《企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表分析與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)》課件 第8、9章 企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)、企業(yè)案例綜合分析

第八章企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)《企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表分析與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)》目錄CONTNETS1績(jī)效評(píng)價(jià)概述2關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法3經(jīng)濟(jì)增加值法4平衡計(jì)分卡知識(shí)要點(diǎn)了解績(jī)效評(píng)價(jià)概述掌握關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法掌握經(jīng)濟(jì)增加值法了解平衡計(jì)分卡法能力要點(diǎn)010203能夠闡述績(jī)效評(píng)價(jià)的方法能夠運(yùn)用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法能夠運(yùn)用經(jīng)濟(jì)增加值法諾基亞手機(jī)公司誕生在北歐小國(guó)芬蘭，20世紀(jì)90年代其以移動(dòng)通信作為核心業(yè)務(wù)，進(jìn)入黃金發(fā)展期。2000年諾基亞以高達(dá)3030億歐元的市值榮登歐洲公司的市值榜榜首，2007年就成為市場(chǎng)占有率高達(dá)全球4成的手機(jī)行業(yè)霸主。然而這樣的輝煌很快走向衰落。2007年蘋(píng)果公司推出了iPhone,很快，堅(jiān)持做鍵盤(pán)手機(jī)，順便做做觸摸屏手機(jī)的諾基亞便看到了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的崛起和自身市場(chǎng)份額的下降。在苦苦支撐了數(shù)年后，諾基亞設(shè)備與服務(wù)部門(mén)于2014年4月被微軟收購(gòu)。情

境

導(dǎo)

