企業(yè)管理方案九篇

企業(yè)管理方案九篇第一條工程技術(shù)人員在方案設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)充分考慮方案合理性、節(jié)第二條方案設(shè)計(jì)應(yīng)徹底按照相關(guān)規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)。第三條工程技術(shù)人員在設(shè)計(jì)方案前應(yīng)詳細(xì)了解工地情況、甲方第四條工程技術(shù)人員在設(shè)計(jì)方案時(shí)應(yīng)合理規(guī)劃路由，選用性價(jià)第五條工程技術(shù)人員在設(shè)計(jì)方案時(shí)應(yīng)作出相對(duì)應(yīng)系統(tǒng)拓?fù)鋱D、平第六條工程技術(shù)部在接到公司通知和相關(guān)資料后，應(yīng)在一周內(nèi)第一條施工前(一)工程負(fù)責(zé)人和技術(shù)人員應(yīng)作好施工前現(xiàn)場(chǎng)勘驗(yàn)工作，作(二)工程負(fù)責(zé)人和技術(shù)人員在施工前應(yīng)作好施工圖紙并報(bào)相(三)工程負(fù)責(zé)人和技術(shù)人員在施工前應(yīng)作好施工材料預(yù)算報(bào)(四)工程負(fù)責(zé)人和技術(shù)人員在施工前應(yīng)準(zhǔn)備好相對(duì)應(yīng)的施工工(五)工程負(fù)責(zé)人和技術(shù)人員在施工前應(yīng)做好工期預(yù)算和工期(六)工程負(fù)責(zé)人和技術(shù)人員在施工前應(yīng)落實(shí)好材料和值班人(七)工程負(fù)責(zé)人和技術(shù)人員在做完準(zhǔn)備工作后，應(yīng)即將做好第二條施工管理(一)工程負(fù)責(zé)人應(yīng)每天在工地負(fù)責(zé)技術(shù)指導(dǎo)，根據(jù)實(shí)際情況(二)工程負(fù)責(zé)人應(yīng)隨時(shí)到工地跟蹤、監(jiān)視施工進(jìn)度，根據(jù)實(shí)(三)在施工中，工程負(fù)責(zé)人應(yīng)根據(jù)施工發(fā)展情況，即時(shí)作好(四)施工材料進(jìn)場(chǎng)，工程負(fù)責(zé)人和技術(shù)人員應(yīng)做好驗(yàn)收工(五)工程負(fù)責(zé)人應(yīng)嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)管理施工隊(duì)伍，杜絕違法亂紀(jì)之(六)工程負(fù)責(zé)人和技術(shù)人員應(yīng)嚴(yán)格要求施工人員按管理標(biāo)準(zhǔn)(七)工程負(fù)責(zé)人應(yīng)積極主動(dòng)地配合技術(shù)人員和施工人員，做(八)工程負(fù)責(zé)人應(yīng)詳細(xì)做好施工文檔工作。第一條工程完工后，工程負(fù)責(zé)人應(yīng)即將安排驗(yàn)收方案并通知公第二條工程完工后，工程部應(yīng)嚴(yán)格按驗(yàn)收方案安排驗(yàn)收，首先應(yīng)通過(guò)本公司內(nèi)部自檢，合格后才干安排客戶以及其他方的驗(yàn)收。第三條公司內(nèi)部自檢必須嚴(yán)格按照國(guó)家或者相關(guān)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)，如發(fā)現(xiàn)有不合格的地方，應(yīng)在短期內(nèi)整改，整改后再由公司相關(guān)人員再行驗(yàn)收，合格后再通知客戶以及其他方驗(yàn)收。第四條公司內(nèi)部驗(yàn)收應(yīng)注意檢查在施工中是否存有錯(cuò)用、亂用和浪費(fèi)材料，是否有偷工減料等現(xiàn)象，考核施工人員在施工中與客戶及其他方的關(guān)系狀況。第五條公司自檢后，詳細(xì)準(zhǔn)確的核算出工程的材料清單和本工程售后效勞管理細(xì)那末第一條工程完工驗(yàn)收后，工程技術(shù)部應(yīng)做好對(duì)使用方的系統(tǒng)操作以及簡(jiǎn)單維護(hù)等技術(shù)培訓(xùn)工作。第二條工程完工交付驗(yàn)收后，工程技術(shù)人員應(yīng)定期回訪用戶，跟蹤用戶系統(tǒng)使用情況，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題即將解決。