激勵理論-課件

第二章管理環(huán)境知識要點管理環(huán)境的分類及構成管理環(huán)境分析的方法與步驟環(huán)境對組織的影響第一節(jié)管理與管理學第一節(jié)

管理環(huán)境概述管理環(huán)境的內涵西方的權變理論突出地強調：世界上根本不存在適用于一切情況的管理的“最好方式”，管理的形式和方法必須根據(jù)組織內外部情況來靈活選用，并隨著情況的變化而變化。管理環(huán)境是指組織在實施管理過程中必須考慮的物質條件及社會因素的總和。存在于一個組織內部和外部的影響組織業(yè)績的各種力量和條件因素的總和，即組織管理的內部環(huán)境及組織管理的外部環(huán)境。

宏觀環(huán)境（一般環(huán)境）

外部環(huán)境中觀環(huán)境（產業(yè)環(huán)境）微觀環(huán)境（特殊環(huán)境、任務環(huán)境）

內部環(huán)境組織文化經營條件管理環(huán)境

管理環(huán)境的分類管理環(huán)境的構成由外及里分別為組織的一般環(huán)境、任務環(huán)境及內部環(huán)境的構成政治因素社會因素技術因素經濟因素政府競爭者供應商社會團體顧客管理者組織文化經營條件外部宏觀環(huán)境外部宏觀環(huán)境：又稱外部一般環(huán)境，外部宏觀環(huán)境分析要著重分析各類宏觀環(huán)境因素變化對市場需求及企業(yè)經營環(huán)境的影響。影響因素：社會、政治、經濟、科學、自然

沃爾瑪兵敗韓國全球第一大零售商沃爾瑪22日在首爾宣布，它以8.82億美元的價格將沃爾瑪韓國分公司全部股份轉讓給韓國的新世界百貨公司，從而正式退出韓國市場。就在一個月前，全球第二大零售商家樂福也將其在韓國的所有分店轉讓給韓國企業(yè)，承認在韓國經營失利。全球數(shù)一數(shù)二的兩大零售商相繼在韓國市場受挫，被迫撤出，引起了多方關注和思考。1998年7月，沃爾瑪趁韓國金融危機之機，通過兼并一家韓國小型零售商開始進軍韓國零售業(yè)。從1999年7月至2004年9月，沃爾瑪在韓國共開設了16家賣場，一躍成為韓國第五大零售商。沃爾瑪初入韓國時，恰逢韓國經濟因金融危機而遭受重創(chuàng)。沃爾瑪憑借其雄厚的資本和強大的采購優(yōu)勢，把低價倉儲式經營模式原封不動地移植到韓國。沃爾瑪?shù)牡蛢r模式在韓國市場確實取得了一定的成效，并使該公司在2000年至2003年間盈利。但從2004年開始，沃爾瑪出現(xiàn)虧損，2005年虧損額更是達到104億韓元(1美元等于953韓元)。原因分析：政治、社會因素首先，這家跨國巨頭在經營戰(zhàn)略上存在問題。公司完全由美國人管理，從總經理到營銷人員，甚至賣場店員都從美國招募。這不僅增加了人員成本，而且由于語言和文化的隔閡，難以準確掌握市場形勢和韓國人的消費心理。其次，外國零售企業(yè)不夠了解韓國消費者的需求，忽視了很多細節(jié)。沃爾瑪?shù)馁u場像倉庫一樣，貨品一直堆到天棚，貨柜高達5～6米。作為超市購物主力，韓國女性消費者喜歡舒適明亮的百貨商場式購物環(huán)境，不習慣沃爾瑪簡陋灰暗的會員制賣場，特別是幾米高的貨架對身材嬌小的韓國婦女來說很不方便。第三，沃爾瑪在韓國的敗退，還在于未能根據(jù)韓國人的居住和出行習慣將賣場設立在大型居民區(qū)附近。由于著力追求賣場規(guī)模和低廉的土地成本，沃爾瑪賣場給韓國人的普遍印象是比其他超市更遠，更不方便。此外，沒能與韓國的合作伙伴建立良好關系，也是受挫的一大原因。幾年前電子產品進場時，本土超市以每臺電視機虧損10萬韓元來占領銷售市場，而當時外國系超市只要求合作企業(yè)承擔損失，自己卻不作任何犧牲。公關失策。在處理政府與媒體關系上，沃爾瑪一直顯得很被動。外部宏觀環(huán)境1.政治環(huán)境：制約和影響企業(yè)經營的政治要素及其運行狀態(tài)。分析的主要因素有：政治體制政府權力與責任黨派團體意識形態(tài)政策導向社會發(fā)展導向外部宏觀環(huán)境2.經濟環(huán)境：影響企業(yè)生存和發(fā)展的經濟體制、經濟結構及國家的宏觀經濟政策等。分析的主要因素有：經濟體制與經濟結構經濟發(fā)展階段及發(fā)展水平財政政策和貨幣政策：GDP增長率、投資增長率、消費增長率、出口增長率、失業(yè)率、利率、匯率。外部宏觀環(huán)境3.社會人文環(huán)境：影響企業(yè)經營的社會結構、風俗習慣、信仰和價值觀、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、人口數(shù)量及地理分布等現(xiàn)狀及變動趨勢。

