價(jià)值創(chuàng)造工具成本管控

√成本管控理論與方法√控制成本的系統(tǒng)方法我國(guó)企業(yè)數(shù)量、規(guī)模和效益提升，創(chuàng)造了我國(guó)經(jīng)濟(jì)的輝煌，但僅從成本來(lái)看，問(wèn)題很多，有些還相當(dāng)嚴(yán)重>效率低、成本高√據(jù)陸佑楣院士測(cè)算：2012年單位GDP能耗，我國(guó)是世界平均水平的2.5倍、美國(guó)的3.3倍、日本的7倍大約10%,其中4%-5%要在以后年度用于治理環(huán)境污染或彌補(bǔ)環(huán)境污染的損失，這意味著我國(guó)過(guò)去綠色√中國(guó)社會(huì)科學(xué)院測(cè)算：30多年來(lái)，新增單位GDP所需投資，日本不足2元；中國(guó)3.5元，最高達(dá)到9元3___3___我國(guó)成本問(wèn)題√波士頓咨詢公司2014年報(bào)告稱(chēng)，我國(guó)制造業(yè)成√2016年國(guó)家統(tǒng)計(jì)局報(bào)告，我國(guó)勞動(dòng)生產(chǎn)率為美√玖龍紙業(yè)張茵質(zhì)疑《勞動(dòng)法》,提高了企業(yè)成Nov.17-20.2016Tsinghua_SEM_Bill_MCFO>成本被掩蓋√2003年以來(lái)我國(guó)GDP以年平均10%的速度增長(zhǎng)，成本問(wèn)題被掩蓋，2008年國(guó)際金融危機(jī)觸動(dòng)問(wèn)題，但4萬(wàn)億刺激方案成本問(wèn)題再次掩蓋·2002年原油大約20美金/桶，某鉆井公司原油生產(chǎn)成本為25美金/桶。2008年油價(jià)超過(guò)140美金，問(wèn)題自然解決，現(xiàn)在每桶低于50美金，問(wèn)題又突出出來(lái)·反傾銷(xiāo)之謎：被反傾銷(xiāo)的企業(yè)還能賺錢(qián)：政府補(bǔ)貼和應(yīng)該發(fā)生但沒(méi)有發(fā)生的成本·國(guó)外溢價(jià)并購(gòu)與國(guó)內(nèi)低價(jià)甚至無(wú)償劃轉(zhuǎn)>成本管控的誘惑一國(guó)外經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，降低1美元成本相當(dāng)于增加銷(xiāo)售收入5—7美元；質(zhì)量成本占銷(xiāo)售收入比重的理想水平是2%-4%,而美國(guó)多數(shù)企業(yè)則為20%左右一上世紀(jì)90年代的邯鋼，在虧損甚至瀕臨倒閉邊緣，依靠“成本否決”,起死回生，僅用4年時(shí)間，把利潤(rùn)提高到近8億元一臺(tái)塑集團(tuán)追求“最后一個(gè)倒下去的企業(yè)”,就結(jié)果而言，它比歐美同類(lèi)產(chǎn)品低50%;就過(guò)程而言，通過(guò)IT系統(tǒng)堵塞“跑冒滴漏”一計(jì)算成本，取得信息一發(fā)現(xiàn)降低成本途徑，增加企業(yè)價(jià)值一控制成本，保持企業(yè)價(jià)值一提高成本相對(duì)價(jià)值引>成本管控系統(tǒng)架構(gòu)√以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以成本為控制標(biāo)準(zhǔn)管理控制系統(tǒng)，是成本管控者保障成本責(zé)任者完成成本標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的工具√站在上級(jí)立場(chǎng)，成本管控系統(tǒng)可概括為123,即一個(gè)戰(zhàn)略，兩個(gè)主體，三個(gè)要素監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行過(guò)程監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行過(guò)程實(shí)際成本計(jì)算OO設(shè)計(jì)獎(jiǎng)懲制度一一個(gè)戰(zhàn)略，即長(zhǎng)期性和整體性的價(jià)值目標(biāo)，任何成本只有符合戰(zhàn)略目標(biāo)才是合理的。