第九章薪酬管理課件

第九章薪酬管理第一節(jié)薪酬管理概述企業(yè)要想在市場競爭中獲得競爭優(yōu)勢，就必須要員工提供合理的薪酬?？茖W合理地設計薪酬制度，不斷完善薪酬管理方式，是人本管理理念的重要體現(xiàn)。薪酬的概念及構成

研究企業(yè)的薪酬設計與薪酬管理，首先要理解薪酬的概念和組成要素，即要理解什么是薪酬。尤其因為中國企業(yè)的人力資源管理正處于與國際管理理論和技術對接的過程之中，因此仔細研究薪酬概念的內涵和外延將具有十分重要的現(xiàn)實意義。

在本書中，我們將薪酬定義為：指雇員在其工作崗位上為雇傭者付出勞動或勞務并實現(xiàn)了一定的價值后所獲得的各種貨幣收入和各種福利酬勞之總和。一、薪酬的概念對薪酬概念的理解第一、薪酬的基礎是雇傭關系第二、薪酬的主體是雇主第三、薪酬的客體是雇員第四、薪酬的本質是一種等價交換過程薪酬與工資、薪水、個人收入的關系二、薪酬的分類與構成（一）常見的薪酬分類課本P258外在報酬：貨幣形式的直接薪酬（基本工資，績效工資，短期獎勵，津貼）和非貨幣形式的間接薪酬（勞動保護，服務和福利）內在報酬：職業(yè)安全感、挑戰(zhàn)性工作、學習機會、認可和地位等等（二）薪酬的構成1、基本薪酬2、激勵薪酬3、績效薪酬4、福利薪酬基本薪酬的主要類型計時工資計件工資崗位工資技能工資業(yè)績工資契約工資計時工資制計時工資制度是一種按照單位時間的工資標準和勞動時間來計算和支付的工資制度；計算方式：計時工資=特定崗位在單位時間的工資標準X實際有效的勞動時間；適用范圍：適用于有明確的工作等級并能夠制定出恰當?shù)墓べY標準的企業(yè)或崗位，如餐館中的一些服務人員、汽車公司的司機等；計件工資制指根據(jù)員工完成的工作量或合格產品的數(shù)量和計件單價來計發(fā)工資的制度；計算方式：計件工資=完成產品的數(shù)量X單件工資標準；適用范圍：適用于員工能夠獨立完成一件相對完整的產品，例如，制衣行業(yè)中，一些企業(yè)將設計好的樣式交給員工，員工按照要求進行加工。企業(yè)根據(jù)每位員工完成的合格產品數(shù)量來計算工資。崗位工資制度含義：按照員工在組織中的工作崗位性質來決定員工的工資等級和工資水平的薪酬制度；基礎：崗位不同，勞動付出不同，對組織的貢獻不同，報酬水平不同；適用范圍：適宜于專業(yè)化程度高、分工細、崗位設置固定、崗位職責明確的企業(yè)，如制造企業(yè)；崗位工資制度舉例技能工資制度含義：依據(jù)員工技能等級確定員工的工資標準和工資水平的薪酬制度；基礎：技能水平不同，在相同時間段內的勞動付出不同，對組織的貢獻不同，工資水平不同；適用范圍：適宜于規(guī)模小、技術人才集中的企業(yè)，如高科技企業(yè)；技能工資制度舉例業(yè)績工資制度含義：又稱績效工資制度，是一種根據(jù)員工工作業(yè)績來確定員工工資水平的薪酬制度；基礎：員工的業(yè)績越大，企業(yè)支付給員工的工資就應該更高；適用范圍：適用于工作流動性大、難以監(jiān)控