入01績(jī)效評(píng)價(jià)概述績(jī)效評(píng)價(jià)，是指企業(yè)運(yùn)用系統(tǒng)的工具方法，對(duì)一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)營(yíng)運(yùn)效率與效果進(jìn)行綜合評(píng)判的管理活動(dòng)。具體來(lái)說(shuō)，績(jī)效評(píng)價(jià)是指評(píng)價(jià)主體運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)和運(yùn)籌等方法，采用特定的指標(biāo)體系，對(duì)照設(shè)定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，按照一定的程序，通過(guò)定量定性對(duì)比分析，對(duì)評(píng)價(jià)客體在一定期間內(nèi)的績(jī)效作出客觀(guān)、公正和準(zhǔn)確的綜合評(píng)判。一、績(jī)效評(píng)價(jià)的含義企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的最終目的是提升企業(yè)的管理質(zhì)量、管理水平和持續(xù)發(fā)展能力?？?jī)效評(píng)價(jià)的過(guò)程是尋找差距的過(guò)程，把每項(xiàng)差距進(jìn)行分解，努力尋找差距的原因，并對(duì)可能的改進(jìn)提出方案，再權(quán)衡各方案的可行性，制定改進(jìn)方案，在下一個(gè)環(huán)節(jié)加以執(zhí)行?？?jī)效評(píng)價(jià)是企業(yè)實(shí)施激勵(lì)管理的重要依據(jù)，激勵(lì)管理是促進(jìn)企業(yè)績(jī)效提升的重要手段。如果績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果得不到有效運(yùn)用，將嚴(yán)重影響績(jī)效評(píng)價(jià)的效果，也就失去了績(jī)效評(píng)價(jià)的導(dǎo)向作用。一、績(jī)效評(píng)價(jià)的含義績(jī)效評(píng)價(jià)是績(jī)效管理的核心內(nèi)容?？?jī)效管理是指企業(yè)與所屬單位(部門(mén))、員工之間就績(jī)效目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，并幫助和激勵(lì)員工取得優(yōu)異績(jī)效，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的管理過(guò)程?？?jī)效評(píng)價(jià)既是對(duì)過(guò)往的總結(jié)，也是對(duì)未來(lái)的展望，通過(guò)認(rèn)真分析、評(píng)價(jià)績(jī)效，有利于企業(yè)、各部門(mén)和個(gè)人明確下一步的目標(biāo)和方向，并為下一個(gè)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)提供堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。一、績(jī)效評(píng)價(jià)的含義績(jī)效包括企業(yè)績(jī)效、部門(mén)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效三個(gè)層面?？?jī)效的三個(gè)層面之間是決定與制約的關(guān)系：個(gè)人績(jī)效水平?jīng)Q定部門(mén)績(jī)效水平，部門(mén)績(jī)效水平又決定企業(yè)績(jī)效水平；同時(shí)，企業(yè)績(jī)效水平制約部門(mén)績(jī)效水平，部門(mén)績(jī)效水平也制約個(gè)人績(jī)效水平。因此，績(jī)效評(píng)價(jià)層次也可分為企業(yè)層面、部門(mén)層面和個(gè)人層面。（一）績(jī)效評(píng)價(jià)層次二、績(jī)效評(píng)價(jià)層次與評(píng)價(jià)角度1.企業(yè)層面企業(yè)往往是以集團(tuán)的形式存在的，除母公司或總部外，還有分部或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元等。分部可以是子公司的形式，也可以是非獨(dú)立的法人機(jī)構(gòu)(如分公司、責(zé)任中心等),甚至可以是一個(gè)虛擬主體。企業(yè)層面的績(jī)效評(píng)價(jià)，是指對(duì)包括母公司在內(nèi)的企業(yè)集團(tuán)的績(jī)效評(píng)價(jià)。（一）績(jī)效評(píng)價(jià)層次二、績(jī)效評(píng)價(jià)層次與評(píng)價(jià)角度1.企業(yè)層面企業(yè)層面的績(jī)效評(píng)價(jià)是評(píng)價(jià)范圍最廣、評(píng)價(jià)內(nèi)容最多、評(píng)價(jià)指標(biāo)最全、評(píng)價(jià)邊界相對(duì)清晰的績(jī)效評(píng)價(jià)。無(wú)論是利益相關(guān)者，如外部的股東、債權(quán)人、顧客、政府，還是企業(yè)的上層控制者，如母公司、集團(tuán)公司總部，績(jī)效評(píng)價(jià)主要是以企業(yè)整體為對(duì)象。（一）績(jī)效評(píng)價(jià)層次二、績(jī)效評(píng)價(jià)層次與評(píng)價(jià)角度2.部門(mén)層面部門(mén)層面的績(jī)效評(píng)價(jià)，是指公司內(nèi)部按照業(yè)務(wù)單元、地域分布等標(biāo)準(zhǔn)將企業(yè)整體劃分成多個(gè)子績(jī)效評(píng)價(jià)對(duì)象，并對(duì)其績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)的過(guò)程。部門(mén)層面的評(píng)價(jià)是企業(yè)整體績(jī)效評(píng)價(jià)的分解和細(xì)化。部門(mén)績(jī)效要根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)進(jìn)行劃分，沒(méi)有固定的模式，但都是為了更清晰、更準(zhǔn)確地判斷企業(yè)整體績(jī)效情況，尋找企業(yè)貢獻(xiàn)的來(lái)源和企業(yè)管理改進(jìn)的方向和目標(biāo)。（一）績(jī)效評(píng)價(jià)層次二、績(jī)效評(píng)價(jià)層次與評(píng)價(jià)角度3.個(gè)人層面?zhèn)€人層面的績(jī)效評(píng)價(jià)與企業(yè)層面的績(jī)效評(píng)價(jià)和部門(mén)層面的績(jī)效評(píng)價(jià)有較大差異。個(gè)人層面的績(jī)效評(píng)價(jià)劃分為領(lǐng)導(dǎo)層次和一般員工層次，領(lǐng)導(dǎo)層次的績(jī)效評(píng)價(jià)與企業(yè)層面的績(jī)效評(píng)價(jià)是分不開(kāi)的，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層次的績(jī)效評(píng)價(jià)通過(guò)企業(yè)層面的績(jī)效評(píng)價(jià)進(jìn)行，對(duì)企業(yè)層面的績(jī)效評(píng)價(jià)同時(shí)也是對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效評(píng)價(jià)。（一）績(jī)效評(píng)價(jià)層次二、績(jī)效評(píng)價(jià)層次與評(píng)價(jià)角度1.外部視角(財(cái)務(wù)視角)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告的使用者是現(xiàn)有或潛在的股東、信貸者、供應(yīng)商，以及其他外部的利益相關(guān)者。這些外部的利益相關(guān)者，需要根據(jù)各自的需要，定期或不定期地對(duì)企業(yè)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。例如，企業(yè)的所有者期望所投資企業(yè)的收益、現(xiàn)金流量和股利不斷增長(zhǎng)，股權(quán)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值隨之提升。因此，企業(yè)的所有者比較關(guān)注投資回報(bào)、收益分配和股票的市場(chǎng)價(jià)值。（二）績(jī)效評(píng)價(jià)角度二、績(jī)效評(píng)價(jià)層次與評(píng)價(jià)角度1.外部視角(財(cái)務(wù)視角)對(duì)于企業(yè)的債權(quán)人來(lái)說(shuō)，他們除了定期收取利息和本金外，不能分享企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功所帶來(lái)的回報(bào)，并且必須審慎地評(píng)估收回貸款，特別是提供的長(zhǎng)期貸款所涉及的任何風(fēng)險(xiǎn)。因此，債權(quán)人主要關(guān)注企業(yè)資產(chǎn)的流動(dòng)性、財(cái)務(wù)杠桿以及償債能力等。外部視角的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)主要采用財(cái)務(wù)指標(biāo)，如流動(dòng)比率、財(cái)務(wù)杠桿、凈資產(chǎn)收益率、每股收益等，以及市盈率、市凈值等市場(chǎng)價(jià)值指標(biāo)。（二）績(jī)效評(píng)價(jià)角度二、績(jī)效評(píng)價(jià)層次與評(píng)價(jià)角度2.內(nèi)部視角(管理視角)企業(yè)內(nèi)部的績(jī)效評(píng)價(jià)，主要根據(jù)預(yù)算目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行。企業(yè)整體的績(jī)效目標(biāo)必須分解、落實(shí)到各分部和經(jīng)營(yíng)單位，成為內(nèi)部各單位績(jī)效評(píng)價(jià)的依據(jù)。企業(yè)的管理者需要定期和不定期地評(píng)估經(jīng)營(yíng)效率、資源利用情況以及戰(zhàn)略和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。管理視角的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)，既可以采用貢獻(xiàn)毛利、息稅前利潤(rùn)、凈利潤(rùn)、自由現(xiàn)金流量等財(cái)務(wù)指標(biāo)或價(jià)值指標(biāo)，也可以采用客戶(hù)滿(mǎn)意度、產(chǎn)品質(zhì)量等級(jí)、送貨及時(shí)性等非財(cái)務(wù)指標(biāo)。（二）績(jī)效評(píng)價(jià)角度二、績(jī)效評(píng)價(jià)層次與評(píng)價(jià)角度企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)有利于企業(yè)利益相關(guān)者全面了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)，有利于企業(yè)建立和健全激勵(lì)與約束機(jī)制，改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方式，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)者和員工的共同努力，達(dá)到提高企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)能力和經(jīng)營(yíng)績(jī)效的目的。企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)之所以能幫助企業(yè)達(dá)到這些目的，原因在于其具有價(jià)值判斷、預(yù)測(cè)、戰(zhàn)略傳達(dá)與管理、行為導(dǎo)向四大功能。三、企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的功能1.價(jià)值判斷功能價(jià)值判斷功能是企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的基本功能，也是績(jī)效評(píng)價(jià)概念的核心內(nèi)容。它通過(guò)設(shè)計(jì)各項(xiàng)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，記錄和測(cè)算各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的實(shí)際值，并將指標(biāo)實(shí)際值與目標(biāo)值、歷史水平、行業(yè)先進(jìn)或平均水平進(jìn)行比較，對(duì)企業(yè)的盈利能力、償債能力、資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)能力、發(fā)展能力和綜合競(jìng)爭(zhēng)能力等作出價(jià)值判斷，從而準(zhǔn)確、全面、客觀(guān)、公正地了解、衡量和判斷企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效、經(jīng)營(yíng)管理水平和努力程度。三、企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的功能2.預(yù)測(cè)功能企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)有助于企業(yè)利益相關(guān)者了解過(guò)去和當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的實(shí)際情況、經(jīng)營(yíng)管理水平、努力程度、企業(yè)資源和能力的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)以及經(jīng)營(yíng)過(guò)程各方面存在的問(wèn)題，并在此基礎(chǔ)上判斷和預(yù)測(cè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與績(jī)效的未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)，從而使利益相關(guān)的各方更好地進(jìn)行決策和控制。三、企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的功能3.戰(zhàn)略傳達(dá)與管理功能企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)其遠(yuǎn)景目標(biāo)和長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，必須制定近期的、具體的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略并確定相應(yīng)的關(guān)鍵績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素，在此基礎(chǔ)上設(shè)置反映多方面、多層次經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的過(guò)程及其成果的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，并為這些指標(biāo)設(shè)置相應(yīng)的目標(biāo)值。通過(guò)這一途徑，企業(yè)將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解并落實(shí)到各個(gè)管理層次和部門(mén)，這也是在向所有部門(mén)的員工傳達(dá)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及企業(yè)期望他們采取的行動(dòng)。在這些活動(dòng)實(shí)施的事中和事后，企業(yè)各級(jí)管理層須及時(shí)記錄和分析各項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)際值，判斷和了解所取得的成績(jī)和差距，總結(jié)存在的優(yōu)勢(shì)和不足，并有針對(duì)性地采取措施提高經(jīng)營(yíng)管理水平，保證企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。三、企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的功能4.行為導(dǎo)向功能企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系在事前根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)以及行為主體的職責(zé)和權(quán)限，設(shè)計(jì)相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)和必須達(dá)到的目標(biāo)，使行為主體明確應(yīng)采取的行為和應(yīng)完成的任務(wù)；在事中適時(shí)提供關(guān)于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的各環(huán)節(jié)和各方面的效率和效果信息，幫助行為主體及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題與不足，進(jìn)而采取改進(jìn)措施；在事后全面、綜合地評(píng)價(jià)行為主體的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，并將評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬制度、獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃以及其他激勵(lì)措施結(jié)合起來(lái)，引導(dǎo)行為主體積極、主動(dòng)地采取與企業(yè)利益和戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的行為，并努力改進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理水平，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。三、企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的功能1.組織架構(gòu)企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理，開(kāi)展績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，應(yīng)設(shè)立薪酬與考核委員會(huì)或類(lèi)似機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)審核績(jī)效管理的政策和制度、績(jī)效計(jì)劃與激勵(lì)計(jì)劃、績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與激勵(lì)實(shí)施方案、績(jī)效評(píng)價(jià)與激勵(lì)管理報(bào)告等，協(xié)調(diào)解決績(jī)效管理工作中的重大問(wèn)題。機(jī)構(gòu)下設(shè)績(jī)效管理工作機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)制定績(jī)效管理的政策和制度、績(jī)效計(jì)劃與激勵(lì)計(jì)劃，組織績(jī)效計(jì)劃與激勵(lì)計(jì)劃的執(zhí)行與實(shí)施，編制績(jī)效評(píng)價(jià)與激勵(lì)管理報(bào)告等，協(xié)調(diào)解決績(jī)效管理工作中的日常問(wèn)題。四、企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的應(yīng)用環(huán)境2.績(jī)效管理制度體系企業(yè)應(yīng)建立健全績(jī)效管理的制度體系，明確績(jī)效管理的工作目標(biāo)、職責(zé)分工、工作程序、工具方法、信息報(bào)告等內(nèi)容?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)方法、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等組成的績(jī)效評(píng)價(jià)體系的科學(xué)性、實(shí)用性和可操作性是客觀(guān)、公正評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效的前提。企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)應(yīng)遵循“內(nèi)容全面、方法科學(xué)、制度規(guī)范、客觀(guān)公正、操作簡(jiǎn)便、適應(yīng)性廣”的基本原則。評(píng)價(jià)體系本身還需要隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化而發(fā)展完善。四、企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的應(yīng)用環(huán)境2.績(jī)效管理制度體系評(píng)價(jià)的內(nèi)容應(yīng)依企業(yè)的經(jīng)營(yíng)類(lèi)型而定，不同經(jīng)營(yíng)類(lèi)型的企業(yè)，其績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容也有所不同。使用不同的績(jī)效評(píng)價(jià)體系往往會(huì)得出不同的評(píng)價(jià)結(jié)果，所以績(jī)效評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)通常需要經(jīng)歷一個(gè)上下溝通、反復(fù)征求意見(jiàn)的過(guò)程，并且必須通過(guò)相關(guān)會(huì)議決策后以正式文件的形式發(fā)布。3.信息系統(tǒng)企業(yè)應(yīng)建立有助于績(jī)效管理實(shí)施的信息系統(tǒng)，為績(jī)效管理工作提供信息支持。四、企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的應(yīng)用環(huán)境1.制定績(jī)效計(jì)劃企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，綜合考慮績(jī)效評(píng)價(jià)期間的宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)政策、外部市場(chǎng)環(huán)境、內(nèi)部管理需要等因素，結(jié)合業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算，按照上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)分解的程序，在溝通反饋的基礎(chǔ)上，編制各層級(jí)的績(jī)效計(jì)劃與激勵(lì)計(jì)劃。五、企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的程序1.制定績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃制定完成后，應(yīng)經(jīng)薪酬與考核委員會(huì)或類(lèi)似機(jī)構(gòu)審核，報(bào)董事會(huì)或類(lèi)似機(jī)構(gòu)審批。經(jīng)審批的績(jī)效計(jì)劃與激勵(lì)計(jì)劃應(yīng)保持穩(wěn)定，一般不予調(diào)整，若受?chē)?guó)家政策、市場(chǎng)環(huán)境、不可抗力等客觀(guān)因素影響，確需調(diào)整的，應(yīng)嚴(yán)格按照規(guī)定的審批程序執(zhí)行。五、企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的程序2.執(zhí)行績(jī)效計(jì)劃審批后的績(jī)效計(jì)劃，應(yīng)以正式文件的形式下達(dá)執(zhí)行，確保與計(jì)劃相關(guān)的被評(píng)價(jià)對(duì)象能夠了解計(jì)劃的具體內(nèi)容和要求?？?jī)效計(jì)劃下達(dá)后，各計(jì)劃執(zhí)行單位(部門(mén))應(yīng)認(rèn)真組織實(shí)施，從橫向和縱向兩方面落實(shí)到各所屬單位(部門(mén))、各崗位員工，形成全方位的績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行責(zé)任體系。在績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)建立配套的監(jiān)督控制機(jī)制，及時(shí)記錄執(zhí)行情況，進(jìn)行差異分析與糾偏，持續(xù)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，確?？?jī)效計(jì)劃的有效執(zhí)行?？?jī)效計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中，績(jī)效管理工作機(jī)構(gòu)應(yīng)通過(guò)會(huì)議、培訓(xùn)、網(wǎng)絡(luò)、公告欄等形式，進(jìn)行多渠道、多樣化、持續(xù)不斷的溝通與輔導(dǎo)，使績(jī)效計(jì)劃與激勵(lì)計(jì)劃得到充分理解和有效執(zhí)行。五、企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的程序3.實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效管理工作機(jī)構(gòu)應(yīng)根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況定期實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)，按照績(jī)效計(jì)劃與激勵(lì)計(jì)劃的約定，對(duì)被評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行系統(tǒng)、全面、公正、客觀(guān)的評(píng)價(jià)，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果實(shí)施相應(yīng)的激勵(lì)。評(píng)價(jià)主體應(yīng)按照績(jī)效計(jì)劃收集相關(guān)信息，獲取被評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效指標(biāo)實(shí)際值，將實(shí)際值對(duì)照目標(biāo)值，應(yīng)用選定的計(jì)分方法，計(jì)算評(píng)價(jià)分值，并進(jìn)一步形成對(duì)被評(píng)價(jià)對(duì)象的綜合評(píng)價(jià)結(jié)果?？?jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程及結(jié)果應(yīng)有完整的記錄，結(jié)果應(yīng)得到評(píng)價(jià)主體和被評(píng)價(jià)對(duì)象的確認(rèn)，并進(jìn)行公開(kāi)發(fā)布或非公開(kāi)告知。五、企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的程序3.實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)公開(kāi)發(fā)布的主要方式有召開(kāi)績(jī)效發(fā)布會(huì)、企業(yè)網(wǎng)站績(jī)效公示、面板績(jī)效公告等；非公開(kāi)發(fā)布一般采用“一對(duì)一”書(shū)面、電子郵件函告或面談告知等方式進(jìn)行。評(píng)價(jià)主體應(yīng)及時(shí)向被評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行績(jī)效反饋，反饋內(nèi)容包括評(píng)價(jià)結(jié)果、差距分析、改進(jìn)建議及措施等，可采取反饋報(bào)告、反饋面談、反饋報(bào)告會(huì)等形式進(jìn)行?？?jī)效結(jié)果發(fā)布后，企業(yè)應(yīng)依據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果，組織兌現(xiàn)激勵(lì)計(jì)劃，綜合運(yùn)用績(jī)效薪酬激勵(lì)、能力開(kāi)發(fā)激勵(lì)、職業(yè)發(fā)展激勵(lì)等多種方式，逐級(jí)兌現(xiàn)激勵(lì)承諾。五、企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的程序4.編制績(jī)效評(píng)價(jià)報(bào)告績(jī)效管理工作機(jī)構(gòu)應(yīng)定期或根據(jù)需要編制績(jī)效評(píng)價(jià)與激勵(lì)管理報(bào)告，對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)和激勵(lì)管理的結(jié)果進(jìn)行反映?？?jī)效評(píng)價(jià)與激勵(lì)管理報(bào)告是企業(yè)管理會(huì)計(jì)報(bào)告的重要組成部分，應(yīng)確保其內(nèi)容真實(shí)、數(shù)據(jù)可靠、分析客觀(guān)、結(jié)論清楚，為報(bào)告使用者提供滿(mǎn)足決策需要的信息。