成功供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略采購

成功供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略采購供應(yīng)鏈管理SupplyChainManagement導(dǎo)言制定成功的采購策略供應(yīng)商基礎(chǔ)消減項(xiàng)目評(píng)估和選擇核心供應(yīng)商戰(zhàn)略聯(lián)盟和供應(yīng)商認(rèn)證項(xiàng)目外包項(xiàng)目供應(yīng)商的早期參與第四章成功的供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略采購

供應(yīng)商管理和聯(lián)盟開發(fā)管理和開發(fā)二級(jí)供應(yīng)商關(guān)系電子采購系統(tǒng)的應(yīng)用供應(yīng)商獎(jiǎng)勵(lì)以成功的采購實(shí)踐為標(biāo)桿采用第三方供應(yīng)鏈管理服務(wù)評(píng)估和改進(jìn)公司采購方式第三章建立與管理供應(yīng)商關(guān)系

導(dǎo)言導(dǎo)言戰(zhàn)略采購（Strategicsourcing）是一種有別于常規(guī)采購的思考方法，它與普遍意義上的采購區(qū)別是前者注重要素是“最低總成本”而后者注重要素是“單一最低采購價(jià)格”。所謂戰(zhàn)略采購是一種系統(tǒng)性的、以數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)的采購方法。簡(jiǎn)單地說，戰(zhàn)略采購是以最低總成本建立服務(wù)供給渠道的過程，一般采購是以最低采購價(jià)格獲得當(dāng)前所需資源的簡(jiǎn)單交易。

導(dǎo)言戰(zhàn)略性采購操作性采購供應(yīng)商管理(選擇、評(píng)價(jià)、談判、數(shù)據(jù)維護(hù)、解決沖突、尋找新的供應(yīng)商)供應(yīng)市場(chǎng)的研究和分析制定降低成本的計(jì)劃和具體實(shí)施改善采購流程的計(jì)劃和實(shí)施制定采購戰(zhàn)略和采購策略對(duì)交貨期、成本、供應(yīng)商數(shù)量、付款期等重要指標(biāo)負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)合同的制定支持新產(chǎn)品開發(fā)需求預(yù)測(cè)制定物料需求計(jì)劃下訂單庫存管理(指庫存水平)貨物的接收支付與生產(chǎn)部門的協(xié)調(diào)過程控制導(dǎo)言操作采購戰(zhàn)略采購把主要的精力放在優(yōu)化分供方的工作上：優(yōu)選分供方(ABC供應(yīng)商)制定差異化的采購模式(根據(jù)不同的產(chǎn)品和供應(yīng)商)降低分供方的數(shù)量發(fā)展/整合供應(yīng)商與技術(shù)開發(fā)更好的協(xié)調(diào)和合作采購策略/流程方案的優(yōu)化和監(jiān)督實(shí)施得到加強(qiáng)可以有更多的時(shí)間和精力對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)進(jìn)行分析和研究，從而提高整體采購的能力與生產(chǎn)部門更緊密協(xié)作更有效地保證··的齊套可以把主要的精力放在保證生產(chǎn)和提高物流效率上對(duì)定貨過程的控制改善物流的計(jì)劃戰(zhàn)略采購和操作采購分開的優(yōu)點(diǎn)現(xiàn)在：戰(zhàn)略采購和操作采購在一起(傳統(tǒng)的采購組織)無法體現(xiàn)采購的80/20原則缺乏良好的監(jiān)督機(jī)制(組織上的保障)管理資源得不到優(yōu)化配置生產(chǎn)與采購的協(xié)調(diào)難度較大，容易出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象分供方優(yōu)化的工作無法系統(tǒng)地開展容易陷入日常的業(yè)務(wù)采購與技術(shù)開發(fā)的協(xié)調(diào)容易出現(xiàn)脫節(jié)過渡期目標(biāo)方案部長/副部長數(shù)據(jù)組操作

采購組質(zhì)量

工程師重點(diǎn)1)

