B45-大學(xué)教育-金融企業(yè)會計-期末考試-內(nèi)部控制-

第2頁共8頁東財助手,東財功能最強大的公眾平臺!內(nèi)部控制與風(fēng)險管理(A卷)一、單項選擇題（下列每小題的備選答案中，只有一個符合題意的正確答案。請將你選定的答案字母填入題后的括號中。本類題共10個小題，每小題1分，共10分。多選、錯選、不選均不得分）1.（D）。2.（C）。3.（D）。4．（A）。5．（A）。6.（C）。7.（D）。8．（A）。9.（C）。10.（B）。二、多項選擇題（下列每小題的備選答案中，只有兩個或兩個以上符合題意的正確答案。請將你選定的答案字母按順序填入題后的括號中。本類題共10個小題，每小題2分，共20分。多選、少選、錯選、不選均不得分）1.（BCE）。2.（AC）。3.（ABCD）。4.（ABCE）。5．(ABCDE)。6．（ABDE）。7.（AC）。8.（ABCDE）。9．（ACDE）。10.（ABCDE）。三、判斷題（本類題共10小題，每小題1分，共10分。請將你的判斷結(jié)果填入題后的括號中。你認為正確的，填“√”；你認為錯誤的，填“×”。每小題判斷結(jié)果符合標準答案的得1分。）1．（×）2．（√）3．（×）4.(×)5.（√）6．（√）7.（

√）8.