社會人文環(huán)境分析的主要因素有：人口數(shù)量人口分布

人均GDP人均收入消費觀念消費趨勢民族宗教歷史文化與風俗習慣家庭結構年齡結構外部宏觀環(huán)境4.科學技術環(huán)境：影響企業(yè)經營的科技環(huán)境

分析的主要因素有：國家的科技體制國家的科技發(fā)展水平國家的科技政策及鼓勵發(fā)展的新技術影響社會經濟發(fā)展的新技術對本行業(yè)有重要影響的技術發(fā)展趨勢外部宏觀環(huán)境5.生態(tài)自然環(huán)境：影響企業(yè)經營的生態(tài)環(huán)境和相關資源的現(xiàn)狀及變化趨勢。分析的主要因素有：生態(tài)環(huán)境：生態(tài)環(huán)境現(xiàn)狀、環(huán)境污染程度、環(huán)境保護力度.

自然資源：各種自然資源的豐度水源、土地、光熱、生物植物、農作物、畜產、礦藏及特殊資源條件。案例1：王麻子剪刀—老字號申請破產

在得知王麻子剪刀向法院提出破產申請時，人民日報的記者在報道中寫道：迄今已有352年歷史的著名老字號王麻子剪刀廠，難道會就此終結？“北有王麻子，南有張小泉。”在中國刀剪行業(yè)中，王麻子剪刀廠聲名遠播。歷史悠久的王麻子剪刀，早在（清）順治八年（1651年）就在京城菜市口成立，是著名的中華老字號。數(shù)百年來，王麻子刀剪產品以刃口鋒利、經久耐用而享譽民間。即使新中國成立后，“王麻子”刀剪仍很“火”，在生意最好的80年代末9，王麻子一個月曾創(chuàng)造過賣7萬把菜刀、40萬把剪子的最高記錄。但從1995年開始，王麻子好日子一去不返，陷入連年虧損地步，甚至落魄到借錢發(fā)工資的境地。審計資料顯示，截至2002年5月31日，北京王麻子剪刀廠資產總額1283萬元，負債總額2779萬元，資產負債率高達216.6%，記重難返的王麻子，只有向法院申請破產。曾經是領導品牌的王麻子為什么會走到破產的境地呢？作為國有企業(yè)王麻子沿襲計劃經濟體制下的管理模式，缺乏市場競爭思想和創(chuàng)新意識，是其破產的根本原因。長期以來，王麻子剪刀廠的主要產品一直延續(xù)傳統(tǒng)的鐵夾鋼工藝，盡管它比不銹鋼刀要耐磨好用，但因為工藝復雜，容易生銹外觀檔次低，產品漸漸失去了競爭優(yōu)勢。而王麻子剪刀卻沒能做出措施，及時引進新設備、新工藝；數(shù)十年來王麻子剪刀的外形，設置也沒有任何變化。固步自封、安于現(xiàn)狀，王麻子剪刀終于被消費者拋棄。外部任務環(huán)境任務環(huán)境：指直接影響企業(yè)活動或被企業(yè)活動所影響的行業(yè)要素及利益共同體。任務環(huán)境因素主要包括資源供應者、顧客、競爭者、政府管理部門和社會特殊利益組織。外部任務環(huán)境1.資源供應者：是廣義的概念，即指向該組織提供資源的人或單位。包括人、財、機器、設備，、信息技術、和服務。資金供應者：銀行、股東、政府人力資源供應者：高校、技校、人事部門、職介所、人才市場。信息供應者：新聞機構、咨詢機構、政府部門技術的供應者：高校、研究所、專利持有人。外部任務環(huán)境2.顧客：是指一個組織為其提供產品或勞務的人或單位。是組織存在和發(fā)展的基礎，但又是組織一個潛在的不確定性因素。3.競爭對手：是指與其爭奪資源、服務對象的人或組織。

