員工績(jī)效評(píng)估

員工績(jī)效評(píng)估

小組成員：

第一節(jié)員工績(jī)效評(píng)估的目的和原則一、員工績(jī)效評(píng)估和管理的涵義績(jī)效（Performance）是員工在被評(píng)估期間全部工作活動(dòng)的結(jié)果、行為、能力等在一定環(huán)境中表現(xiàn)的程度和效果績(jī)效評(píng)估（Performanceappraisal）又稱績(jī)效考核，是指按照預(yù)先確定的標(biāo)準(zhǔn)和程序，采用科學(xué)方法，評(píng)定員工的任務(wù)完成情況、職責(zé)履行程度和發(fā)展情況，并將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過程績(jī)效管理（Performancemanagement）是為實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)，對(duì)工作全過程的控制和評(píng)估。它側(cè)重于信息溝通和績(jī)效提高，強(qiáng)調(diào)事先溝通與承諾績(jī)效管理和績(jī)效考核的比較過程的完整性側(cè)重點(diǎn)主體和對(duì)象的地位出現(xiàn)的階段績(jī)效管理一個(gè)完整的管理過程側(cè)重于信息溝通與績(jī)效提高，強(qiáng)調(diào)事先溝通、承諾與促進(jìn)評(píng)估人和被評(píng)估人共同努力以期達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，被評(píng)估人處于主動(dòng)地位伴隨著管理活動(dòng)的全過程績(jī)效考核管理過程中的局部環(huán)節(jié)側(cè)重于判斷和評(píng)估，強(qiáng)調(diào)事后的評(píng)價(jià)與威脅評(píng)估人對(duì)被評(píng)估人所作出評(píng)價(jià)，被評(píng)估人處于被動(dòng)地位只出現(xiàn)在特定的時(shí)期二、員工績(jī)效評(píng)估的目的（1）為制定人力資源規(guī)劃提供依據(jù)（2）為薪酬調(diào)整提供依據(jù)（3）為激勵(lì)和獎(jiǎng)懲提供依據(jù)（4）為員工培訓(xùn)和職業(yè)管理提供依據(jù)（5）為員工調(diào)整提供依據(jù)（6）為組織和員工的溝通提供渠道三、員工績(jī)效評(píng)估的原則

（1）公開透明（2）客觀公正（3）多層次、多渠道、全方位（4）經(jīng)?；?、制度化第二節(jié)員工績(jī)效評(píng)估的程序

一、制定績(jī)效評(píng)估計(jì)劃必須事先制定計(jì)劃，在明確評(píng)價(jià)目的的前提下，根據(jù)目的的要求選擇評(píng)估的對(duì)象、內(nèi)容和時(shí)間等目的不同，其對(duì)象和范圍也不同目的對(duì)象不同，其評(píng)估重點(diǎn)也不同目的、對(duì)象和內(nèi)容不同，其評(píng)估時(shí)間也不同（一）確定績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)

績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的類型：絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)定義：是指以以某種客觀現(xiàn)實(shí)為依據(jù)，不以人的意志為轉(zhuǎn)移的標(biāo)準(zhǔn)。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)有業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)、行為標(biāo)準(zhǔn)和任職資格標(biāo)準(zhǔn)三類是指將員工和員工之間進(jìn)行相互比較，每個(gè)員工既是被比較的對(duì)象，又是比較的標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效指標(biāo)的要求：SMART要求S具體的SpecificM可度量的MeasurableA可實(shí)現(xiàn)的AttainableR現(xiàn)實(shí)的RealisticT有時(shí)現(xiàn)的Timebound（二）選擇績(jī)效評(píng)估的方法績(jī)效評(píng)估方法很多，應(yīng)根據(jù)具體的評(píng)估要求有選擇地運(yùn)用，也可同時(shí)采用多種方法三、收集信息資料

四、績(jī)效評(píng)估

五、績(jī)效評(píng)估反饋

一般有兩種形式：績(jī)效評(píng)估意見認(rèn)可；績(jī)效評(píng)估面談六、評(píng)估結(jié)果的運(yùn)用

可以為人力資源管理的各項(xiàng)活動(dòng)提供依據(jù)可以加強(qiáng)組織與員工之間的溝通，發(fā)現(xiàn)組織存在的問題骨干型核心型僵化型問題型低高高發(fā)展?jié)摿ぷ骺?jī)效四種績(jī)效類型員工分類圖第三節(jié)員工績(jī)效評(píng)估的方法一、相對(duì)比較法