第三條工程技術(shù)部接到客戶投訴后如無(wú)特殊情況，應(yīng)派技術(shù)人員在4小時(shí)內(nèi)趕到現(xiàn)場(chǎng)。第四條工程技術(shù)部應(yīng)設(shè)立節(jié)假日值班，接到投訴后，最遲不超過(guò)12小時(shí)趕到現(xiàn)場(chǎng)。第五條技術(shù)維護(hù)維修人員不得私自收取客戶維護(hù)、維修費(fèi)用。第六條技術(shù)維修人員每次維護(hù)維修都應(yīng)作好記錄，填好信息反響表，維修維護(hù)完后由甲方簽字返回工程技術(shù)部存檔。安全生產(chǎn)管理制度第一條為增強(qiáng)公司生產(chǎn)工作的勞動(dòng)保護(hù)、改善勞動(dòng)條件，保護(hù)第二條公司的安全生產(chǎn)工作必須貫徹“安全第一，預(yù)防為主”"管生產(chǎn)必須管安全"的原那末，生產(chǎn)要服從安全的需要，實(shí)現(xiàn)平第三條對(duì)在安全生產(chǎn)方面有突出奉獻(xiàn)的團(tuán)體和個(gè)人要賦予獎(jiǎng)第四條公司安全生產(chǎn)管理辦公室(以下簡(jiǎn)稱安全辦會(huì))是公司平第五條公司下屬生產(chǎn)單位必須成立安全生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)對(duì)第六條安全生產(chǎn)主要責(zé)任人的劃分：?jiǎn)挝恍姓谝话咽质潜締挝话踩a(chǎn)的第一責(zé)任人，分管生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)和第七條各職能部門必須在本職業(yè)務(wù)范圍內(nèi)做好安全生產(chǎn)的各項(xiàng)產(chǎn)的宣新水平);2.120xx年11月1日——3月31日(周六、日除外計(jì)5個(gè)月2.2上述期間每天培訓(xùn)2小時(shí)所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基矗它是職位分析的自然結(jié)果，同時(shí)又以職位說(shuō)明書為依據(jù)。別，而不是簡(jiǎn)單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決"當(dāng)官”與“當(dāng)專家"的等級(jí)差異問(wèn)題。比方，高級(jí)研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)11~15級(jí)。國(guó)際上有一種趨勢(shì)是減級(jí)增距，即企業(yè)內(nèi)的職位等級(jí)正行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向跟招聘。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪酬構(gòu)造比照位跟不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金跟福利狀況、長(zhǎng)期鼓勵(lì)措施以及未來(lái)薪酬走勢(shì)分析等。率的變化，對(duì)薪酬定位跟工資增長(zhǎng)水平有不同水準(zhǔn)的影響。在公司響的公司能夠依靠其綜合優(yōu)勢(shì)，不必花費(fèi)最高的工資可能找到最好的人材。往往是這些財(cái)大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或者快速上升期，投資者愿意用金錢買時(shí)間，希翼通過(guò)挖到一流人材來(lái)快速拉近與巨頭公司的差別。隱患管理“關(guān)口前移、重心下移”,實(shí)現(xiàn)安全管理由被動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)橹髯?、個(gè)個(gè)身上有責(zé)任”,層層落實(shí)安全監(jiān)視管理責(zé)任，做好安全現(xiàn)7、本制度從4月21日起執(zhí)行。如在運(yùn)行中發(fā)現(xiàn)存有缺陷，再應(yīng)該是“站在月球看地球”,“整合世界資源為我所有，借力打力走向國(guó)際市場(chǎng)”?！