企業(yè)管理案例

企業(yè)治理案例名目案例一:聯(lián)想的薪酬就這樣和國際接軌案例二:美特斯邦威“虛擬經(jīng)營”案例三:掉渣兒燒餅為何短命案例四:UT斯達(dá)康：一家好公司為何會(huì)失敗案例五:變身垂直治理

痛下決心搞“整風(fēng)”案例六:麥當(dāng)勞漢堡包大學(xué)參觀記案例七:牧羊犬與放牧人的角色選擇案例八:一個(gè)小企業(yè)的財(cái)務(wù)治理之道案例一:聯(lián)想的薪酬就這樣和國際接軌自聯(lián)想收購IBMPC業(yè)務(wù)后，一家中國企業(yè)如何設(shè)計(jì)一種兼顧外鄉(xiāng)和國際行情的國際薪酬體系，始終受到人們關(guān)注。如今，楊元慶2175萬港元的高薪再一次把公眾視線聚攏到聯(lián)想集團(tuán)的薪酬問題上?！斑@樣的收入在美國也不算低了，但我們內(nèi)部員工的工資卻比美國低多了。”一位不愿透露姓名的聯(lián)想集團(tuán)員工說。聯(lián)想集團(tuán)雖然從收購IBMPC時(shí)就進(jìn)展了薪酬的國際化調(diào)整，員工薪酬體系也發(fā)生了相應(yīng)變化，但與國際化接軌的目標(biāo)還沒有實(shí)現(xiàn)。高管領(lǐng)先與國際接軌聯(lián)想集團(tuán)日前披露的年報(bào)顯示，楊元慶2023財(cái)年的年薪為2175萬港元，是前年度的424萬港元的4倍多。聯(lián)想集團(tuán)董事及高薪人士的酬金，由前年度的1270萬港元，升至去年度的1.75億港元，激增12.8倍。楊元慶，以及公司先后的兩位洋CEO領(lǐng)取了其中的絕大局部。很明顯，聯(lián)想高管的薪酬領(lǐng)先與國際化接了軌。

由于涉及商業(yè)機(jī)密，記者無從得知楊元慶等高管薪酬的具體構(gòu)成比例。但眾所周知，一般狀況下，國際通行的CEO年薪是以底薪為根底，傭金很高，股票期權(quán)在工資構(gòu)成中所占比例較大，鼓舞薪水與業(yè)績掛鉤，究竟治理層與業(yè)績親密相關(guān)。但驚異的是，聯(lián)想第一季的利潤跌了很多，楊元慶等高管的薪酬卻并沒有相應(yīng)下浮。聯(lián)想收購IBMPC后，對國內(nèi)員工的基薪和福利都有所調(diào)整和補(bǔ)充，比方增加年金、養(yǎng)老金、補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)。而對國際員工，基薪不降，但在鼓勵(lì)上更兼顧挑戰(zhàn)性和可實(shí)現(xiàn)性。不久前，聯(lián)想集團(tuán)正式對外公布了其“企業(yè)年金”打算，聯(lián)想是國內(nèi)第一家推出“企業(yè)年金”打算的企業(yè)。在聯(lián)想集團(tuán)主管人力資源的副總裁喬健看來，“企業(yè)年金”打算不過是聯(lián)想并購IBMPC之后多項(xiàng)薪酬調(diào)整打算中的一項(xiàng)。但比起高管薪酬的國際化速度，員工還是落后了很多。員工薪酬國際化需要軟著陸聯(lián)想認(rèn)為，國際化不是一蹴而就的事情。聯(lián)想收購IBMPC后，薪酬制度始終是個(gè)令人關(guān)注的話題，究竟，雙方的收入落差太大。據(jù)了解，聯(lián)想的策略是原IBM員工薪酬在3年內(nèi)(至2023年)不變。據(jù)原IBM員工透露：以根本工資計(jì)(不加獎(jiǎng)金、員工福利與員工期權(quán))，IBM員工7倍于聯(lián)想員工。明顯，要想實(shí)現(xiàn)公正，三年之內(nèi)，聯(lián)想必需完成兩件事：一是制定一套完整的薪酬方案，這套方案既需要滿足聯(lián)想員工，也需滿足原IBM員工；二是讓聯(lián)想集團(tuán)現(xiàn)在兩極分化的工資體系向新的薪酬方案平穩(wěn)過渡。聯(lián)想集團(tuán)表示，公司始終在努力，員工薪酬一體化的目標(biāo)正在一步步實(shí)現(xiàn)。一位在聯(lián)想工作多年的人力資源經(jīng)理表示，薪酬國際化需要一個(gè)緩慢過程，聯(lián)想實(shí)行的是“軟著陸”方式，逐步過渡達(dá)成中國員工和海外員工薪酬政策和構(gòu)造的全都性。目前，聯(lián)想集團(tuán)內(nèi)部員工薪酬兩極分化相當(dāng)嚴(yán)峻。為聯(lián)想集團(tuán)制定全新薪酬體系的是韜睿詢問公司，其詢問師柴敏表示，薪酬國際化確實(shí)不能操之過急，“聯(lián)想的薪酬可分為兩局部：一是臨時(shí)措施，在并購整合這一特殊期間的保存打算中表達(dá)；另一個(gè)就是在將來，全公司統(tǒng)一的薪酬系統(tǒng)。兩套薪酬體系有一個(gè)過渡期。”喬健也表示，收購前需要確認(rèn)的是薪酬不會(huì)成為并購的風(fēng)險(xiǎn)因素，收購?fù)瓿珊笮枰_認(rèn)的是，新的薪酬體系需要哪些技術(shù)細(xì)節(jié)實(shí)現(xiàn)。而這些技術(shù)細(xì)節(jié)包括兩方面：一是薪酬體系本身的技術(shù)細(xì)節(jié)，二是兩套薪酬體系平穩(wěn)過渡的技術(shù)細(xì)節(jié)。這些細(xì)節(jié)的實(shí)現(xiàn)都需要員工的協(xié)作，因此聯(lián)想對與員工的溝通面談特別重視，每次方案出來后，人力資源部門會(huì)就該方案跟各個(gè)團(tuán)隊(duì)成員溝通，同時(shí)還以電子版等各種形式去通知員工本人，并給員工一頁紙的任務(wù)書，由員工本人簽字確認(rèn)。從而保證員工能夠明確了解自己當(dāng)前所做的任務(wù)與所得到獎(jiǎng)金之間的關(guān)系。喬健透露，聯(lián)想薪酬調(diào)整的大方向是，在原聯(lián)想薪酬體系上(或?qū)υ?lián)想員工)，增加固定工資比例，降低可變薪酬比例；在原IBM工資的體系上(或?qū)υ璉BM員工)，降低固定工資比例，增加可變工資比例。同時(shí)，逐步上調(diào)聯(lián)想員工整體收入。最終，全部聯(lián)想員工實(shí)現(xiàn)薪酬一體化。案例二：美特斯邦威“虛擬經(jīng)營”