也稱主觀評(píng)價(jià)法或排序法。是在對(duì)評(píng)估對(duì)象相互比較的基礎(chǔ)上，確定每人的相對(duì)等級(jí)或排序，提供員工相對(duì)優(yōu)劣的評(píng)價(jià)結(jié)果（一）簡(jiǎn)單排序法（二）交替排序法（三）范例比較法范例比較法示例被評(píng)估者評(píng)估項(xiàng)目：業(yè)務(wù)能力基準(zhǔn)員工：

等級(jí)姓名更優(yōu)秀（5分）較優(yōu)秀（4分）相似（3分）較差（2分）更差（1分）張三李四王五趙六孫七（四）配對(duì)比較法是把每一評(píng)估對(duì)象與其他員工逐一配對(duì)比較，按照配對(duì)比較中被評(píng)為較優(yōu)的總次數(shù)來確定等級(jí)名次

對(duì)比人姓名ABCDE“+”的個(gè)數(shù)排名A--++23B++++41C+-++32D----05E---+14（五）強(qiáng)制分配法先確定好各等級(jí)在總數(shù)中所占的比例，然后按評(píng)估對(duì)象工作績(jī)效的相對(duì)優(yōu)劣程度，將其強(qiáng)制列入其中的一定等級(jí)頻率5%5%20%20%50%不合格優(yōu)秀合格一般良好二、客觀評(píng)價(jià)法是指按照客觀標(biāo)準(zhǔn)對(duì)評(píng)估對(duì)象的績(jī)效給出量化分?jǐn)?shù)或程度判斷，然后再對(duì)員工的得分進(jìn)行加總，從而得到員工績(jī)效優(yōu)劣的綜合評(píng)價(jià)（一）關(guān)鍵事件法（二）等級(jí)量表法首先要確定績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)，然后列出有關(guān)評(píng)估項(xiàng)目，再對(duì)每個(gè)評(píng)估項(xiàng)目列出若干等級(jí)的行為程度并給出相應(yīng)的分?jǐn)?shù)，對(duì)每一級(jí)分?jǐn)?shù)的具體含義作出說明，評(píng)估者對(duì)評(píng)估對(duì)象進(jìn)行記分或評(píng)級(jí)，最后加總得出總的評(píng)估結(jié)果優(yōu)點(diǎn)：不管人數(shù)多少都適用；評(píng)估內(nèi)容比較全面；容易操作；成本較低評(píng)估的深度不如關(guān)鍵事件法（三）行為錨定等級(jí)量表法（Behaviorallyanchoredratingscale）將同一職位工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行等級(jí)度量，建立一個(gè)錨定分值表，以此為依據(jù)，對(duì)員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行評(píng)級(jí)記分其實(shí)質(zhì)是關(guān)鍵事件法與等級(jí)量表法的結(jié)合結(jié)合了關(guān)鍵事件法和等級(jí)量表法的優(yōu)點(diǎn)，能提供明確而客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施成本比較高；需要花較多的時(shí)間和費(fèi)用三、員工績(jī)效評(píng)估方法的發(fā)展