一兩個(gè)主體·成本管控者，籠統(tǒng)地指上級(jí)·成本責(zé)任者，籠統(tǒng)地指下級(jí)，或者責(zé)任中心一三個(gè)要素·監(jiān)控成本標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行·獎(jiǎng)懲成本標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行結(jié)果 ·由企業(yè)戰(zhàn)略派生出來(lái)，是企業(yè)戰(zhàn)略的具體化·既可分為財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和非財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，又可分為過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)-監(jiān)控成本標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行·反映成本標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行進(jìn)度和結(jié)果，就是計(jì)算實(shí)際成本-獎(jiǎng)懲成本標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行結(jié)果·將成本標(biāo)準(zhǔn)與獎(jiǎng)懲資源有機(jī)結(jié)合起來(lái)·將外在的強(qiáng)迫轉(zhuǎn)化為內(nèi)在的自愿性和主動(dòng)性>成本管控系統(tǒng)種類(lèi)-美國(guó)-中國(guó)責(zé)任成本系統(tǒng)-其他·發(fā)達(dá)國(guó)家的質(zhì)量成本管理系統(tǒng)和環(huán)境成本管理系統(tǒng)降低成本_標(biāo)準(zhǔn)成本制度>19世紀(jì)末源于美國(guó)泰羅制，到20世紀(jì)80年代可謂獨(dú)步天下，我國(guó)成本管理于此有關(guān)>泰羅制的重要組成部分，是降低成本和控制成本的經(jīng)典，>泰羅制產(chǎn)生的背景因素-工人偷懶磨洋工，要求制定“日工作量”降低成本_標(biāo)準(zhǔn)成本制度>確定成本業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)——預(yù)先成本計(jì)算√標(biāo)準(zhǔn)直接材料成本(工程方法)√標(biāo)準(zhǔn)直接人工(動(dòng)作時(shí)間研究)=產(chǎn)品產(chǎn)量X單位產(chǎn)品工時(shí)X小時(shí)工資率√制造費(fèi)用降低成本_標(biāo)準(zhǔn)成本制度>標(biāo)準(zhǔn)成本制度降低成本的重點(diǎn)是產(chǎn)品直接人工成本和原材料成本，而人工成本降低的重點(diǎn)是單位產(chǎn)品人工工時(shí)，原材料成本降低的重點(diǎn)是單位產(chǎn)品材料耗用量>原材料耗用量的降低依靠“工程方法”-設(shè)計(jì)時(shí)盡量減少邊角下料損耗；生產(chǎn)時(shí)，遵守-新型3D打印技術(shù)，費(fèi)料損耗是原來(lái)1/10,耗時(shí)降低成本_標(biāo)準(zhǔn)成本制度>人工工時(shí)降低依靠動(dòng)作時(shí)間研究-制定“標(biāo)準(zhǔn)單位產(chǎn)品工時(shí)”-發(fā)現(xiàn)工作竅門(mén)-將工人生產(chǎn)成果與工人薪酬掛鉤，使勞資雙方利益結(jié)合起來(lái)，泰羅自己稱(chēng)為“一場(chǎng)精神革命”>經(jīng)典案例-福特汽車(chē)：通過(guò)自動(dòng)化流水線設(shè)計(jì)和采用，使得每輛轎車(chē)的人工時(shí)間由原來(lái)的12.5小時(shí)降低到93分鐘，僅為原來(lái)的12.4%降低成本_標(biāo)準(zhǔn)成本制度通過(guò)將瓦工砌磚動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)化，使瓦工每小時(shí)砌磚數(shù)量由原來(lái)的125塊提高到350塊，差不多是原來(lái)的3倍√Taylor:最著名的是火車(chē)站工人裝載生鐵試驗(yàn)。