的企業(yè)或者部門；契約工資制度又可以稱為談判工資制度，指員工的工資由企業(yè)和員工之間根據(jù)市場工資水平和員工的能力、貢獻特征進行磋商決定的工資制度；基礎：工資由勞動力市場或人才市場的價格決定；適用范圍：適用于一些小型企業(yè)或者大中型企業(yè)中的部分特殊人才；（二）激勵薪酬獎金制度是企業(yè)對員工所創(chuàng)造的超額勞動成果的貨幣補償形式；獎金是一種補充性薪酬形式；獎金制度的主要特征較強的針對性和靈活性；可以彌補基本工資的不足；具有明顯的激勵功能；便于實現(xiàn)員工貢獻、收入和企業(yè)效益三者之間的有機結合；獎金制度的構成一個完整的獎金制度通常包括獎勵目標、獎金類別、獎勵條件、獎勵范圍、獎勵周期、獎勵基金等內容。利潤分享制度又稱為勞動分紅制度，指企業(yè)在年終時，按照預定比例從利潤總額中提取部分作為員工分紅基金，然后按照員工業(yè)績狀況進行分配的激勵工資制度；理論基礎：按照生產要素進行分配；與獎金制度具有本質差異；長期激勵工資制度長期激勵工資制度也是薪酬制度的一個組成部分；通常適用于企業(yè)經營者和關鍵人才；指企業(yè)為了激勵經營者和部分關鍵人才為了企業(yè)長期持續(xù)發(fā)展而設置的一種激勵工資制度；企業(yè)經營者年薪制度根據(jù)1994年國家勞動部、經貿委、財政部制定的方案，經營者年薪制是指以企業(yè)一個生產經營周期，即年度為單位確定企業(yè)經營者的基本報酬，并根據(jù)其經營成果浮動發(fā)放風險收入的工資制度。年薪制的收入構成為基本工資和風險工資構成；期權、股權激勵工資制度指企業(yè)給予經理人未來以一定價格購買公司股票的選擇權。理論基礎：代理成本理論和人力資本產權論。在美國企業(yè)中，期權制度已經成為企業(yè)經理人員的常用方式。中國不少企業(yè)也在試行這種長期激勵制度。（四）福利薪酬員工福利制度指企業(yè)為了滿足勞動者的正常生活需要，在工資收入外，向員工本人或家屬提供的貨幣、實物及服務的制度、規(guī)定總和。福利制度是企業(yè)薪酬制度的重要組成部分。福利制度具有補償性、均等性等特征。福利項目福利項目大致可以劃分為集體福利和個人福利兩種類型。集體福利項目大致有：住房公積金、員工食堂、免費工作餐、班車、年度體檢、文化娛樂衛(wèi)生設施、帶薪休假、旅游等。個人福利項目大致有：探親假期、交通補貼、困難補助、婚喪假期等。不同企業(yè)具有不同的福利項目。員工福利基金指企業(yè)依法籌集的、專門員工福利支出的資金，是企業(yè)實施員工福利制度的基礎。主要來源：按法律規(guī)定從企業(yè)資產和收入中提取、企業(yè)自籌、向員工征收。國家有專門法律法規(guī)保護員工福利基金。社會保障制度按照國際勞工局的定義，社會保障是社會通過一系列公共措施向其成員提供的用以抵御疾病、生育、工傷、失業(yè)、年老、死亡而喪失收入或收入銳減引起的經濟和社會災難的保護措施、保險以及補貼。社會保障制度從廣義看是福利制度的組成部分。中國社會保障體系構成