在從小寵愛裁縫的周成建看來，對服裝行業(yè)來說幾乎不存在核心技術(shù)，它的最大附加值就是品牌，做好品牌經(jīng)營和服裝設(shè)計(jì)，才能使美特斯邦威變成在虛擬鏈條中處于核心地位的治理型企業(yè)。

從浙江溫州青田縣農(nóng)村走出來的美特斯邦威集團(tuán)董事長周成建，在當(dāng)年并沒有想到，被他稱為“虛擬經(jīng)營”的服裝公司的經(jīng)營模式，和被列入哈佛商學(xué)院的香港利豐集團(tuán)的案例如出一轍。周成建把那時(shí)的想法歸結(jié)為自己的“靈機(jī)一動(dòng)”。

虛擬經(jīng)營

這位脾氣急躁只有初中文化，當(dāng)過農(nóng)民，做過裁縫，搞過服裝批發(fā)，不到20歲就開頭創(chuàng)業(yè)的“溫州式”企業(yè)家，現(xiàn)在寵愛做有文化況味的事情，他剛剛花費(fèi)2023萬元建立起一座2023平方米的服裝博物館。他現(xiàn)在的另一個(gè)身份，是浙江大學(xué)的EMBA.10年間，這家出挑的休閑服裝公司沒有生產(chǎn)過一件成衣，全部由國內(nèi)200多家服裝廠OME〔代加工〕；公司本身也不賣衣服，而是由分散全國的1200多家加盟店銷售。正是靠了這種“虛擬經(jīng)營”模式，周成建已經(jīng)做到了20億元的銷售額，要知道他經(jīng)營的品牌是年輕群體的一個(gè)品牌，這意味著單品價(jià)值不高，也就是意味著一年銷售要近2023多萬件套。這和耐克等世界頂級品牌運(yùn)營商已經(jīng)沒有什么差異。利豐的閱歷而上個(gè)世紀(jì)80年月到90年月的香港經(jīng)濟(jì)，也由于經(jīng)受了一場與美特斯邦威及其相像的價(jià)值鏈重新組合，獲得新的進(jìn)展空間。上個(gè)世紀(jì)70年月，現(xiàn)任利豐集團(tuán)董事長的馮國經(jīng)還在哈佛商學(xué)院任教，他的弟弟馮國倫則剛剛獲得哈佛商學(xué)院的工商治理學(xué)碩士學(xué)位。兄弟倆被父親召回香港振興家族生意。馮家經(jīng)營的利豐集團(tuán)是香港歷史最久的貿(mào)易公司之一。馮國經(jīng)開頭提倡被他稱作“分散生產(chǎn)”的經(jīng)營方式。利豐集團(tuán)在香港從事諸如設(shè)計(jì)和質(zhì)量掌握等高附加值的業(yè)務(wù)，而把附加值較低的業(yè)務(wù)安排到其他地區(qū)進(jìn)展，產(chǎn)品真正實(shí)現(xiàn)全球化。馮氏兄弟所提倡的“分散生產(chǎn)”方式使香港獲得了新生，并使整個(gè)經(jīng)濟(jì)形勢發(fā)生了轉(zhuǎn)變。1979到1997年間，香港的貿(mào)易地位從全球排名21位上升到第8位。生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到內(nèi)地后，效勞業(yè)在香港GDP的比重占84％。越來越多的行業(yè)和他們的CEO們將供給鏈治理納入他們的戰(zhàn)略過程。推動(dòng)這一變化的是全球化的競爭格局。當(dāng)公司只集中于核心業(yè)務(wù)而將其業(yè)務(wù)外包時(shí)，它們的成功更加取決于它們能否掌握在公司以外的價(jià)值鏈所發(fā)生的事。治理型企業(yè)服裝行業(yè)是踐行這一理論最成熟的行業(yè)之一。在從小寵愛裁縫的周成建看來，對服裝行業(yè)來說幾乎不存在核心技術(shù)，它的最大附加值就是品牌，做好品牌經(jīng)營和服裝設(shè)計(jì)，才能使美特斯邦威變成在虛擬鏈條中處于核心地位的治理型企業(yè)。這就像在亞洲金融危機(jī)時(shí)馮國經(jīng)預(yù)言的那樣，一種新的公司模式將會(huì)消失，那就是像利豐一樣，專注核心業(yè)務(wù)并施行專業(yè)化治理的模式。該集團(tuán)投資1億元打造的IT治理系統(tǒng)已正式運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)了對上游生產(chǎn)商和下游專賣店的全流程“掌控”。這套集治理、生產(chǎn)、銷售于一體的信息平臺正式投入使用。該系統(tǒng)由制造商資源治理系統(tǒng)、集團(tuán)內(nèi)部資源治理系統(tǒng)和代理商資源治理系統(tǒng)共同組成。通過它能夠?qū)崟r(shí)把握每個(gè)專賣店進(jìn)、銷、存狀況，還可以依據(jù)這些數(shù)字隨時(shí)變更生產(chǎn)訂單。在供給鏈治理中，“爭取軟三元”是現(xiàn)代企業(yè)查找的新的利潤空間。假設(shè)一種消費(fèi)品的出廠價(jià)是1元，其零售價(jià)通常是4元，在一個(gè)高度競爭的年月，企業(yè)很難將出廠價(jià)再削減哪怕是一毛錢，而降低流通渠道中增加的3元本錢則是可行的?！耙粡堄唵蔚奶幚碇芷谠瓉硪?0天，現(xiàn)在只要2天－3天?！敝艹山ㄕf，這就是企業(yè)的競爭力?；貧w實(shí)體在大家都在做“虛擬經(jīng)營”的時(shí)候，周成建開頭反其道而行之。周成建最近忙于在一線城市的CBD考察選址，他打算于2023年前開設(shè)100家大型直營旗艦店；在5年之內(nèi)，該集團(tuán)還將投資興建一個(gè)核心工廠。依據(jù)周成建的設(shè)想，將來分別有20％的生產(chǎn)力量和零售終端要在自己掌握之下。周的變化源于國際紡織品貿(mào)易的風(fēng)云突變。后配額時(shí)代所造成的2023年各類國際貿(mào)易摩擦使大量外銷訂單滯后甚至消逝，導(dǎo)致中國20％紡織服裝企業(yè)開工缺乏甚至停產(chǎn)現(xiàn)象。國內(nèi)市場開頭被重新生疏。