其方法就是選擇最優(yōu)秀工人，然后通過(guò)改變休息間隔和長(zhǎng)度以及鐵鍬大小進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，然后分解最優(yōu)秀工人在最優(yōu)產(chǎn)量下裝載的動(dòng)作，并分段用秒表計(jì)時(shí)，最后制定標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程讓工人執(zhí)行。泰羅的方法使工人每天產(chǎn)量由原來(lái)的12噸提高到47噸，差不多是原來(lái)產(chǎn)量的4倍!降低成本_標(biāo)準(zhǔn)成本制度√李瑞環(huán)：1958年夏天，人民大會(huì)堂工程指揮部交給北京第三建筑公司“木工青年突擊隊(duì)”一項(xiàng)急活，在8天內(nèi)制作一段200米長(zhǎng)的屋頂外檐模板，以保證大會(huì)堂內(nèi)外的裝修進(jìn)度，不因下雨而受到影響。但時(shí)間來(lái)不及，隊(duì)長(zhǎng)李瑞環(huán)運(yùn)用幾何原理創(chuàng)造了9種簡(jiǎn)易計(jì)算表和“土公式”,僅用3天時(shí)間就高質(zhì)量地完成任務(wù)降低成本_標(biāo)準(zhǔn)成本制度>我國(guó)其他案例-中航工業(yè)集團(tuán)深南電的動(dòng)作時(shí)間研究一圖片化和可視化一職工在崗培訓(xùn)降低成本_標(biāo)準(zhǔn)成本制度·提供了一個(gè)基本且迄今有用的成本管控框架·降低成本的途徑是竅門(mén)、捷徑或最佳操作(庖丁解牛)·強(qiáng)調(diào)成本的價(jià)值層面與物質(zhì)層面的統(tǒng)一·強(qiáng)調(diào)勞資雙方利益結(jié)合，“一場(chǎng)精神革命”-觀念落后·以經(jīng)濟(jì)人為前提，把經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲當(dāng)成機(jī)器的油料，忽視人的多種需要降低成本_作業(yè)成本制度>ABC源于20世紀(jì)90年代的美國(guó)，以制造費(fèi)用分配為重點(diǎn)，提高了制造費(fèi)用的精度，其結(jié)果，不僅將企業(yè)管理深化到分子水平，而且作業(yè)成本制度拓展到管理和銷(xiāo)售費(fèi)用，拓展到服務(wù)業(yè)和行政事業(yè)單位-制造費(fèi)用在產(chǎn)品從成本中比重上升，非制造成本在-制造業(yè)小批量生產(chǎn)興起-美國(guó)企業(yè)受到日本企業(yè)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)流程1流程2流程n作業(yè)1作業(yè)n任務(wù)1任務(wù)2任務(wù)n步驟1步驟2步驟n動(dòng)作1動(dòng)作n降低成本_作業(yè)成本制度>作業(yè)成本制度原理√作業(yè)耗費(fèi)資源，產(chǎn)品或服務(wù)耗費(fèi)作業(yè)；其結(jié)果成本計(jì)算被精細(xì)化，而且以流程為基礎(chǔ)/通·過(guò)流程優(yōu)化而優(yōu)化作業(yè)，通過(guò)優(yōu)化作業(yè)來(lái)優(yōu)化成本；由于流程優(yōu)化的標(biāo)準(zhǔn)是戰(zhàn)略，其結(jié)果將戰(zhàn)略基因?qū)胱鳂I(yè)，然后又通過(guò)計(jì)算優(yōu)化的流程上作業(yè)的成本，將戰(zhàn)略基因傳遞到成本系統(tǒng)設(shè)計(jì)Nov.17-20.2016Tsinghua_SEM_Bil_MCFO23作業(yè)(計(jì)量)資源(成本)作業(yè)(計(jì)量)作業(yè)1作業(yè)2居民戶頭商業(yè)戶頭查詢次教總成本賬戶居民查詢查詢?nèi)斯ひ瞄_(kāi)柔人工受用人工要用電腦費(fèi)用其他責(zé)源賬戶查詢作業(yè)賬戶查詢作業(yè)成本庫(kù)通訊作業(yè)成本庫(kù)成本庫(kù)核實(shí)作業(yè)成本庫(kù)53.42125/每戶賬戶其他作業(yè)成本庫(kù)打印居民戶頭1.800封商業(yè)戶頭5.000|次1.000封居民戶商業(yè)戶賬戶查詢次通訊封開(kāi