（一）目標(biāo)管理（Managementbyobjections）目標(biāo)是對(duì)工作成果的期望，是組織使命的具體化，是衡量活動(dòng)有效行的標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)管理是組織中的上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，進(jìn)而決定各級(jí)的分解目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為評(píng)估每個(gè)部門和個(gè)人績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)管理法的實(shí)施程序1.績(jī)效目標(biāo)設(shè)定2.確定目標(biāo)達(dá)成的時(shí)間框架3.實(shí)際績(jī)效水平與績(jī)效目標(biāo)相比較4.設(shè)定新的績(jī)效目標(biāo)明確組織戰(zhàn)略，自上而下逐級(jí)分解組織目標(biāo)上下級(jí)共同確定各層級(jí)績(jī)效目標(biāo)上下級(jí)就績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)及如何測(cè)量達(dá)成共識(shí)發(fā)現(xiàn)異?？?jī)效水平并分析原因上下級(jí)就績(jī)效改進(jìn)達(dá)成共識(shí)制定解決辦法和矯正方案為目標(biāo)修正提供反饋信息確定各項(xiàng)績(jī)效目標(biāo)的重要程度確定各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)的重要程度上下級(jí)就績(jī)效目標(biāo)完成的時(shí)間期限進(jìn)行溝通并確認(rèn)根據(jù)組織戰(zhàn)略及考核結(jié)果調(diào)整績(jī)目標(biāo)為新一輪績(jī)效循環(huán)設(shè)立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)上下級(jí)共同確定各層級(jí)績(jī)效目標(biāo)并就如何測(cè)量達(dá)成共識(shí)（二）標(biāo)桿（Benchmarks）超越組織將自身的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為與最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或在行業(yè)中領(lǐng)先的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為作為基準(zhǔn)進(jìn)行比較，分析基準(zhǔn)企業(yè)的績(jī)效形成原因，并在此基礎(chǔ)上確定組織的關(guān)鍵業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)及績(jī)效改進(jìn)的最優(yōu)策略標(biāo)桿是指最佳實(shí)踐或最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)在全行業(yè)甚至在全球視野上尋找基準(zhǔn)是一種直接是、片段式的、漸進(jìn)的管理方法注重比較和衡量（三）360度績(jī)效評(píng)估（360degreefeedback）法員工的績(jī)效不只是由他的直接上級(jí)予以評(píng)估，同時(shí)還應(yīng)由他的下屬、同事和客戶從不同的立場(chǎng)和角度加以評(píng)估優(yōu)點(diǎn)：比較公平公正；有利部門間溝通；較易開展工作缺點(diǎn)：增加了系統(tǒng)的復(fù)雜性；可能產(chǎn)生相互沖突；需培訓(xùn)才能使系統(tǒng)有效（四）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Keyperformanceindex，KPI）法關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是評(píng)估績(jī)效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系，是體現(xiàn)對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的目標(biāo)通過在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)上達(dá)成的承諾，上級(jí)和下級(jí)就可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是指績(jī)效評(píng)估立足于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，由這些指標(biāo)為績(jī)效評(píng)估提供基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)（五）平衡計(jì)分卡（Balancedscorecard，BSC）平衡計(jì)分卡的概念是一種把一組績(jī)效評(píng)估指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，支持企業(yè)將戰(zhàn)略目標(biāo)加以落實(shí)的管理制度將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)使績(jī)效評(píng)估成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的組成部分平衡計(jì)分卡的核心思想公司愿景戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)導(dǎo)向動(dòng)力推進(jìn)企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)因果鏈財(cái)務(wù)績(jī)效角度目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)我們?cè)诠蓶|眼里應(yīng)該是怎樣的？客戶價(jià)值角度目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)我們?cè)诳蛻粞劾飸?yīng)該是怎樣的？?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)角度目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)我們的關(guān)鍵成功要素和最優(yōu)業(yè)務(wù)流程是什么？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)我們必須怎樣不斷創(chuàng)新和提高？平衡計(jì)分卡的平衡作用內(nèi)外部之間的平衡把評(píng)估的視野從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)大到企業(yè)外部，包括股東、客戶內(nèi)部評(píng)估在注重結(jié)果的同時(shí)，還注意內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)創(chuàng)新等無形資產(chǎn)衡量指標(biāo)既有內(nèi)部運(yùn)營(yíng)過程、技術(shù)創(chuàng)新、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等內(nèi)部指標(biāo)；又有股東和客戶的評(píng)價(jià)等外部指標(biāo)平衡計(jì)分卡舉例關(guān)鍵績(jī)效區(qū)域一級(jí)權(quán)數(shù)工作目標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)二級(jí)權(quán)數(shù)計(jì)算方法數(shù)據(jù)來源目標(biāo)值加權(quán)績(jī)效系數(shù)財(cái)務(wù)績(jī)效50%確保收入增長(zhǎng)銷售額40%財(cái)務(wù)部20%利潤(rùn)增長(zhǎng)率20%財(cái)務(wù)部10%加強(qiáng)費(fèi)用控制成本降低率率40%財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部20%客戶價(jià)值20%提高市場(chǎng)份額市場(chǎng)占有率50%營(yíng)銷部10%提高客戶滿意度客戶保持率25%營(yíng)銷部5%客戶獲得率25%營(yíng)銷部5%內(nèi)部運(yùn)營(yíng)20%確保正常生產(chǎn)合同完成率40%生產(chǎn)部、營(yíng)銷部8%合格品率20%生產(chǎn)部4%加強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)力度新產(chǎn)品投產(chǎn)率30%生產(chǎn)部、研發(fā)部6%設(shè)備更新投資額10%生產(chǎn)部、研發(fā)部2%學(xué)習(xí)成長(zhǎng)10%確保組織健康員工滿意度35%人力資源部3.5%核心員工保持率35%人力資源部3.5%發(fā)展員工能力員工培訓(xùn)投資額15%人力資源部1.5%人均培訓(xùn)時(shí)間15%人力資源部1.5%摩托羅拉是如何進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的？