在這個(gè)節(jié)點(diǎn)上，周成建亮出大規(guī)模品牌店的舉動(dòng)，打算于2023年前在全國開設(shè)100家5000平方米－10000平方米規(guī)模的旗艦店，并實(shí)現(xiàn)2023年銷售額40億元、2023年100億元的目標(biāo)。此舉極大地刺激了生產(chǎn)商們的熱忱，紛紛爭搶其內(nèi)銷訂單。周成建還要走得更遠(yuǎn)。資本市場漸漸會(huì)納入他的眼界。放眼望去，已經(jīng)有現(xiàn)實(shí)的樣板在前。在香港，白手起家的邢李〔火+原〕在十年的時(shí)間里，通過一系列戰(zhàn)略性購并，使思捷由一家本地的代理選購公司進(jìn)展成為擁有全球Esprit品牌的國際性企業(yè)，成為低迷的香港股市中少見的“東方不敗”，并在2023年年初晉身香港恒生指數(shù)藍(lán)籌股。案例三:掉渣兒燒餅為何短命忽如一夜東風(fēng)來，長城內(nèi)外燒餅香。從2023年3月武漢發(fā)端，短短十幾個(gè)月的時(shí)間，2塊錢一個(gè)的掉渣兒燒餅幾乎風(fēng)行全國大中城市，大街小巷隨處可見扔著寫有“油而不膩，口感嚴(yán)峻，入口即融，鮮香可口”廣告詞的牛皮紙袋。掉渣兒燒餅風(fēng)行的緣由不外乎以下幾個(gè)方面：一是價(jià)格廉價(jià)，兩三元一個(gè)，跟吃個(gè)雞蛋煎餅、來份豆?jié){油條的價(jià)格一樣，掉渣兒燒餅具有明顯的可替代性，大家寵愛嘗個(gè)鮮；二是麻辣口味，是群眾口味，南北都能承受；三是包裝特色，無論門面竹編裝潢還是牛皮紙袋包裝，都比較新穎，而且“掉渣兒”名字口語化，簡潔記憶。還有就是這種排隊(duì)造成的除了廣告效應(yīng)外，還引發(fā)了終端的跟風(fēng)從眾心理，買個(gè)嘗嘗，反正就兩三塊錢。資本市場為邢李〔火+原〕供給了彈藥，也為Esprit全球整合大業(yè)埋下伏筆：思捷相繼收購了思捷日本、5％思捷美國及63％思捷國際〔位于美國加州的有限責(zé)任合伙企業(yè)，擁有ESPRIT全球商標(biāo)權(quán)〕，并將“思捷亞洲”更名為“思捷環(huán)球”。對中國的企業(yè)家而言，現(xiàn)有的數(shù)十億元人民幣的銷售額，與美國的GAP等品牌一年50億美元的銷售額根本不值一提。國外品牌有力量整合全球資源，包括中國的資源，中國的企業(yè)卻還沒能做到守土有責(zé)?？煽诳蓸肪褪侨澜缳u糖水的，配料表上不就是水、焦糖色、香料、咖啡因嗎？沒有什么了不起的。不過，這里面就還有了不起的，香料的配方這玩意是什么？這可是可口可樂最大的商業(yè)隱秘，據(jù)稱全世界也沒有幾個(gè)人知道。通常狀況下，各國的可口可樂分公司只從美國總公司提取母液，其他成分由分公司添加。像掉渣兒燒餅，在推廣過程中，尤其是在最初推廣過程中，創(chuàng)始人幾乎是傾囊傳授，掉渣兒燒餅上撒的那層粉也都坦白了，一點(diǎn)商業(yè)隱秘都沒有了。據(jù)稱，現(xiàn)在賣配方的，很多都是原來從武漢學(xué)的，燒餅店泛濫了，就賣配方賺錢，結(jié)果市場越做越爛，市場越爛越賣，形成眼下的惡性循環(huán)。其次層金鐘罩是專利。對商業(yè)隱秘的愛護(hù)，除了可口可樂這樣保險(xiǎn)箱鎖起來賣母液的方式外，還有就是通過申請專利方式賜予愛護(hù)。在專利這個(gè)金鐘罩下，還有一項(xiàng)就是外觀專利愛護(hù)，像店面特色裝潢、牛皮紙袋等可以準(zhǔn)時(shí)申請外觀專利，審查時(shí)間相對來說比較短。第三層金鐘罩是商標(biāo)。三軍未動(dòng)，糧草先行，在進(jìn)展大規(guī)模的市場推廣前，必需先把自己的商標(biāo)拿下來，否則就可能給別人做嫁衣。像眼下的“掉渣兒”商標(biāo)，創(chuàng)始人宴琳起大早趕晚集，剩下只有提異議的份兒了，結(jié)果只能是“掉渣兒”成為注冊商標(biāo)時(shí)間再推后，最終雞飛蛋打，產(chǎn)品早過時(shí)了、市場涼了。第四層金鐘罩是著作權(quán)愛護(hù)。對“油而不膩，口感嚴(yán)峻，入口即融，鮮香可口”廣告詞以及掉渣兒燒餅的特色廣告，完全可以準(zhǔn)時(shí)向?qū)W問產(chǎn)權(quán)局申請著作權(quán)登記以予愛護(hù)。不過，和曾經(jīng)風(fēng)行一時(shí)的呼啦圈一樣，號稱“中國式比薩”的掉渣兒燒餅估量同樣難逃短命的命運(yùn)。實(shí)際上像掉渣兒燒餅這樣的小吃，在國內(nèi)還有很多，如驢肉火燒、焦圈兒、驢打滾等。傳統(tǒng)小吃在用現(xiàn)代營銷手段推廣過程中，如何避開像掉渣兒燒餅呼啦圈一樣的短命命運(yùn)呢？筆者認(rèn)為，商業(yè)隱秘愛護(hù)要學(xué)一學(xué)賣糖水的可口可樂，商業(yè)推廣必需提前給產(chǎn)品打造一副學(xué)問產(chǎn)權(quán)金鐘罩。第一層金鐘罩是商業(yè)隱秘的愛護(hù)。法國一家報(bào)紙形容羅納爾多發(fā)胖的身體時(shí)候就這么打趣：世界上有三個(gè)隱秘是人們不知道的，可口可樂的秘方，英國女王的財(cái)寶，還有羅納爾多的體重。案例四:UT斯達(dá)康：一家好公司為何會(huì)失敗？財(cái)力雄厚且為人仗義的出資人；被譽(yù)為“夢之隊(duì)”的治理團(tuán)隊(duì)；2023年便登陸美國納斯達(dá)克股市；坐鎮(zhèn)中國這個(gè)廉價(jià)勞動(dòng)力基地，輕而易舉把產(chǎn)品賣往全球規(guī)模最大、利潤率最高的市場——UT斯達(dá)康有著太多令競爭對手艷羨的資質(zhì)。更讓人稱道的是，這家公司的領(lǐng)導(dǎo)者抓住了一次千載難逢的進(jìn)展機(jī)遇，依靠小靈通業(yè)務(wù)，5年時(shí)間到達(dá)了國內(nèi)電信設(shè)備企業(yè)收入排名第三的規(guī)模。最鼎盛時(shí)期，小靈通為公司帶來了25.93億美元之巨的年收入。在2023年小靈通業(yè)務(wù)還處于飛速上升的階段，UT領(lǐng)導(dǎo)者就已經(jīng)意識到依靠單一業(yè)務(wù)的隱憂，并且隨后開放一系列多元化嘗試。