)票打印頁(yè)數(shù)核實(shí)賬戶數(shù)其他作業(yè)打印頁(yè)數(shù)作業(yè)(動(dòng)因單位)賬戶查詢(次)25,000次通訊(封)2,800封開(kāi)票(打印頁(yè)數(shù))160,000頁(yè)核實(shí)(賬戶數(shù))20,000戶其他作業(yè)(打印頁(yè)數(shù))160,000頁(yè)Nov.17-20,2016Tsingh居民戶商業(yè)戶賬戶查詢通訊開(kāi)票核實(shí)其他作業(yè)總成本戶頭數(shù)量每戶成本傳統(tǒng)成本電話服務(wù)商出價(jià)降低成本_作業(yè)成本制度>降低成本與流程優(yōu)化√通過(guò)流程優(yōu)化而優(yōu)化作業(yè)，通過(guò)優(yōu)化作業(yè)來(lái)剔除其中的浪費(fèi)與低效率，從而優(yōu)化成本√從技術(shù)上，控制成本是控制動(dòng)因√從管控上，控制成本是控制人，就是設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)指標(biāo)與獎(jiǎng)懲制度√基于BPI/R,繪制和優(yōu)化流程N(yùn)ov.17-20.2016Tsinghua_SEM_BillMCFO成本計(jì)算視角作業(yè)作業(yè)A否59內(nèi)部物色雇員職能流程圖234是7678否是吉14音123456789 123456789周期時(shí)間Nov.17-20,2016Tsinghua_SEM_Bill_MCFO311.確認(rèn)需求：分析用工情況，編寫(xiě)招聘新員工申請(qǐng)報(bào)告和預(yù)2.評(píng)估預(yù)算：如果同意，在招聘新員工申請(qǐng)報(bào)告上簽字；如果不同意，把人事部4.如果內(nèi)部物色成功，向經(jīng)理提供候選人名單；如果人事部6.組織候選人所屬部門(mén)的經(jīng)理與員工們討論，確定對(duì)新崗位人事部人事部10.通知人事部面試的結(jié)果1.如果候選人符合條件，向候選人發(fā)送聘用要約；如果都不符合條件，則人事部12.評(píng)估聘用要約，通知候選人將自己的決定通知人事13.如果候選人接受聘用要約，通知經(jīng)理該崗位員工已招聘完畢；如果候選人事部14.其他候選人是否可以接受?如果是，執(zhí)行作業(yè)12;如果否，則啟動(dòng)對(duì)人事部15.擬招聘部門(mén)的經(jīng)理與候選人原屬部門(mén)的經(jīng)理聯(lián)系，安排候選人報(bào)到。Nov.17-20,2016Tsing降低成本_作業(yè)成本制度降低成本_原創(chuàng)性作業(yè)成本制度√12種流程優(yōu)化方法，其中重點(diǎn)√將戰(zhàn)略與成本管理結(jié)合起來(lái)降低成本_作業(yè)成本制度√通過(guò)優(yōu)化流程優(yōu)化作業(yè)，通過(guò)優(yōu)化作業(yè)優(yōu)化成本，其中關(guān)鍵是確定作業(yè)動(dòng)因(戰(zhàn)略)√與12種流程優(yōu)化方法相似的方法及其他類(lèi)型資源·選擇作業(yè)的作業(yè)即從一組可行的作業(yè)中選擇效率最高即歸并職能和剔除重復(fù)降低成本_作業(yè)成本制度一生產(chǎn)流程·提高效率，增值時(shí)間與周期時(shí)間的%,有些企業(yè)僅30%一業(yè)務(wù)流程降低成本_作業(yè)成本制度-成本用來(lái)做什么:學(xué)生處-神奇的流程優(yōu)化：福特財(cái)務(wù)/清華郵局-變通ABC:華北制藥/洛銅公司一智能標(biāo)準(zhǔn)精進(jìn)機(jī)制：臺(tái)塑專(zhuān)案細(xì)目庫(kù)一時(shí)間就是成本：美國(guó)波音供應(yīng)鏈以客戶要求為標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)優(yōu)化過(guò)程作業(yè)作業(yè)是否有必要獲得產(chǎn)出否是業(yè)務(wù)增加值否是否有助于實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)職能否非增加值一存儲(chǔ)是是否有助于滿足顧客要求是真正增加值必須執(zhí)行的作業(yè)降低成本_估時(shí)作業(yè)成本制度>從原創(chuàng)性作業(yè)成本法到估時(shí)作業(yè)成本法√計(jì)算與分配成本中由多動(dòng)因到單一時(shí)間動(dòng)因√簡(jiǎn)化原創(chuàng)性作業(yè)成本法√更適合人才密集的服務(wù)業(yè)以及制造業(yè)企業(yè)的職能處室的成本計(jì)算與管控>應(yīng)用步驟1.