績(jī)效評(píng)價(jià)報(bào)告根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果編制，反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效計(jì)劃完成情況，通常由報(bào)告正文和附件構(gòu)成。五、企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的程序4.編制績(jī)效評(píng)價(jià)報(bào)告績(jī)效評(píng)價(jià)可分為定期報(bào)告和不定期報(bào)告。定期報(bào)告主要反映一定期間被評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效評(píng)價(jià)與激勵(lì)管理情況，每個(gè)會(huì)計(jì)年度至少出具一份定期報(bào)告；不定期報(bào)告根據(jù)需要編制，反映部分特殊事項(xiàng)或特定項(xiàng)目的績(jī)效評(píng)價(jià)與激勵(lì)管理情況?？?jī)效評(píng)價(jià)報(bào)告應(yīng)根據(jù)需要及時(shí)報(bào)送薪酬考核委員會(huì)或類(lèi)似機(jī)構(gòu)審批。企業(yè)應(yīng)定期通過(guò)回顧和分析，檢查和評(píng)估績(jī)效評(píng)價(jià)與激勵(lì)管理的實(shí)施效果，不斷優(yōu)化績(jī)效計(jì)劃，改進(jìn)績(jī)效管理工作。五、企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的程序績(jī)效計(jì)劃是企業(yè)開(kāi)展績(jī)效評(píng)價(jià)工作的行動(dòng)方案，包括構(gòu)建指標(biāo)體系、分配指標(biāo)權(quán)重、確定績(jī)效目標(biāo)值、選擇計(jì)分方法和評(píng)價(jià)周期、擬訂績(jī)效責(zé)任書(shū)等一系列管理活動(dòng)。六、績(jī)效計(jì)劃的制定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)是指根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)目標(biāo)和評(píng)價(jià)主體的需要設(shè)計(jì)的、以指標(biāo)形式體現(xiàn)的能反映評(píng)價(jià)對(duì)象特征的因素。企業(yè)可單獨(dú)或綜合運(yùn)用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、經(jīng)濟(jì)增加值法、平衡計(jì)分卡等方法構(gòu)建指標(biāo)體系。作為戰(zhàn)略管理的有效工具，績(jī)效評(píng)價(jià)體系關(guān)心的不應(yīng)僅限于被評(píng)價(jià)對(duì)象的內(nèi)容，還要關(guān)心與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相關(guān)的方面。關(guān)鍵成功因素是企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素，而用來(lái)衡量關(guān)鍵成功因素的指標(biāo)就是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)。指標(biāo)體系應(yīng)反映企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成功因素，具體指標(biāo)應(yīng)含義明確且可度量。不同行業(yè)、不同性質(zhì)的企業(yè)以及企業(yè)發(fā)展的不同階段，評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)置以及各指標(biāo)的重要程度也不相同。（一）指標(biāo)體系六、績(jī)效計(jì)劃的制定1.財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)是企業(yè)評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果的指標(biāo)，以貨幣形式計(jì)量。運(yùn)用財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)的績(jī)效，其缺陷顯而易見(jiàn)，主要有以下幾種：(1)財(cái)務(wù)指標(biāo)面向過(guò)去而不反映未來(lái)，不利于評(píng)價(jià)企業(yè)在創(chuàng)造未來(lái)價(jià)值上的能力。(2)財(cái)務(wù)指標(biāo)容易被操縱。例如，人為控制固定資產(chǎn)折舊、無(wú)形資產(chǎn)攤銷(xiāo)、收入確認(rèn)、表外融資等。(3)財(cái)務(wù)指標(biāo)容易導(dǎo)致短視行為。例如，績(jī)效與短期利潤(rùn)掛鉤，可能會(huì)縮減或推遲研發(fā)支出、培訓(xùn)支出、內(nèi)部控制支出等。（一）指標(biāo)體系六、績(jī)效計(jì)劃的制定1.財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)(4)財(cái)務(wù)指標(biāo)不利于揭示出經(jīng)營(yíng)問(wèn)題的動(dòng)因。例如，收入目標(biāo)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，是產(chǎn)品質(zhì)量使客戶(hù)流失，還是配送不及時(shí)使訂單減少，財(cái)務(wù)指標(biāo)只體現(xiàn)做得怎么樣，但并沒(méi)有體現(xiàn)如何提高。非財(cái)務(wù)指標(biāo)被認(rèn)為是能反映未來(lái)績(jī)效的指標(biāo)，良好的非財(cái)務(wù)指標(biāo)有利于促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)未來(lái)的財(cái)務(wù)成功。非財(cái)務(wù)指標(biāo)是無(wú)法用貨幣來(lái)衡量的，它包括反映企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程、員工管理、市場(chǎng)能力和顧客服務(wù)方面表現(xiàn)出的各種指標(biāo)。非財(cái)務(wù)指標(biāo)一般是財(cái)務(wù)指標(biāo)的先行指標(biāo)，較差的非財(cái)務(wù)指標(biāo)(如缺乏組織學(xué)習(xí)、流程改進(jìn)不力、客戶(hù)滿(mǎn)意度低下等)必定會(huì)給企業(yè)帶來(lái)不利影響并在財(cái)務(wù)指標(biāo)中體現(xiàn)。（一）指標(biāo)體系六、績(jī)效計(jì)劃的制定1.財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系，對(duì)于指導(dǎo)和評(píng)價(jià)信息時(shí)代下公司如何通過(guò)投資于客戶(hù)、供應(yīng)商、員工、生產(chǎn)程序、技術(shù)和創(chuàng)新等因素來(lái)創(chuàng)造未來(lái)的價(jià)值是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，非財(cái)務(wù)指標(biāo)彌補(bǔ)了這一缺點(diǎn)。經(jīng)營(yíng)管理者可以計(jì)量和控制公司及其內(nèi)部各單位如何為現(xiàn)在和未來(lái)的客戶(hù)進(jìn)行創(chuàng)新和創(chuàng)造價(jià)值，如何建立和提高內(nèi)部生產(chǎn)能力，以及如何為提高未來(lái)經(jīng)營(yíng)績(jī)效而對(duì)員工、系統(tǒng)和程序進(jìn)行投資。隨著企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈和內(nèi)外部環(huán)境的不確定性增大，企業(yè)管理者越來(lái)越需要?jiǎng)討B(tài)地制定和執(zhí)行相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，并通過(guò)設(shè)計(jì)非財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)來(lái)適時(shí)地計(jì)量企業(yè)的績(jī)效，評(píng)估企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度，進(jìn)而改進(jìn)運(yùn)營(yíng)控制。（一）指標(biāo)體系六、績(jī)效計(jì)劃的制定2.定性指標(biāo)與定量指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)可以是定量的，用數(shù)字直接計(jì)量，例如消費(fèi)者投訴數(shù)量；非財(cái)務(wù)指標(biāo)有時(shí)難以用數(shù)字計(jì)量，只能定性反映，例如銷(xiāo)售代表所反饋的客戶(hù)意見(jiàn)。但是，從管理角度看，績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡可能地量化，不量化就會(huì)難以操作，可能會(huì)形同虛設(shè)。實(shí)務(wù)中通常采用量化的指標(biāo)來(lái)替代定性指標(biāo)，例如用客戶(hù)投訴數(shù)量作為衡量產(chǎn)品質(zhì)量或客戶(hù)滿(mǎn)意度的替代指標(biāo)，用保修單數(shù)量作為衡量產(chǎn)品可信度的替代指標(biāo)。（一）指標(biāo)體系六、績(jī)效計(jì)劃的制定3.絕對(duì)指標(biāo)與相對(duì)指標(biāo)絕對(duì)指標(biāo)能夠反映被評(píng)價(jià)對(duì)象績(jī)效的總量大小，例如某銷(xiāo)售部門(mén)的年?duì)I業(yè)收入預(yù)算目標(biāo)；相對(duì)指標(biāo)是兩個(gè)絕對(duì)指標(biāo)的比率，例如某市場(chǎng)銷(xiāo)售部門(mén)的銷(xiāo)售費(fèi)用率，它是年銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算目標(biāo)與年?duì)I業(yè)收入預(yù)算目標(biāo)的比率。絕對(duì)指標(biāo)和相對(duì)指標(biāo)在企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)中相互補(bǔ)充可以更好地發(fā)揮作用。（一）指標(biāo)體系六、績(jī)效計(jì)劃的制定4.基本指標(biāo)與修正指標(biāo)基本指標(biāo)是評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效的核心指標(biāo)，用以產(chǎn)生企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的初步結(jié)果。修正指標(biāo)是企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系中的輔助指標(biāo)，用以對(duì)基本指標(biāo)評(píng)價(jià)形成的初步評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行修正，以產(chǎn)生較為全面的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。（一）指標(biāo)體系六、績(jī)效計(jì)劃的制定4.基本指標(biāo)與修正指標(biāo)《中央企業(yè)綜合績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)施細(xì)則》規(guī)定：企業(yè)盈利能力狀況以?xún)糍Y產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率兩個(gè)基本指標(biāo)和銷(xiāo)售(營(yíng)業(yè))利潤(rùn)率、盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)、成本費(fèi)用利潤(rùn)率、資本收益率四個(gè)修正指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)；企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量狀況以總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率兩個(gè)基本指標(biāo)和不良資產(chǎn)比率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)現(xiàn)金回收率三個(gè)修正指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)；企業(yè)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)狀況以資產(chǎn)負(fù)債率、已獲利息倍數(shù)兩個(gè)基本指標(biāo)和速動(dòng)比率、現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比率、帶息負(fù)債比率、或有負(fù)債比率四個(gè)修正指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)；企業(yè)經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)狀況以銷(xiāo)售(營(yíng)業(yè))增長(zhǎng)率、資本保值增值率兩個(gè)基本指標(biāo)和銷(xiāo)售(營(yíng)業(yè))利潤(rùn)增長(zhǎng)率、總資產(chǎn)增長(zhǎng)率、技術(shù)投入比率三個(gè)修正指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。（一）指標(biāo)體系六、績(jī)效計(jì)劃的制定5.正向指標(biāo)、反向指標(biāo)與適度指標(biāo)在企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系中，指標(biāo)值越大評(píng)價(jià)越好的指標(biāo)，稱(chēng)為正向指標(biāo)，例如凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率等效益型指標(biāo)；指標(biāo)值越小評(píng)價(jià)越好的指標(biāo)，稱(chēng)為反向指標(biāo)，例如成本費(fèi)用占營(yíng)業(yè)收入比例、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)等指標(biāo)；指標(biāo)值越接近某個(gè)值越好的指標(biāo)，稱(chēng)為適度指標(biāo)，例如資產(chǎn)負(fù)債率指標(biāo)，該指標(biāo)過(guò)高，說(shuō)明杠桿太高，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大，但該指標(biāo)過(guò)低又說(shuō)明企業(yè)過(guò)于保守，當(dāng)投資報(bào)酬率超過(guò)利息率時(shí)不利于企業(yè)價(jià)值的提升。（一）指標(biāo)體系六、績(jī)效計(jì)劃的制定對(duì)被評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，一般需合理設(shè)計(jì)多個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)，構(gòu)成一個(gè)有機(jī)的指標(biāo)體系。評(píng)價(jià)指標(biāo)體系確定之后，需要對(duì)每一個(gè)指標(biāo)賦予一定的權(quán)重。權(quán)重是一個(gè)相對(duì)的概念，某一評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重是指該指標(biāo)在整體評(píng)價(jià)指標(biāo)體系中的相對(duì)重要程度。指標(biāo)權(quán)重可以從若干評(píng)價(jià)指標(biāo)中分出輕重，并在很大程度上反映企業(yè)的考核導(dǎo)向。同一評(píng)價(jià)指標(biāo)，在對(duì)不同類(lèi)型的被評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)可以賦予不同的權(quán)重。例如，某集團(tuán)企業(yè)希望所屬A類(lèi)企業(yè)重點(diǎn)做規(guī)模，則可賦予營(yíng)業(yè)收入等規(guī)模指標(biāo)更高的權(quán)重；希望B類(lèi)企業(yè)重點(diǎn)做效益，則可賦予利潤(rùn)總額等效益指標(biāo)更高的權(quán)重。（二）指標(biāo)權(quán)重六、績(jī)效計(jì)劃的制定考核評(píng)價(jià)實(shí)踐中應(yīng)綜合運(yùn)用各種方法，科學(xué)、合理地設(shè)置指標(biāo)權(quán)重，通常的做法是根據(jù)指標(biāo)的重要性以及考核導(dǎo)向進(jìn)行設(shè)置，并根據(jù)需要適時(shí)進(jìn)行調(diào)整。指標(biāo)權(quán)重的確定可運(yùn)用主觀(guān)賦權(quán)法或客觀(guān)賦權(quán)法，也可以綜合運(yùn)用這兩種方法。主觀(guān)賦權(quán)法是利用專(zhuān)家或個(gè)人的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)來(lái)確定指標(biāo)權(quán)重的方法，如德?tīng)柗品?、層次分析法等?？陀^(guān)賦權(quán)法是從指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)性質(zhì)入手，根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)確定指標(biāo)權(quán)重的方法，如主成分分析法、均方差法等。（二）指標(biāo)權(quán)重六、績(jī)效計(jì)劃的制定1.德?tīng)柗品ǖ聽(tīng)柗品ㄒ卜Q(chēng)專(zhuān)家調(diào)查法，是指邀請(qǐng)專(zhuān)家對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重設(shè)置，將匯總平均后的結(jié)果反饋給專(zhuān)家，再次征詢(xún)意見(jiàn)，經(jīng)過(guò)多次反復(fù)，逐步取得比較一致的結(jié)果的方法。2.層次分析法層次分析法是指將績(jī)效指標(biāo)分解成多個(gè)層次，通過(guò)下層元素對(duì)于上層元素相對(duì)重要性的兩兩比較，構(gòu)成兩兩比較的判斷矩陣，求出判斷矩陣最大特征值所對(duì)應(yīng)的特征向量作為指標(biāo)權(quán)重值的方法。（二）指標(biāo)權(quán)重六、績(jī)效計(jì)劃的制定3.主成分分析法主成分分析法是指將多個(gè)變量重新組合成一組新的相互無(wú)關(guān)的綜合變量，根據(jù)實(shí)際需要從中挑選出盡可能多的反映原來(lái)變量信息的少數(shù)綜合變量，進(jìn)一步求出各變量的方差貢獻(xiàn)率，以確定指標(biāo)權(quán)重的方法。4.均方差法均方差法是指將各項(xiàng)指標(biāo)定為隨機(jī)變量，將指標(biāo)在不同方案下的數(shù)值作為該隨機(jī)變量的取值，首先求出這些隨機(jī)變量（各指標(biāo)）的均方差，然后根據(jù)不同隨機(jī)變量的離散程度確定指標(biāo)權(quán)重的方法。（二）指標(biāo)權(quán)重六、績(jī)效計(jì)劃的制定績(jī)效目標(biāo)值的確定可以參考內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)與外部標(biāo)準(zhǔn)。內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)有預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)、歷史標(biāo)準(zhǔn)、經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)等；外部標(biāo)準(zhǔn)有行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)桿標(biāo)準(zhǔn)等。（三）績(jī)效目標(biāo)值六、績(jī)效計(jì)劃的制定1.預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)通常會(huì)將長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為階段性的預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算控制的機(jī)制在于將實(shí)際績(jī)效結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行比較，求出差異并進(jìn)行分析，針對(duì)差異及時(shí)修正目標(biāo)或?qū)嵤└倪M(jìn)措施。采用預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)確定績(jī)效目標(biāo)值，是很多企業(yè)的做法，其有利于提高全面預(yù)算管理的效果和水平，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與績(jī)效評(píng)價(jià)的有效銜接，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但是，采用預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)避免出現(xiàn)預(yù)算松弛或預(yù)算過(guò)度問(wèn)題，防止績(jī)效目標(biāo)值因過(guò)低而失去考核評(píng)價(jià)的引領(lǐng)作用，或因過(guò)高而使被評(píng)價(jià)對(duì)象放棄努力。不管是預(yù)算還是績(jī)效，最好的目標(biāo)就是“跳一跳，夠得著”?！岸字?jí)虻弥钡哪繕?biāo)或者“使勁兒跳都?jí)虿恢钡哪繕?biāo)，都不是一個(gè)好的目標(biāo)。（三）績(jī)效目標(biāo)值六、績(jī)效計(jì)劃的制定2.歷史標(biāo)準(zhǔn)在明顯缺乏外部比照對(duì)象的情況下，為了衡量績(jī)效，企業(yè)往往會(huì)使用歷史標(biāo)準(zhǔn)，即采用歷史績(jī)效作為參照對(duì)象，例如在市場(chǎng)上企業(yè)屬于領(lǐng)先者，且尚未出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，與歷史績(jī)效比較就很有必要。歷史標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用方式有三種，包括與上年實(shí)際比較、與歷史同期實(shí)際比較和與歷史最好水平比較。使用歷史性標(biāo)準(zhǔn)，可比性是主要問(wèn)題，需要剔除物價(jià)變動(dòng)、會(huì)計(jì)準(zhǔn)則變化、經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化等一些不可控因素或不可抗力的影響。（三）績(jī)效目標(biāo)值六、績(jī)效計(jì)劃的制定2.歷史標(biāo)準(zhǔn)此外，歷史績(jī)效也會(huì)存在效率問(wèn)題和計(jì)量偏差，將實(shí)際績(jī)效結(jié)果與有問(wèn)題的歷史標(biāo)準(zhǔn)相比較，就好比使用有問(wèn)題的天平來(lái)稱(chēng)重量。另外，使用歷史標(biāo)準(zhǔn)還會(huì)造成“棘輪效應(yīng)”，因?yàn)槿说男袨榱?xí)慣有不可逆性，向上調(diào)整容易，向下調(diào)整難。如果某個(gè)管理者在企業(yè)外部環(huán)境惡化時(shí)依然能夠創(chuàng)造超越同行業(yè)的良好績(jī)效，但是可能不如歷史標(biāo)準(zhǔn)，在這種情況下，采用歷史標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)，就可能會(huì)造成“鞭打快?！钡慕Y(jié)果。（三）績(jī)效目標(biāo)值六、績(jī)效計(jì)劃的制定績(jī)效評(píng)價(jià)計(jì)分方法是根據(jù)評(píng)價(jià)指標(biāo)，對(duì)照評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，形成最終評(píng)價(jià)結(jié)果的一系列手段?？?jī)效評(píng)價(jià)計(jì)分方法的選擇是企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系構(gòu)建模式的核心，是將評(píng)價(jià)指標(biāo)與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)系在一起的紐帶，是形成客觀(guān)公正的評(píng)價(jià)結(jié)果的必要條件。沒(méi)有科學(xué)、合理的評(píng)價(jià)方法，評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)就成了孤立的評(píng)價(jià)要素，評(píng)價(jià)結(jié)果就會(huì)出現(xiàn)偏差，一方面會(huì)誤導(dǎo)評(píng)價(jià)主體，使其無(wú)法實(shí)現(xiàn)評(píng)價(jià)目標(biāo)，另一方面對(duì)被評(píng)價(jià)對(duì)象也是不公平的。（四）績(jī)效評(píng)價(jià)計(jì)分方法六、績(jī)效計(jì)劃的制定1.指標(biāo)體系綜合計(jì)分方法(1)功效系數(shù)法。功效系數(shù)法是指根據(jù)多目標(biāo)規(guī)劃原理，將所要評(píng)價(jià)的各項(xiàng)指標(biāo)分別對(duì)照各自的標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重，通過(guò)功效函數(shù)轉(zhuǎn)化為可以度量的評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)，再對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)的單項(xiàng)評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)進(jìn)行加總，得出綜合評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)的方法。該方法的優(yōu)點(diǎn)是從不同側(cè)面對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行計(jì)算評(píng)分，滿(mǎn)足了企業(yè)多目標(biāo)、多層次、多因素的績(jī)效評(píng)價(jià)要求，缺點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)值確定難度較大，比較復(fù)雜。（四）績(jī)效評(píng)價(jià)計(jì)分方法六、績(jī)效計(jì)劃的制定1.指標(biāo)體系綜合計(jì)分方法(2)綜合指數(shù)法。綜合指數(shù)法是指根據(jù)指數(shù)分析的基本原理，計(jì)算各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)的單項(xiàng)評(píng)價(jià)指數(shù)和加權(quán)評(píng)價(jià)指數(shù)，據(jù)以進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的方法。該方法的優(yōu)點(diǎn)是操作簡(jiǎn)單、容易理解，缺點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)值存在異常時(shí)會(huì)影響結(jié)果的準(zhǔn)確性。(3)素質(zhì)法。素質(zhì)法是指評(píng)估員工個(gè)人或團(tuán)隊(duì)在多大程度上具有組織所要求的某種基本素質(zhì)、關(guān)鍵技能和主要特質(zhì)的方法。(4)行為法。行為法是指專(zhuān)注于描述與績(jī)效有關(guān)的行為狀態(tài)，考核員工在多大程度上采取了管理者所期望或工作角色所要求的組織行為的方法。（四）績(jī)效評(píng)價(jià)計(jì)分方法六、績(jī)效計(jì)劃的制定2.單項(xiàng)指標(biāo)計(jì)分方法(1)比率法。比率法是指用指標(biāo)的實(shí)際完成值除以目標(biāo)值(或標(biāo)準(zhǔn)值),以百分比計(jì)算然后乘以指標(biāo)的權(quán)重分?jǐn)?shù)，得到該指標(biāo)的實(shí)際考核分?jǐn)?shù)。比率法計(jì)算公式為：其中A為實(shí)際完成值，B為考核評(píng)價(jià)目標(biāo)值。