而領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力、自由而人性化的治理風(fēng)格，更是一度使UT榮膺“亞洲最正確雇主”和“中國最受敬重的企業(yè)”等稱號。但如今，成立11年、經(jīng)受近8年高速增長的UT卻不得不面對生死攸關(guān)的困難時(shí)期：高層相繼離職、大幅裁員；財(cái)務(wù)報(bào)表今非昔比、險(xiǎn)被資本市場摘牌。多數(shù)人同意，UT現(xiàn)在面臨的首先是生存的問題，而不是成長的問題。更有分析師放言：“UT在三年之內(nèi)不會(huì)翻身！”一家抓住機(jī)遇成長起來的企業(yè)為何之后屢屢喪失機(jī)遇？處于“大而強(qiáng)”和“小而?！眱煞N競爭對手之間的企業(yè)為何沒能擠出“夾縫”查找到自身的進(jìn)展空間？以“Open”〔開放〕文化致力打造一家好公司的UT領(lǐng)導(dǎo)者，又該如何防治由此導(dǎo)致的內(nèi)生“虛火”？“吳鷹的胡根都白了?！痹?023年第四季度UT斯達(dá)康公司消失有史以來第一次虧損之時(shí)，有人如此感慨到。盡管此后46歲的大胡子吳鷹在公開場合不斷表示出對于將來的信念，但2023年裁員震蕩和業(yè)績的大幅下滑，都讓他不得不連續(xù)四處充當(dāng)“救火”隊(duì)員的角色。6月22日，UT斯達(dá)康最終向美國證券交易委員會(huì)提交了姍姍來遲的2023年第一季度財(cái)報(bào)。與早些時(shí)候遞交2023年財(cái)報(bào)時(shí)一樣，國內(nèi)各大網(wǎng)站在第一時(shí)間公布了這一消息。由此，UT斯達(dá)康的“摘牌危機(jī)”得以完全解除。在眾多關(guān)心UT的人松了一口氣的同時(shí)，UT財(cái)報(bào)所表現(xiàn)出來的運(yùn)營現(xiàn)狀卻不容樂觀。這意味著它在2023年的境況照舊特別為難。連續(xù)虧損對于此次延交兩份財(cái)報(bào)的緣由，UT斯達(dá)康方面的解釋是公司需要重新確認(rèn)與印度一家客戶的合同。但UT已經(jīng)不是第一次面對被摘牌的厄運(yùn)。由于未能在去年3月31日前向美國證券交易委員會(huì)遞交其2023年財(cái)報(bào)，UT就被交易所賜予摘牌警告。當(dāng)時(shí)推遲公布其年度財(cái)報(bào)的理由同樣是公司稱仍在處理一些麻煩的財(cái)務(wù)問題。從當(dāng)年4月7日起，其股票代碼交易從“UTSI”變更為“UTSIE”。直到2023年4月16日UT遞交2023年財(cái)報(bào)后，股票才回復(fù)正常交易。2023年3月23日，UT斯達(dá)康再度宣布已經(jīng)收到納斯達(dá)克股票市場的摘牌令，由于未能按時(shí)提交截至2023年12月31日的年度財(cái)務(wù)報(bào)告，納斯達(dá)克將在3月29日對其摘牌。UT隨后提交了進(jìn)展聽證會(huì)的申請，并被允許其保存資格始終到2023年6月15日。5月19日，由于未能按時(shí)提交截止到2023年3月31日的2023年第一季度財(cái)務(wù)報(bào)告，UT再次接到納斯達(dá)克的警告，對此，諾盛電信詢問公司高級詢問參謀劉軍對《商務(wù)周刊》表示，消失合同的統(tǒng)計(jì)疏漏在業(yè)內(nèi)屬于很普遍的現(xiàn)象。他說：“一份合同往往持續(xù)一年以上，付款方式千差萬別，確定在哪個(gè)時(shí)間點(diǎn)計(jì)入財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)確實(shí)比較困難。這種統(tǒng)計(jì)的前后不全都在各個(gè)公司都有。”但UT的兩年財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)都同樣表現(xiàn)欠佳。2023年，雖然營收額同比增長38%,7340萬美元的利潤額卻遠(yuǎn)低于2023年的2.155億美元。進(jìn)入2023年，UT斯達(dá)康的財(cái)務(wù)狀況壞上加壞：第一季度凈銷售額為9.018億美元，同比增長44.9%，但凈利潤為3800萬美元，同比下滑30%；其次季度凈虧損7470萬美元，營業(yè)收入的增長也開頭放緩，7.23億美元較去年同期的6.896億美元僅增長5%；第三季度，UT連續(xù)處于虧損當(dāng)中，凈虧損的數(shù)字更變?yōu)榱钊苏ι嗟?.027億美元。依據(jù)6月1日UT公布的2023年10-K報(bào)告，2023年，UT凈收益為29.29億美元，持續(xù)運(yùn)營虧損4.87億美元。這其中，CDMA手機(jī)業(yè)務(wù)收入13.7億美元，比2023年大增11億美元，寬帶業(yè)務(wù)收入增加了2.7億美元，小靈通設(shè)備收入則從2023年的將近14億美元削減了近9億美元。由于CDMA手機(jī)業(yè)務(wù)的推動(dòng)，2023年美國市場收入占到其總收入的46%，而小靈通的下降使得中國市場收入從79％下降到32%，主要是寬帶業(yè)務(wù)收入的日本市場占到16%。2023年第一季度，UT也沒有走出虧損的泥潭，截至3月31日的第一季度凈銷售額為5.966億美元，低于去年同期的9.019億美元；營收同比下滑34%，相比去年同期不太好看的3700萬美元凈利潤，這次更干脆凈虧損1060萬美元。UT斯達(dá)康估計(jì)，其2023年其次季度的總收入在5.45億美元至5.75億美元之間；毛利潤率在15%至17%之間，符合美國公認(rèn)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的每股虧損約在0.45美元至0.55美元之間。投資者的信念一旦被動(dòng)搖，再重新樹立并不簡潔，瑞士信貸第一波士頓銀行位于紐約的分析師MichaelOunjian對《商務(wù)周刊》表示，該投行對UT2023年的營業(yè)收入預(yù)期已經(jīng)從29億美元調(diào)低至27億美元，每股收益從0.01美元調(diào)低至-1.18.