基于資源競爭：人才競爭（待遇）、資金競爭和原材料競爭。

基于顧客的競爭：生產同種類產品（電腦、電視、汽車）、提供同類服務（交通、運輸）。外部任務環(huán)境4.公眾壓力集團：代表社會某一部分人的特殊利益的群眾組織。如婦聯(lián)、工會、消協(xié)、環(huán)境保護組織等,可以向政府有關部門直接反映情況，或制造輿論5.政府管理部門及其政策法規(guī)國務院、省市廳局，制定法規(guī)、條例。工商行政管理局、衛(wèi)生防疫站、煙草專賣局、物價局、無線電管理委員會。外部任務環(huán)境任務環(huán)境因素定義以企業(yè)為例對組織的影響資源供應者提供所需資源的人或單位股東、銀行、人才市場、供應商一旦主要資源供應者出現(xiàn)問題，將導致組織運轉中止或減緩顧客又稱服務對象購買組織產品或服務的人或單位客戶或消費者擁有穩(wěn)定的客戶是生存和發(fā)展的前提競爭者與組織爭奪資源和客戶的人或單位同行、替代品生產者、其他組織直接影響組織獲得業(yè)績所付出的代價政府主管部門政府管理部門或機構工商局、稅收部門、物價局、勞動部門、技術監(jiān)督局、環(huán)保局直接影響組織的經營和利潤公眾壓力集團代表特定人群的利益組織工會、消協(xié)、環(huán)保協(xié)組織通過輿論宣傳對組織施加壓力和影響內部環(huán)境內部環(huán)境：內部環(huán)境是指組織內部的物質、文化、結構和運行的力量等環(huán)境的總和，包括組織資源、組織能力、組織文化等因素。內部環(huán)境進步一分為組織的運行環(huán)境和組織的文化環(huán)境。運行環(huán)境：主要包括直接影響組織業(yè)績的內部因素。主要包括組織的機構、制度、領導作風、人力資源、科研及資金實力、社會信譽和信息資源。組織文化：組織文化是指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。組織文化因素對管理的影響組織文化的功能導向功能

組織文化作為團體共同價值觀，與組織成員必須強行遵守的、以文字形式表述的明文規(guī)定不同，它只是一種軟性的理智約束，通過組織的共同價值觀不斷地向個人價值觀滲透和內化，使組織自動生成一套自我調控機制，以一種指應性文化引導著組織的行為和活動。整合功能

組織文化通過培育組織成員的認同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的相互信任和依存關系，使個人的行為、思想、感情、信念、習慣以及溝通方式與整個組織有機地整合在一起，使個人行為與組織目標相一致，形成相對穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成一種無形的合力，以此激發(fā)出組織成員的主觀能動性，并為組織的共同目標而努力。組織文化因素對管理的影響激勵功能