災民、殘疾人、貧困戶

養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、工傷保險、醫(yī)療保險、死亡保險、生育保險公共設施、居民住房、財政補貼、生活補貼、集體福利

退伍軍人安置、軍人家屬優(yōu)待、烈屬撫

社會救濟社會保險社會福利社會優(yōu)撫軍人及家屬全體居民工資勞動者社會貧困者社會保障體系三、薪酬的功能（一）對員工方面補償功能激勵功能保障功能價值功能（二）對企業(yè)方面資本增值功能資源配置功能控制成本功能文化塑造功能組織協(xié)調功能（三）對社會方面價格信號功能公平標準功能宏觀調控功能第二節(jié)薪酬水平和結構一、薪酬水平是指企業(yè)中各職位、部門以及整個企業(yè)的薪酬高低程度。薪酬水平直接影響到組織在勞動力市場的競爭力。但薪酬水平的高低受組織支付能力的限制。薪酬水平決策影響薪酬的外部競爭性。宏觀薪酬水平微觀薪酬水平個人薪酬水平薪酬水平的影響因素1、宏觀因素：勞動生產率水平、累積消費水平、政府政策法規(guī)的調整、勞動市場的供求關系、物價變動等2、微觀因素：企業(yè)經營效益、企業(yè)薪酬政策、企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段、企業(yè)員工的情況、勞資雙方的談判和心理因素等（三）薪酬水平的衡量1、薪酬平均率：實際平均薪酬與薪酬幅度中間數(shù)的比值。2、增薪幅度：全體員工年度的平均薪酬水平較上年度增長的數(shù)額。3、平均增薪率：薪酬水平遞增的速率。平均增薪率=增薪幅度/上一年平均薪酬水平4、薪酬比較比率：用薪酬比較比率控制薪酬成本個人薪酬比較比率：個人薪酬比較比率=員工實際獲得的薪酬/所在薪酬等級的中值公司的薪酬比較比率：公司某類員工實際平均薪酬水平與市場薪酬水平的比較。二、薪酬結構（一）薪酬結構含義薪酬結構是企業(yè)內部不同職位（或技能）的薪酬水平所形成的相互比較關系，它涉及企業(yè)薪酬的內部一致性。是對同一組織內部的不同職位或者技能之間的工資率所作的安排。內部一致性所謂內部一致性指的是組織內部不同職位（或者技能）之間的相對價值比較問題。這種相對價值比較可以是橫向的，也可以是縱向的；可以是同一個職位族內部的比較，也可以是同一部門內部的比較。（二）薪酬結構的構成要素薪酬的等級數(shù)量；薪酬趨勢線（最高薪酬線、中位薪酬線、最低薪酬線）同一薪酬等級內部的薪酬變動范圍（最高值、中值以及最低值）；相鄰兩個薪酬等級之間的交叉和重疊關系。幾個薪酬結構中的概念（一）薪酬變動范圍（薪酬區(qū)間）與薪酬變動比率；（二）薪酬區(qū)間中值與薪酬區(qū)間滲透度；（三）同一組織相鄰薪酬等級之間的交叉與重疊。薪酬變動范圍與薪酬變動比率所謂薪酬變動范圍又稱為薪酬區(qū)間，是在某一薪酬等級內部允許薪酬變動的最大幅度，即最高值與最低值之差。薪酬變動范圍說明的是同一薪酬等級內部，最低薪酬水平和最高薪酬水平之間的絕對差距的問題（薪酬變動范圍中的最高值和最低值都是依據(jù)中值確定的，而中值則通過外部市場薪酬市調查數(shù)據(jù)和內部職位評價數(shù)據(jù)以回歸的方式確定下來）薪酬變動比率薪酬變動比率通常是指同一薪酬等級內部的最高值和最低值之差與最低值之間的比率。有時候，為了使用的方便，也會計算以中值為基礎的薪酬變動比率。這時往往采用以下兩種計算方式，兩種計算方式的薪酬變動比率數(shù)值應該是相同的。實例說明20%-20%薪資區(qū)間跨度或薪幅為50%中值：8000元最低值：6400元最高值：9600元實例說明如圖所示的薪酬等級中，薪酬的最高值為9600元，最低值為6400元，最高值與最低值之間的絕對差距為9600—6400=3200元，薪資變動比率為3200/6400=50%。我們還可以得到以下兩個計算公式：最高值=最低值×（1+薪酬變動比率）=6400×（1+50%）=9600元；中值=（最高值+最低值）/2=（9600+6400）/2=8000元；此外，我們還可以計算出中值上下兩側的薪酬變動比率：（中值—最低值）/中值=（8000—6400）/8000=20%（相當于中值的—20%）；（最高值—中值）/中值=（9600—8000）/8000=20%（相當于中值的+20%）（二）薪酬區(qū)間中值與薪酬區(qū)間滲透度薪酬區(qū)間中值或者薪資變動范圍中值是薪酬結構中的一個非常重要的因素，它通常代表了該薪酬等級的職位在外部勞動力市場上的平均薪酬水平。