確定組織結(jié)構(gòu)中的各單位或部門(mén)2.確定單位或部門(mén)的各種資源成本和產(chǎn)能Nov.17-20,2016降低成本_估時(shí)作業(yè)成本制度3.計(jì)算部門(mén)產(chǎn)能成本率=部門(mén)資源成本/部門(mén)產(chǎn)能4.繪制流程并根據(jù)流程計(jì)算①分別計(jì)算本部門(mén)提供的不同產(chǎn)品和服務(wù)所耗用的人工和設(shè)備工時(shí)②本部門(mén)向其他部門(mén)提供的人工和設(shè)備工時(shí)③其他部門(mén)向本部門(mén)提供的人工和設(shè)備工時(shí)收到訂單新賬戶圖表2-1Wilson-Mohr公司內(nèi)部銷(xiāo)售流程收到訂單新賬戶定價(jià)過(guò)程定價(jià)過(guò)程否是系統(tǒng)到?賬戶存在是香用系統(tǒng)價(jià)格將訂單納入系統(tǒng)交給會(huì)計(jì)建立賬戶確認(rèn)需求確認(rèn)需求是否收到訂單訂單納入系統(tǒng)香新賬戶成本管理：作業(yè)成本法>基于流程的時(shí)間方程b;=第i項(xiàng)作業(yè)的時(shí)間X;=第i項(xiàng)作業(yè)的數(shù)量降低成本_估時(shí)作業(yè)成本制度>基于流程的時(shí)間方程=訂單輸入時(shí)間+建立賬戶時(shí)間+定價(jià)時(shí)間=收到訂單+輸入訂單+確認(rèn)訂單+建立賬戶+確認(rèn)需求+聯(lián)系供應(yīng)商+制定價(jià)格=1+2×(項(xiàng)目數(shù)量)+1+5{若新賬戶}+1{若需定價(jià)}+5{若聯(lián)系供應(yīng)商}+6×(定價(jià)項(xiàng)目數(shù)量)>冰激凌案例降低成本_目標(biāo)成本制度背景降低成本打破美國(guó)汽車(chē)公司對(duì)汽車(chē)市場(chǎng)的壟斷√日本人發(fā)現(xiàn)：產(chǎn)品在進(jìn)入生產(chǎn)階段之前，其80%的成本已被研發(fā)和設(shè)計(jì)階段所“鎖定”,因此，降低成本的重點(diǎn)不是生產(chǎn)而是研發(fā)和設(shè)計(jì)階段。這就是目標(biāo)成本√生產(chǎn)階段的成本管理稱(chēng)為改進(jìn)(Kaizen)降低成本_目標(biāo)成本制度>目標(biāo)成本的計(jì)算價(jià)格-目標(biāo)利潤(rùn)=目標(biāo)成本·參照ROI或ROS行業(yè)均值和自己的競(jìng)爭(zhēng)地位確定降低成本_目標(biāo)成本制度>價(jià)值工程(VE):指引成本降低的方向√VE的基本用途是為成本降低或者消除目標(biāo)成本與實(shí)際成本的差額指明方向√價(jià)值工程原理·產(chǎn)品功能結(jié)構(gòu)與成本結(jié)構(gòu)應(yīng)該相互匹配·一件產(chǎn)品某種功能(或零部件)在該產(chǎn)品總功能中的比重(稱(chēng)為功能系數(shù))應(yīng)當(dāng)與該種功能的成本在該產(chǎn)品總成本中的比重(稱(chēng)為成本系數(shù))相匹配，其理論公式(某種功能/總功能)/(該種功能成本/總功能成本)=1(價(jià)值)降低成本_目標(biāo)成本制度·實(shí)務(wù)上則控制在1～1.2之間，低于1的功能，需要降低成本，是為尋求降低機(jī)會(huì)而重新設(shè)計(jì)的對(duì)象；大于1.2的功能，需要增加成本，也是重新設(shè)計(jì)的對(duì)象·一次設(shè)計(jì)完成后，要測(cè)算一次成本，確認(rèn)那個(gè)差額是否已經(jīng)消除；如沒(méi)有消除，則繼續(xù)設(shè)計(jì)新的方案，然后再測(cè)算成本……,只到那個(gè)差額消除為止?！