美元。運(yùn)營低迷近幾個(gè)月來，UT斯達(dá)康的股價(jià)已經(jīng)持續(xù)下跌。3月17日，其股價(jià)跌至5.86美元，是UT上市以來最低收盤價(jià)。3月23日“摘牌令”公布當(dāng)日，UT股價(jià)再度消失5.38%的跌幅。比照當(dāng)年最高股價(jià)曾到達(dá)91.88美元的風(fēng)光時(shí)刻，目前UT股價(jià)跌幅已經(jīng)超過了90%。與其說投資者對UT延交財(cái)報(bào)敏感，不如說是公司運(yùn)營狀況不佳對市場神經(jīng)的沉重打擊。從連續(xù)三年實(shí)現(xiàn)106%的增長到2023年持續(xù)三個(gè)季度的虧損和全年4億多美元的巨虧，UT斯達(dá)康在經(jīng)受黃金時(shí)期后迅猛衰退，其轉(zhuǎn)折速度之快已經(jīng)來不及給市場以任何心理預(yù)期。2023年財(cái)報(bào)顯示，UT來自中國市場的銷售額在公司總銷售額中所占比例為32%，遠(yuǎn)低于2023年的79%，這主要是由于中國小靈通市場已經(jīng)趨于飽和。小靈通根底設(shè)施和手機(jī)產(chǎn)品在中國市場的銷售下滑特別驚人，其中，根底設(shè)施產(chǎn)品銷售額比2023年下滑64%，小靈通手機(jī)產(chǎn)品銷售額比2023年下滑37%。另外有數(shù)據(jù)顯示，中國電信和中國網(wǎng)通2023年小靈通投資約為50億元人民幣，就算UT拿下一半份額，也不過3億美元。這對于UT來說無異于杯水車薪。在根底設(shè)施消失大幅下滑的同時(shí)，個(gè)人通信部門已經(jīng)成為UT的主要收入來源。2023年，該部門營收比2023年增長11億美元，在公司總銷售額中所占比例為47%。UT斯達(dá)康的個(gè)人通信部門是完成對Audiovox公司旗下的ACC〔即CDMA手機(jī)業(yè)務(wù)〕收購后成立的。UT的CDMA手機(jī)業(yè)務(wù)增加快速是由于2023年11月收購了ACC，當(dāng)年能計(jì)入的ACC收入很少，而2023年能計(jì)入全年的收入，所以個(gè)人通信部門兩年的收入差距很大。但一位長期跟蹤電信產(chǎn)業(yè)的證券分析師對《商務(wù)周刊》分析到：“盡管該次收購使得UT的業(yè)務(wù)有了一個(gè)新的增長點(diǎn)，但手機(jī)產(chǎn)業(yè)利潤率比較低，因此，盡管該部門2023年總體收入還在增加，但對公司的利潤奉獻(xiàn)率很低，僅為4%?！睂Υ薝T方面稱，目前手機(jī)業(yè)務(wù)的利潤率正在提高。但是，這能否挽UT于危難還有待時(shí)間的證明。另一方面，依據(jù)美國GAAP準(zhǔn)則規(guī)定，上市公司對歷史的兼并收購所形成的商譽(yù)要定期做市場評估。UT斯達(dá)康在2023年商譽(yù)評估后的減值損失為約1.929億美元?！斑@意味著UT斯達(dá)康在2023年用很高的市場溢價(jià)購置的海外公司雖然對收入有所奉獻(xiàn)，但那些公司的價(jià)值在當(dāng)時(shí)是被大大高估的，這些資產(chǎn)并不值錢?！鄙鲜龇治鰩煴硎?。投資陷阱在2023年“壯士斷腕”，砍掉10多個(gè)曾投入巨資的研發(fā)工程后，UT斯達(dá)康已將戰(zhàn)線收縮至無線、寬帶和終端。與之相伴的是與吳鷹一同制造小靈通“神話”的創(chuàng)業(yè)伙伴紛紛淡出第一線或者離開。美國東部時(shí)間5月10日下午，UT宣布了換帥的消息，公司執(zhí)行副總裁兼首席運(yùn)營官邁克·索菲〔MikeSophie〕于5月5日正式辭職。而從2023年1月1日起，陸弘亮將辭去全球CEO職務(wù)，現(xiàn)任中國區(qū)總裁兼CEO吳鷹將接替陸弘亮。在此之前的2023年年中，在UT斯達(dá)康奮斗近10年之久，并帶著該公司制造輝煌業(yè)績的原UT斯達(dá)康中國區(qū)COO周韶寧已經(jīng)低調(diào)離職。在此前的工作劃分中，陸弘亮在美國全球總部主要負(fù)責(zé)進(jìn)展資本運(yùn)作，吳鷹在中國開疆拓土完成初始積存后，便抽身出來負(fù)責(zé)公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向和公關(guān)關(guān)系，尤其是處理政府關(guān)系，而周韶寧則埋頭負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)和公司治理。盡管創(chuàng)業(yè)伙伴的相繼離開給UT不無打擊，但由此帶來的好處是UT將來的決策得以更加明晰——吳鷹的意圖會(huì)更清晰的消失在公司決策層面上。從目前看，吳鷹明顯把IPTV看作公司擺脫逆境的“重中之重”。他在承受媒體采訪時(shí)聲稱，IPTV在3年內(nèi)將為UT斯達(dá)康帶來10億美元級別的收入?！敖衲晔窃?，明年有一個(gè)大的突破，有一個(gè)大的進(jìn)展?！眳曲椪f，“我不希望它兩年就能賺錢，我的打算是3年后到達(dá)有規(guī)模的贏利?！钡珮I(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，UT照舊在“劍走偏鋒”，寄希望于IPTV成為下一個(gè)小靈通一樣的黃金稻草，但這看起來困難極大：群狼環(huán)伺的IPTV領(lǐng)域遠(yuǎn)不似小靈通早期那“豐美的草地”。一些人擔(dān)憂，對于一家規(guī)模到達(dá)數(shù)千人的國際化大公司而言，即使IPTV在今后幾年給UT帶來數(shù)億美元的收入，“仍舊養(yǎng)不起UT”。從2023年開頭，UT營業(yè)費(fèi)用不斷上升。