怎樣制定可操作的組織與改革方案

怎樣制定可操作的組織與改革方案1.針對不同業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)自身特點制定有針對性的組織管理方案隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也需要進(jìn)行相應(yīng)的變化和調(diào)整(1)簡單組織松散不規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)危機內(nèi)部秩序危機企業(yè)戰(zhàn)略變化經(jīng)營環(huán)境變化(2)功能型組織規(guī)范集權(quán)(3)事業(yè)部型組織授權(quán)、協(xié)調(diào)(4)創(chuàng)新部型組織優(yōu)化、協(xié)作專制危機/控制危機失去活力的危機單一產(chǎn)品/區(qū)域市場多元產(chǎn)品/跨地區(qū)市場跨領(lǐng)域(行業(yè))跨地區(qū)(國家)幼小成長成熟再興企業(yè)成長模型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化必須綜合考慮內(nèi)部和外部的眾多因素業(yè)務(wù)組合經(jīng)濟環(huán)境企業(yè)發(fā)展目標(biāo)政治與法律架構(gòu)社會文化背景管理風(fēng)格/理念市場/業(yè)務(wù)特征現(xiàn)有的技術(shù)和系統(tǒng)競爭環(huán)境業(yè)務(wù)規(guī)模組織機構(gòu)設(shè)計內(nèi)部與外部因素在組織的不同層次上具有其特定的意義政治/經(jīng)濟環(huán)境市場環(huán)境企業(yè)目標(biāo)管理方式/理念政府或市場導(dǎo)向行為組合集團(tuán)的總體遠(yuǎn)景目標(biāo)直接管理與目標(biāo)管理市場自由化程度業(yè)務(wù)特征與競爭環(huán)境特定的業(yè)務(wù)目標(biāo)要求/賦予的靈活性、自由度規(guī)定的地區(qū)框架經(jīng)營的范圍(價值鏈)經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化程度與

地區(qū)差異集團(tuán)業(yè)務(wù)領(lǐng)域經(jīng)營單元輔助功能在財務(wù)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)方面的法律規(guī)定需要的控制模式有效的措施和控制集權(quán)控制的程度組織層次集團(tuán)公司各業(yè)務(wù)及其發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決定了公司組織管理模式和核心功能健力寶未來的業(yè)務(wù)組合[億人民幣]集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)必須落實到具體的業(yè)務(wù)發(fā)展計劃，才能保證目標(biāo)的實現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略必須在公司中高層形成基本共識，才能保持公司內(nèi)部的協(xié)同性集團(tuán)在進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域時，必須考慮自身競爭能力和與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的協(xié)同性針對不同業(yè)務(wù)的市場特點和競爭對手，必須采用針對性的發(fā)展戰(zhàn)略在資源上，特別是人力資源，必須制定相應(yīng)的發(fā)展計劃和分配機制?%?%%?%?%%?%?%2%?%?%19992002200540100？包裝飲料其他業(yè)務(wù)新增業(yè)務(wù)成功戰(zhàn)略要點集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決定了集團(tuán)的組織管理模式和核心功能12345多元化業(yè)務(wù)發(fā)展市場和業(yè)務(wù)的有效監(jiān)控穩(wěn)定高效的資產(chǎn)及投資回報新業(yè)務(wù)的發(fā)展核心競爭力的強化集團(tuán)的核心管理功能戰(zhàn)略和規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營和運作監(jiān)控投資管理(兼并和收購)人力資源管理財務(wù)/收益/資產(chǎn)管理技術(shù)開發(fā)根據(jù)在總部集中的集團(tuán)功能可以形成三種不同的管理模式核心功能財務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團(tuán)營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財務(wù)管理戰(zhàn)略管理操作管理管理模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團(tuán)營銷現(xiàn)金管理+總部組織機構(gòu)的管理財務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+總部組織機構(gòu)的管理重要功能總部功能+總部組織機構(gòu)的管理企業(yè)文化和管理風(fēng)絡(luò)也直接影響管理模式的選擇和應(yīng)用管理方法領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格決策制定權(quán)威型命令型告知型顧問型合作型總公司作決策控制型管理授權(quán)型管理例外管理財務(wù)目標(biāo)管理下屬幾乎沒有任何決策權(quán)通過預(yù)算制定以及目標(biāo)管理來進(jìn)行控制，但不作直接影響各自制定預(yù)算，經(jīng)總部批準(zhǔn)后即生效，下屬將承擔(dān)更多職責(zé)子公司作決策集團(tuán)管理模式選擇的主要要素多種經(jīng)營化程度業(yè)務(wù)的國際化程度經(jīng)營業(yè)務(wù)重點日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)比重業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理的專業(yè)化程度集團(tuán)分權(quán)制度集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求財務(wù)控股戰(zhàn)略管理控股操作管理控股控股形式影響因素純財務(wù)保留操作高全球高資產(chǎn)

