【L咖啡店企業(yè)成本管理問題及優(yōu)化建議分析（數(shù)據(jù)圖表論文）6100字】

IL咖啡店企業(yè)成本管理問題及完善對策研究TOC\o"1-3"\h\u2552摘要 I17973關(guān)鍵詞 I9025一、緒論 114783（一）研究背景 110513（二）研究意義 126023（三）研究內(nèi)容和研究方法 126483二、L企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀現(xiàn)狀 130172（一）L企業(yè)基本情況 18171（二）L企業(yè)經(jīng)營情況 112236三、L企業(yè)成本管理存在的問題及原因分析 227691（一）人力成本缺乏有效的管控 228795（二）原材料成本缺乏有效的管控 332496（三）門店運營費用過高 427217五、L企業(yè)成本管理問題解決對策 426910（一）加強員工的崗位培訓(xùn)和綜合素質(zhì) 423123（二）完善原材料成本管理制度 527793（三）優(yōu)化內(nèi)部價值鏈，控制關(guān)鍵成本動因 514388六、結(jié)論 529289參考文獻 6摘要近十年來，餐飲收入以兩位數(shù)的年平均增長率發(fā)展，然而，餐飲行業(yè)興盛的同時，競爭也日趨激烈。餐飲行業(yè)低門檻、高毛利的初始印象吸引著越來越多的創(chuàng)業(yè)者加入這個行業(yè)。與此同時，餐飲企業(yè)又面臨著成本日益上漲的壓力。原材料價格上漲、人力成本上升、租金增加，加上前投資成本的增長，都影響著企業(yè)的盈利能力和可持續(xù)發(fā)展。本論文以L企業(yè)為研究對象，針對企業(yè)在投資、運營等方面存在的具體問題出發(fā)，先對企業(yè)定位和成本動因進行整體分析，然后對于各項存在的問題進行深入剖析并提出優(yōu)化方案。關(guān)鍵詞連鎖餐飲；成本控制；競爭優(yōu)勢一、緒論（一）研究背景伴隨著餐飲行業(yè)迅速發(fā)展的是激烈的競爭。餐飲行業(yè)低門檻、高毛利的初始印象加上人們外出就餐的需求增長吸引著越來越多的創(chuàng)業(yè)者投入這個行業(yè)。根據(jù)中國餐飲報告2019統(tǒng)計，2018年4.2萬億的市場餐飲門店數(shù)量高達800萬家。而根據(jù)中國統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2019年限額以上餐飲企業(yè)(年營業(yè)收入200萬元以上并且年末從業(yè)人員40人以上)收入只占總餐飲收入的20%。市場上大部分的餐飲門店體量都較小，市場分散，同質(zhì)性高，從而造成巨大的競爭壓力。（二）研究意義盡管餐飲收入總量蓬勃發(fā)展，但餐飲企業(yè)的生命周普遍較短，這與其盲目投資，缺乏全面的成本管理方法和理念,導(dǎo)致企業(yè)持續(xù)虧損有著很大的關(guān)系。本文研究的L企業(yè)開業(yè)不到三年的時間，屬于大多數(shù)新創(chuàng)立的餐飲企業(yè)典型代表。對L企業(yè)成本管控問題進行深入研究和分析，分析提出長困擾企業(yè)問題的具體方案，不僅對L企業(yè)本身的良性發(fā)展具有重大意義，對整個餐飲行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展也有參考價值。（三）研究內(nèi)容和研究方法研究內(nèi)容：論文通過查閱相關(guān)資料，以L企業(yè)為研究對象，首先對企業(yè)成本控制現(xiàn)狀進行了總結(jié)歸納，其次分析了其成本控制存在的問題，并進行深入剖析其問題產(chǎn)生的原因，最后提出了相應(yīng)的解決對策，以求完善其成本管理方式。研究方法：在論文寫作之前，筆者通過圖書館、互聯(lián)網(wǎng)、電子資源數(shù)據(jù)庫等途徑查閱了大量的成本管理相關(guān)的文獻資料，獲取相關(guān)研究信息，以L企業(yè)為例，深入剖析了其企業(yè)管理存在的問題以及問題產(chǎn)生的原因，并對此給出了自己的建議，為論文提供了寫作依據(jù)，加強了論證力度。