項(xiàng)目組戰(zhàn)略采購組非生產(chǎn)

性··分析員品種

1

采購經(jīng)理品種

2

采購經(jīng)理品種

N

采購經(jīng)理計(jì)劃員業(yè)務(wù)員……1)由于重點(diǎn)項(xiàng)目組的特殊性，不考慮戰(zhàn)略采購和操作采購的分開導(dǎo)言戰(zhàn)略采購組設(shè)立的幾條原則建議方案供應(yīng)商的交叉最少利用“集團(tuán)采購”的協(xié)同優(yōu)勢(shì)適應(yīng)未來產(chǎn)品事業(yè)部制的要求對(duì)日常業(yè)務(wù)的運(yùn)作影響較小非生產(chǎn)性··單獨(dú)處理各個(gè)采購組設(shè)組長1名(對(duì)于采購量小，品種簡(jiǎn)單的采購組，組長可以兼任采購經(jīng)理職務(wù))每個(gè)采購組內(nèi)按品種設(shè)立采購經(jīng)理戰(zhàn)略采購組的構(gòu)成材料

采購組非生產(chǎn)性··采購組導(dǎo)言戰(zhàn)略采購經(jīng)理設(shè)立的基本原則采購特征戰(zhàn)略采購經(jīng)理設(shè)立原則預(yù)估人數(shù)··分類A類··B類··C類··單一··的采購金額大核心產(chǎn)品的采購復(fù)雜度高對(duì)采購人員的行業(yè)知識(shí)、技術(shù)知識(shí)和市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)要求高物料成本是采購控制的重點(diǎn)單一··的采購金額小除瓶頸產(chǎn)品之外，采購的復(fù)雜度較低對(duì)采購人員的要求一般單一··的采購金額非常小采購風(fēng)險(xiǎn)低標(biāo)準(zhǔn)化的程度較高實(shí)行簡(jiǎn)單的流程方案原則上每一種··可單獨(dú)設(shè)立各戰(zhàn)略采購經(jīng)理杠桿類產(chǎn)品的采購經(jīng)理可兼任采購B類或C類產(chǎn)品根據(jù)品種進(jìn)行相應(yīng)的合并每個(gè)采購經(jīng)理可以擔(dān)任3~4種甚至更多··的采購根據(jù)品種的相關(guān)性，可以兼任幾種C類產(chǎn)品的采購一個(gè)采購經(jīng)理可以擔(dān)任多種··的采購品種相關(guān)性要求較低約10人約5人約2~3人導(dǎo)言是否需要認(rèn)

定新的供應(yīng)商？戰(zhàn)略采購與操作采購分開模式下的采購流程與原有的采購模式有比較大的不同一般采購流程··采購需求(規(guī)格、說明)是否需要詢報(bào)價(jià)？安排滾動(dòng)需求計(jì)劃滾動(dòng)訂單貨物接收支付/結(jié)算簽訂合同1)供應(yīng)商選擇/確定詢報(bào)價(jià)確定供應(yīng)商簽訂合同1)是是不不1)標(biāo)準(zhǔn)合同，沒有數(shù)量上的協(xié)議戰(zhàn)略采購的職責(zé)操作采購的職責(zé)(使用部門)采購定價(jià)主要由戰(zhàn)略采購經(jīng)理負(fù)責(zé)，部長審批A、B類··，采購組組長對(duì)C類··有審批權(quán)采購定價(jià)流程相關(guān)部門主要流程步驟價(jià)格部分析員部長戰(zhàn)略采購經(jīng)理采購組組長提出需求詢價(jià)報(bào)價(jià)分析談判開調(diào)價(jià)單簽合同價(jià)格維護(hù)審核向供應(yīng)商詢價(jià)與供應(yīng)商進(jìn)行

價(jià)格談判價(jià)格變動(dòng)時(shí)開調(diào)價(jià)單更新供應(yīng)商數(shù)據(jù)通知分析員簽合同合同期滿需要談價(jià)時(shí)對(duì)供應(yīng)商報(bào)價(jià)