與薪酬區(qū)間中值相關的一個概念是薪酬比較比率，通常用這一概念來表示員工實際獲得的基本薪酬與相應薪酬等級的中值或者中值與市場平均薪酬水平之間的關系。薪酬比較比率通常采用員工實際獲得的基本薪酬與相應薪酬等級的中值或者中值與市場與市場平均水平之間的關系。薪酬比較比率=實際所得薪酬／區(qū)間中值實例公司內部其他公司員工甲員工乙員工丙平均基本薪酬22502500275025002450中值25002500250025002500比較比率9010011010098實例如以上表的員工甲為例，該員工的基本薪酬為2250元，則其目前薪酬比較比率的計算方法如下：薪酬比較比率=實際所得薪酬/區(qū)間中值=2250/2500=90%薪酬區(qū)間滲透度在對同一薪酬區(qū)間內部的員工的薪酬水平進行分析時所使用的另一個概念是薪酬區(qū)間滲透度。薪酬區(qū)間滲透度所要計算的是員工的實際基本薪酬與區(qū)間的實際跨度——即最高值和最低值之差——之間的關系。薪酬區(qū)間滲透度是考察員工薪酬水平的一個很有用的工具，因為它反映了特定員工在其所在薪酬區(qū)間中的相對地位。薪酬區(qū)間滲透度的計算方法薪酬區(qū)間滲透度=（實際所得基本薪酬—區(qū)間最低值）/（區(qū)間最高值—區(qū)間最低值）工作年限最低值區(qū)間中值最高值實際薪資區(qū)間滲透度112801600192012800213121640196813576.863134516812017143813.844137817232068152521.305141317662119161628.756144818102172171336.607148418562227181644.688152219022282192553.039156019502339204061.6210159919992398216370.5911163920492458229279.7312168021002519243089.3913172221522582257699.30薪酬區(qū)間滲透度薪酬區(qū)間滲透度=（實際基本薪酬—區(qū)間最低值）/（區(qū)間最高值—區(qū)間最低值）=（3888—3690）/（5535—3690）=198/1845=10.73%12345678滲透度010.7322.0533.9546.5059.7473.6988.36同一組織相鄰薪酬等級之間的交叉與重疊從理論上來說，在同一組織中，相鄰的薪酬等級之間的薪資區(qū)間可以設計成有重疊的，也可以設計成無交叉重疊的。（1）不同薪酬等級之間的中值級差；（2）不同薪酬等級之間的區(qū)間重疊。不同等級間的區(qū)間中值級差區(qū)間中值級差是指不同等級的區(qū)間中值之間的等級差異。在最高等級中值與最低等級中值一定（即薪酬系列變動幅度一定）的情況下，中值級差越大，則薪酬等級數(shù)目越少；反之，中值級差越小，薪酬等級數(shù)目越多。中值極差的計算假設最高薪酬等級的區(qū)間中值、最低薪酬等級的區(qū)間中值以及準備劃定的薪酬等級數(shù)量都已經確定，可以運用現(xiàn)值公式來計算出一個恒定的中值極差，其計算公式為：PV=FV/（1+i）n其中PV表示現(xiàn)值，在這里是最低薪酬等級的區(qū)間中值；FV表示最高薪酬等級的區(qū)間中值；n表示薪酬等級數(shù)量。例題假定某公司希望設計出一個有8個等級的薪酬結構，并且最高薪酬等級的區(qū)間中值是4162元，最低薪酬等級的區(qū)間中值是1825元，求各薪酬區(qū)間的中值。某公司薪酬區(qū)間中值的等級分布薪酬等級區(qū)間中值級差（%）1182512.52205312.53231012.54259912.55292312.56328912.57370012.58416212.5計算過程可以知道PV=1825，F(xiàn)V=4162，n=7，需要求出i值。套用上述公式我們可以得到i=12.5%。這樣即可以得出該公司各薪酬區(qū)間中值的等級分布情況。區(qū)間中值的確定某公司希望設計一個有8個薪酬等級的崗位薪酬體系，并確定最高等級區(qū)間中值為4500元，最低等級的區(qū)間中值為1500元，薪酬區(qū)間變動比率為10%。