經(jīng)營低分權(quán)低本地低商品

經(jīng)營高集權(quán)集團(tuán)公司每個層次需要進(jìn)行明確的責(zé)權(quán)利界定三個層次的責(zé)權(quán)利劃分核心的管理功能管理層次集團(tuán)總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU)子公司/分支機構(gòu)經(jīng)營戰(zhàn)略整個集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)財務(wù)預(yù)算和控制高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績考核大型投資項目的決策戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營目標(biāo)審核戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實施與資源協(xié)調(diào)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的財務(wù)預(yù)算和控制人力資源發(fā)展、績效評定和激勵機制集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施和控制子公司/分支機構(gòu)運作的管理和控制具體業(yè)務(wù)的年度計劃、預(yù)算及實施戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃業(yè)務(wù)運作的監(jiān)控業(yè)務(wù)人員的業(yè)績考核和激勵機制設(shè)計管理重點每個層次的決策權(quán)和經(jīng)營重點應(yīng)該有所不同總部戰(zhàn)略經(jīng)營單元子公司/分支機構(gòu)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略制定/決策參與經(jīng)營策略指導(dǎo)制定/決策參與實施和具體決策指導(dǎo)決策/執(zhí)行各管理層次的決策權(quán)劃分各戰(zhàn)略單元的業(yè)務(wù)有兩種可選擇的管理模式特點適用于各子業(yè)務(wù)單元自有財務(wù)、人事等業(yè)務(wù)管理功能戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元總部只負(fù)責(zé)總體協(xié)調(diào)與業(yè)務(wù)方向指導(dǎo)戰(zhàn)略單元內(nèi)各子單元業(yè)務(wù)差別大各子單元業(yè)務(wù)量大、業(yè)務(wù)管理復(fù)雜如保險戰(zhàn)略單元的保險合同與經(jīng)紀(jì)公司分別管理戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元總部集中有關(guān)的服務(wù)性部門戰(zhàn)略單元內(nèi)各子單元業(yè)務(wù)管理模式相近集中管理可降低管理成本，加強協(xié)調(diào)如XYZ集團(tuán)發(fā)展中的各貿(mào)易及相關(guān)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU)秘書子單元3子單元2子單元1戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU)中央服務(wù)部門子單元3子單元2子單元1如：財務(wù)、人事對戰(zhàn)略經(jīng)營單位的法人治理結(jié)構(gòu)也應(yīng)有明確界定戰(zhàn)略經(jīng)營單位

董事會總經(jīng)理下屬業(yè)務(wù)單元/職能部室董事長一般由集團(tuán)副總裁擔(dān)任董事長不參與戰(zhàn)略經(jīng)營單位日常管理總經(jīng)理由職業(yè)經(jīng)理擔(dān)任總經(jīng)理負(fù)責(zé)企業(yè)的日常經(jīng)營管理總經(jīng)理直接向戰(zhàn)略經(jīng)營單位的董事會匯報下屬業(yè)務(wù)單元/職能部室直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)B2.通過互動式的廣泛交流和溝通手段使企業(yè)組織變革發(fā)生在方案出來之前成功的組織機構(gòu)改革必須從組織機構(gòu)調(diào)整和人員的轉(zhuǎn)變兩方面著手才能保證方案的成功實施組織機構(gòu)改革發(fā)展戰(zhàn)略/目標(biāo)結(jié)構(gòu)/流程管理體系組織機構(gòu)123新知識4態(tài)度5行為6人員組織改革成功要素：組織管理改革必須在以上六個方面都采取措施組織改革措施：首先必須對發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識，針對不同目標(biāo)要求