（×）9.（×

）

10.（√）四、簡答題（本類題共6小題，每題5分，共30分。本題作答要求文字簡練，邏輯清晰，條理分明；對相關(guān)回答要點應(yīng)作適當說明。）1.說明COSO《企業(yè)風(fēng)險管理——整合框架》與COSO《內(nèi)部控制——整合框架》的主要區(qū)別。1．參考答案：（1）從目標上看，《企業(yè)風(fēng)險管理——整合框架》不僅涵蓋了內(nèi)部控制框架中的經(jīng)營、財務(wù)報告和合規(guī)三個目標，而且還新提出了一個更具管理意義和管理層次的戰(zhàn)略管理目標，同時還擴大了報告的范疇。（1分）（2）從內(nèi)容上看，ERM框架除了包括內(nèi)部控制整合框架中的五個要素外，還增加了目標制定、風(fēng)險識別和風(fēng)險應(yīng)對三個管理要素。此外，對原有要素也進行了深化和拓展，如引入了風(fēng)險偏好和風(fēng)險文化，將原有的“控制環(huán)境”改為“內(nèi)部環(huán)境”。（2分）（3）從概念上看，ERM框架提出了兩個新概念——風(fēng)險偏好和風(fēng)險容忍度。（1分）（4）從觀念上看，ERM框架提出了一個新的觀念——風(fēng)險組合觀。（1分）2.舉例說明企業(yè)的內(nèi)部控制局限性（至少結(jié)合3個實際案例）。2.參考答案：（1）設(shè)計上的局限性之一：成本限制。如信息系統(tǒng)的引入。（2）設(shè)計上的局限性之二：例外情形。如德國最愚蠢的銀行案例。（3）執(zhí)行上的局限性之一：串通合謀。如錦化分廠串通舞弊案例。（4）執(zhí)行上的局限性之二：越權(quán)操作。如巴林銀行破產(chǎn)案例、中航油新加坡公司破產(chǎn)案例。（每答對1個給1分，結(jié)合3個及3個以上實際案例，再給1分，如果未結(jié)合則扣1分）3.試總結(jié)法國興業(yè)銀行2008年投資巨虧案例的教訓(xùn)。3.參考答案：（1）沒有有效貫徹企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)與實施的適應(yīng)性原則。風(fēng)險監(jiān)控系統(tǒng)已經(jīng)出現(xiàn)漏洞，卻沒有與時俱進及時完善，信息系統(tǒng)權(quán)限設(shè)置也沒有及時更新。（2分）（2）將凱維埃爾從中臺輪崗到前臺存在不妥。輪崗也是有講究的，包括輪崗的方向、頻率、方式等。（2分）（3）信息系統(tǒng)在內(nèi)部控制中的作用是一把雙刃劍，雖然能帶來控制效率的提升，但也會給企業(yè)帶來風(fēng)險。（1分）4.試從內(nèi)部控制角度點評韓國女總統(tǒng)樸槿惠曾經(jīng)說過的兩句中國諺語。參考答案：（1）沒有人，什么都無法實現(xiàn)；但沒有制度，什么都無法持久。（1分）可見，內(nèi)部控制制度建立對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要性。法治大于人治。（2分）（2）要想走得快，一個人走；要想走得遠，兩個人走。（1分）從中可以看出在風(fēng)險時代要想有效降低風(fēng)險，需要依賴集體的力量和團隊的智慧。重大事項需要集體決策審批。（1分）5.試分析華能集團公司單獨設(shè)立預(yù)算與綜合計劃部的優(yōu)缺點。參考答案：（1）優(yōu)點：第一，權(quán)威性。提高了預(yù)算與綜合計劃在企業(yè)管理中的地位，有利于促使各個部門重視預(yù)算與綜合計劃。（1分）第二，全面性。真正體現(xiàn)了全面預(yù)算的全面覆蓋特征，從而規(guī)避了非財務(wù)部門與財務(wù)部門之間的沖突和矛盾。（2分）第三，協(xié)調(diào)性，有利于促進預(yù)算與綜合計劃的對接與融合，避免兩者之間的不一致。（1分）（2）缺點：增加了管理成本。（1分）6.如何理解企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)與實施應(yīng)遵循的適應(yīng)性原則？參考答案：（1）企業(yè)建設(shè)與實施內(nèi)部控制應(yīng)結(jié)合實際。（2分）（2）企業(yè)建設(shè)與實施內(nèi)部控制應(yīng)與時俱進。（2分）如果有更具體的解釋再給1分。六、案例分析題（本類題共3小題，每小題10分，共30分。本題作答要求邏輯清晰，條理分明；對相關(guān)論點應(yīng)結(jié)合材料作適當分析。）1.案例材料：WG公司組織結(jié)構(gòu)問題分析根據(jù)上述案例，結(jié)合你對內(nèi)部控制相關(guān)知識的理解，回答以下問題：（1）內(nèi)部控制的本質(zhì)是什么？從內(nèi)部控制本質(zhì)角度看該公司內(nèi)部控制的缺陷有哪些？（2）該案例違背了企業(yè)內(nèi)部控制建立和實施應(yīng)遵循的哪條原則？公司要想取得進一步的發(fā)展該如何改進內(nèi)控？1.參考答案：（1）內(nèi)部控制的本質(zhì)是制衡、監(jiān)督和激勵。（3分，每答對1個給1分）制衡：平級之間的相互牽制或相互制約，降低舞弊或錯誤出現(xiàn)的可能性。監(jiān)督：自上而下的監(jiān)督檢查，及時發(fā)現(xiàn)制度設(shè)計的漏洞或者制度執(zhí)行中的問題。激勵：通過制度執(zhí)行者自我覺悟的提高提升制度執(zhí)行的主觀積極性。（1分）公司內(nèi)部控制的缺陷（3分，每答對1個，給1分）：第一，部門分工不清，權(quán)責(zé)不對等，公司內(nèi)部的制衡關(guān)系消失，內(nèi)部控制可能無法發(fā)揮作用。（1分）第二，內(nèi)部管理過于粗放，管理的隨意性導(dǎo)致管理混亂，缺乏制度約束。沒有實行有效的監(jiān)督機制，制度性建設(shè)欠缺。