組織文化通過樹立某種價值觀或創(chuàng)造一定的氛圍，影響甚至改變人們對不同需要和要求得到滿足的迫切程度來影響或引導員工表現(xiàn)出符合組織需要的行為。適應功能

組織文化能從根本上改變員工的舊有價值觀念，建立起新的價值觀念，使之適應組織外部環(huán)境的變化要求。一旦組織文化所提倡的價值觀念和行為規(guī)范被成員接受和認同，成員就會自覺不自覺地做出符合組織要求的行為選擇，倘若違反，則會感到內疚、不安或自責，從而自動修正自己的行為。因此，組織文化具有某種程度的強制性和改造性，其效用是幫助組織指導員工的日?；顒?，使其能快速地適應外部環(huán)境因素的變化。第一節(jié)管理與管理學第二節(jié)

管理環(huán)境分析環(huán)境分析外部環(huán)境內部環(huán)境外部一般環(huán)境外部特殊環(huán)境內部物質環(huán)境內部文化環(huán)境環(huán)境分析宏觀管理環(huán)境分析的步驟環(huán)境掃描對組織環(huán)境的整體作一般性的監(jiān)視：發(fā)現(xiàn)環(huán)境變化的早期信號；視察已經在進行的環(huán)境變化管理監(jiān)督對組織環(huán)境的變化趨勢進行監(jiān)督，以及追蹤一系列事項演變過程環(huán)境預測在環(huán)境掃描及管理監(jiān)督的基礎上，對環(huán)境變化的方向、范圍、速度以及強度等做出一些可能的預測，并指出預測環(huán)境變化的途徑環(huán)境評估鑒定和評估目前的或預測的環(huán)境變化如何影響組織的戰(zhàn)略，并解釋其原因

一般環(huán)境分析（PESTL）經濟GNP的變化利率貨幣供給通貨膨脹工資/物價控制可任意支配收入行業(yè)結構市場需求…企業(yè)生活方式就業(yè)預期保護消費者運動結婚率人口年齡分布人口遷移文化及亞文化…政治制度、體制政府的穩(wěn)定性特殊經營政策反托拉斯立法環(huán)保立法外貿立法對外國企業(yè)態(tài)度就業(yè)立法…新產品行業(yè)R&D支出科技研究重點國家開發(fā)研究開發(fā)支出新技術的商品化專利產品…政治法律社會文化技術產業(yè)環(huán)境分析邁克爾·波特（MichaelPorter）是哈佛大學商學院教授，被譽為當代“競爭戰(zhàn)略之父”，他提出的競爭五力模型、三種競爭戰(zhàn)略在全球廣為接受和實踐。波特(MichaelE.Porter)認為：企業(yè)的獲利能力很大程度上取決于企業(yè)所在行業(yè)的競爭強度，而競爭強度取決于市場上所存在的五種基本的競爭力量

五力分析對幫助理解一個特定行業(yè)及確定主要競爭問題和因素方面非常有用，提供了一個具有操作性的分析模型，擴大了分析的視野。產業(yè)環(huán)境分析（波特五力模型）潛在的加入者行業(yè)內競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的抗衡替代品供應者購買者供應者的討價還價能力購買者的討價還價能力新加入者的威脅替代品的威脅1.潛在進入者的威脅：一個有利可圖的行業(yè)，會招徠新的進入者。大量潛在進入對現(xiàn)有企業(yè)構成威脅。

影響潛在進入者的因素：

進入障礙：規(guī)模經濟、資本需求、專用技術、市場利潤率、專門人才、特殊自然資源、法律與政策、行業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)反擊的意向、現(xiàn)有品牌的影響力等。進入障礙高，潛在進入者就少，進入障礙低，潛在進入者就多。需要考察：進入本行業(yè)的壁壘有哪些；進入壁壘阻礙進入者的作用有多大；本企業(yè)怎樣確定自己的地位（自己進入或阻止對手進入）。