竽X’與‘心臟’”營(yíng)了“阿迪麗娜”、"動(dòng)力足"等叫得響的國(guó)際品法國(guó)國(guó)際品牌集團(tuán)在世界的市場(chǎng)、渠道資源，發(fā)揮"世界頂級(jí)決策、設(shè)計(jì)、研發(fā)‘大腦’與‘心臟’"的優(yōu)勢(shì)，整合并集成世界的市場(chǎng)的各個(gè)角落：在俄羅斯成立了“亨達(dá)(俄羅斯)貿(mào)易”,并一炮打響、蜚聲國(guó)際；隨后，利用俄羅斯這個(gè)“橋頭堡”,享達(dá)向東歐市場(chǎng)挺進(jìn)。亨達(dá)集團(tuán)當(dāng)前已在法國(guó)、意大利、美國(guó)、日本、中國(guó)和中東等20多個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立了分公司或者辦事處。有了這些觸摸市場(chǎng)需求和流行前沿的神經(jīng)末梢，亨達(dá)收獲并激活了整個(gè)集團(tuán)業(yè)績(jī)的有效增長(zhǎng)，自20xx年開始出口國(guó)際市場(chǎng)以來(lái)，亨達(dá)的出口貿(mào)易額以每年30-40的速度遞增，成為企業(yè)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，不但逃避了森嚴(yán)的貿(mào)易壁壘，也讓亨達(dá)成為真正意義上的國(guó)際化企業(yè)。定是基于偉大的產(chǎn)品。中國(guó)改革開放今年30周年了，在這短短的時(shí)間內(nèi)要建立一流的國(guó)際品牌，本身就是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)，品牌的暗地里是顧客對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量銷售體系和效勞體系的信任。中國(guó)企20xx年4月26日——4月30日(計(jì)5天10課時(shí))期間每天14:30——15:20為第一節(jié)課程。件)反響信息；1、培訓(xùn)需求調(diào)研——4月9日一11日完成問(wèn)卷調(diào)查。執(zhí)行白板(立式/大號(hào))1個(gè)；紅、黑記號(hào)筆各1支；板擦1個(gè)。的骨干員工；確定：各店由各店長(zhǎng)在4月16日統(tǒng)一上報(bào)總部人力資現(xiàn)場(chǎng)發(fā)言等形式發(fā)展總結(jié)和回顧。1、需求層次論：人的需求從低到高為五種類型：生理需求(衣食住行)、安全需求(老有所養(yǎng)、病有所醫(yī))、社交需求(親情友情與歸屬)、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求(成就感)。不一樣人在3、公平理論：?jiǎn)T工傾向于將自我的所得、投入比率與他人(能夠是本單位的，也能夠是其他組織的)的所得、投入比率橫向比較，或者與自我過(guò)去(在同一組織或者不一樣組織)的所得、投入縱向比較，投入包括員工認(rèn)為奉獻(xiàn)給工作的——教育背景、資歷、經(jīng)我的投入或者產(chǎn)出(降低努力或者要求加薪)、他人的投入與產(chǎn)出、改變參照對(duì)象、改變知覺甚或者辭職。所以，外資企業(yè)普通都對(duì)薪資諱莫如深，反對(duì)員工打探，減少內(nèi)部橫向比較。者意”,而不能令員工“滿意”,只能安撫員工，而不能鼓勵(lì)員工；面具備了就能夠產(chǎn)生“滿意”,發(fā)揮鼓勵(lì)作用，反之如果不具備也不會(huì)"不滿意",僅僅“沒有滿意”。“保健因素”能夠吸引員工走進(jìn)公司，"鼓勵(lì)因素"才干保證員工盡職盡責(zé)。這就解釋了么有些企業(yè)薪資福利好，仍然有人抱怨，有員工外流。所以不味加薪，還要豐富工作資料，擴(kuò)大工作范圍，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、職責(zé)感。6、鯰魚理論：挪威漁民透過(guò)一條充滿活力的鯰魚激活一船死氣沉沉的沙丁魚，企業(yè)能夠把一個(gè)潛力很強(qiáng)的人放在普通員工中間，同時(shí)規(guī)定每年淘汰5-10%的員工，增強(qiáng)員工危機(jī)感。1、物質(zhì)鼓勵(lì)與精神鼓勵(lì)相結(jié)合。惟獨(dú)物質(zhì)鼓勵(lì)是害人，惟獨(dú)精神鼓勵(lì)是愚人。