（四）績(jī)效評(píng)價(jià)計(jì)分方法六、績(jī)效計(jì)劃的制定營(yíng)業(yè)收入計(jì)劃完成率=營(yíng)業(yè)收入實(shí)際完成值÷?tīng)I(yíng)業(yè)收入目標(biāo)值，營(yíng)業(yè)收入計(jì)劃完成率在年度績(jī)效考核中的權(quán)重為10%(即標(biāo)準(zhǔn)分為10分)。假如營(yíng)業(yè)收入目標(biāo)值為200億元，實(shí)際完成值為190億元，則營(yíng)業(yè)收入計(jì)劃完成率指標(biāo)的考核得分為9.5分(190÷200×100%×10)；假如實(shí)際完成值為220億元，則營(yíng)業(yè)收入計(jì)劃完成率指標(biāo)的考核得分為11分(220÷200×100%×10)。實(shí)務(wù)中，在應(yīng)用比率法計(jì)分時(shí)，一般需要設(shè)置一個(gè)考核評(píng)價(jià)得分的區(qū)間，即該指標(biāo)的最高得分和最低得分，以保證評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的總體得分處于一個(gè)預(yù)期目標(biāo)范圍之內(nèi)。假設(shè)營(yíng)業(yè)收入計(jì)劃完成率的最高得分為15分，最低得分為5分，實(shí)際完成值為320億元，則考核得分修正為15分。例8-1（四）績(jī)效評(píng)價(jià)計(jì)分方法六、績(jī)效計(jì)劃的制定2.單項(xiàng)指標(biāo)計(jì)分方法(2)插值法。插值法又稱(chēng)內(nèi)插法，該方法是利用函數(shù)在某區(qū)間中已知的若干點(diǎn)的函數(shù)值，作出適當(dāng)?shù)奶囟ê瘮?shù)，在區(qū)間的其他點(diǎn)上用這個(gè)特定函數(shù)的值作為函數(shù)的近似值。（四）績(jī)效評(píng)價(jià)計(jì)分方法六、績(jī)效計(jì)劃的制定某集團(tuán)企業(yè)績(jī)效考核評(píng)價(jià)辦法規(guī)定，利潤(rùn)總額權(quán)重為30%（即標(biāo)準(zhǔn)分為30分），完成目標(biāo)值得標(biāo)準(zhǔn)分；完成值每超過(guò)目標(biāo)值2%，加5分，最多加標(biāo)準(zhǔn)分的50%;完成值每低于目標(biāo)值1%，扣5分，最多扣標(biāo)準(zhǔn)分的50%。假如某子公司某年的利潤(rùn)總額目標(biāo)值為8000萬(wàn)元，實(shí)際完成值為8400萬(wàn)元，則其利潤(rùn)總額指標(biāo)考核評(píng)價(jià)得分使用插值法計(jì)算為42.5分。例8-2（四）績(jī)效評(píng)價(jià)計(jì)分方法六、績(jī)效計(jì)劃的制定2.單項(xiàng)指標(biāo)計(jì)分方法(3)減分法。減分法是指針對(duì)標(biāo)準(zhǔn)分進(jìn)行減扣而不進(jìn)行加分的方法。在執(zhí)行指標(biāo)過(guò)程中當(dāng)發(fā)現(xiàn)有異常情況時(shí)，就按照一定的標(biāo)準(zhǔn)扣分，如果沒(méi)有異常則得到滿(mǎn)分。（四）績(jī)效評(píng)價(jià)計(jì)分方法六、績(jī)效計(jì)劃的制定某集團(tuán)企業(yè)安全生產(chǎn)管理的考核評(píng)價(jià)權(quán)重為10%(即10分),其考核評(píng)價(jià)辦法規(guī)定，每發(fā)生一起特別重大事故，扣10分；每發(fā)生一起重大事故，扣5分；每發(fā)生一起較大事故扣3分；每發(fā)生一起一般事故扣2分。例8-3（四）績(jī)效評(píng)價(jià)計(jì)分方法六、績(jī)效計(jì)劃的制定2.單項(xiàng)指標(biāo)計(jì)分方法(4)層差法。層差法是指將考核結(jié)果分為幾個(gè)層次，實(shí)際執(zhí)行結(jié)果落在哪個(gè)層次內(nèi)，該層次所對(duì)應(yīng)的分?jǐn)?shù)即為考核的分?jǐn)?shù)。（四）績(jī)效評(píng)價(jià)計(jì)分方法六、績(jī)效計(jì)劃的制定應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)在績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系中的權(quán)重為10%（即標(biāo)準(zhǔn)分為10分），其計(jì)分方法為：完成值在5次（含）以下的，得5分；5～6次（含）的，得10分；6次以上的，得15分。例8-4（四）績(jī)效評(píng)價(jià)計(jì)分方法六、績(jī)效計(jì)劃的制定2.單項(xiàng)指標(biāo)計(jì)分方法(5)非此即彼法。非此即彼法是指結(jié)果只有幾個(gè)可能性，不存在中間狀態(tài)。（四）績(jī)效評(píng)價(jià)計(jì)分方法六、績(jī)效計(jì)劃的制定某項(xiàng)技術(shù)對(duì)某集團(tuán)企業(yè)今后的發(fā)展至關(guān)重要，并急于在某年度內(nèi)攻關(guān)成功，因此集團(tuán)在對(duì)技術(shù)研發(fā)部門(mén)考核時(shí)規(guī)定，年內(nèi)攻關(guān)成功得10分，未攻關(guān)成功得0分。例8-5（四）績(jī)效評(píng)價(jià)計(jì)分方法六、績(jī)效計(jì)劃的制定績(jī)效評(píng)價(jià)周期一般可分為月度、季度、半年度、年度、任期。月度、季度績(jī)效評(píng)價(jià)一般適用于企業(yè)基層員工和管理人員，半年度績(jī)效評(píng)價(jià)一般適用于企業(yè)中高層管理人員，年度績(jī)效評(píng)價(jià)適用于企業(yè)所有被評(píng)價(jià)對(duì)象，任期績(jī)效評(píng)價(jià)主要適用于企業(yè)負(fù)責(zé)人。（五）績(jī)效評(píng)價(jià)周期六、績(jī)效計(jì)劃的制定績(jī)效計(jì)劃制定后，評(píng)價(jià)主體與被評(píng)價(jià)對(duì)象一般應(yīng)簽訂績(jī)效責(zé)任書(shū)，明確各自的權(quán)利和義務(wù)，并將責(zé)任書(shū)作為績(jī)效評(píng)價(jià)與激勵(lì)管理的依據(jù)?？?jī)效責(zé)任書(shū)的主要內(nèi)容包括績(jī)效指標(biāo)、目標(biāo)值及權(quán)重、評(píng)價(jià)計(jì)分方法、特別約定事項(xiàng)、有效期限、簽訂日期等?？?jī)效責(zé)任書(shū)一般按年度或任期簽訂。（六）績(jī)效責(zé)任書(shū)六、績(jī)效計(jì)劃的制定02關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是指基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)體系，將價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)與戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)有效聯(lián)系，并據(jù)此進(jìn)行績(jī)效管理的方法。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的指標(biāo)，是通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵成果領(lǐng)域的績(jī)效特征的分析，識(shí)別和提煉出的最能有效驅(qū)動(dòng)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的指標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法可以單獨(dú)使用，也可以與經(jīng)濟(jì)增加值法、平衡計(jì)分卡等其他方法結(jié)合使用。（一）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的含義一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法概述關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法基于以下理念設(shè)定：企業(yè)必須明確自己在一定時(shí)期的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，明確判斷哪些客戶(hù)、項(xiàng)目、投資或活動(dòng)超出了組織的戰(zhàn)略邊界，經(jīng)理人員應(yīng)該將精力集中在與公司戰(zhàn)略推進(jìn)有關(guān)的項(xiàng)目上，以提高管理效率。選擇績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的目的只有一個(gè)，那就是保證公司內(nèi)所有人員的視線(xiàn)都盯住企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，必須簡(jiǎn)化評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，只選擇與戰(zhàn)略推進(jìn)密切相關(guān)的指標(biāo)對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行評(píng)價(jià)即可。（一）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的含義一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法概述企業(yè)應(yīng)用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法時(shí)，應(yīng)綜合考慮績(jī)效評(píng)價(jià)期間的宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)政策、外部市場(chǎng)環(huán)境、內(nèi)部管理需要等因素構(gòu)建指標(biāo)體系。戰(zhàn)略目標(biāo)是確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的基礎(chǔ)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)反映戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施效果進(jìn)行衡量和監(jiān)控。企業(yè)應(yīng)清晰地識(shí)別價(jià)值創(chuàng)造模式，按照價(jià)值創(chuàng)造路徑識(shí)別出關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，科學(xué)地選擇和設(shè)置關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。（一）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的含義一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法概述1.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的優(yōu)點(diǎn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的主要優(yōu)點(diǎn)有：①使企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與戰(zhàn)略目標(biāo)密切相關(guān)，有利于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；②通過(guò)識(shí)別的價(jià)值創(chuàng)造模式把握關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，能夠更有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增值目標(biāo)；③評(píng)價(jià)指標(biāo)數(shù)量相對(duì)較少，易于理解和使用，實(shí)施成本相對(duì)較低，有利于推廣和實(shí)施。（二）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的優(yōu)缺點(diǎn)一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法概述2.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的缺點(diǎn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的主要缺點(diǎn)是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選取需要透徹理解企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造模式和戰(zhàn)略目標(biāo)，有效識(shí)別核心業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，指標(biāo)體系設(shè)計(jì)不當(dāng)將導(dǎo)致錯(cuò)誤的價(jià)值導(dǎo)向或造成管理缺失。（二）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的優(yōu)缺點(diǎn)一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法概述1.制定企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合價(jià)值創(chuàng)造模式，綜合考慮內(nèi)外部環(huán)境等因素，設(shè)定企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。2.制定所屬單位(部門(mén))級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)根據(jù)企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，結(jié)合所屬單位(部門(mén))關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，按照上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)分解的程序，在溝通反饋的基礎(chǔ)上，設(shè)定所屬單位(部門(mén))級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。3.制定崗位(員工)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)根據(jù)所屬單位(部門(mén))級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，結(jié)合員工崗位職責(zé)和關(guān)鍵工作價(jià)值貢獻(xiàn)，設(shè)定崗位(員工)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。（二）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的優(yōu)缺點(diǎn)二、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的制定程序企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)一般分為結(jié)果類(lèi)指標(biāo)和動(dòng)因類(lèi)指標(biāo)。