二、L企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀現(xiàn)狀（一）L企業(yè)基本情況L企業(yè)成立于2016年，總部在美國，經(jīng)營線下咖啡門店，主要為消費者提供新鮮烘焙的手工調(diào)制咖啡飲品和蛋糕簡餐，同時售賣零售咖啡豆及周邊商品，截止2019年底已有13家直營店，門店主要開設(shè)在上海和杭州，并計劃拓展到更多城市。為了確保咖啡豆的新鮮度和品質(zhì)，L企業(yè)的母公司在上海還建成了一家咖啡烘焙工廠，專門為L企業(yè)提供新鮮烘焙的咖啡豆。除了經(jīng)營線下門店，L企業(yè)還開設(shè)了天貓旗艦店和為辦公樓宇及酒店提供優(yōu)質(zhì)咖啡豆，但這兩部分在L企業(yè)整體營收中占比較小，因此本論文研究范圍側(cè)重線下咖啡門店的戰(zhàn)略成本管理。（二）L企業(yè)經(jīng)營情況L企業(yè)的一家門店-東湖路旗艦店開業(yè)一個周末創(chuàng)下了單日最高銷售額：6萬5千元，迅速成為網(wǎng)紅店，吸引著無數(shù)咖啡愛好者前來拔草。隨后開設(shè)的幾家門店雖然不如東湖店火爆，但業(yè)績?nèi)匀幌喈?dāng)可觀，尤其是外賣平臺的崛起，進一步提高了門店的單位面積產(chǎn)出。L企業(yè)不含牛奶的黑咖啡售價在20-30元，含牛奶的咖啡飲品售價在30-40元/杯，市場上屬于中檔價位，比星巴克略高。門店主要以銷售咖啡飲品為主，占總銷售額的70%左右，2019年各品類占銷售額比重及單位平均售價如表2.1。表1L企業(yè)各品類銷售占比及平均售價產(chǎn)品大類占銷售額比重單位均價(元)咖啡飲品70%29非咖啡飲品8%31簡餐及面包蛋糕16%30零售咖啡豆3%76其他3%40合計100%資料來源：根據(jù)L企業(yè)內(nèi)部財務(wù)數(shù)據(jù)自行整理L企業(yè)在中國的發(fā)展計劃是先通過一家旗艦店打響品牌知名度，吸引更多的消費者前來體驗L品牌的咖啡產(chǎn)品、優(yōu)雅環(huán)境和熱情服務(wù)，然后通過開設(shè)更多連鎖門店來降低成本和提高經(jīng)營效率，進而獲取利潤。因而一家旗艦店在門店選址、裝修和人員配置上都高于正常標(biāo)準(zhǔn)，盡管月銷售額超過100萬，但門店經(jīng)營利潤（不含品牌宣傳費用和總部管理費用分?jǐn)偟南⒍惽袄麧櫍﹨s是負(fù)數(shù)。隨后新開的門店雖然投資及運營成本比旗艦店有所下降，但利潤增長仍然較慢，2017-2019年L門店銷售額及門店經(jīng)營利潤趨勢如圖1所示。圖1L企業(yè)2017-2019年門店收入和利潤趨勢圖資料來源：參考相關(guān)文獻匯總所得由上圖可知，盡管隨著門店數(shù)量的增多，銷售額呈幾何級的上升，但經(jīng)營利潤的增長有限，2019年雖然已經(jīng)轉(zhuǎn)為正數(shù)，但門店利潤率也只有5.3%。參考同行業(yè)其他競爭對手?jǐn)?shù)據(jù)以及L企業(yè)的測算，即使達到一定規(guī)模后品牌宣傳費用和總部管理費用合計約占銷售額10%，所以整體企業(yè)要盈利，門店利潤率至少要達到15%以上。因而對于L企業(yè)來說找到門店利潤率低下的原因并加強成本管控勢在必行。三、L企業(yè)成本管理存在的問題及原因分析（一）人力成本缺乏有效的管控人力成本是餐飲企業(yè)三座大山之一，尤其近年來隨著勞動力市場的需求上升，人力成本的壓力越來越大。由于L企業(yè)走的是精品咖啡路線，使用的均為半自動咖啡機，對咖啡師的技能要求高于使用全自動咖啡機的企業(yè)（如星巴克）。為了確?？Х蕊嬈返馁|(zhì)量，企業(yè)招募的90%以上都是全職員工，按月支付薪酬，這樣的人員結(jié)構(gòu)進一步增加了門店的人力成本。東湖路旗艦店剛開業(yè)時招募人員過多導(dǎo)致人力成本高達30%，門店中全職員工近30人。