（1分）第三，公司缺乏有效的考核體系和薪酬管理，沒有建立高效的激勵機制，員工對工作的積極性不高，甚至出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象。（1分）（2）該案例違背了適應(yīng)性原則。內(nèi)部控制應(yīng)當與企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競爭狀況和風(fēng)險水平等相適應(yīng)，并隨著情況的變化及時加以調(diào)整。在該案例中，公司發(fā)展到一定階段，規(guī)模達到一定層次，粗放型、隨意化的管理已經(jīng)與市場的發(fā)展趨勢不相匹配，公司的內(nèi)部控制制度沒有隨著公司業(yè)務(wù)的不斷擴大而與時俱進。（2分。答對適應(yīng)性原則給1分，結(jié)合案例解釋再給1分。）改進措施：（2分，答對2個以上給2分，答對1個給1分）①針對領(lǐng)導(dǎo)單人決策及缺乏監(jiān)督的問題：對于重大的業(yè)務(wù)和事項，實行集體決策審批或聯(lián)簽制度。②針對部門分工不清，權(quán)責(zé)不對等的問題：實行組織架構(gòu)控制，按照科學(xué)、精簡、高效、透明、制衡的原則，合理設(shè)置內(nèi)部職能機構(gòu)；制定組織結(jié)構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程圖等內(nèi)部管理制度，使員工正確履行職責(zé)。③針對缺乏有效的考核體系和薪酬管理的問題：實行人力資源控制，建立和完善人力資源的激勵約束機制，對各級管理人員和全體員工進行嚴格考核與評價；制定與業(yè)績考核掛鉤的薪酬制度，切實做到薪酬安排與員工貢獻相協(xié)調(diào)。2.案例分析：天價酒受禁酒令沖擊價昂貴市場難買賬請你結(jié)合第四章風(fēng)險評估相關(guān)知識，回答以下問題： 1）風(fēng)險是什么？你認為上述案例中企業(yè)面臨的風(fēng)險有哪些？2）在此案例中，如果你是公司的高管，你將采取什么措施應(yīng)對風(fēng)險？2.參考答案：1）⑴風(fēng)險是指未來的不確定性對企業(yè)實現(xiàn)其經(jīng)營目標的影響，這種不確定性既包括正面效應(yīng)也包括負面效應(yīng)。（1分）⑵企業(yè)面臨的風(fēng)險包括以下類型：（5分，每對1個給1分）①政策風(fēng)險。2012年末，中共中央的八項規(guī)定和中央軍委下發(fā)的《中央軍委加強自身作風(fēng)建設(shè)十項規(guī)定》使得公款消費大幅減少，同時各地方政府也相繼出臺類似政策，導(dǎo)致高端白酒銷量驟減。②法律風(fēng)險。茅臺、五糧液等企業(yè)的伺機提價，自行報價等行為有可能觸犯《反壟斷法》等相關(guān)法律法規(guī)。③行業(yè)風(fēng)險。不久前白酒行業(yè)的“塑化劑”事件，導(dǎo)致消費者質(zhì)疑白酒質(zhì)量，致使白酒的銷售量降低。④市場風(fēng)險。由于十項規(guī)定的影響，高端白酒企業(yè)股價大幅下跌，股票的價值與流動性受損。⑤財務(wù)風(fēng)險。由于股價下跌，茅臺、洋河、五糧液等白酒股一天的主力資金凈流量合計達9千多萬元。鑒于現(xiàn)金流出大，企業(yè)可能存在現(xiàn)金流斷裂等財務(wù)風(fēng)險。2）針對上述風(fēng)險，應(yīng)采取以下風(fēng)險應(yīng)對策略：（4分，每對1個給1分，答對4個以上給4分）（1）對于政策風(fēng)險，選擇風(fēng)險降低策略。作為高端白酒生產(chǎn)者，一方面順應(yīng)趨勢，轉(zhuǎn)型中低端白酒市場，擴大消費群體和范圍。另一方面，拓寬銷售渠道，增進與電商聯(lián)系，開展網(wǎng)上營銷模式。（2）對于法律風(fēng)險，采取風(fēng)險規(guī)避策略。不再涉足報價行為，避免觸犯相關(guān)法律法規(guī)。（3）對于行業(yè)風(fēng)險，選擇風(fēng)險降低策略。加強自身產(chǎn)品質(zhì)量，提高企業(yè)生產(chǎn)流程透明化，加大白酒安全性宣傳。（4）對于市場風(fēng)險，選擇風(fēng)險承擔策略。股價下跌主要由外部因素導(dǎo)致，且通過以上風(fēng)險應(yīng)對策略，股價將日漸平穩(wěn)。（5）對于財務(wù)風(fēng)險，應(yīng)采取風(fēng)險降低策略。時刻關(guān)注企業(yè)現(xiàn)金流量，制定合理的籌資策略，確保企業(yè)資金循環(huán)正常。3.案例材料：預(yù)算控制要求:從內(nèi)部控制活動的角度分析該公司在預(yù)算控制過程中存在哪些問題?應(yīng)該采取哪些措施?3.分析提示:(1)公司不符合不相容職務(wù)分離控制要求。預(yù)算編制和審批是不相容職務(wù)，本例中由董事會編制年度預(yù)算并自行決定實施的做法顯然不符合不相容職務(wù)分離控制要求。正確的錯發(fā)應(yīng)該是由預(yù)算管理機構(gòu)財務(wù)部組織各預(yù)算責(zé)任中心編制預(yù)算，董事會負責(zé)預(yù)算審批。（3分）(2)公司違背了授權(quán)審批控制要求,對與預(yù)算編制有關(guān)的機構(gòu)的職責(zé)劃分不清晰。在本例中銷售部向財務(wù)部提出預(yù)算調(diào)整,并由財務(wù)部作出調(diào)整決定可以看出,財務(wù)部超出了其權(quán)限范圍,即預(yù)算審批和預(yù)算調(diào)整審批的機構(gòu)應(yīng)該是董事會,應(yīng)由董事會決定是否調(diào)整。（2分）(3)預(yù)算執(zhí)行（控制）不到位。年度預(yù)算通常應(yīng)該分解為季度和月度預(yù)算,而本例到10月才發(fā)現(xiàn)實際執(zhí)行