結(jié)果類(lèi)指標(biāo)是反映企業(yè)績(jī)效的價(jià)值指標(biāo)，主要包括投資資本回報(bào)率、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)濟(jì)增加值回報(bào)率、息稅前利潤(rùn)、自由現(xiàn)金流量等綜合指標(biāo)；動(dòng)因類(lèi)指標(biāo)是反映企業(yè)價(jià)值關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的指標(biāo)，主要包括資本性支出、單位生產(chǎn)成本、產(chǎn)量、銷(xiāo)量、客戶(hù)滿(mǎn)意度、員工滿(mǎn)意度等。三、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的類(lèi)型1.投資資本回報(bào)率投資資本回報(bào)率是指企業(yè)在一定會(huì)計(jì)期間取得的息前稅后利潤(rùn)占其所使用的全部投資資本的比例，反映企業(yè)在會(huì)計(jì)期間有效利用投資資本創(chuàng)造回報(bào)的能力。一般計(jì)算公式為：（一）結(jié)果類(lèi)指標(biāo)三、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的類(lèi)型

2.凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率也稱(chēng)權(quán)益凈利率，是指企業(yè)一定會(huì)計(jì)期間取得的凈利潤(rùn)占其所使用的凈資產(chǎn)平均數(shù)的比例，反映企業(yè)全部資產(chǎn)的獲利能力。一般計(jì)算公式為：（一）結(jié)果類(lèi)指標(biāo)三、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的類(lèi)型

3.經(jīng)濟(jì)增加值回報(bào)率經(jīng)濟(jì)增加值回報(bào)率是指企業(yè)在一定會(huì)計(jì)期間內(nèi)經(jīng)濟(jì)增加值與平均資本占用的比值。一般計(jì)算公式為：（一）結(jié)果類(lèi)指標(biāo)三、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的類(lèi)型

4.息稅前利潤(rùn)息稅前利潤(rùn)是指企業(yè)當(dāng)年實(shí)現(xiàn)稅前利潤(rùn)與利息支出的合計(jì)數(shù)。一般計(jì)算公式為：（一）結(jié)果類(lèi)指標(biāo)三、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的類(lèi)型

