)營(yíng)銷策略只是企業(yè)銷售的助力。只有真正實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化，開(kāi)發(fā)符合社會(huì)可持續(xù)發(fā)展需要的產(chǎn)品。如果企業(yè)本身商品屬性不足以開(kāi)發(fā)以上社會(huì)需求營(yíng)銷