調(diào)整結(jié)構(gòu)流程和管理體系人員調(diào)整措施：通過強化培訓(xùn)，改變?nèi)藛T的態(tài)度后才能形成新的行為方式逐步推進(jìn)：在關(guān)鍵領(lǐng)域進(jìn)行突破后，再全面推進(jìn)企業(yè)組織改革成功的關(guān)鍵在于針對企業(yè)的特殊問題，采用有效的措施進(jìn)行推進(jìn)成功地引入并實施新的組織管理體系成功要素在管理有廣泛的溝通-超過70%的人形成共識成功實施信心-對實施難點的對策可操作的方案-防止太理論化和缺乏針對性培養(yǎng)改革先鋒隊伍-改革的進(jìn)一步推進(jìn)羅蘭貝格公司通過各種互動的解決工具協(xié)助管理層解決組織改革中的問題，以確保方案的可操作性(1)不斷地提高實施：發(fā)展互動的解決方法引入過程的變化新的產(chǎn)品/市場戰(zhàn)略業(yè)務(wù)過程重組21組織和管理創(chuàng)新公司文化提升實施及實施的控制項目組成員作為革新要求的代表不斷的反饋引入過程的變化新的產(chǎn)品/市場戰(zhàn)略業(yè)務(wù)過程重組分析/座談會所有等級層次參與項目成員作為輔導(dǎo)員—運用專業(yè)技巧發(fā)揮引導(dǎo)作用跨功能的行動實施小組34快速產(chǎn)生結(jié)果實施創(chuàng)新過程引入新的組織管理理念羅蘭貝格公司通過各種互動的解決工具協(xié)助管理層解決組織改革中的問題，以確保方案的可操作性(2)客戶羅蘭?貝格的方法主要組織和管理問題上海機電控股集團(tuán)總部及核心子公司負(fù)責(zé)人單獨交流組織近10次的研討會中高級管理人員培訓(xùn)：超過1000人天缺乏企業(yè)經(jīng)營管理觀念部門之間各自為陣，溝通差廣東科龍電器通過組織調(diào)整，重新落實權(quán)責(zé)利到人對改革先鋒進(jìn)行培訓(xùn)組織多種形式的研討會高度集權(quán)管理，決策速度慢內(nèi)部溝通差華源凱馬股份個人專項訪談70多人次對子公司中層干部問卷調(diào)查200多人次專題研討會(集中采購，內(nèi)部配套，營銷案例)10余次公司管理文化和理念整合公司內(nèi)部協(xié)同效益發(fā)揮遠(yuǎn)距離控制(3省1市)四川公路機械中上層干部研討會超過150人次組織5人執(zhí)委會的決策班子主要負(fù)責(zé)人即將離任后的管理缺乏危機感中國土畜產(chǎn)進(jìn)出口總公司以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向?qū)Ω鞣N職能進(jìn)行剝離總部人員由500人精減到350人總部機構(gòu)臃腫職能混亂部分國有企業(yè)組織改革推進(jìn)例子對管理咨詢效果肯定最直接的辦法是客戶在有新的需求時，仍然會再與羅蘭?貝格合作客戶第二期項目內(nèi)容第一期項目內(nèi)容廣東科龍電器多品牌管理體系和手冊營銷信息體系方案設(shè)計市場營銷和銷售診斷多品牌戰(zhàn)略制定中國土畜產(chǎn)進(jìn)出口總公司企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計核心管理流程設(shè)計激勵機制體系再造企業(yè)診斷企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定四川公路機械營銷管理診斷營銷管理體系組織和管理體系診斷分析總公司新組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計主要事業(yè)部組織管理方案設(shè)計青島啤酒廣東地區(qū)啤酒市場研究廣東地區(qū)營銷策略制定北京地區(qū)啤酒市場研究北京地區(qū)營銷策略制定德隆集團(tuán)歐洲市場調(diào)查分析歐洲市場拓展策略集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略評估集團(tuán)組織機構(gòu)和管理體系人力資源管理體系中國老客戶案例營銷組織和管理體系方案年度營銷方案全面預(yù)算管理體系方案成本控制管理方案制定咨詢方案的實施效果是專業(yè)管理咨詢公司追求的主要目標(biāo)，也是咨詢公司生存的基礎(chǔ)客戶四川省川路實業(yè) (農(nóng)用汽車和公路機械)2博世-西門子家電(中國)3上海友誼集團(tuán)(友誼南方商城購物中心)4廣東科龍電器集團(tuán)公司時間及項目內(nèi)容1996組織機構(gòu)和管理體系1997營銷管理體系1997預(yù)算管理體系和成本控制1995中國戰(zhàn)略評估1996洗衣機/冰箱營銷管理體系1997建立統(tǒng)一的營銷體系1998購物中心的戰(zhàn)略定位1998購物中心總體規(guī)劃和管理1999多品牌戰(zhàn)略定位營銷管理體系實施效果1997年初實施新的組織架構(gòu)和管理體系 (四川省現(xiàn)代企業(yè)制度改革模范單位)1997-1998年度，材料成本下降3%，制造成本下降10%成立獨立于小天鵝的銷售組織建立全國統(tǒng)一的營銷管理體系1996/1997西門子洗衣機銷售增長80%以上1999年9月28日，中國第一家真正的購物中心(Shopingmall)開張，10月份營業(yè)額為原來的南方商城的五倍以上1999年10月正式按照多品牌定位建立新的營銷組織和管理體系，進(jìn)一步的合作正在商談之中羅蘭·貝格公司的76%的咨詢收入來源于老客戶在中國部分項目實施效果舉例羅蘭?貝格公司在中國的業(yè)務(wù)能保持近50%的高速增長的關(guān)鍵在于培養(yǎng)和建設(shè)一支熟悉中國企業(yè)的本土專業(yè)咨詢顧問隊伍本土化為主的咨詢顧問隊伍豐富的中國企業(yè)咨詢項目經(jīng)驗國有大中型企業(yè)上海機電(控股)集團(tuán)公司(1996年300億營業(yè)額)中國土畜產(chǎn)進(jìn)出口總公司(最大進(jìn)出口公司之一)中國五金礦產(chǎn)進(jìn)出口集團(tuán)公司中國上市公司青島啤酒股份(上海和香港上市公司)華源凱馬機械股份公司(上海B股)廣東科龍電器股份(香港和深圳上市)上海友誼集團(tuán)民營企業(yè)/中小型企業(yè)德隆集團(tuán)(1998年營業(yè)額超過100億元)四川省川路實業(yè)政府機構(gòu)上海市商委大部分本土咨詢顧問都擁有多年在國有企業(yè)工作的經(jīng)驗(國有企業(yè)，研究所，銀行等)主要咨詢顧問都接受過西方教育和羅蘭貝格公司內(nèi)部培訓(xùn)本土咨詢顧問都畢業(yè)于國內(nèi)著名大學(xué)(清華，淅大，上海交大，復(fù)旦等)主要咨詢顧問擁有多年為國有企業(yè)提供管理咨詢的項目經(jīng)驗1999年中國客戶的咨詢費用收入已超過了國外客戶的咨詢收入為中國客戶設(shè)計針對性的解決方案而不是照搬西方管理理論B3.建立高效的人力資源管理體系以充分發(fā)揮人力資源的潛力中國企業(yè)應(yīng)盡快建立一套系統(tǒng)有效的人力資源管理體系進(jìn)行職位分析，建立完善的崗位描述制定公司全員業(yè)績考核辦法建立完善的員工工資體系建立員工長期激勵計劃制定員工長期發(fā)展和培養(yǎng)計劃12345人力資源管理預(yù)計的效果中國企業(yè)的主要問題解決辦法缺乏中長期的人力資源發(fā)展規(guī)劃缺乏明晰的崗位描述和任職標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)的高層管理人員的選拔和任免機制對高層管理人員和核心技術(shù)人員缺乏業(yè)績考核和長期激勵機制員工工資與職責(zé)大小和要求技能之間關(guān)聯(lián)性不強缺乏對企業(yè)文化的積極導(dǎo)向作用建立科學(xué)的人員選拔和任免機制，加強用人的科學(xué)性建立一個激勵的工作環(huán)