5.自由現(xiàn)金流量自由現(xiàn)金流量是指企業(yè)一定會(huì)計(jì)期間經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流量超過(guò)付現(xiàn)資本性支出的金額，反映企業(yè)可動(dòng)用的現(xiàn)金。一般計(jì)算公式為：（一）結(jié)果類(lèi)指標(biāo)三、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的類(lèi)型自由現(xiàn)金流量=經(jīng)營(yíng)活動(dòng)凈現(xiàn)金流量—付現(xiàn)資本性支出1.資本性支出資本性支出是指企業(yè)發(fā)生的、其效益涉及兩個(gè)或兩個(gè)以上會(huì)計(jì)年度的支出。2.單位生產(chǎn)成本單位生產(chǎn)成本是指生產(chǎn)單位產(chǎn)品平均耗費(fèi)的成本。3.產(chǎn)量產(chǎn)量是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品的數(shù)量。4.銷(xiāo)量銷(xiāo)量是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)銷(xiāo)售商品的數(shù)量。（二）動(dòng)因類(lèi)指標(biāo)三、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的類(lèi)型5.客戶(hù)滿(mǎn)意度客戶(hù)滿(mǎn)意度是指客戶(hù)期望值與客戶(hù)體驗(yàn)的匹配程度，即客戶(hù)通過(guò)對(duì)某項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)的實(shí)際感知與其期望值相比較得出的指數(shù)?？蛻?hù)滿(mǎn)意度收集渠道主要包括問(wèn)卷調(diào)查、客戶(hù)投訴、與客戶(hù)的直接溝通、消費(fèi)者組織的報(bào)告、各種媒體的報(bào)道和行業(yè)研究的結(jié)果等。6.員工滿(mǎn)意度員工滿(mǎn)意度是指員工對(duì)企業(yè)的實(shí)際感知與其期望值相比較得出的指數(shù)。員工滿(mǎn)意度主要通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查、訪(fǎng)談?wù){(diào)查等方式得出，從工作環(huán)境、工作關(guān)系、工作內(nèi)容、薪酬福利、職業(yè)發(fā)展等方面進(jìn)行衡量。（二）動(dòng)因類(lèi)指標(biāo)三、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的類(lèi)型關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)含義明確、可度量、與戰(zhàn)略目標(biāo)高度相關(guān)。指標(biāo)的數(shù)量不宜過(guò)多，每一層級(jí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)一般不超過(guò)10個(gè)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)選取的方法主要有關(guān)鍵成果領(lǐng)域分析法、組織功能分解法和工作流程分解法。四、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)選取的方法1.關(guān)鍵成果領(lǐng)域分析法關(guān)鍵成果領(lǐng)域分析法是基于對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造模式的分析確定企業(yè)的關(guān)鍵成果領(lǐng)域，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步識(shí)別關(guān)鍵成功要素，確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的方法。四、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)選取的方法2.組織功能分解法組織功能分解法是基于組織功能定位，按照各所屬單位（部門(mén)）對(duì)企業(yè)總目標(biāo)所承擔(dān)的職責(zé)，逐級(jí)分解確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的方法。四、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)選取的方法3.工作流程分解法工作流程分解法，是按照工作流程各環(huán)節(jié)對(duì)企業(yè)價(jià)值所做貢獻(xiàn)的大小，識(shí)別出關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，將企業(yè)總目標(biāo)層層分解至關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程相關(guān)所屬單位（部門(mén)）或崗位（員工），確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的方法。四、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)選取的方法關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重分配應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，反映被評(píng)價(jià)對(duì)象對(duì)企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)的大小或支持的程度，以及各指標(biāo)之間的重要性水平。單項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重一般設(shè)定在5%～30%之間，對(duì)特別重要的指標(biāo)可適當(dāng)提高權(quán)重，對(duì)特別關(guān)鍵、影響企業(yè)整體價(jià)值的指標(biāo)可設(shè)立“一票否決”制度，即如果某項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)未完成，無(wú)論其他指標(biāo)是否完成，均視為未完成績(jī)效目標(biāo)。五、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重及目標(biāo)值1.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重企業(yè)確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值時(shí)一般參考以下標(biāo)準(zhǔn)。(1)依據(jù)國(guó)家有關(guān)部門(mén)或權(quán)威機(jī)構(gòu)發(fā)布的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)確定或參考競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手標(biāo)準(zhǔn)確定。(2)參照企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)，如企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)、年度預(yù)算目標(biāo)、歷年指標(biāo)水平等確定。(3)不能按前兩項(xiàng)方法確定的，可根據(jù)企業(yè)歷史經(jīng)驗(yàn)值確定。五、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重及目標(biāo)值2.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值確定后，應(yīng)規(guī)定因內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化、自然災(zāi)害等不可抗力因素對(duì)績(jī)效完成結(jié)果產(chǎn)生重大影響時(shí)，對(duì)目標(biāo)值進(jìn)行調(diào)整的辦法和程序。一般情況下，由被評(píng)價(jià)對(duì)象或評(píng)價(jià)主體測(cè)算確定影響額度，向相應(yīng)的績(jī)效管理工作機(jī)構(gòu)提出調(diào)整申請(qǐng)，報(bào)薪酬與考核委員會(huì)或類(lèi)似機(jī)構(gòu)審批。五、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重及目標(biāo)值2.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值A(chǔ)企業(yè)是一家生產(chǎn)銷(xiāo)售通信設(shè)備的民營(yíng)高科技公司，公司產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無(wú)線(xiàn)及有線(xiàn)固定接入網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)和無(wú)線(xiàn)終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營(yíng)商及專(zhuān)業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。2021年為了提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，持續(xù)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，A企業(yè)開(kāi)始建立“公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系”。例8-6五、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重及目標(biāo)值企業(yè)的主要責(zé)任中心有：研發(fā)系統(tǒng)、營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)、采購(gòu)系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)等。以研發(fā)系統(tǒng)為例，其KPI如下：(1)研發(fā)系統(tǒng)的KPI。指標(biāo)1:新產(chǎn)品銷(xiāo)售額比率增長(zhǎng)率和老產(chǎn)品市場(chǎng)增長(zhǎng)率。指標(biāo)2:人均新產(chǎn)品毛利增長(zhǎng)率。指標(biāo)3:老產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)化及物料成本降低額。指標(biāo)4:運(yùn)行產(chǎn)品故障數(shù)下降率。例8-6五、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重及目標(biāo)值企業(yè)的主要責(zé)任中心有：研發(fā)系統(tǒng)、營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)、采購(gòu)系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)等。以營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)為例，其KPI如下：(2)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的KPI指標(biāo)。指標(biāo)1:銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率。指標(biāo)2:出口收入占營(yíng)業(yè)收入比率增長(zhǎng)率。指標(biāo)3:人均銷(xiāo)售毛利增長(zhǎng)率。指標(biāo)4:銷(xiāo)售費(fèi)用率降低率。指標(biāo)5:合同錯(cuò)誤率降低率。例8-6五、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重及目標(biāo)值03經(jīng)濟(jì)增加值法經(jīng)濟(jì)增加值法是指以經(jīng)濟(jì)增加值為核心，建立績(jī)效指標(biāo)體系，引導(dǎo)企業(yè)注重價(jià)值創(chuàng)造，并據(jù)此進(jìn)行績(jī)效管理的方法。經(jīng)濟(jì)增加值是指稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)扣除全部投入資本的成本后的剩余收益。經(jīng)濟(jì)增加值及其改善值是全面評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)者有效使用資本和為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的重要指標(biāo)。經(jīng)濟(jì)增加值為正，表明經(jīng)營(yíng)者在為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值；經(jīng)濟(jì)增加值為負(fù)，表明經(jīng)營(yíng)者在損毀企業(yè)價(jià)值。經(jīng)濟(jì)增加值法較少單獨(dú)應(yīng)用，一般與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、平衡計(jì)分卡等其他方法結(jié)合使用。（一）經(jīng)濟(jì)增加值法的含義一、經(jīng)濟(jì)增加值法的含義及優(yōu)缺點(diǎn)企業(yè)應(yīng)用經(jīng)濟(jì)增加值法時(shí)應(yīng)樹(shù)立價(jià)值管理理念，明確以?xún)r(jià)值創(chuàng)造為中心的戰(zhàn)略目標(biāo)，建立以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的價(jià)值管理體系，使價(jià)值管理成為企業(yè)的核心管理制度。企業(yè)應(yīng)綜合考慮宏觀(guān)環(huán)境、行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)的實(shí)際情況，通過(guò)價(jià)值創(chuàng)造模式的識(shí)別，確定關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，構(gòu)建以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的指標(biāo)體系。（一）經(jīng)濟(jì)增加值法的含義一、經(jīng)濟(jì)增加值法的含義及優(yōu)缺點(diǎn)企業(yè)應(yīng)建立清晰的資本資產(chǎn)管理責(zé)任體系，確定不同被評(píng)價(jià)對(duì)象的資本資產(chǎn)管理責(zé)任；建立健全會(huì)計(jì)核算體系，確保會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)真實(shí)可靠、內(nèi)容完整，并及時(shí)獲取與經(jīng)濟(jì)增加值計(jì)算相關(guān)的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)；加強(qiáng)融資管理，關(guān)注籌資來(lái)源與渠道，及時(shí)獲取債務(wù)資本成本、股權(quán)資本成本等相關(guān)信息，合理確定資本成本；加強(qiáng)投資管理，把能否增加價(jià)值作為新增投資項(xiàng)目決策的主要評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，以保持持續(xù)的價(jià)值創(chuàng)造能力。（一）經(jīng)濟(jì)增加值法的含義一、經(jīng)濟(jì)增加值法的含義及優(yōu)缺點(diǎn)1.經(jīng)濟(jì)增加值法的優(yōu)點(diǎn)經(jīng)濟(jì)增加值法的主要優(yōu)點(diǎn)有：①考慮了所有資本的成本，更真實(shí)地反映了企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力；②實(shí)現(xiàn)了企業(yè)利益、經(jīng)營(yíng)者利益和員工利益的統(tǒng)一，激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者和所有員工為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值；③能有效遏制企業(yè)盲目擴(kuò)張規(guī)模以追求利潤(rùn)總量和增長(zhǎng)率的傾向，引導(dǎo)企業(yè)注重長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造。（二）經(jīng)濟(jì)增加值法的優(yōu)缺點(diǎn)一、經(jīng)濟(jì)增加值法的含義及優(yōu)缺點(diǎn)2.經(jīng)濟(jì)增加值法的缺點(diǎn)經(jīng)濟(jì)增加值法的主要缺點(diǎn)有：①僅對(duì)企業(yè)當(dāng)期或未來(lái)1～3年價(jià)值創(chuàng)造的情況進(jìn)行衡量和預(yù)判，無(wú)法衡量企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的價(jià)值創(chuàng)造情況；②計(jì)算主要基于財(cái)務(wù)指標(biāo)，無(wú)法對(duì)企業(yè)的營(yíng)運(yùn)效率與效果進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)；③不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同規(guī)模的企業(yè)，其會(huì)計(jì)調(diào)整項(xiàng)和加權(quán)平均資本成本各不相同，都會(huì)影響指標(biāo)的可比性，計(jì)算比較復(fù)雜。（二）經(jīng)濟(jì)增加值法的優(yōu)缺點(diǎn)一、經(jīng)濟(jì)增加值法的含義及優(yōu)缺點(diǎn)構(gòu)建經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)體系，一般按照以下程序進(jìn)：1.制定企業(yè)級(jí)經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)體系企業(yè)級(jí)經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)體系應(yīng)結(jié)合行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、會(huì)計(jì)政策等情況，確定企業(yè)級(jí)經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)的計(jì)算公式、調(diào)整項(xiàng)目、資本成本等，并圍繞經(jīng)濟(jì)增加值的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素制定。二、經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)體系的制定程序2.制定所屬單位（部門(mén)）級(jí)經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)體系所屬單位(部門(mén))的經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)體系應(yīng)根據(jù)企業(yè)級(jí)經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)體系，結(jié)合所屬單位(部門(mén))所處行業(yè)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、資產(chǎn)規(guī)模等因素，在充分溝通的基礎(chǔ)上，設(shè)定所屬單位(部門(mén))級(jí)經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)的計(jì)算公式、調(diào)整項(xiàng)目、資本成本等，并圍繞所屬單位(部門(mén))經(jīng)濟(jì)增加值的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素細(xì)化制定。二、經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)體系的制定程序3.制定高級(jí)管理人員的經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)體系高級(jí)管理人員的經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)體系應(yīng)根據(jù)企業(yè)級(jí)、所屬單位（部門(mén)）級(jí)經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)體系，結(jié)合高級(jí)管理人員的崗位職責(zé)制定。二、經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)體系的制定程序經(jīng)濟(jì)增加值的計(jì)算公式為：其中稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)衡量的是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)盈利情況；平均資本占用反映的是企業(yè)持續(xù)投入的各種債務(wù)資本和股權(quán)資本；加權(quán)平均資本成本反映的是企業(yè)各種資本的平均成本率。（一）經(jīng)濟(jì)增加值的含義三、經(jīng)濟(jì)增加值的計(jì)算與應(yīng)用經(jīng)濟(jì)增加值=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)一平均資本占用×加權(quán)平均資本成本1.稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)等于會(huì)計(jì)上的稅后凈利潤(rùn)加上利息支出等會(huì)計(jì)調(diào)整項(xiàng)目后得到的稅后利潤(rùn)。計(jì)算經(jīng)濟(jì)增加值時(shí)，需要進(jìn)行相應(yīng)的會(huì)計(jì)項(xiàng)目調(diào)整，以消除財(cái)務(wù)報(bào)表中不能準(zhǔn)確反映企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的部分。會(huì)計(jì)調(diào)整項(xiàng)目的選擇應(yīng)遵循價(jià)值導(dǎo)向性、重要性、可控性、可操作性與行業(yè)可比性等原則，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況確定。（一）經(jīng)濟(jì)增加值的含義三、經(jīng)濟(jì)增加值的計(jì)算與應(yīng)用1.稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)常用的調(diào)整項(xiàng)目有以下幾個(gè)：(1)研究開(kāi)發(fā)費(fèi)、大型廣告費(fèi)等一次性支出但收益期較長(zhǎng)的費(fèi)用，應(yīng)予以資本化處理，不計(jì)入當(dāng)期費(fèi)用。(2)反映付息債務(wù)成本的利息支出，不作為期間費(fèi)用扣除，計(jì)算稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)時(shí)扣除所得稅影響后予以加回。(3)營(yíng)業(yè)外收入、營(yíng)業(yè)外支出具有偶發(fā)性，應(yīng)將當(dāng)期發(fā)生的營(yíng)業(yè)外收支從稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)中扣除。（一）經(jīng)濟(jì)增加值的含義三、經(jīng)濟(jì)增加值的計(jì)算與應(yīng)用1.稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)常用的調(diào)整項(xiàng)目有以下幾個(gè)：(4)將當(dāng)期減值損失扣除所得稅影響后予以加回，并在計(jì)算資本占用時(shí)相應(yīng)地調(diào)整資產(chǎn)減值準(zhǔn)備發(fā)生額。(5)遞延稅金不反映實(shí)際支付的稅款情況，應(yīng)將遞延所得稅資產(chǎn)及遞延所得稅負(fù)債變動(dòng)影響的企業(yè)所得稅從稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)中扣除，相應(yīng)地調(diào)整資本占用。(6)其他非經(jīng)常性損益調(diào)整項(xiàng)目，如股權(quán)轉(zhuǎn)讓收益等。（一）經(jīng)濟(jì)增加值的含義三、經(jīng)濟(jì)增加值的計(jì)算與應(yīng)用2.平均資本占用平均資本占用是所有投資者投入企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全部資本，包括債務(wù)資本和股權(quán)資本。其中債務(wù)資本包括融資活動(dòng)產(chǎn)生的各類(lèi)有息負(fù)債，不包括經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的無(wú)息流動(dòng)負(fù)債。股權(quán)資本中包含少數(shù)股東權(quán)益。資本占用除了根據(jù)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)相應(yīng)調(diào)整資產(chǎn)減值損失、遞延所得稅等，還可根據(jù)管理需要調(diào)整研發(fā)支出、在建工程等項(xiàng)目，引導(dǎo)企業(yè)注重長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造。（一）經(jīng)濟(jì)增加值的含義三、經(jīng)濟(jì)增加值的計(jì)算與應(yīng)用3.加權(quán)平均資本成本加權(quán)平均資本成本是債務(wù)資本成本和股權(quán)資本成本的加權(quán)平均，反映了投資者所要求的必要報(bào)酬率。債務(wù)資本成本是企業(yè)實(shí)際支付給債權(quán)人的稅前利率，反映的是企業(yè)在資本市場(chǎng)中債務(wù)融資的成本率。如果企業(yè)存在不同利率的融資來(lái)源，債務(wù)資本成本應(yīng)使用加權(quán)平均值。股權(quán)資本成本是在不同風(fēng)險(xiǎn)下，所有者對(duì)投資者要求的最低回報(bào)率，通常根據(jù)資本資產(chǎn)定價(jià)模型確定。企業(yè)級(jí)加權(quán)平均資本成本確定后，應(yīng)結(jié)合行業(yè)情況、不同所屬單位（部門(mén)）的特點(diǎn)，通過(guò)計(jì)算（能單獨(dú)計(jì)算的）或指定（不能單獨(dú)計(jì)算的）的方式確定所屬單位（部門(mén)）的資本成本。（一）經(jīng)濟(jì)增加值的含義三、經(jīng)濟(jì)增加值的計(jì)算與應(yīng)用一般情況下，企業(yè)對(duì)所屬單位(部門(mén))投入資本(即股權(quán)資本)的成本率是相同的，為簡(jiǎn)化資本成本的計(jì)算，所屬單位(部門(mén))的加權(quán)平均資本成本一般與企業(yè)保持一致。計(jì)算凈利潤(rùn)時(shí)忽略了股權(quán)資本成本，而股權(quán)資本成本要遠(yuǎn)高于債權(quán)資本成本。由于凈利潤(rùn)中沒(méi)有扣除股權(quán)資本的成本，因此，凈利潤(rùn)的值要高于經(jīng)濟(jì)增加值的值，績(jī)效上體現(xiàn)為企業(yè)盈利，但實(shí)際可能是虧損的。經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)則是經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)（即投入資本回報(bào)率與加權(quán)平均資本成本之差再乘以投入資本額）的體現(xiàn)，其在計(jì)算過(guò)程中合理調(diào)整了會(huì)計(jì)報(bào)表中的一些項(xiàng)目，充分考慮了股權(quán)資本成本對(duì)企業(yè)價(jià)值的影響。與凈利潤(rùn)指標(biāo)相比，經(jīng)濟(jì)增加值在衡量企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力和經(jīng)營(yíng)績(jī)效時(shí)更為準(zhǔn)確全面。（二）使用經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的效果三、經(jīng)濟(jì)增加值的計(jì)算與應(yīng)用使用經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的效果主要有以下幾個(gè)：1.提高企業(yè)資金的使用效率經(jīng)濟(jì)增加值的構(gòu)成要素可以細(xì)分為資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和資產(chǎn)報(bào)酬率等指標(biāo)，由此可以看出，經(jīng)濟(jì)增加值的計(jì)算離不開(kāi)資本成本，它能夠促使企業(yè)提高資金的使用效率。通過(guò)實(shí)施經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)體系，企業(yè)管理者會(huì)追求經(jīng)濟(jì)增加值的最大化，基于提高經(jīng)濟(jì)增加值的動(dòng)力，企業(yè)管理者就必須提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和投資報(bào)酬率，進(jìn)一步提高資產(chǎn)收益水平。（二）使用經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的效果三、經(jīng)濟(jì)增加值的計(jì)算與應(yīng)用2.