財(cái)報(bào)顯示，UT的營業(yè)費(fèi)用中，研發(fā)費(fèi)用和行政費(fèi)用是最重要的兩局部，其中研發(fā)費(fèi)用2023年較上年同期增長80%，2023年增長41%；行政治理費(fèi)用2023年較上年同期增長70%，2023年增長67%。對于一家科技公司，尤其是因技術(shù)領(lǐng)先而獲得市場的科技公司來說，研發(fā)費(fèi)用的持續(xù)投入是保證公司持續(xù)進(jìn)展的必要條件，并且這局部投入在短期內(nèi)難見收益。2023其次季度，UT斯達(dá)康收入較上季度下降20%，毛利下降54%，營業(yè)虧損8200萬美元，凈利潤虧損為7400萬美元，幾乎是全線亮起紅燈。更值得一提的是，這已是UT連續(xù)第三個(gè)季度不再加大對研發(fā)費(fèi)用的投入。不排解UT為了保全當(dāng)期財(cái)務(wù)表現(xiàn)，不得不臨時(shí)犧牲公司將來進(jìn)展動(dòng)力的可能。UT在2023年財(cái)報(bào)中表示，在去年重新評估了各項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)期，并依據(jù)“小靈通用戶人數(shù)增長減緩、中國和日本推遲發(fā)放3G牌照、在一些重要市場營收和利潤率的降幅超過預(yù)期”等因素，計(jì)入了2.181億美元的減損支出，此外公司去年其次季度啟動(dòng)的重組打算導(dǎo)致公司費(fèi)用支出增加3530萬美元。UT相關(guān)人員對《商務(wù)周刊》強(qiáng)調(diào)：“公司在2023年第三季度就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了正向現(xiàn)金流，2023年底賬上有超過6億美金的現(xiàn)金，現(xiàn)有業(yè)務(wù)完全可以支撐起對將來業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流保障?！钡袌龇治鋈耸恐赋?，UT斯達(dá)康在IPTV業(yè)務(wù)的前期運(yùn)營和研發(fā)正處在投入期，這必定會(huì)導(dǎo)致運(yùn)營支出持續(xù)大幅上升。在熊彼特的產(chǎn)業(yè)周期理論中，只有那些富有冒險(xiǎn)精神，勇于領(lǐng)先把創(chuàng)新活動(dòng)付諸實(shí)踐的創(chuàng)新者，才會(huì)是在競爭市場中賺得利潤的企業(yè)家。10年前順應(yīng)當(dāng)時(shí)市場環(huán)境制造出一個(gè)小靈通市場，使UT斯達(dá)康賺取了車載斗量的利潤。但身處這個(gè)布滿不確定性的市場，對于UT這樣資源有限的企業(yè)來說，過于富有冒險(xiǎn)精神有可能成為一種危急?！癠T斯達(dá)康任何一個(gè)時(shí)期作為案例都值得我們爭論與反思?！币晃粯I(yè)內(nèi)資深人士如此評價(jià)到。UT的奇跡為什么難以持續(xù)？案例五:變身垂直治理

痛下決心搞“整風(fēng)”不滿“創(chuàng)業(yè)基因”被稀釋，新玩耍實(shí)行垂直治理6月28日，盛大與英特爾宣布結(jié)成合作伙伴，共同推廣玩?！洱埮c地下城》，這被看成是盛大收復(fù)失地的信號。近期，盛大北京分公司調(diào)整、市場中心解散，以及最近傳出的SDS部門(內(nèi)容事業(yè)部)裁員、幾位中高層離職等消息，似乎更成為這一論斷的注腳。日前，盛大新聞發(fā)言人諸葛輝證明，盛大內(nèi)部目前推出了涉及全部部門的末位淘汰制度。而且還針對其主營業(yè)務(wù)部門、玩耍運(yùn)營中心SDG事業(yè)部進(jìn)展了組織架構(gòu)調(diào)整。依據(jù)陳天橋大輸大贏的性格，越是在關(guān)鍵時(shí)刻越是要進(jìn)展在外界看來可能“傷筋動(dòng)骨”的改革，盛大究竟發(fā)生了什么？盛大痛下決心搞“整風(fēng)”“外界聚焦的所謂人事“動(dòng)亂”，其實(shí)是盛大內(nèi)部建設(shè)的必定結(jié)果?！敝T葛輝表示。

在采訪中，一位盛大的離職員工說，盛大一度人、財(cái)、物的擴(kuò)張速度特別快，而盛大人的“創(chuàng)業(yè)基因”則不斷被稀釋和融合，這讓盛大高層極為不滿。去年以來，有感于盛大內(nèi)部“大鍋飯問題”、“資格問題”、“員工素養(yǎng)問題”等等，盛大董事長陳天橋號召發(fā)起了所謂“新文化運(yùn)動(dòng)”，痛批內(nèi)部的丑惡現(xiàn)象。從去年下半年開頭，盛大開頭有意識加強(qiáng)內(nèi)部掌握，通過加強(qiáng)審計(jì)、考核鼓勵(lì)等措施，負(fù)責(zé)人力資源的盛大集團(tuán)高級副總裁張燕梅把盛大這次已經(jīng)持續(xù)半年多的組織架構(gòu)調(diào)整，稱作“瘦身”運(yùn)動(dòng)。張燕梅表示，盛大之所以做這些工作，是為了把積存在高層的危機(jī)感有層次分解到企業(yè)層面，制造一種內(nèi)部危機(jī)感。目前，一系列的標(biāo)準(zhǔn)化“整風(fēng)”運(yùn)動(dòng)已經(jīng)使不合理費(fèi)用被大大壓縮，企業(yè)的利潤率也隨之增加?！笆⒋笾詫?023年第一季度的財(cái)報(bào)表現(xiàn)出前所未有的樂觀態(tài)度(盡管收入已到歷史最低)，跟內(nèi)部掌握的信念增加也有很大關(guān)系。這一點(diǎn)也得到了華爾街的認(rèn)同和確定?！毙峦嫠３芍贫雀母锂a(chǎn)物此前，盛大北京分公司裁員70%以上的消息，也成為業(yè)界關(guān)注的一個(gè)焦點(diǎn)。采訪中，盛大人力資源部經(jīng)理陳越坦言。“盛大在年終對北京分公司做考核時(shí)，覺察其商業(yè)模式不明，組織架構(gòu)不清，沒有任何核算和本錢掌握，費(fèi)用支出驚人，增加了總公司的負(fù)擔(dān)?！睋?jù)了解，盛大早就開頭建立以績效目標(biāo)治理為中心的鼓勵(lì)制度，對被覺察目標(biāo)與收益有差異的部門進(jìn)展常規(guī)調(diào)整，并保持5%-10%的淘汰率。