試設計該崗位薪酬體系。4500/1500=3，將其開7次方，得1.17。各等級區(qū)間中值為：a1=1500元；a2=1500×1.17=1755元；a3=1500×1.17×1.17=2053元；…………不同薪酬等級之間的區(qū)間疊幅不同等級間薪酬區(qū)間的重疊程度取決于薪酬等級內的區(qū)間變動比率和薪酬等級間的區(qū)間中值級差這兩個因素。薪酬等級的區(qū)間中值級差越大，同一薪酬區(qū)間的變動比率越小，則薪酬區(qū)間的重疊程度就越??；薪酬等級的區(qū)間中值級差越小，同一薪酬區(qū)間的變動比率越大，則薪酬區(qū)間的重疊程度就越大。A區(qū)間中值極差為15%薪酬等級區(qū)間變動比率10%最低值最高值112801408214721619316931862419472142522392463B區(qū)間中值極差為5%薪酬等級區(qū)間變動比率60%最低值最高值112802048213442150314112258414822371515562490C區(qū)間中值極差為5%薪酬等級區(qū)間變動比率10%最低值最高值112801408213441478314111552414821630515561711D區(qū)間中值極差為15%薪酬等級區(qū)間變動比率10%最低值最高值112802048214722355316932709419473115522393582A區(qū)間中值級差為15%薪酬等級區(qū)間變動比率為10%薪酬等級間重疊程度最低值中值最高值1142915001571各等級之間均沒有交叉和重疊（每一薪酬等級數(shù)值都只處于一個等級之中）2164317251807318901984207842173228123895249926242748B區(qū)間中值級差為15%薪酬等級區(qū)間變動比率為10%薪酬等級間重疊程度最低值中值最高值11200150018005個等級之間有共同的交叉和重疊（1500元在所有5個等級之中都有）2126015751890313231654198541389173620845145918232188薪酬曲線將組織內各個職位的相對價值與其對應的工資率之間的關系用兩維的直角坐標系直觀地表現(xiàn)出來，形成了工資曲線。薪酬曲線線性薪酬曲線和非線性薪酬曲線；同一企業(yè)的若干條薪酬曲線；階梯式薪酬曲線；區(qū)間式薪酬曲線。105001000095009000850080007500700065006000550050004500400035003000123456783110342037604170463051905810668038854660427551304700540052156260579069506485778072658720835510030薪酬結構模型崗位工資等級表（區(qū)間型）薪層崗位薪級崗位工資一部門經理1350024250350004575056500二副經理、經理助理、高級職稱1210022550330004345053900崗位工資等級表薪層崗位薪級崗位工資一業(yè)務主辦、中級職稱1140021700320004230052600二辦事員17002850310004115051300（1）線性與非線性的薪酬曲線工資率薪酬等級工資率薪酬等級（2）階梯式薪酬曲線工資率薪酬等級（3）區(qū)間式薪酬曲線105001000095009000850080007500700065006000550050004500400035003000123456783110342037604170463051905810668038854660427551304700540052156260579069506485778072658720835510030薪酬結構模型崗位工資等級表（區(qū)間型）薪層崗位薪級崗位工資一部門經理1350024250350004575056500二副經理、經理助理、高級職稱1210022550330004345053900崗位工資等級表薪層崗位薪級崗位工資一業(yè)務主辦、中級職稱1140021700320004230052600二辦事員17002850310004115051300（三）薪酬結構的類型1、以職位為基礎的薪酬結構