優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)考慮了資本成本，經(jīng)濟(jì)增加值與資本成本的高低成負(fù)相關(guān)關(guān)系，資本成本是企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的重要決定因素。通過(guò)測(cè)算經(jīng)濟(jì)增加值，企業(yè)會(huì)考慮優(yōu)化已有的資本結(jié)構(gòu)，更傾向于使用內(nèi)部留存收益。盈利高的企業(yè)往往能保留更多的留存收益，其資本結(jié)構(gòu)會(huì)趨向于低負(fù)債，在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下，適當(dāng)?shù)厥褂秘?cái)務(wù)杠桿，維持有競(jìng)爭(zhēng)力的資本成本率，使資本結(jié)構(gòu)逐步優(yōu)化。（二）使用經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的效果三、經(jīng)濟(jì)增加值的計(jì)算與應(yīng)用3.激勵(lì)經(jīng)營(yíng)管理者，實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富的保值增值經(jīng)濟(jì)增加值是一個(gè)具有價(jià)值導(dǎo)向的激勵(lì)體系。采用經(jīng)濟(jì)增加值進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，可以改善經(jīng)營(yíng)管理者與企業(yè)所有者之間的委托代理關(guān)系，使二者的目標(biāo)趨向一致，共同致力于實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。管理者的薪酬直接和經(jīng)濟(jì)增加值考核結(jié)果掛鉤，經(jīng)濟(jì)增加值價(jià)值創(chuàng)造得越多，管理者得到的回報(bào)也越多，這樣，企業(yè)的管理者就會(huì)盡最大努力追求經(jīng)濟(jì)增加值的最大化，實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富的保值增值。（二）使用經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的效果三、經(jīng)濟(jì)增加值的計(jì)算與應(yīng)用4.引導(dǎo)企業(yè)做大做強(qiáng)主業(yè)，優(yōu)化資源配置從經(jīng)濟(jì)增加值的計(jì)算公式來(lái)看，在其他條件既定時(shí)，稅后凈經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)越大，經(jīng)濟(jì)增加值就越大。在經(jīng)濟(jì)增加值考核體系引導(dǎo)下，企業(yè)必須對(duì)其投資進(jìn)行有效的管理，在進(jìn)行投資決策時(shí)充分考慮投資成本，把不具有投資價(jià)值的項(xiàng)目和非核心業(yè)務(wù)及時(shí)地從企業(yè)中剝離，加大對(duì)極具投資價(jià)值的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的投資，通過(guò)投資項(xiàng)目的合理規(guī)劃組合，實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)資源的優(yōu)化。（二）使用經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的效果三、經(jīng)濟(jì)增加值的計(jì)算與應(yīng)用04平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡是指基于企業(yè)戰(zhàn)略，從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度，將戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為具體的、相互平衡的績(jī)效指標(biāo)體系，并據(jù)此進(jìn)行績(jī)效管理的方法。平衡計(jì)分卡采用多重指標(biāo)，從多個(gè)維度或?qū)用鎸?duì)企業(yè)或分部進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，其理論基礎(chǔ)是：利潤(rùn)最大化是短期的，企業(yè)應(yīng)體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，致力于追求未來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。平衡計(jì)分卡通常與戰(zhàn)略地圖等其他工具結(jié)合使用，適用于戰(zhàn)略目標(biāo)明確、管理制度比較完善、管理水平相對(duì)較高的企業(yè)。（一）平衡計(jì)分卡的含義一、平衡計(jì)分卡的含義與優(yōu)缺點(diǎn)平衡計(jì)分卡提供了一個(gè)綜合的績(jī)效評(píng)價(jià)框架，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套條理分明的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。管理者通過(guò)回答四個(gè)層面的基本問(wèn)題來(lái)關(guān)注企業(yè)的績(jī)效，具體如下圖所示（詳見(jiàn)書(shū)P173圖8-1平衡計(jì)分卡的含義）：（一）平衡計(jì)分卡的含義一、平衡計(jì)分卡的含義與優(yōu)缺點(diǎn)平衡計(jì)分卡不僅是一個(gè)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)的收集過(guò)程，還是一個(gè)由戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的使命和戰(zhàn)略所驅(qū)動(dòng)的自上而下的過(guò)程。平衡計(jì)分卡將企業(yè)每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為一套績(jī)效指標(biāo)體系，該體系定義了長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的機(jī)制。平衡計(jì)分卡中的“平衡”包括以下含義：財(cái)務(wù)績(jī)效與非財(cái)務(wù)績(jī)效的平衡；與客戶(hù)有關(guān)的外部衡量以及與關(guān)鍵業(yè)務(wù)過(guò)程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)有關(guān)的內(nèi)部衡量的平衡；領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)設(shè)計(jì)的平衡；結(jié)果衡量（過(guò)去努力的結(jié)果0與未來(lái)績(jī)效衡量的平衡。（一）平衡計(jì)分卡的含義一、平衡計(jì)分卡的含義與優(yōu)缺點(diǎn)企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡工具方法時(shí)，應(yīng)有明確的愿景和戰(zhàn)略，平衡計(jì)分卡應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，全面描述、衡量和管理戰(zhàn)略目標(biāo)，將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可操作的行動(dòng)計(jì)劃。平衡計(jì)分卡可能涉及組織和流程變革，具有創(chuàng)新精神、變革精神的企業(yè)文化有助于成功實(shí)施平衡計(jì)分卡。企業(yè)應(yīng)對(duì)其組織結(jié)構(gòu)和職能進(jìn)行梳理，消除不同組織職能間的壁壘，實(shí)現(xiàn)良好的組織協(xié)同，協(xié)同內(nèi)容既包括企業(yè)內(nèi)部各級(jí)單位（部門(mén)）之間的橫向與縱向協(xié)同，也包括與投資者、客戶(hù)、供應(yīng)商等外部利益相關(guān)者之間的協(xié)同。（一）平衡計(jì)分卡的含義一、平衡計(jì)分卡的含義與優(yōu)缺點(diǎn)企業(yè)也應(yīng)注重員工學(xué)習(xí)能力與成長(zhǎng)能力的提升，以更好地實(shí)現(xiàn)平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程目標(biāo)，使戰(zhàn)略目標(biāo)貫徹到每一名員工的日常工作中。平衡計(jì)分卡的實(shí)施是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，企業(yè)一般需要建立由戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理和外部專(zhuān)家等組成的團(tuán)隊(duì)，為平衡計(jì)分卡的實(shí)施提供機(jī)制保障。企業(yè)還應(yīng)建立高效集成的信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理與預(yù)算管理、財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等系統(tǒng)的緊密結(jié)合，為平衡計(jì)分卡的實(shí)施提供信息支持。（一）平衡計(jì)分卡的含義一、平衡計(jì)分卡的含義與優(yōu)缺點(diǎn)1.平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)平衡計(jì)分卡的主要優(yōu)點(diǎn)有：①戰(zhàn)略目標(biāo)被逐層分解并轉(zhuǎn)化為被評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)方案，使整個(gè)組織行動(dòng)協(xié)調(diào)一致；②從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度確定績(jī)效指標(biāo)，使績(jī)效評(píng)價(jià)更為全面完整；③將學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)作為一個(gè)維度，注重員工的發(fā)展要求和組織資本、信息資本等無(wú)形資產(chǎn)的開(kāi)發(fā)利用，有利于增強(qiáng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。（一）平衡計(jì)分卡的含義一、平衡計(jì)分卡的含義與優(yōu)缺點(diǎn)2.平衡計(jì)分卡的缺點(diǎn)平衡計(jì)分卡的主要缺點(diǎn)有：①專(zhuān)業(yè)技術(shù)要求高，工作量較大，操作難度也比較大，需要持續(xù)地溝通和反饋，實(shí)施比較復(fù)雜，實(shí)施成本較高；②各指標(biāo)權(quán)重在不同層級(jí)及各層級(jí)不同指標(biāo)之間的分配比較困難，且部分非財(cái)務(wù)指標(biāo)的量化工作難以落實(shí)；③系統(tǒng)性強(qiáng)、涉及面廣，需要專(zhuān)業(yè)人員的指導(dǎo)、企業(yè)全員的參與和長(zhǎng)期持續(xù)地修正與完善，對(duì)信息系統(tǒng)和人員的管理能力有較高的要求。（一）平衡計(jì)分卡的含義一、平衡計(jì)分卡的含義與優(yōu)缺點(diǎn)企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡工具方法時(shí)，首先應(yīng)制定戰(zhàn)略地圖，即基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略目標(biāo)及其因果關(guān)系、價(jià)值創(chuàng)造路徑以圖示的形式直觀(guān)、明確、清晰地呈現(xiàn)出來(lái)。戰(zhàn)略地圖基于戰(zhàn)略主題構(gòu)建，反映了企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，每個(gè)戰(zhàn)略主題包括相互關(guān)聯(lián)的1～2個(gè)目標(biāo)。戰(zhàn)略地圖制定后，應(yīng)以平衡計(jì)分卡為核心編制績(jī)效計(jì)劃。（一）戰(zhàn)略地圖二、戰(zhàn)略地圖及平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系的制定程序戰(zhàn)略地圖，是指為描述企業(yè)各維度戰(zhàn)略目標(biāo)之間的因果關(guān)系而繪制的可視化的戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。戰(zhàn)略地圖通常以財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等四個(gè)維度為主要內(nèi)容，通過(guò)分析各維度的相互關(guān)系，繪制戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。企業(yè)可根據(jù)自身情況對(duì)各維度的名稱(chēng)、內(nèi)容等進(jìn)行修改和調(diào)整。（一）戰(zhàn)略地圖二、戰(zhàn)略地圖及平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系的制定程序企業(yè)應(yīng)用戰(zhàn)略地圖工具方法時(shí)，應(yīng)注重通過(guò)戰(zhàn)略地圖的有關(guān)路徑設(shè)計(jì)，有效使用有形資源和無(wú)形資源，高效實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造；應(yīng)通過(guò)戰(zhàn)略地圖實(shí)施將戰(zhàn)略目標(biāo)與執(zhí)行計(jì)劃有效綁定，引導(dǎo)各責(zé)任中心按照戰(zhàn)略目標(biāo)持續(xù)提升業(yè)績(jī)，服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。企業(yè)應(yīng)用戰(zhàn)略地圖工具方法時(shí)，一般按照戰(zhàn)略地圖設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略地圖實(shí)施等程序進(jìn)行。（一）戰(zhàn)略地圖二、戰(zhàn)略地圖及平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系的制定程序1.戰(zhàn)略地圖設(shè)計(jì)企業(yè)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖一般按照設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)、確定業(yè)務(wù)改善路徑、定位客戶(hù)價(jià)值、確定內(nèi)部業(yè)務(wù)流程優(yōu)化主題、確定學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)主題、進(jìn)行資源配置、繪制戰(zhàn)略地圖等程序進(jìn)行。2.戰(zhàn)略地圖實(shí)施戰(zhàn)略地圖實(shí)施是指企業(yè)利用管理會(huì)計(jì)工具方法，確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程。戰(zhàn)略地圖實(shí)施一般按照戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略責(zé)任落實(shí)、戰(zhàn)略執(zhí)行、執(zhí)行報(bào)告、持續(xù)改善、評(píng)價(jià)激勵(lì)等程序進(jìn)行。（一）戰(zhàn)略地圖二、戰(zhàn)略地圖及平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系的制定程序構(gòu)建平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系的一般程序如下：1.制定企業(yè)級(jí)指標(biāo)體系根據(jù)企業(yè)層面的戰(zhàn)略地圖，為每個(gè)戰(zhàn)略主題的目標(biāo)設(shè)定指標(biāo)，每個(gè)目標(biāo)至少應(yīng)有1個(gè)指標(biāo)。2.制定所屬單位（部門(mén)）級(jí)指標(biāo)體系根據(jù)企業(yè)級(jí)戰(zhàn)略地圖和指標(biāo)體系，制定所屬單位（部門(mén)）的戰(zhàn)略地圖，確定相應(yīng)的指標(biāo)體系，協(xié)同各所屬單位（部門(mén)）的行動(dòng)與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。3.制定崗位（員工）級(jí)指標(biāo)體系根據(jù)企業(yè)、所屬單位（部門(mén)）級(jí)指標(biāo)體系，按照崗位職責(zé)逐級(jí)形成崗位（員工）級(jí)指標(biāo)體系。（二）平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系的制定程序二、戰(zhàn)略地圖及平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系的制定程序平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系的構(gòu)建應(yīng)圍繞戰(zhàn)略地圖，針對(duì)財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)。構(gòu)建平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系時(shí)，應(yīng)注重短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡、結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)的平衡、企業(yè)內(nèi)部利益與外部利益的平衡。平衡計(jì)分卡每個(gè)維度的指標(biāo)通常為4～7個(gè)，總數(shù)量一般不超過(guò)25個(gè)。構(gòu)建平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系時(shí)，企業(yè)應(yīng)以財(cái)務(wù)維度為核心，其他維度的指標(biāo)都與核心維度的一個(gè)或多個(gè)指標(biāo)相聯(lián)系。通過(guò)梳理核心維度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程，確定每個(gè)維度的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，結(jié)合戰(zhàn)略主題，選取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。企業(yè)可根據(jù)實(shí)際情況建立通用類(lèi)指標(biāo)庫(kù)，不同層級(jí)單位和部門(mén)應(yīng)結(jié)合不同的戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)特點(diǎn)選擇適合的指標(biāo)體系。三、平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系設(shè)計(jì)1.財(cái)務(wù)維度在企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元層次上，可以使用基于成本、財(cái)務(wù)和價(jià)值的績(jī)效評(píng)價(jià)方法。財(cái)務(wù)維度用財(cái)務(wù)術(shù)語(yǔ)描述了戰(zhàn)略目標(biāo)的有形成果。企業(yè)常用的指標(biāo)有投資資本回報(bào)率、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)濟(jì)增加值回報(bào)率、息稅前利潤(rùn)、自由現(xiàn)金流量、資產(chǎn)負(fù)債率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資本周轉(zhuǎn)率等。三、平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系設(shè)計(jì)2.客戶(hù)維度在客戶(hù)層面，管理者首先需要確定細(xì)分市場(chǎng)和細(xì)分客戶(hù)，然后設(shè)定相應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)來(lái)考核其業(yè)務(wù)單元開(kāi)發(fā)和維持目標(biāo)細(xì)分客戶(hù)的能力。客戶(hù)維度界定了目標(biāo)客戶(hù)的價(jià)值主張。企業(yè)常用指標(biāo)有市場(chǎng)份額、客戶(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)獲得率、客戶(hù)保持率、客戶(hù)獲利率、戰(zhàn)略客戶(hù)數(shù)量等。三、平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系設(shè)計(jì)3.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面，管理者需要確定企業(yè)所擅長(zhǎng)的能夠?qū)嵤?zhàn)略的關(guān)鍵內(nèi)部過(guò)程。該過(guò)程對(duì)客戶(hù)滿(mǎn)意度和實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)有重大影響?？ㄆ仗m和諾頓確定了三個(gè)重要的內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程，分別是創(chuàng)新過(guò)程、經(jīng)營(yíng)過(guò)程和售后服務(wù)過(guò)程。三、平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系設(shè)計(jì)3.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度創(chuàng)新過(guò)程的績(jī)效可以通過(guò)新產(chǎn)品收入占總收入的比重、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)比和與計(jì)劃的對(duì)比、開(kāi)發(fā)下一代產(chǎn)品所需要的時(shí)間、企業(yè)在市場(chǎng)排名靠前的產(chǎn)品的數(shù)量、盈虧平衡時(shí)間（即從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)到賺取足夠利潤(rùn)收回投資所需要的時(shí)間）等指標(biāo)來(lái)衡量。經(jīng)營(yíng)過(guò)程起始于收到客戶(hù)訂單，截止于向顧客交付產(chǎn)品或服務(wù)。這一過(guò)程的目的是以高效、一致、及時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)向顧客交付產(chǎn)品或服務(wù)，其績(jī)效需要通過(guò)時(shí)間、質(zhì)量和成本三方面來(lái)衡量。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度確定了對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生影響的關(guān)鍵流程。企業(yè)常用的指標(biāo)有交貨及時(shí)率、生產(chǎn)負(fù)荷率、產(chǎn)品合格率、存貨周轉(zhuǎn)率、單位生產(chǎn)成本等。三、平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系設(shè)計(jì)4.學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度確定了對(duì)戰(zhàn)略最重要的無(wú)形資產(chǎn)。企業(yè)常用的指標(biāo)有員工保持率、員工生產(chǎn)率、培訓(xùn)計(jì)劃完成率、員工滿(mǎn)意度等。三、平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系設(shè)計(jì)1.平衡計(jì)分卡指標(biāo)的權(quán)重分配平衡計(jì)分卡指標(biāo)的權(quán)重分配應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，反映被評(píng)價(jià)對(duì)象對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)貢獻(xiàn)或支持的程度，以及各指標(biāo)之間的重要性水平。企業(yè)績(jī)效指標(biāo)權(quán)重一般設(shè)定在5%~30%之間，對(duì)特別重要的指標(biāo)可適當(dāng)提高權(quán)重，對(duì)特別關(guān)鍵、影響企業(yè)整體價(jià)值的指標(biāo)可設(shè)立“一票否決”制度，即如果某項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)未完成，無(wú)論其他指標(biāo)是否完成，均視為未完成績(jī)效目標(biāo)。四、平衡計(jì)分卡指標(biāo)的權(quán)重與目標(biāo)值2.平衡計(jì)分卡績(jī)效目標(biāo)值平衡計(jì)分卡績(jī)效目標(biāo)值應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略地圖的因果關(guān)系分別設(shè)置。首先確定戰(zhàn)略主題的目標(biāo)值，其次確定主題內(nèi)的目標(biāo)值，最后基于平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的對(duì)應(yīng)關(guān)系，為每個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值，通常設(shè)計(jì)3～5年的目標(biāo)值。四、平衡計(jì)分卡指標(biāo)的權(quán)重與目標(biāo)值2.平衡計(jì)分卡績(jī)效目標(biāo)值平衡計(jì)分卡績(jī)效目標(biāo)值確定后，應(yīng)規(guī)定因內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化、自然災(zāi)害等不可抗力因素對(duì)績(jī)效完成結(jié)果產(chǎn)生重大影響時(shí)，對(duì)目標(biāo)值進(jìn)行調(diào)整的辦法和程序。一般情況下，由被評(píng)價(jià)對(duì)象或評(píng)價(jià)主體測(cè)算確定影響程度，向相應(yīng)的績(jī)效管理工作機(jī)構(gòu)提出調(diào)整申請(qǐng)，報(bào)薪酬與考核委員會(huì)或類(lèi)似機(jī)構(gòu)審批。四、平衡計(jì)分卡指標(biāo)的權(quán)重與目標(biāo)值1.各個(gè)層面的指標(biāo)間具有因果關(guān)系平衡計(jì)分卡四個(gè)層面的指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有因果關(guān)系，因果關(guān)系的情形可以用“如果……那么……”來(lái)表述。例如，如果加強(qiáng)對(duì)客戶(hù)代表的培訓(xùn)，那么公司可以吸引到更多的客戶(hù)；如果縮短配送的時(shí)間，改進(jìn)服務(wù)的流程，那么公司可以接受更多的訂單，取得更多的收入。這種因果關(guān)系可以沿著平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面推進(jìn)，其最終的結(jié)果應(yīng)當(dāng)明確反映出公司的戰(zhàn)略。五、平衡計(jì)分卡的有效應(yīng)用要有效使用平衡計(jì)分卡，將平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面與公司戰(zhàn)略相整合，應(yīng)遵循以下三個(gè)原則：2.結(jié)果計(jì)量指標(biāo)與績(jī)效動(dòng)因相關(guān)聯(lián)結(jié)果計(jì)量指標(biāo)是滯后指標(biāo)，如獲利能力指標(biāo)、市場(chǎng)份額指標(biāo)、客戶(hù)滿(mǎn)意度指標(biāo)、員工技能指標(biāo)等，是計(jì)量成功與否的綜合性指標(biāo)?？?jī)效動(dòng)因是領(lǐng)先指標(biāo)，是某一特定部門(mén)戰(zhàn)略的具體動(dòng)因，如周轉(zhuǎn)時(shí)間、準(zhǔn)備時(shí)間和新專(zhuān)利等。如果沒(méi)有結(jié)果計(jì)量指標(biāo)，績(jī)效動(dòng)因雖能指明短期內(nèi)如何運(yùn)作，但無(wú)法揭示具體戰(zhàn)略是否在長(zhǎng)期內(nèi)有效；反之，如果績(jī)效動(dòng)因缺位，結(jié)果計(jì)量指標(biāo)雖能表明部門(mén)或團(tuán)隊(duì)的努力方向，但無(wú)法指明目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體路徑，也不能實(shí)時(shí)提供相關(guān)的信息。五、平衡計(jì)分卡的有效應(yīng)用要有效使用平衡計(jì)分卡，將平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面與公司戰(zhàn)略相整合，應(yīng)遵循以下三個(gè)原則：3.與財(cái)務(wù)指標(biāo)掛鉤如果不能將員工授權(quán)、全面質(zhì)量管理等創(chuàng)新活動(dòng)與企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的改善掛鉤，則創(chuàng)新就成為單純的目標(biāo)，無(wú)法帶來(lái)具體的成效，并會(huì)使相關(guān)的員工產(chǎn)生失落感。因此，所有的因素鏈最終都應(yīng)采用財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)計(jì)量其結(jié)果。五、平衡計(jì)分卡的有效應(yīng)用要有效使用平衡計(jì)分卡，將平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面與公司戰(zhàn)略相整合，應(yīng)遵循以下三個(gè)原則：章