盡管近兩年對門店人數(shù)有了一定的控制，平均人力成本比率有所下降，但到了銷售額20%后就很難再有顯著下降，日均2.5萬元銷售額的門店平均配備17名員工，新開門店配備的員工人數(shù)更多。人力成本過高已經(jīng)成為L企業(yè)加快連鎖擴張步伐進程中亟待解決的問題之一。出現(xiàn)這種問題的主要原因如下：其一是新培訓(xùn)的員工熟練度不夠，效率低；其二是門店人員流動性過高，經(jīng)過數(shù)周培訓(xùn)好的員工沒過多久就離職，不僅導(dǎo)致企業(yè)培訓(xùn)成本高且為了防止人員流失不得不多招募員工增加人力成本；其三是排班不合理，L門店有高峰和非高峰時段，但是排班卻并沒有根據(jù)不同時段的銷售數(shù)量進行人員配置，導(dǎo)致非高峰時段人員冗余，而高峰時段人員又不夠產(chǎn)生加班工時。圖2店鋪人員任職情況圖3不同銷售人員配備情況（二）原材料成本缺乏有效的管控盡管L企業(yè)門店數(shù)量增多，但是成本率卻反而上升。一方面為了提高銷售額企業(yè)的促銷力度增加，沖抵了訂貨數(shù)量增加而下降的采購單價，另一方面對新品的成本率沒有合理的管控。此外，部分產(chǎn)品由于訂購數(shù)量過多未能及時銷售或者消耗導(dǎo)致過報廢成本增多，同時企業(yè)又會時常出現(xiàn)庫存不夠需要緊急補貨的情況增加額外采購成本。出現(xiàn)這問題的主要在于：首先，L企業(yè)新品研發(fā)未建立標(biāo)準(zhǔn)流程,只一味追求口感，尤其是簡餐和蛋糕的研發(fā)，經(jīng)常選用特定的食材，導(dǎo)致供應(yīng)商報價過高。而為了達到最小起訂量，訂貨數(shù)量往往多于門店實際銷售，導(dǎo)致報廢金額也較高。其次，訂貨流程過于分散。L企業(yè)沒有專職負(fù)責(zé)需求計劃的人員，各門店均按自己的判斷來訂貨，也沒有訂貨和實際銷售的差異率指標(biāo)要求，導(dǎo)致時而訂貨過多報廢成本增加時而缺貨需要臨時讓供應(yīng)商緊急加單。三，門店員工缺乏責(zé)任心，對于物料損耗率并不在意。（三）門店運營費用過高門店運營費用過高。傳統(tǒng)的運營費用主要包括門店水電費、維修保養(yǎng)費、營運物料等，自從外賣盛行后外賣平臺傭金費用也成為門店運營費用中占比較大的一部分。2019年L企業(yè)門店運營費用明細(xì)見表2。表2L企業(yè)2019年度門店運營費用明細(xì)表運營費用金額（萬元）占運營費用比重占銷售額比重外賣平臺傭金244.742.4%4.3%水電費89.415.5%1.6%運營物料72.712.6%1.3%培訓(xùn)費56.69.8%1.0%維修保養(yǎng)費35.46.1%0.6%寬帶網(wǎng)絡(luò)費17.13.0%0.3%垃圾清運費12.42.1%0.2%質(zhì)量檢測費10.51.8%0.2%其他38.46.7%0.7%合計577.2100.0%10.0%資料來源：根據(jù)L企業(yè)內(nèi)部財務(wù)數(shù)據(jù)自行整理由上表可知，80%的運營費用集中在四個明細(xì)項目上面：外賣平臺傭金、水電費、運營物料和培訓(xùn)費，隨著時間的推移維修保養(yǎng)費也在2019年下半年顯現(xiàn)出增長的趨勢。運營費用分為門店不可控費用和可控費用。外賣傭金就是最主要的不可控費用，互聯(lián)網(wǎng)的崛起帶來了新的消費習(xí)慣，對于規(guī)模較小的餐飲門店來說，外賣平臺無疑可以擴大銷售半徑，但隨之而來的便是水漲船高的傭金壓力。門店可控費用中占比較高的費用包括水電費、運營物料、培訓(xùn)費、維修保養(yǎng)費等，這些費用較高主要還是在于門店員工的不重視及流動率高導(dǎo)致，目前銷售額是L企業(yè)考核員工的主要指標(biāo)，員工一心追求業(yè)績卻忽略了成本費用的管控。