金錢是短期而最有效、長(zhǎng)期而最無(wú)效的鼓勵(lì)方法，低金錢價(jià)值、高名譽(yù)價(jià)值的獎(jiǎng)勵(lì)往往更能鼓勵(lì)人。2、內(nèi)激和外激相結(jié)合。內(nèi)激是工作本身的挑戰(zhàn)性與成功感，外激是工作之外的回報(bào)、獎(jiǎng)賞、贊揚(yáng)。3、正激與負(fù)激相結(jié)合。正激指獎(jiǎng)勵(lì)貼合組織目標(biāo)的行為，使之強(qiáng)化和重復(fù)；負(fù)激是指約束和懲罰違背組織目標(biāo)的行為，使之消退。正激應(yīng)持續(xù)連續(xù)性，時(shí)光和數(shù)量盡量不固定，連續(xù)性既費(fèi)時(shí)費(fèi)力，也易浮現(xiàn)效力遞減。負(fù)激那末要堅(jiān)持連續(xù)性，即時(shí)予以懲罰，消除員工的幸運(yùn)心理，而且懲罰的刺激比獎(jiǎng)勵(lì)更易見效。4、按需鼓勵(lì)。把握不一樣員工不一樣時(shí)期的不一樣主導(dǎo)需要，發(fā)展準(zhǔn)確引導(dǎo)和滿足，能夠展開需求調(diào)查或者制作“需求菜單”讓員工選擇。三、在鼓勵(lì)理論與鼓勵(lì)原那末的指導(dǎo)下，鼓勵(lì)措施異彩紛呈，鼓勵(lì)的原那末的固定不變的，鼓勵(lì)的形式和方法卻千變?nèi)f化，意趣無(wú)窮，任何企業(yè)都可結(jié)合經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)際需要和特點(diǎn)，采取獨(dú)具特色的鼓勵(lì)方法，點(diǎn)燃團(tuán)隊(duì)激情。推薦以下幾種鼓勵(lì)方法和措工去努力拼搏；一個(gè)期望值低(可望不可及)的目標(biāo)，只會(huì)適得其必隨工作量增加而遞增，收入越高鼓勵(lì)本錢越高(幾百塊錢他不在乎);確定的收入和不確定的風(fēng)險(xiǎn)收入不是等價(jià)的，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)越大悅，從而激發(fā)創(chuàng)造性。每年根據(jù)績(jī)效評(píng)出20%的優(yōu)秀員工賦予加狀況下賦予思量。加薪和高薪要謹(jǐn)慎，因?yàn)槿藗冏钤诤踝晕乙呀?jīng)得到的東西，而且占有時(shí)光越長(zhǎng)，失去的痛苦越大，所以在加薪時(shí)能夠使用浮開工資。效配置觀點(diǎn)，將適宜的人放到(或者兼職)適宜的位置，既能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源利用的最大化，降低人力資源本錢，也利于充分發(fā)揮員工潛力，實(shí)現(xiàn)工作資料豐富化、工作范圍擴(kuò)大化的鼓勵(lì)效應(yīng)，也利于人力資源的積累與展開。固然，"因人設(shè)崗"并非在沒有工作資料的狀況下人為照應(yīng)所設(shè)計(jì)的空暇崗位，而是務(wù)必以“因事設(shè)并賦予充分信任和授權(quán)，這樣能夠提升效率，增強(qiáng)工作動(dòng)機(jī)。還能夠透過(guò)內(nèi)部跳槽制度，實(shí)行崗位輪換，豐富工作資料，防止職業(yè)疲勞和怠惰，也有利于培養(yǎng)綜合型人材。在此過(guò)程中要注意任有盼頭---管理類分7個(gè)級(jí)別：初級(jí)職員、中級(jí)職員、高級(jí)職員、主任職員(主管)、三級(jí)經(jīng)理、二級(jí)經(jīng)理、一級(jí)經(jīng)理、高級(jí)經(jīng)理等，專業(yè)類分7個(gè)級(jí)別：初級(jí)工程師、助理工程師、三級(jí)工程師、二應(yīng)待遇，每年年終考核后，根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和必須條件，確定晉升比例和名額。同時(shí)，匡助員工發(fā)展職業(yè)生涯規(guī)劃，每季與部屬展開一次職業(yè)展開對(duì)話，為部屬帶給指導(dǎo)和推薦，發(fā)展贊揚(yáng)和批評(píng)，展開針對(duì)性培訓(xùn)，即時(shí)有效輸送高素質(zhì)人力資源。理(而傳統(tǒng)觀點(diǎn)恰恰相反，認(rèn)為部門離不開的經(jīng)理才是優(yōu)秀的)。詳細(xì)如何操作?一是透過(guò)績(jī)效考核結(jié)果，排出比