節(jié)

訓(xùn)

練1.企業(yè)應(yīng)用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的程序中與其他業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法的關(guān)鍵不同點(diǎn)是()。A.制定激勵(lì)計(jì)劃B.制定以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為核心的績(jī)效計(jì)劃C.實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)與激勵(lì)D.編制績(jī)效評(píng)價(jià)報(bào)告與激勵(lì)管理報(bào)告章

節(jié)

訓(xùn)

練一、單項(xiàng)選擇題答案：B2.下列有關(guān)表述中不屬于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法優(yōu)點(diǎn)的是()。A.使企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)密切相關(guān)，有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)B.通過(guò)識(shí)別價(jià)值創(chuàng)造模式把握關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，能夠更有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增值目標(biāo)C.指標(biāo)體系分層級(jí)確定，不會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤的價(jià)值導(dǎo)向D.評(píng)價(jià)指標(biāo)相對(duì)較少，易于理解和使用，實(shí)施成本相對(duì)較低，有利于推廣實(shí)施章

節(jié)

訓(xùn)

練一、單項(xiàng)選擇題答案：C3.下列屬于利用平衡計(jì)分卡衡量財(cái)務(wù)維度的指標(biāo)是()。A.客戶(hù)保持率B.資產(chǎn)負(fù)債率C.交貨及時(shí)率D.員工保持率章

節(jié)

訓(xùn)

練一、單項(xiàng)選擇題答案：B1.下列關(guān)于經(jīng)濟(jì)增加值的說(shuō)法中，正確的有()。A.經(jīng)濟(jì)增加值為正表明經(jīng)營(yíng)者為股東創(chuàng)造了價(jià)值B.計(jì)算經(jīng)濟(jì)增加值使用的資本成本應(yīng)隨資本市場(chǎng)的變化而調(diào)整C.經(jīng)濟(jì)增加值是稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)扣除全部投入資本的成本后的剩余收益D.經(jīng)濟(jì)增加值便于不同規(guī)模公司之間的業(yè)績(jī)比較章

節(jié)

訓(xùn)

練二、多項(xiàng)選擇題答案：ABC2.甲公司用平衡計(jì)分卡進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)。下列各種維度中，平衡計(jì)分卡需要考慮的有()。A.顧客維度B.股東維度C.債權(quán)人維度D.學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度章

節(jié)

訓(xùn)

練二、多項(xiàng)選擇題答案：AD3.下列各項(xiàng)中，屬于平衡計(jì)分卡內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的有()。A.資產(chǎn)負(fù)債率B.息稅前利潤(rùn)C(jī).存貨周轉(zhuǎn)率D.單位生產(chǎn)成本章

節(jié)

訓(xùn)

練二、多項(xiàng)選擇題答案：CD第九章企業(yè)案例綜合分析《企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表分析與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)》目錄CONTNETS1公司概況簡(jiǎn)介2財(cái)務(wù)報(bào)表分析3綜合分析與評(píng)價(jià)知識(shí)要點(diǎn)掌握相關(guān)比率指標(biāo)的運(yùn)用掌握杜邦分析體系的運(yùn)用掌握績(jī)效評(píng)價(jià)體系的運(yùn)用能力要點(diǎn)01能夠運(yùn)用相關(guān)比率指標(biāo)對(duì)公司財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行分析加拿大西部某著名的四季游覽勝地公司計(jì)劃增加幾項(xiàng)新的娛樂(lè)設(shè)施，包括增加造雪能力，新建一架高速升降機(jī)、一家具有700個(gè)座位的餐館、一個(gè)新的滑雪設(shè)備零售商店，并提高現(xiàn)有基礎(chǔ)設(shè)施和條件等。對(duì)于公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)以及領(lǐng)導(dǎo)層而言，他們需要了解公司近年來(lái)的盈利狀況、資金周轉(zhuǎn)狀況以及公司的債務(wù)負(fù)擔(dān)狀況等，并結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)決定是否通過(guò)此提議；如果新投資計(jì)劃的資金準(zhǔn)備通過(guò)申請(qǐng)貸款來(lái)解決，那么銀行主管需要考慮該公司已有的債務(wù)狀況及其以往的信用狀況，并結(jié)合新項(xiàng)目可能給公司帶來(lái)的盈利潛力來(lái)決定是否給予公司貸款。情

境

導(dǎo)

入對(duì)于公司已有的股東而言，他們需要了解新項(xiàng)目可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)和收益，以此作出是否繼續(xù)持有該公司股票的決定；對(duì)于潛在的投資者而言，他們需要了解公司新項(xiàng)目收益及風(fēng)險(xiǎn)情況，并考慮新項(xiàng)目給公司帶來(lái)的發(fā)展?jié)摿Γ瑥亩鴽Q定是否投資該公司股票。不同的公司利益關(guān)系人，從自身決策的角度出發(fā)需要不同的決策信息，因此我們對(duì)公司財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行系統(tǒng)性、綜合性的分析至關(guān)重要。情

境

導(dǎo)

入01公司概況簡(jiǎn)介財(cái)務(wù)報(bào)表是財(cái)務(wù)報(bào)告的重要組成部分，是投資者了解被投資方的最直接、最基礎(chǔ)的信息來(lái)源。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)及投資價(jià)值、企業(yè)的財(cái)務(wù)健康狀況及未來(lái)的經(jīng)營(yíng)策略和財(cái)務(wù)政策一般都是通過(guò)財(cái)務(wù)報(bào)表的數(shù)據(jù)信息進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)的。同時(shí)財(cái)務(wù)報(bào)表本身存在著一定的局限性，在客觀(guān)性、時(shí)效性、前瞻性、可比性等方面均存在不足，投資者不應(yīng)僅就財(cái)務(wù)報(bào)表本身進(jìn)行分析，還應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行綜合分析評(píng)價(jià)。第一節(jié)

公司概況簡(jiǎn)介某科技軟件股份有限公司是1997年設(shè)立的股份有限公司。該公司是集科研、生產(chǎn)和銷(xiāo)售為一體的大型科技軟件上市企業(yè)，公司先后被評(píng)為全國(guó)科技軟件系統(tǒng)先進(jìn)集體、國(guó)家重點(diǎn)企業(yè)、優(yōu)秀高新技術(shù)企業(yè)、國(guó)家火炬計(jì)劃新技術(shù)開(kāi)發(fā)及產(chǎn)業(yè)化基地骨干企業(yè)，連續(xù)多年進(jìn)入工信部和國(guó)家統(tǒng)計(jì)局聯(lián)合發(fā)布的軟件公司百?gòu)?qiáng)榜。一、公司概況簡(jiǎn)介歷經(jīng)40多年改革大潮洗禮的中國(guó)軟件行業(yè)發(fā)生了翻天覆地、日新月異的變化。40年來(lái)，中國(guó)科技軟件行業(yè)增長(zhǎng)速度一直高于國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的增速。從1978年到2021年，科技軟件產(chǎn)值年均遞增高達(dá)16.8%，科技軟件作為一個(gè)多學(xué)科高融合的高科技產(chǎn)業(yè)群體，涉及國(guó)民健康、社會(huì)穩(wěn)定和經(jīng)濟(jì)發(fā)展，是我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)相結(jié)合，一、二、三產(chǎn)業(yè)為一體的產(chǎn)業(yè)。二、行業(yè)情況分析02財(cái)務(wù)報(bào)表分析A公司資產(chǎn)負(fù)債表見(jiàn)下表：（詳見(jiàn)書(shū)P179-181表9-1）單位：元項(xiàng)目2019年2020年2021年資產(chǎn)

流動(dòng)資產(chǎn)：

貨幣資金572776657.07385182280.66707245339.84交易性金融資產(chǎn)270883309.0080037145.00

應(yīng)收票據(jù)49117645.71205029450.82318877057.06