進(jìn)行比較分析C類··審批批準(zhǔn)A、B類··審批維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格數(shù)據(jù)庫制定成功的采購戰(zhàn)略制定成功的采購戰(zhàn)略制定成功的采購戰(zhàn)略制定成功的采購戰(zhàn)略制定成功的采購戰(zhàn)略制定成功的采購戰(zhàn)略制定成功的采購戰(zhàn)略功能型產(chǎn)品（functionalproducts）：功能型產(chǎn)品的例子就是那些MR0部件和其他公用部件。此類產(chǎn)品的特點(diǎn)是利潤率很低，需求相對(duì)穩(wěn)定，競(jìng)爭(zhēng)程度很高。因此，針對(duì)功能型產(chǎn)品采購的企業(yè)，一般都以低成本和穩(wěn)定供應(yīng)為基本戰(zhàn)略；沃爾瑪?shù)牟少彂?zhàn)略就屬于這一類。創(chuàng)新型產(chǎn)品(innovativeproducts)：此類產(chǎn)品包括新型控制裝置、創(chuàng)新的辦公室軟件產(chǎn)品、新型通信設(shè)備，其特點(diǎn)是產(chǎn)品生命周期短，需求量不穩(wěn)定，利潤率高，競(jìng)爭(zhēng)程度相對(duì)較低。因此，這類產(chǎn)品的采購戰(zhàn)略就是對(duì)供應(yīng)商的質(zhì)量、速度、靈活性和溝通能力要求較高。摩托羅拉許多產(chǎn)品的采購戰(zhàn)略就屬于這一類。制定成功的采購戰(zhàn)略制定成功的采購戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略開發(fā)的六步驟框架：企業(yè)需要對(duì)供應(yīng)商和它們所供應(yīng)的物品進(jìn)行歸類，將其歸人創(chuàng)新型或是功能型。要建立企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈的目標(biāo)和戰(zhàn)略，由此引出對(duì)外的采購戰(zhàn)略，確保這些戰(zhàn)略和采購產(chǎn)品的類型相一致，并支持企業(yè)的整體戰(zhàn)略進(jìn)行供應(yīng)鏈能力的評(píng)估并比較取得供應(yīng)鏈目標(biāo)所必備的運(yùn)營能力，這樣才能明確需要改進(jìn)的領(lǐng)域。根據(jù)第三步中明確的改進(jìn)領(lǐng)域，制定提高能力和彌補(bǔ)差距的目標(biāo)；第四步的第二個(gè)目標(biāo)就是制定具體的工作計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。就是要成功實(shí)施這計(jì)劃監(jiān)控過程，并根據(jù)結(jié)果調(diào)整工作計(jì)劃，使之更加適應(yīng)最初的計(jì)劃制定成功的采購戰(zhàn)略供應(yīng)商基礎(chǔ)消減項(xiàng)目