五、L企業(yè)成本管理問題解決對策（一）加強員工的崗位培訓(xùn)和綜合素質(zhì)L企業(yè)應(yīng)定期或不定期地對各崗位進行專業(yè)的崗位培訓(xùn)和考核，加強企業(yè)的學(xué)習(xí)文化氛圍，提高員工的學(xué)習(xí)興趣，幫助員工養(yǎng)成良好的學(xué)習(xí)習(xí)慣，做到邊學(xué)邊練，養(yǎng)成勤于動手、勤于總結(jié)、勤于研究的好習(xí)慣。只有通過不斷提高崗位培訓(xùn)學(xué)習(xí)，才能使員工的業(yè)務(wù)技能真正地得到提高，使員工的綜合素質(zhì)得到加強。在培訓(xùn)前需要確定員工的實際培訓(xùn)需求，制定詳細(xì)的崗位培訓(xùn)計劃，并開展有針對性和有計劃性的培訓(xùn)學(xué)習(xí)。其重點抓好三個方面的培訓(xùn)：入職培訓(xùn)、崗前培訓(xùn)和在職培訓(xùn)。只有規(guī)劃好培訓(xùn)學(xué)習(xí)，才能進行科學(xué)化和規(guī)范化的培訓(xùn)。另外企業(yè)必須制定培訓(xùn)內(nèi)容相對應(yīng)的考核機制，通過筆試考試、模擬訓(xùn)練的形式來定量評估每個員工的崗位培訓(xùn)情況，根據(jù)成績匯總來篩選出培訓(xùn)不合格的員工，繼續(xù)進入下一輪培訓(xùn)學(xué)習(xí)階段，對于多次還不合格者，直接采取調(diào)崗或勸退的處理。最后，還應(yīng)積極聽取員工的意見，根據(jù)員工的反饋意見來調(diào)整培訓(xùn)內(nèi)容，并逐步改進企業(yè)的教學(xué)培訓(xùn)內(nèi)容。與此同時，公司應(yīng)培養(yǎng)員工企業(yè)是我家，愛家靠大家的意識，提高員工對崗位的認(rèn)同感，增加員工對其未來發(fā)展的信心，這是提高員工素質(zhì)的內(nèi)在動力。企業(yè)可以向員工發(fā)放意見表，收集他們對工作中遇到的問題和對公司未來發(fā)展的建議，讓員工之間進行深入的討論，讓他們覺得自己是企業(yè)大家庭中不可缺失的一部分。除了工作之外，公司在生活上多加關(guān)心員工，以便在可能的情況下幫助員工解決一些實際困難，為員工創(chuàng)造一種家的氛圍。如此一來，可以避免公司人才的流失，減少重新招聘員工的成本，并且由于綜合素質(zhì)的提升，整體的工作效率加快，公司的收益也會大幅度提升。（二）完善原材料成本管理制度1.建立原材料采購預(yù)算制度。L企業(yè)原材料成本控制內(nèi)容之一就是結(jié)合原材料的動態(tài)市場行情，預(yù)測采購成本。目前，L企業(yè)原材料采購環(huán)境是具有變動性的，原材料供求市場也不斷變化，因此需要結(jié)合市場信息做好采購成本預(yù)算、估算工作，確保采購活動有序開展。因L企業(yè)原材料采購中，存在貨源不穩(wěn)穩(wěn)定，可能面臨因供應(yīng)中斷，導(dǎo)致L企業(yè)生產(chǎn)遭受損失，為避免公司再行采購申請、采購預(yù)算，可以實施小量零星請購單或者做好原材料采購預(yù)算、估算工作。2.建立原材料成本監(jiān)察小組。企業(yè)組織成立監(jiān)察小組，由企業(yè)各部門人員組成，定期對原材料市場價格進行調(diào)查研究。分析材料采購部門采購策略的有效性，對于出現(xiàn)的差錯，應(yīng)該及時與材料采購部門進行有效溝通，及時采取措施進行彌補。詳見下表。表3價格審核表市場價格采購價格偏差率材料1材料2材料n偏差率=(采購價格-市場價格)/市場價格<3%的偏差率屬于正常合理范圍，對于偏差率)3%的材料需要進行進一步分析價格偏高的原因。找到問題的根本點。這同樣也是對采購部門工作效率的一個監(jiān)督和考察。監(jiān)察小組有權(quán)對高于市場價格的采購行為進行否決，可以對出現(xiàn)的錯誤采購行為進行處罰、警告。（三）優(yōu)化內(nèi)部價值鏈，控制關(guān)鍵成本動因1.重視產(chǎn)品研發(fā)階段的成本管控，建立標(biāo)準(zhǔn)化的餐飲制作流程。戰(zhàn)略成本管理理論認(rèn)為，企業(yè)成本受設(shè)計階段的影響通常最大，餐飲企業(yè)也有同樣的情況。