問題

要素等級評分

工作分析確定報酬要素選擇評價方法建立職位工資結構工作評價

確定權重

對策

建立以職位為基礎的薪酬結構的流程

一、工作（職位）評價的概念及標準以職位為基礎的薪酬結構：工作分析和工作（職位）評價

工作（職位）評價的定義：組織為制定職位結構而系統(tǒng)地評價各職位相對價值的過程。評價的內容包括工作的難易程度、工作所需的知識、能力和技能、任職的資格等方面的內容。職位評價的作用：確定每項工作對實現(xiàn)組織目標的重要性和相對價值，為確定它們的價格提供依據(jù)，以建立內部平等的工作結構（內部一致性）。為提高競爭性，職位評價又會在一定程度上參照市場標準，以體現(xiàn)外部一致性的要求。

職位評價要注意的問題：

1、避免評價結果差距過大

2、避免評價結果差距過小

3、薪酬的內部均衡

二、報酬要素

（一）定義指對實現(xiàn)企業(yè)目標有價值的重要的工作特征。報酬要素是工作評價的基礎。主要包括：（1）工作條件（2）努力程度（3）所需技能（4）工作責任

（二）報酬要素的確定

1、報酬要素的數(shù)量

2、確定要素等級

3、定義報酬要素。

4、采用適當?shù)脑u價方法給要素評分。

5、確定各種要素的權重分配方案。信息的準確性：工作評價的得分應建立在準確的信息基礎之上。（三）報酬要素和工作評價的標準時間的一致性：指同一個人在不同的時間或場合對同一工作所做出的評價一致或相似。評價者的一致性：指兩個或兩個以上的人對同一工作的評價一致或者相似。公正性：在評價過程中要避免個人或主觀的偏見，力求公正。動態(tài)性：又稱為可改正性。主要是指組織應根據(jù)環(huán)境變化對過時的工作評價結果進行反饋和更正的機制。并且員工應有權對評價結果進行核實和反映意見的渠道。

三、工作評價的方法P277

（一）排序（評分）法定義：以各項工作對組織貢獻的相對價值為基礎所得出的職位或崗位的順序。使用方法：所有的評價者對于哪項職位最有價值、哪項職位最沒有價值達成一致意見，然后再確定下一個最有價值和最沒有價值的職位。以此類推，直到將所有的職位都排列完。特點：沒有報酬要素及對其評分和權重的要求，簡單/易理解/執(zhí)行/成本最低。但也很有可能因評價者的素質導致主觀的判斷和影響。適用范圍：難以定量化的管理工作（職位）等。

（二）歸類（分類、套級）法定義：不分析評價每一個職位的具體情況，而是將所有具有相同特征的職位（如責任、權利、管理經驗、技能等職責要素）按不同的等級歸類的一種方法。如把職務分類為：管理型、技術型、生產型、銷售型、服務型等。每一類再劃分為若干等級。要點：工作說明書不僅要與標準等級說明書和基本職位比較，而且工作說明書之間也要互相比較。每個等級的說明都很細，有非常充足的工作細節(jié)描述。目的：保證每個等級內部各項職位比較相似。如果把歸屬每個等級的基本職位的名稱都包括在內，則等級就更加明確。最終得到的結果是一系列的等級，每個等級都有許多職位，每個等級內的職位可以認為是平等的或相似的工作，支付的報酬也應該是相等的，不同等級內的職位是有差異的，工資水平也是不一樣的。

（三）薪點法基本特點：有明確的報酬要素；要素的等級可以量化；權數(shù)可以反映各個要素相對的重要性。基本步驟：

1、設計職位評價表；

2、在工作分析的基礎上挑選并仔細定義報酬要素；

3、確定每一要素的等級和數(shù)目，每一等級表示不同的水平；

4、定義每個等級，等級之間的界限必須是清楚的和明確的，而且各個等級之間應該是等距離的；

5、給要素評分；

6、確定要素權重。權重應反映出組織內部和市場的傾向；

7、對非基準職位進行評價；

8、將每一要素和工作的得分相加，最后得到每項工作的總分；

9、將得分與工資表結合。要素比較法。

關鍵職位的比較要素職位名稱現(xiàn)行工資率技術知識工作復雜性工作責任A22.00/小時7.805.508.7016.50/小時6.604.954.9513.00/小時5.854.552.60將職位視為一個整體考慮職位主要報酬因素將職位與（報酬）量表相比較Classification歸類法1909年提出Point

method點數(shù)法1924年提出將職位與職位進行比較Rankingmethod排序法1920s早期Factorcomparison

method要素比較法1926年提出表9-2關鍵職位的比較要素表9-3排序法、歸類法、點數(shù)法和要素比較法之間的比較

四、建立工資結構：確立類別或等級

工資結構：內部一致性、外部競爭性與公司戰(zhàn)略原則：工資結構的建立可以通過將所有工作劃分為一定的工作類別或等級，每一等級上的每一種工作都處在相同的工資浮動范圍之內。只需將職位或個人的得分按等級分組，具有相同或相似分數(shù)值的工作被分配到同一等級中。等級越高，工資的水平跨度應該較大，因為處于高等級的人責任可能較大，而且績效的差異對高等級的工資水平的影響也大一些。優(yōu)點：能夠避免將多種不同工作分別確定不同的工資水平所產生的負擔，有利于員工在同一幅度范圍內的輪換和調派，而不用再對其進行評價。2、以任職者為基礎的薪酬結構