（SupplyBaseRationalizationPrograms）供應(yīng)商基礎(chǔ)消減項(xiàng)目（supplybaserationalization；supplyBasereductionorsupplybaseoptimization）好處：采購價(jià)格的降低、供應(yīng)商管理問題的減少、買家和供應(yīng)商之間更密切更頻繁的溝通、質(zhì)量和運(yùn)送可靠性的整體提高，因?yàn)橹挥凶詈玫墓?yīng)商留在了供應(yīng)曹當(dāng)中。即使在一個(gè)供應(yīng)鏈中最主要的目標(biāo)是成本最低，對(duì)于相互競(jìng)爭(zhēng)的大批供應(yīng)商來說，只有運(yùn)營最好、質(zhì)量最高、成本最低的供應(yīng)商才可以進(jìn)入企業(yè)的供應(yīng)商基礎(chǔ)。供應(yīng)鏈管理的最初工作一般都是供應(yīng)商基礎(chǔ)削減項(xiàng)目，之后才是同核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。評(píng)估和選擇核心供應(yīng)商企業(yè)和戰(zhàn)略供應(yīng)商的合作成為長期合作，導(dǎo)致更緊密的關(guān)系，更有效的雙向溝通，更愿意分享信息，其結(jié)果是更好的供應(yīng)商運(yùn)營。這些合作伙伴之間的渠道關(guān)系為參與方提供了持續(xù)的價(jià)值增長，被稱為渠道資產(chǎn)(channelequity)。戰(zhàn)略聯(lián)盟和供應(yīng)商認(rèn)證項(xiàng)目戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種更正式的協(xié)作關(guān)系，它包含長期合作的承諾、分享效益和成本、合作解決問題、持續(xù)改進(jìn)和信息共享。因?yàn)榫邆淞诉@樣的關(guān)系，供應(yīng)商才會(huì)投入更多的資源，努力成為買家所需領(lǐng)域的專家，在買家附近建立生產(chǎn)和倉儲(chǔ)設(shè)施，采購與買家兼容的通信和信息系統(tǒng)，投資更好的技術(shù)以改進(jìn)品質(zhì)量和縮短運(yùn)送時(shí)間?？山邮苄詷悠窓z測(cè)(acceptancesling)和統(tǒng)計(jì)過程控制(statisticalprocesscontrol)。項(xiàng)目小組還可以在審核過程中挖掘潛在的缺陷和需要改進(jìn)的領(lǐng)域，這些因素決定了與這家供應(yīng)商的合作是否能夠成功。正式的認(rèn)證包括以下一些正規(guī)接觸，如供應(yīng)商代表到買方廠家參觀并討論買方的需求、產(chǎn)品規(guī)格以及其他買賣方之間需溝通的內(nèi)容。另外，認(rèn)證項(xiàng)目還會(huì)包括一些調(diào)查，調(diào)查供應(yīng)商的現(xiàn)有客戶對(duì)供應(yīng)商運(yùn)營情況的反饋意見。對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商的認(rèn)證和再認(rèn)證同樣會(huì)包括階段調(diào)查，工作點(diǎn)參觀，績效的回顧。外包項(xiàng)目內(nèi)包（insourcing），是一種商業(yè)慣例，指的是自己來完成本來應(yīng)該承包出去的工作。涉及引進(jìn)專家，以填補(bǔ)臨時(shí)需要或培訓(xùn)現(xiàn)有人員來完成那些要被外包的任務(wù)。它往往涉及引進(jìn)專家，以填補(bǔ)臨時(shí)需要或培訓(xùn)現(xiàn)有人員來完成那些要被外包的任務(wù)共包（Co-sourcing；selectivesourcing），選擇性采購，業(yè)務(wù)流程讓內(nèi)外員工共同承擔(dān)駐點(diǎn)供應(yīng)商（supplierco-location），由供應(yīng)商派駐員工常駐于客戶采購部，并充當(dāng)采購與供應(yīng)商雙重角色。供應(yīng)商早期參與并行工程(ConcurrentEngineering)并行工程是對(duì)產(chǎn)品及其相關(guān)過程（包括制造過程和支持過程）進(jìn)行并行、集成化處理的系統(tǒng)方法和綜合技術(shù)。這種方法要求產(chǎn)品開發(fā)人員在一開始就考慮產(chǎn)品整個(gè)生命周期中從概念形成到產(chǎn)品報(bào)廢的所有因素，包括質(zhì)量、成本、進(jìn)度計(jì)劃和用戶要求。