棠繕?biāo)成制度主要方法是通過(guò)價(jià)值工程尋找降低成本的方向，然后通過(guò)采用新技術(shù)、新工藝、原材料替代等實(shí)現(xiàn)成本降低的目的Nov.17-20,2016寸u二號(hào)紫品3蘭盤(pán)字繁子紫品守經(jīng)π卷等秀二芎寸i三紫蠱學(xué)含空意器器字攀生命周期案型安展務(wù)發(fā)回收成本荒圖表1435咖啡壺的功能成本分析功能9水壺2保溫器保溫3)壺型與壺體9加熱裝置1V】電子顯示板合計(jì)顧客排序相對(duì)排序絕對(duì)分?jǐn)?shù)%味道像蒸餾咖啡55壺體易清洗44美觀228容量在6杯以上33按指定時(shí)間開(kāi)機(jī)44適合不同咖啡豆114保溫33自動(dòng)關(guān)機(jī)33總和圖表1437咖啡壺質(zhì)量功能矩陣表部件(%)水壺壺型/壺體顧客排名顧客需求123455壺體易清洗4美觀2341保溫□3自動(dòng)關(guān)機(jī)3●=中度相關(guān)■=競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手給我們產(chǎn)品排名□=我們自己的排名部件(%)部件(%)排名I2345□542341□3自動(dòng)關(guān)機(jī)3圖表14-36咖啡壺的顧客需求排序圖表1437咖啡壺質(zhì)量功能矩陣表%5544228334411433自動(dòng)關(guān)機(jī)33總和排名(%)味道像蒸餾咖啡易于清洗美觀86杯以上的容量準(zhǔn)時(shí)開(kāi)機(jī)多種研磨設(shè)置4保溫自動(dòng)關(guān)機(jī)變動(dòng)后部件排名擬采取的行動(dòng)沖泡杯降低成本水壺4增加成本保溫器6增加成本壺型與壺體合適加熱裝置8增加成本電子顯示板降低成本圖表14-40用價(jià)值工程降低顯示板成本的方法電源降低功率—在目前的設(shè)計(jì)中更需如此可改動(dòng)的線路取消可改動(dòng)的線路，使用配線裝置印刷線路板使線路板規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化，采用大批量生產(chǎn)定時(shí)鐘與印刷線路板結(jié)合中樞處理集成電路片用標(biāo)準(zhǔn)8808集成電路片代替按顧客要求定制加熱連接器重新安排加熱連接器板面的布局>改進(jìn)成本√用于生產(chǎn)階段√認(rèn)為成本降低的潛力是無(wú)止境的√“無(wú)止境”在于提高員工的凝聚力和主人翁精神，使員工自覺(jué)地從“一星一點(diǎn)”做起，追求成本“一年更比一年低”的狀態(tài)√精益生產(chǎn)、六西格瑪、現(xiàn)場(chǎng)管理作為成本管理工具(今井正明著,華經(jīng)譯，機(jī)械工業(yè)出版社)介紹Nov.17-20,2016Tsinghua_SEM_Bill_MCFO單車(chē)成本成本降低額本年成本本年成本實(shí)際降低率成本基數(shù)時(shí)間>點(diǎn)評(píng)日本成本管理√將成本降低與先進(jìn)技術(shù)的采納有系統(tǒng)地結(jié)合起來(lái)，為從經(jīng)濟(jì)上評(píng)價(jià)技術(shù)應(yīng)用提供了科學(xué)方法，也有可能通過(guò)增加工資而降低成本其獨(dú)到之處：一是將成本降低重點(diǎn)在研發(fā)設(shè)計(jì)，二是認(rèn)定生產(chǎn)中降低成本機(jī)會(huì)無(wú)限度√跨部門(mén)跨成本管理團(tuán)隊(duì)√缺陷是造成員工壓力太大，導(dǎo)致功能紊亂行為Nov.17-20,2016Tsinghua_SEM_Bil_MCFO>中國(guó)責(zé)任成本制度就是“劃小劃清成本核算單位，將核算單位成本與核算單位成員報(bào)酬掛鉤”>邯鋼經(jīng)驗(yàn)√中國(guó)責(zé)任成本制度的典范，不一定代表“頂級(jí)水平” (—最好但并非無(wú)缺陷),是我國(guó)國(guó)企50多年來(lái)成本管理經(jīng)驗(yàn)結(jié)晶√在技術(shù)層面上不僅將成本降低到價(jià)格之下，而且保證成本“一年更比一年低”√重點(diǎn)是降低原材料、動(dòng)力及物料的耗費(fèi)，其途徑體現(xiàn)在成本承包單位及內(nèi)部各層級(jí)所擬定的保證措施Nov.17-