境，有利于吸引人才和

留住人力企業(yè)凝聚力加強，工作效益和工作熱情提高倡導(dǎo)積極的組織變化和企業(yè)價值觀，推動企業(yè)戰(zhàn)略的實施其核心要點是將企業(yè)發(fā)展目標(biāo)同個人發(fā)展目標(biāo)有效地結(jié)合起來羅蘭?貝格操作方法期望的效果公司目標(biāo)戰(zhàn)略計劃人力資源發(fā)展規(guī)劃當(dāng)前的工作需要培訓(xùn)/教育個人目標(biāo)自我實現(xiàn)權(quán)利高薪收入互動式管理診斷潛力分析資質(zhì)評估針對性的管理發(fā)展和培訓(xùn)計劃評價中心工作業(yè)績回顧增進(jìn)企業(yè)與員工的互動溝通正確評價員工的職業(yè)發(fā)展?jié)摿头较蛑贫ㄓ嗅槍π缘拈L期發(fā)展和培訓(xùn)計劃幫助員工設(shè)計適合其興趣和專長的事業(yè)發(fā)展道路反饋調(diào)整對關(guān)鍵職位應(yīng)建立完善的企業(yè)崗位描述，是制定工資體系、業(yè)績考核和激勵計劃的基礎(chǔ)操作環(huán)境操作辦法職務(wù)重要性市場薪酬行情所需能力和經(jīng)驗建立完善的崗位描