并行工程的目標(biāo)為提高質(zhì)量、降低成本、縮短產(chǎn)品開發(fā)周期和產(chǎn)品上市時(shí)間。并行工程的具體做法是：在產(chǎn)品開發(fā)初期，組織多種職能協(xié)同工作的項(xiàng)目組，使有關(guān)人員從一開始就獲得對(duì)新產(chǎn)品需求的要求和信息，積極研究涉及本部門的工作業(yè)務(wù)，并將所需要求提供給設(shè)計(jì)人員，使許多問題在開發(fā)早期就得到解決，從而保證了設(shè)計(jì)的質(zhì)量，避免了大量的返工浪費(fèi).可制造性設(shè)計(jì)（DesignforManufacturing，DFM），它主要是研究產(chǎn)品本身的物理特征與制造系統(tǒng)各部分之間的相互關(guān)系，并把它用于產(chǎn)品設(shè)計(jì)中，以便將整個(gè)制造系統(tǒng)融合在一起進(jìn)行總體優(yōu)化，使之更規(guī)范，以便降低成本，縮短生產(chǎn)時(shí)間，提高產(chǎn)品可制造性和工作效率價(jià)值工程(valueenglneenng)行為有助干企業(yè)降低成本，提供質(zhì)量，減少新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間。構(gòu)降低源自于標(biāo)準(zhǔn)部件的使用，零部件的減少和使用便宜的物料。供應(yīng)商管理與聯(lián)盟開發(fā)聯(lián)盟開發(fā)(alliancedevelopment)，是指提高核心或戰(zhàn)略供應(yīng)商的能力。電子采購系統(tǒng)的應(yīng)用反向拍賣（Reverseauction）也叫拍買，常用于政府采購等。由采購方提供希望得到的產(chǎn)品的信息、需要服務(wù)的要求和可以承受的價(jià)格定位，由賣家之間以競(jìng)爭(zhēng)方式?jīng)Q定最終產(chǎn)品提供商和服務(wù)供應(yīng)商，從而使采購方以最優(yōu)的性能價(jià)格比實(shí)現(xiàn)購買。在一個(gè)約定的日期和時(shí)間，授權(quán)的供應(yīng)商可以和它們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)—起競(jìng)標(biāo)，供應(yīng)商可以在競(jìng)標(biāo)過程中一直跟蹤競(jìng)標(biāo)價(jià)格的變化，但只有買家知道每家供應(yīng)商的身份信息．這家提供競(jìng)標(biāo)服務(wù)的網(wǎng)站向參與的買家和供應(yīng)商收取一定比例的手續(xù)費(fèi)。供應(yīng)商獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)：激勵(lì)所有的核心供應(yīng)商去滿足或超越特定的運(yùn)營目標(biāo)；激勵(lì)那些邊緣的(未獲獎(jiǎng)勵(lì))供應(yīng)商，促使其達(dá)到某種水平的績效；這種獎(jiǎng)勵(lì)最終會(huì)擻勵(lì)供應(yīng)商與它們的下級(jí)供應(yīng)商建立和分享這種獎(jiǎng)助。通過這種方法分享運(yùn)營良好的收益是建立供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)處罰：減少未來的業(yè)務(wù)；將供應(yīng)商從核心級(jí)(接受獎(jiǎng)勵(lì))降為邊緣級(jí)(未獲獎(jiǎng)勵(lì))；向供應(yīng)商收取與其運(yùn)送延誤或低質(zhì)量導(dǎo)致的成本增加相等的罰金(bill-back)。如果供應(yīng)商的績效達(dá)到或超過預(yù)期，供應(yīng)商拖過某種形式獲得獎(jiǎng)勵(lì)供應(yīng)商獎(jiǎng)勵(lì)供應(yīng)商獲得收益：分享由供應(yīng)商改進(jìn)所帶來的成本降低。分享由供應(yīng)商在產(chǎn)品和工藝設(shè)計(jì)方面的早期參與所帶來的成本降低。更多的業(yè)務(wù)和更長期的合同接受進(jìn)廠培訓(xùn)以及其他的資源公司內(nèi)部和公眾場(chǎng)合的獎(jiǎng)勵(lì)認(rèn)知。以成功的采購實(shí)踐為標(biāo)桿復(fù)制或以其他做得最好的企業(yè)為標(biāo)桿，是迅速改進(jìn)外包實(shí)踐和供應(yīng)鏈運(yùn)營的有效途徑。采用第三方供應(yīng)鏈服務(wù)第