據(jù)了解，目前盛大SDG事業(yè)部也在組織架構(gòu)調(diào)整。以前，將全部的玩耍工程設(shè)置在一個(gè)中心內(nèi)，形成與其它玩耍的支持中心并列的組織架構(gòu)。當(dāng)玩耍工程大量增加后，這種大工程管小工程，甚至多個(gè)工程平衡治理，盈虧都劃歸公司的組織設(shè)置方式，不能給各工程部明確資源，對人員也鼓勵(lì)不夠，造成一些工程的重大損耗。實(shí)行垂直治理改革后，幾十個(gè)工程部都將直屬于事業(yè)部垂直治理，為各工程部打通了上升空間，工程都是單獨(dú)列出，盈虧與工程組成員利益掛鉤。成員職務(wù)甚至可以始終升到副總裁；反之成員的收入就會(huì)跟著下跌，直到最終工程撤消，成員下崗。據(jù)了解，盛大目前推出的兩款大型網(wǎng)游《霸王大陸》和《龍與地下城》，以及正在研發(fā)的迪士尼休閑網(wǎng)游，都是這個(gè)新制度下的產(chǎn)物。案例六:麥當(dāng)勞漢堡包大學(xué)參觀記美國快餐連鎖巨頭麥當(dāng)勞靠著以漢堡包為主的幾樣產(chǎn)品在全球快餐市場上獨(dú)占鰲頭，其秘訣是什么？用麥當(dāng)勞治理者的話說，就是在全球范圍內(nèi)，以統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)對“質(zhì)量、效勞、清潔和價(jià)值”的追求。要做到這一點(diǎn)，人的因素?zé)o疑是關(guān)鍵。記者近日有時(shí)機(jī)參觀了設(shè)在美國伊利諾伊州奧克布魯克的麥當(dāng)勞總部，全面接觸了麥當(dāng)勞企業(yè)運(yùn)營的各個(gè)環(huán)節(jié)，印象最深的莫過于麥當(dāng)勞的人員培訓(xùn)機(jī)制。這一機(jī)制的核心便是被麥當(dāng)勞治理者稱為“我們的卓越中心”的漢堡包大學(xué)。漢堡包大學(xué)本部與麥當(dāng)勞總部毗鄰，每年來這里參與培訓(xùn)的人超過5000人。自1961年初創(chuàng)立以來，漢堡包大學(xué)已為麥當(dāng)勞培育了7．5萬名餐廳經(jīng)理、企業(yè)中級治理人員和特許經(jīng)營者。人們確定會(huì)說，麥當(dāng)勞將自己企業(yè)的培訓(xùn)中心稱為“大學(xué)”未免過于夸大。一些參與過培訓(xùn)的人卻認(rèn)為，來到這里就像進(jìn)入了美國“常青藤”名校的殿堂。一進(jìn)校園的主樓，便能看到按當(dāng)年原樣布置的麥當(dāng)勞創(chuàng)始人雷·克羅克開放式的辦公室。樓內(nèi)過道旁還設(shè)置了克羅克當(dāng)年創(chuàng)業(yè)的看家寶－－混合乳品攪拌器等紀(jì)念雕塑，時(shí)刻在提示麥當(dāng)勞員工記住企業(yè)輝煌的創(chuàng)業(yè)歷史。曾任漢堡包大學(xué)校長、現(xiàn)任麥當(dāng)勞負(fù)責(zé)全球培訓(xùn)事務(wù)副總裁的羅杰斯－里斯女士對記者說，漢堡包大學(xué)不但有19名全職教授正式授課，還有嚴(yán)格的考試制度。學(xué)員有很多家庭作業(yè)，畢業(yè)時(shí)能拿到“漢堡包學(xué)學(xué)士學(xué)位”。漢堡包大學(xué)現(xiàn)任校長戴安娜·托馬斯女士說，經(jīng)受了多年的進(jìn)展，漢堡包大學(xué)的宗旨始終未變，那就是確保麥當(dāng)勞“質(zhì)量、效勞、清潔和價(jià)值”的核心標(biāo)準(zhǔn)在全球各麥當(dāng)勞餐廳實(shí)現(xiàn)。她表示，“我們在這里所做的一切都是為了確保學(xué)員得到最好的、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)，使他們將來能確保讓顧客在全球各餐廳都能得到始終如一的、最好的體驗(yàn)?！币龅竭@一點(diǎn)，每個(gè)麥當(dāng)勞餐廳的經(jīng)理或特許經(jīng)營者都需要從餐廳一般店員做起，再經(jīng)受班次經(jīng)理、助理經(jīng)理和餐廳經(jīng)理等各層次的訓(xùn)練，整套培訓(xùn)平均大約需要兩年半左右的時(shí)間。受訓(xùn)者要從將來領(lǐng)導(dǎo)者的角度，學(xué)習(xí)經(jīng)營一家營業(yè)額數(shù)百萬美元的麥當(dāng)勞餐廳的每個(gè)工作環(huán)節(jié)，學(xué)習(xí)根本的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、團(tuán)體合作的技巧以及如何引導(dǎo)和訓(xùn)練員工、如何制定符合地區(qū)要求的商業(yè)打算等等。學(xué)習(xí)方法也是多種多樣，既有課堂教學(xué)，也有在試驗(yàn)餐廳的實(shí)際操作，還有為解決具體問題為而設(shè)計(jì)的案例教學(xué)和大量的網(wǎng)上學(xué)習(xí)教程。好玩的是，漢堡包大學(xué)有46個(gè)課程的學(xué)分已被美國高等院校的一個(gè)主要協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)－－美國教育協(xié)會(huì)成認(rèn)。這意味著學(xué)員假設(shè)到正式高等院校深造，有關(guān)課程可以免修。漢堡包大學(xué)的學(xué)分得到正式成認(rèn)是對其教學(xué)質(zhì)量的充分確定。漢堡包大學(xué)本部實(shí)際上是金字塔式的麥當(dāng)勞人員培訓(xùn)系統(tǒng)的塔尖。隨著麥當(dāng)勞企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，漢堡包大學(xué)已先后在悉尼、慕尼黑、倫敦、東京、香港和巴西建立了6個(gè)分部。