摩托羅拉員工的薪酬和晉升都與評(píng)估緊密掛鉤，但是摩托羅拉對(duì)員工評(píng)估的目的絕不僅僅是為員工薪酬調(diào)整和晉升提供依據(jù)。摩托羅拉評(píng)估的目的是:使個(gè)人、團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)和公司的目標(biāo)密切結(jié)合；提前明確要達(dá)到的結(jié)果和需要的具體領(lǐng)導(dǎo)行為；提高對(duì)話質(zhì)量；增強(qiáng)管理人員、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人在實(shí)現(xiàn)持續(xù)進(jìn)步方面的共同責(zé)任；在工作要求和個(gè)人能力、興趣及工作重點(diǎn)之間發(fā)現(xiàn)最佳的契合點(diǎn)。摩托羅拉員工每年制定的工作目標(biāo)包括兩個(gè)方面，一個(gè)是戰(zhàn)略方向，包括長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標(biāo)；另一個(gè)是績(jī)效，它可能會(huì)包括員工在財(cái)務(wù)、客戶關(guān)系、員工關(guān)系和合作伙伴之間的一些作為。員工制定目標(biāo)的執(zhí)行要求老板和下屬參與。摩托羅拉每3個(gè)月會(huì)評(píng)估員工的目標(biāo)執(zhí)行情況。員工在工作中有一個(gè)聯(lián)系緊密的合作伙伴，他們彼此之間能夠相互推動(dòng)工作。跨部門同事和同部門同事之間有緊密聯(lián)系，使績(jī)效評(píng)估達(dá)到360度的平衡。

有些人在工作中的焦點(diǎn)不是客戶，而是怎樣使他的老板滿意。這種情況也導(dǎo)致評(píng)估的誤區(qū)，出現(xiàn)兩種不好的情況:一是員工績(jī)效比較一般，但是老板很信任他；另一種是后加入團(tuán)隊(duì)的員工，成績(jī)很好，但是沒有與老板建立信任的交情。人力資源部的細(xì)致工作就變得非常重要了。人力資源部會(huì)花很多精力在工作表現(xiàn)前25名和后25名的人身上。有時(shí)候如果這個(gè)人很有能力，老板不重視，人力資源部會(huì)幫他找一個(gè)好老板。

摩托羅拉年終評(píng)估在1月份進(jìn)行，個(gè)人評(píng)估是每季度一次，部門評(píng)估是一年一次，年底對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行總結(jié)。根據(jù)成績(jī)報(bào)告單的情況，公司年底決定員工個(gè)人薪水漲幅，也根據(jù)績(jī)效晉升員工。摩托羅拉常年都在選拔管理者，一般比較集中的時(shí)間是每年二三月份，公司挑選出管理精英，送到總部去評(píng)估學(xué)習(xí)，到五六月份會(huì)定下管理者。如果員工對(duì)評(píng)估有不公平之感，可以拒絕在評(píng)估結(jié)果上簽字。每個(gè)員工的評(píng)估表會(huì)由自已的主管和主管的主管簽字，所以他的上級(jí)會(huì)知道其中有問題，并會(huì)參與進(jìn)來，了解其中情況，解決存在的問題。

評(píng)估的質(zhì)量如何與管理者的關(guān)系很大。摩托羅拉非常注重管理者的素質(zhì)，因?yàn)楣芾碚呤侵贫鹊膱?zhí)行者，所以選拔管理者有許多明確的條件。例