20,2016Tsinghua_SEM_Bil_MCFO>邯鋼經(jīng)驗(yàn)的內(nèi)容√集團(tuán)公司倒算目標(biāo)成本集團(tuán)目標(biāo)成本=集團(tuán)銷(xiāo)售收入—集團(tuán)利潤(rùn)—集團(tuán)職能處室費(fèi)用以集團(tuán)目標(biāo)成本為約束條件，按工藝倒算產(chǎn)品成本，由于分廠按工藝設(shè)計(jì)，按工藝倒算的結(jié)果恰好確定13個(gè)主體承包單位的目標(biāo)成本在主體承包單位內(nèi)部，按組織層級(jí)層層分解目標(biāo)成本，直到個(gè)人，所謂“千斤重?fù)?dān)萬(wàn)人挑，人人頭上有指標(biāo)”√根據(jù)各單位、各層級(jí)各成員目標(biāo)成本完成情況實(shí)行經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲，所謂“成本否決”>優(yōu)點(diǎn)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的典范，將成本管理與企業(yè)生存和發(fā)展聯(lián)系起來(lái)√以成本為基礎(chǔ)的激勵(lì)制度，與泰羅制異曲同工√為保障“成本持續(xù)降低”,邯鋼也強(qiáng)調(diào)“人人當(dāng)家理財(cái)，處處精打細(xì)算”的主人翁精神，與日本改進(jìn)成本契合>缺陷√僅限于生產(chǎn)階段，實(shí)際上邯鋼成功的另一個(gè)條件是技改沒(méi)有一項(xiàng)失敗。Nov.17-20,2016Tsinghua_SEM_Bil_MCFO強(qiáng)調(diào)成本價(jià)值，表現(xiàn)在從上到下突出結(jié)果，而將過(guò)程設(shè)計(jì)推卸給最基層的員工√如何消除目標(biāo)成本與現(xiàn)行成本之間從而目標(biāo)利潤(rùn)與現(xiàn)行利潤(rùn)之間差額，其方法不規(guī)范、操作性也差。>特殊情況√邯鋼工人來(lái)自農(nóng)村√劉漢章敬業(yè)、老到、相信CFO√國(guó)有企業(yè)脫困Nov.17-20.2016Tsinghua_SEM_Bil_MCFO將成本管理的觸角延伸到客戶和供應(yīng)商以信任為基礎(chǔ)，緩解信息不對(duì)稱(chēng)>方法(FPQ)均衡(可結(jié)合價(jià)值工程)Nov.17-20.2016Tsinghua_SEM_Bil_MCFO64>影響組織間成本管理的因素買(mǎi)賣(mài)雙方設(shè)計(jì)上的依賴(lài)性(整車(chē)制造與零部件)>買(mǎi)賣(mài)雙方資源共享程度賣(mài)方參與程度>買(mǎi)賣(mài)雙方的承諾激勵(lì)機(jī)制>保護(hù)機(jī)制Nov.17-20.2016Tsinghua_SEM_Bil_MCFO65>將成本標(biāo)準(zhǔn)或指標(biāo)與獎(jiǎng)懲資源有機(jī)結(jié)合起來(lái)，是成本控制的基本手段之一，目的是為成本標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行者提供足夠的動(dòng)力>成本獎(jiǎng)懲資源不僅僅是成本，也是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、貫徹戰(zhàn)略目標(biāo)、培育積極組織文化的強(qiáng)有力的杠桿Nov.17-20.2016Tsinghua_SEM_Bil_MCFO>成本標(biāo)準(zhǔn)-總成本、單位成本、降低額、降低率等-非財(cái)務(wù)指標(biāo)，單位產(chǎn)品材料耗用量、單位產(chǎn)品工時(shí)、產(chǎn)品噸工資率等等-技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)>獎(jiǎng)懲資源-精神/物質(zhì)，內(nèi)在/外在-物質(zhì)獎(jiǎng)懲中貨幣與非貨幣-貨幣中現(xiàn)金與現(xiàn)金等價(jià)物(股票期權(quán)、限制性股票、虛擬股份、單項(xiàng)獎(jiǎng))Nov.17-20,2016Tsinghua_SEM_Bill_MCFO>國(guó)內(nèi)外比較-美國(guó)企業(yè)傾向?qū)⒊杀惊?jiǎng)懲與個(gè)人掛鉤，而日本企業(yè)則傾向與團(tuán)隊(duì)掛鉤，中國(guó)企業(yè)接近美國(guó)企業(yè)-美國(guó)企業(yè)傾向物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，而日本企業(yè)除物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)之外還注意凝聚力、忠誠(chéng)度的培養(yǎng)，即精神獎(jiǎng)勵(lì)，中國(guó)企業(yè)接近日本企業(yè)-百分計(jì)獎(jiǎng)：邯鋼、涿化-技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)：大唐-非財(cái)務(wù)指標(biāo)：At&t-平衡計(jì)分卡基礎(chǔ)Nov.17-20,2016Tsinghua_SEM_Bill_MCFO68>計(jì)量√反映成本標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的進(jìn)度和結(jié)果√方法就是實(shí)際成本計(jì)算>差異分析確認(rèn)實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本之間的差異√尋找差異原因：價(jià)差、量差、結(jié)構(gòu)差√追溯差異責(zé)任：客觀還是主觀造成√擬定矯正差異的措施Nov.17-20,2016Tsinghua_SEM_Bill_MCFO磷酸三鈉磷酸三鈉女女>反饋報(bào)告√反饋報(bào)告區(qū)分為管理用和專(zhuān)業(yè)(會(huì)計(jì))用兩類(lèi)，前者要簡(jiǎn)潔、經(jīng)常、有用，后者要詳實(shí)、實(shí)時(shí)、累積√管理用反饋報(bào)告按組織結(jié)構(gòu)構(gòu)造報(bào)告體系/內(nèi)容Nov.17-20.2016Tsinghua_SEM_Bil_MCFO>在堅(jiān)持在采用科學(xué)技術(shù)和管理技術(shù)的過(guò)程中保持職工工資增長(zhǎng)，使工資與國(guó)際接軌>降低原材料成本，但不限于生產(chǎn)階段，應(yīng)沿著供應(yīng)鏈條將降低成本的視野拓展到企業(yè)外部>借鑒日本目標(biāo)成本理念，通過(guò)價(jià)值工程，將新技術(shù)、新工藝、新發(fā)明、替代材料、技術(shù)秘訣的采用與降低成本和提高收入結(jié)合起來(lái)，>借鑒日本改進(jìn)成本理念，并融合邯鋼“人人當(dāng)家理財(cái)，處處精打細(xì)算”的主人翁精神，“一星一點(diǎn)”地降低成本，使可比成本“一年比一年低”Nov.17-20.2016Tsinghua_SEM_Bil_MCFO>借鑒美國(guó)作業(yè)成本的理念，實(shí)行流程管理，以壓縮非生產(chǎn)人員，降低制造費(fèi)用和管理費(fèi)用>引進(jìn)成本管理創(chuàng)新成果(如跨組織成本管理、BSC等),并結(jié)合本企業(yè)實(shí)際再度創(chuàng)新>健全內(nèi)控制度，堵塞“跑冒滴漏”,防范白領(lǐng)犯罪；同時(shí)開(kāi)發(fā)和采用信息技術(shù)，以提高管理效率，為決策這提供有用信息，保證決策的準(zhǔn)確性》建立行之有效的投資決策評(píng)價(jià)和跟蹤系統(tǒng)，以保障投資決策的科學(xué)性和準(zhǔn)確性Nov.17-20,2016Tsinghua_SEM_Bill_MCFO成本責(zé)任者的成本責(zé)任成本責(zé)任者的成本責(zé)任產(chǎn)能?chē)嵨?產(chǎn)品耗費(fèi)材料的重量成材率完工產(chǎn)品重量/原料耗用量×100%工資總額/完工產(chǎn)品總噸位×100%B類(lèi)存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)考核期完工產(chǎn)品重量/存貨平均數(shù)*質(zhì)量損失與處理售后質(zhì)量問(wèn)題所發(fā)生的費(fèi)用B類(lèi)安全事故事故發(fā)生次數(shù)D類(lèi)延期訂單*延期