將薪酬與員工個人的知識、技能聯(lián)系起來，并以此為基礎建立企業(yè)的薪酬結構，這就是以任職者為基礎的薪酬結構，包括以技能為基礎的薪酬結構和以能力為基礎的薪酬結構兩個方面。

一、以技能為基礎的薪酬結構

（一）基本概念及觀點定義：把員工的薪酬與其所掌握的與工作有關的知識、能力和技能聯(lián)系起來，并作為支付薪酬的依據(jù)。特點：按照員工擁有并經過鑒定的技能支付工資，而不是按照他們從事的工作支付工資。只要員工具備了這種技能，不管他從事的工作是否需要這些技能，他都應該得到這份工資。理論假定：具備這些技能能夠使工作流程更加容易與人員的配備水平相匹配。

（二）目的適應環(huán)境變化和技術變革帶來的技能的深化和寬化趨勢。

技能深化：指一個人知識和技能的深度，使其能夠在工作或技術的某一方面成為專家。技能寬化：指員工能夠掌握不同工種/專業(yè)的技術，使其成為多面手。

（三）技能工資方案的制定（1）明確要完成的任務；（2）確定完成該項任務需要具備什么技能；（3）通過測試和評價確定某人是否掌握了該項技能；（4）根據(jù)這些技能對公司業(yè)務的價值為其定價；（5）在公司中確立技能提高與薪酬之間的關系。

（四）評價

1、優(yōu)點增加組織和工人的靈活性，及時彌補人員流動和缺勤造成的工作缺陷；精簡層級結構；提高產品質量，降低勞動成本。有利于創(chuàng)造學習的氛圍，提高員工的適應能力；

2、不足勞動成本增加，企業(yè)難以為各項技能定價；可能會出現(xiàn)“技能封頂”和“工資封頂”，人的積極性失去動力；技能的培訓、描述、鑒定等資格體系的建立既化時間又費精力；技能的維持、更新和老化；

（五）使用范圍

不適用于所有的組織，在采用這種制度時，必須考慮以下因素：（1）考慮公司的競爭戰(zhàn)略：（2）考慮激勵的對象：（3）技術更新的速度：

二．以能力為基礎的薪酬結構

（一）定義及觀點定義：能力主要是指為保證組織成功所需要技能和能力的關鍵領域，通常就是指核心能力。特點：與以技能為基礎的薪酬制度相同

（二）能力分析與鑒定個人能力存在于5個領域當中：（1）技能（專業(yè)知識的反映）（2）知識（信息的積累）（3）自我意識（態(tài)度、價值觀、自我形象）（4）性格（處理問題的方法）（5）動機（導致行為的思想）

技能和知識：可以通過培訓和開發(fā)獲得自我意識、性格、動機必須通過特定的行為才能推測出來。

第三節(jié)薪酬設計一、薪酬設計的基本原則公平原則競爭原則激勵原則經濟原則合法原則戰(zhàn)略原則二、薪酬設計的基本流程制定本企業(yè)的薪酬原則和策略工作分析工作評價市場薪酬調查工資結構設計工資分級定薪薪酬方案（體系）的實施和修正薪酬調查薪酬調查的目的：薪酬調查是實現(xiàn)薪酬戰(zhàn)略管理的重要工具。

1、了解當?shù)匦匠晁讲⑴c本企業(yè)比較

2、了解同行企業(yè)調薪時間、水平、范圍等

3、了解薪酬狀態(tài)及發(fā)展潮流

4、查找企業(yè)內部工資不合理的崗位

5、制定新參加工作人員的起點薪酬標準薪酬調查實施過程確定薪酬戰(zhàn)略確定薪酬調查的范圍和對象