產業(yè)環(huán)境分析（波特五力模型）

2.資源供應者/賣方的議價能力：向組織提供所需資源的個人或單位。它對企業(yè)有重要的影響。

決定供應商討價能力的因素：資源的稀缺程度供應商對資源的控制程度供應商向一體化的意向是否存在替代品供應商的集中度交易關系選擇新供應商的轉移成本

重點考察影響企業(yè)與供貨商的關系及其競爭優(yōu)勢的因素：供貨商的品牌或價格特色；供貨商的戰(zhàn)略中本企業(yè)的地位；供貨商之間的關系；從供貨商之間轉移的成本。產業(yè)環(huán)境分析（波特五力模型）3.替代品的威脅：替代限定了公司產品的最高價。影響替代品的因素：替代品對用戶需求滿足的程度（功能、價格、服務等）用戶的轉移成本消費趨勢的影響替代品經營者的策略必須研究：替代品給公司的產品帶來威脅，還是帶來獲得更高利潤或價值的機會？購買者轉而購買替代品的轉移成本怎樣？如何降低成本或增加附加值，降低來自替代品的威脅？產業(yè)環(huán)境分析（波特五力模型）

4.購買者/顧客的議價能力影響

決定經銷商與用戶討價能力的因素：用戶的需求量及消費趨勢是否存在替代品經銷商對市場的控制程度及影響用戶及經銷商的轉移成本質量、價格、服務的影響產品的標準化程度交易關系品牌的影響程度

顧客考察：

顧客類型（消費者、營利組織、非營利組織）顧客需求：消費者市場購買行為（購買者特征、購買對象、購買目的、購買組織、購買行動、購買時間、購買地點）。市場規(guī)模產業(yè)環(huán)境分析（波特五力模型）5.競爭者的力量：行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭決定一個行業(yè)的競爭激烈程度。影響行業(yè)內競爭強度的因素：

行業(yè)內企業(yè)數(shù)量產業(yè)集中度行業(yè)供求關系狀態(tài)產品標準化程度退出障礙需要考察：行業(yè)內競爭者的均衡程度、增長速度、固定成本比例如何？行業(yè)內競爭者的產品或服務的差異化程度怎樣？行業(yè)退出壁壘的高低及其對行業(yè)中競爭者的影響如何？產業(yè)環(huán)境分析（波特五力模型）產業(yè)環(huán)境分析（波特五力模型）

五力分析的局限性：體現(xiàn)了一種結構主義的戰(zhàn)略觀。按照波特的建議，當行業(yè)的競爭十分激烈、吸引力很小時，可以選擇離開這個行業(yè)，尋找吸引力很大的行業(yè)，而實際上在商品普遍過剩的環(huán)境中，很難找到吸引力更大的行業(yè)。如果要降低五力對行業(yè)競爭強度的影響如建立價格聯(lián)盟、實行貿易遏制等則要受到法律的限制。

其不能反映行業(yè)的動態(tài)變化，對行業(yè)的分析是某個時點的印象。這種分析所得出的結論，可能轉瞬即逝。其限制了戰(zhàn)略分析的眼界，所采取的戰(zhàn)略行動是對現(xiàn)有市場的爭奪，很難發(fā)現(xiàn)行業(yè)邊界以外的潛在市場。

產業(yè)環(huán)境分析（波特五力模型）SWOT綜合分析SWOT分析法又稱為態(tài)勢分析法，它是由舊金山大學的管理學教授于20世紀80年代初提出來的，是一種能夠較客觀而準確地分析和研究一個單位現(xiàn)實情況的方法。SWOT是目前最為廣泛使用的戰(zhàn)略分析工具之一，用來確定企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢（strength），競爭劣勢（weakness），機會(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰(zhàn)略與公司內部資源、外部環(huán)境有機結合。SWOT分析劣勢Weakness威脅Threats機會Opportunities優(yōu)勢StrengthsSWOT綜合分析競爭優(yōu)勢(S)競爭優(yōu)勢是指企業(yè)超越競爭對手的能力，或所特有的能提高企業(yè)競爭力的東西。技術技能優(yōu)勢：有形資產優(yōu)勢：無形資產優(yōu)勢：人力資源優(yōu)勢組織體系優(yōu)勢競爭能力優(yōu)勢