麥當(dāng)勞還在全球設(shè)立了139個(gè)地區(qū)培訓(xùn)中心，麥當(dāng)勞餐廳將來治理者首先要在地區(qū)培訓(xùn)中心通過大量的初級培訓(xùn)后才能到漢堡包大學(xué)深造。此外，全球各地的麥當(dāng)勞餐廳本身就是最根底的培訓(xùn)基地。記者在參觀過程中曾聽到這樣一個(gè)形象的說法：“麥當(dāng)勞總裁的血液中有三分之一是番茄醬”。套用這一說法，麥當(dāng)勞培訓(xùn)體系的作用應(yīng)當(dāng)就是向每個(gè)員工的血液中盡量多地灌輸“番茄醬”，目的就是要確保麥當(dāng)勞產(chǎn)品和效勞質(zhì)量，確保麥當(dāng)勞品牌長盛不衰。案例七:牧羊犬與放牧人的角色選擇現(xiàn)在，對于王濤來說，困擾最大的問題，不是來自市場，而是內(nèi)部。4個(gè)月前，王濤來到這家國內(nèi)知名的家電公司，擔(dān)當(dāng)華南分公司經(jīng)理，治理著6個(gè)省份的市場，5個(gè)省級區(qū)域經(jīng)理便是他的直接下屬〔廣西前任經(jīng)理剛離職，職位空缺〕。王濤此前在一家外資公司任區(qū)域經(jīng)理，有著近十年的行業(yè)閱歷。在總部培訓(xùn)的時(shí)候，王濤和自己的上司——銷售總監(jiān)馬駿，有過親密的溝通，盡管此前他與馬駿并不相識，通過觀看和多方面了解，王濤知道馬駿是一個(gè)工作勤勉并且性情溫順的人，15年時(shí)間，他從初創(chuàng)時(shí)期銷售員始終做到現(xiàn)在這個(gè)位置，在公司內(nèi)部，也幾乎沒有一點(diǎn)關(guān)于馬駿的負(fù)面評價(jià)。王濤慶幸自己遇到一個(gè)好上司?；氐饺A南分公司的其次周，王濤就召集5位區(qū)域經(jīng)理和10多位主要城市的辦事處經(jīng)理們，在廣州開了一個(gè)碰頭會(huì)。在會(huì)上，王濤聽取了各地的市場簡報(bào)，也爭論了近期銷售指標(biāo)的執(zhí)行狀況，王濤沒有賜予更多指令和主觀評價(jià)，他有兩個(gè)打算：一是打算用一個(gè)月的時(shí)間走訪主要市場、訪問代理商和零售終端，在實(shí)地或在下一次例會(huì)上，再向下屬說明自己的操作思路和具體要求；二是在兩個(gè)月里，通過相對親和與粗放的治理，了解幾位下屬的實(shí)際表現(xiàn)和工作力量，然后再做出相關(guān)調(diào)整。情形不太妙。在華南各地，公司產(chǎn)品的市場占有率都遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于幾個(gè)國內(nèi)主要競爭產(chǎn)品，不行思議的是，那些區(qū)域經(jīng)理似乎已經(jīng)承受了這樣的現(xiàn)實(shí)。在月底關(guān)賬的前幾天，王濤有意不主動(dòng)給各地打，看看有誰會(huì)自覺匯報(bào)當(dāng)?shù)貭顩r。竟然沒有一個(gè)人這樣做。王濤不清晰那些長期出差的區(qū)域經(jīng)理們究竟在做些什么，真的就會(huì)視“月度指標(biāo)”于不顧。在王濤以前的公司，月底前的一星期，是大家溝通最頻繁的時(shí)段，盡管也有完不成任務(wù)的月份，但至少能夠感受大家的緊急，大家的勁往一處使。而這里沒有。

王濤給馬駿做過幾次匯報(bào)，也用電子郵件做了一些說明，他想從上司那里得到明確的授意，好讓他明確總部對華南分公司，除了銷售指標(biāo)之外的其他中長期要求。馬駿沒有作出更多指導(dǎo)，更象是沒有聽懂，在里勸慰王濤“多走走，不要急”。上司的態(tài)度由暗到明，最近的幾件事更讓王濤難以理解。馬竣一個(gè)星期前來到華南，在和一家地區(qū)代理商“閑聊”時(shí)，竟然當(dāng)場同意了對方提出的一個(gè)進(jìn)貨折扣，讓坐在一邊的他很不拘束。盡管馬駿事后說這樣做是為了給對方一個(gè)“禮物”，為將來的合同加量作鋪墊，但王濤信任這個(gè)折扣他來操作效果會(huì)更好。走訪海南市場的時(shí)候，當(dāng)?shù)氐膮^(qū)域經(jīng)理竟然象模象樣的匯報(bào)了一個(gè)多鐘頭，而此前王濤單獨(dú)和他溝通時(shí)，他除了不斷的點(diǎn)頭稱是沒有其他反響，前后比較，好象沒把分公司經(jīng)理放在眼里。一路同行，王濤感覺到馬駿其實(shí)對華南分公司的狀況特別清晰。當(dāng)他明確的向馬駿表示要調(diào)整一些區(qū)域經(jīng)理時(shí)，馬駿提出了反對意見。馬駿認(rèn)為：換人對公司來說是又一場不知結(jié)果的“試驗(yàn)”，現(xiàn)在，最直接有效的方法是——“層層工作重心下沉”〔馬駿的原話〕，他作為銷售總監(jiān)，今后會(huì)更多的參與到分公司治理；而王濤作為分公司經(jīng)理，也要更直接的參與區(qū)域市場的業(yè)務(wù)。馬駿建議王濤，先從華南的一個(gè)省抓起，幫助當(dāng)?shù)貐^(qū)域經(jīng)理，重新規(guī)劃整合，建立起穩(wěn)固網(wǎng)絡(luò)后，再移師他省。那天晚上，王濤失眠了。王濤無法承受馬駿這樣的操作方式。假設(shè)在分公司的初創(chuàng)時(shí)期，讓他一點(diǎn)一地的做完全有這個(gè)必要，可現(xiàn)在整個(gè)分公司的架構(gòu)相對成熟，各省市也都有相對獨(dú)立的客戶網(wǎng)絡(luò)，這樣就不適宜。只會(huì)造就一批無用的區(qū)域經(jīng)理，而他付出十倍的精力，收效的或許只是一時(shí)一地的市場。王濤給馬駿打過，溫順的馬駿還是循循善誘的告知王濤：要沉到市場一線去，要做“牧羊犬”，和羊在一起，而不是揮著鞭子的“放牧人”。王濤回味起馬駿的話，似乎有道理?？捎忠幌耄鳛橐粋€(gè)分公司經(jīng)理，這是不是他該干的呢？現(xiàn)在，我們想象一下，假設(shè)你是王濤，你會(huì)奉命執(zhí)行上司的意圖，還是力爭說服？或者還有什么更好的方法？假設(shè)你是馬駿，你會(huì)如何指導(dǎo)自己新來的這位下屬？會(huì)作出