新品的配方和選用的食材成本決定了門店的主要成本，建立新品研發(fā)間的銷售成本分析有利于成本的管控。L企業(yè)應(yīng)該建立新品的毛利率目標(biāo)，通常應(yīng)該高于現(xiàn)有產(chǎn)品的毛利率，尤其對于簡餐及面包蛋糕這類非核心競爭產(chǎn)品更要嚴(yán)格控制成本率，盡量使用通用食材，以降低成本提高企業(yè)的整體利潤。確定產(chǎn)品的配方和毛利率后，L企業(yè)還要考慮合理的損耗后將標(biāo)準(zhǔn)配方維護進ERL系統(tǒng)，以便監(jiān)督門店執(zhí)行環(huán)節(jié)的損耗率。為了更清晰地了解損耗率的組成，企業(yè)應(yīng)該利用ERL出具明細(xì)產(chǎn)品或者物料的標(biāo)準(zhǔn)耗用和實際耗用報表，分析實際耗用高于或低于標(biāo)準(zhǔn)范圍的具體原因，來制定改進方案以便進一步降低成本。實際耗用高于標(biāo)準(zhǔn)耗用固然需要找出原因降低耗用水平，實際耗用低于標(biāo)準(zhǔn)范圍也可能會影響餐品的出品質(zhì)量，同樣需要引起重視。2.優(yōu)化訂貨環(huán)節(jié)，減少報廢及缺貨風(fēng)險。門店員工主要都以咖啡師為主，要結(jié)合銷售歷史及對未來的預(yù)測制定訂貨需求缺乏相關(guān)的技能。訂貨計劃更適合交給專業(yè)的供應(yīng)鏈員工。目前在不少連鎖餐飲企業(yè)總部都有需求計劃崗位，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)監(jiān)督門店日常的庫存耗用情況并做出采購計劃。建議L企業(yè)也有專職負(fù)責(zé)這一崗位的人員統(tǒng)一協(xié)調(diào)各門店訂貨計劃并針對不同的庫存性質(zhì)制定不同的配送周。此外，L企業(yè)針對不同產(chǎn)品類別的銷售情況和保質(zhì)可以制定不同的庫存管理制度，對于熱銷產(chǎn)品準(zhǔn)備相對充足的庫存，并承擔(dān)一定的報廢損失，而對于銷售較少的產(chǎn)品降低訂貨數(shù)量并承擔(dān)一定的缺貨成本,這樣也可以減少供應(yīng)商緊急生產(chǎn)并送貨的額外成本。六、結(jié)論在總結(jié)了上述理論研究和案例分析后，本文得出結(jié)論：人們生活水平的提高給餐飲行業(yè)帶來了無限商機，但同時競爭也日趨激烈。餐飲企業(yè)要想獲得持久的生命力，必須重視成本管理。本文基于對具體案例的研究，分析出了L企業(yè)成本管理存在的問題，比如：企業(yè)戰(zhàn)略層面缺乏長規(guī)劃、門店運營環(huán)節(jié)缺乏科學(xué)有效的成本管理；并且對這兩個方面出現(xiàn)的原因進行剖析，最終根據(jù)這些原因提出了一系列的解決對策，比如企業(yè)戰(zhàn)略層面缺乏長規(guī)劃、門店運營環(huán)節(jié)缺乏科學(xué)有效的成本管理、顧客滿意度等優(yōu)化方案。參考文獻\t"/kns8/defaultresult/knet"舒國繁,企業(yè)戰(zhàn)略成本管理與實踐創(chuàng)新[J],財會通訊,2019(05),109-112.張玉祥,現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略成本管理框架研究,合作經(jīng)濟與科技,2016(05),96-97。劉千,:戰(zhàn)略管理會計中的競爭對手及價值鏈分析,北方經(jīng)貿(mào),2015(04),113-116.于露露,:戰(zhàn)略成本動因分析研究,會計之友(上旬刊),2008(02),22-24.夏寬云,戰(zhàn)略成本管理——取得競爭優(yōu)勢的新工具,財會通訊,1998(04),3-5.西南財經(jīng)大學(xué)會計研究所,:論戰(zhàn)略成本管理產(chǎn)生的社會經(jīng)濟背景和現(xiàn)實意義,四川會計,1