競爭劣勢(W)競爭劣勢是指某種公司缺少或做的不好的東西，或某種會使公司處于劣勢的條件。缺乏具有競爭意義的技能技術缺乏有競爭力的有形資產、無形資產、人力資源、組織資產關鍵領域里的競爭能力正在喪失公司面臨的潛在機會(O)市場機會是影響公司戰(zhàn)略的重大因素。公司管理者應當確認每一個機會，評價每一個機會的成長和利潤前景，選取那些可與公司財務和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優(yōu)勢的潛力最大的最佳機會。外部威脅(T)在公司的外部環(huán)境中，總是存在某些對公司的盈利能力和市場地位構成威脅的因素。公司管理者應當及時確認危及公司未來利益的威脅，做出評價并采取相應的戰(zhàn)略行動來抵消或減輕它們所產生的影響。

SWOT分析表

優(yōu)勢與劣勢潛在優(yōu)勢潛在劣勢設計良好的戰(zhàn)略？強大的產品線？寬的市場覆蓋面？良好的營銷技巧？品牌知名度？研發(fā)能力與領導水平？信息處理能力？……不良戰(zhàn)略？過時、過窄的產品線？不良營銷計劃？喪失信譽？研發(fā)創(chuàng)新下降？部門之間爭斗？公司控制力量薄弱？……機會與威脅潛在機會潛在威脅核心業(yè)務拓展？開發(fā)新的細分市場？擴大產品系列？將研發(fā)導入新領域？打破進入堡壘？尋找快速增長的市場？……公司核心業(yè)務受到攻擊？國內外市場競爭加??？為進入設置堡壘？被兼并的可能？新產品或替代場品的出現(xiàn)？經濟形勢的下滑？……公司所具有或面臨的優(yōu)勢和劣勢、機會和威脅都已確定后，管理人員就可以開始計劃的工作過程，制定實現(xiàn)公司使命和目標的戰(zhàn)略。SWOT法的基本步驟1.確定當前的目標2.確認企業(yè)外部環(huán)境的變化3.確認企業(yè)的關鍵能力和關鍵限制4.通過一定的方式打分評價5.把識別出的所有優(yōu)勢、劣勢分成兩組（一組與機會有關，另一組與威脅有關）6.將結果反映在SWOT分析圖上SWOT綜合分析SWOT分析表

優(yōu)勢與劣勢潛在優(yōu)勢潛在劣勢設計良好的戰(zhàn)略？強大的產品線？寬的市場覆蓋面？良好的營銷技巧？品牌知名度？研發(fā)能力與領導水平？信息處理能力？……不良戰(zhàn)略？過時、過窄的產品線？不良營銷計劃？喪失信譽？研發(fā)創(chuàng)新下降？部門之間爭斗？公司控制力量薄弱？……機會與威脅潛在機會潛在威脅核心業(yè)務拓展？開發(fā)新的細分市場？擴大產品系列？將研發(fā)導入新領域？打破進入堡壘？尋找快速增長的市場？……公司核心業(yè)務受到攻擊？國內外市場競爭加劇？為進入設置堡壘？被兼并的可能？新產品或替代場品的出現(xiàn)？經濟形勢的下滑？……機會：O1O2O3優(yōu)勢：S1S2S3威脅：T1T2T3劣勢：W1W2W3外部因素內部因素

S/O增長型S/T多種經營W/O扭轉型戰(zhàn)略W/T防御型SWOT分析結果SWOT分析戰(zhàn)略扭轉戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略多種經營劣勢優(yōu)勢機會威脅

SWOT分析的應用：

1、關注外部機會、威脅與內部優(yōu)勢、劣勢的匹配性。

2、明確四種組合中：SO、WO、ST、WT，那一種是關鍵組合。

3、關鍵組合就是戰(zhàn)略主題，是今后選擇戰(zhàn)略及戰(zhàn)略實施措施的依據(jù)。