數(shù)字化時代國企財務(wù)管理轉(zhuǎn)型策略

數(shù)字化背景下，財務(wù)管理為了主動適應(yīng)復(fù)雜、多變的環(huán)境、提高核心競爭力，積極做好轉(zhuǎn)型成為必由之路，能夠為國企創(chuàng)設(shè)良好的環(huán)境，保證各項活動順利開展，幫助國企保值增值。國企傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式、方法存在滯后性，無法適應(yīng)當前環(huán)境發(fā)展客觀要求，影響各環(huán)節(jié)工作順利開展，急需結(jié)合數(shù)字化時代帶來的機遇、優(yōu)勢，將其與財務(wù)管理進行深度融合，才能轉(zhuǎn)變財務(wù)管理職能。但現(xiàn)實狀況是，國企在進行財務(wù)管理轉(zhuǎn)型時，受諸多因素的影響，導(dǎo)致財務(wù)管理效果不理想，難以獲取較佳的成效，有必要分析內(nèi)外部環(huán)境，掌握阻礙財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的誤區(qū)，制定有效的解決措施、方法，主動創(chuàng)新和改革管理模式，推動國企高質(zhì)量發(fā)展。一、數(shù)字化時代國企財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的重要性數(shù)字化時代下，多元化信息技術(shù)與財務(wù)管理有效融合，為財務(wù)管理創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型提供新方向，能夠改變傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式，緩解人員工作壓力，縮短各項工作實施耗損的時間，提高財務(wù)管理水平。財務(wù)管理有效轉(zhuǎn)型，能夠保證財務(wù)部門主動應(yīng)對復(fù)雜的環(huán)境，強化國企本身對不同變化的敏銳度，做好財務(wù)部門職能轉(zhuǎn)型，保證財務(wù)管理的方法和模式滿足相關(guān)要求，為國企創(chuàng)設(shè)良好的環(huán)境，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標。基于數(shù)字化背景下，國企承接的業(yè)務(wù)體量增大，運營規(guī)模逐步擴展，循序漸進向集約化、現(xiàn)代化方向發(fā)展，做好財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，具體有兩方面的原因驅(qū)動：一方面，外部因素。第一，要想提升財務(wù)管理水平，積極構(gòu)建管理會計系統(tǒng)，為加快企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型做支撐，使得各項工作順利開展，使得財務(wù)會計逐步向管理會計轉(zhuǎn)型，同時應(yīng)用管理會計可以及時為國企注入活力，提高財務(wù)部門在國企發(fā)展中的參與度，實現(xiàn)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型目標。第二，外部環(huán)境變化的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)如今，外部市場環(huán)境面臨諸多風險和挑戰(zhàn)，國資國企改革作為國家經(jīng)濟改革和創(chuàng)新的核心構(gòu)成，主動應(yīng)對外部市場環(huán)境變化的挑戰(zhàn)，能夠為國企創(chuàng)設(shè)良好的發(fā)展環(huán)境，實現(xiàn)預(yù)期目標。另一方面，內(nèi)部因素。首先，財務(wù)管理轉(zhuǎn)型作為提升財務(wù)管理水平的必由條件，主要是國企經(jīng)營過程中，人力資源、物資等成本逐步增長，可劃分的“蛋糕”越來越少，為了解決這一誤區(qū)，主動做好財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，積極做好升級和創(chuàng)新，展示財務(wù)管理的效用，最大程度避免各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)開展的風險。其次，促使國企決策更加科學、合理。國企在經(jīng)營中獲取完整、準確的財務(wù)信息，能夠為各項決策提供指導(dǎo)，加快財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，真正實現(xiàn)業(yè)財融合目標，改變業(yè)務(wù)、財務(wù)部門各自為政的局面，獲取全面、可靠的財務(wù)信息，確保各項決策更為科學、合理[1]。二、數(shù)字化時代國企財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的問題分析（一）財務(wù)管理轉(zhuǎn)型意識薄弱現(xiàn)如今，人員財務(wù)管理轉(zhuǎn)型理念滯后，是阻礙成功轉(zhuǎn)型的重要因素，不利于整個工作順利開展，具體表現(xiàn)在：一方面，管理層轉(zhuǎn)型意識薄弱。管理層作為國企經(jīng)營的引領(lǐng)者，決定企業(yè)發(fā)展的方向，本身就應(yīng)注重財務(wù)管理轉(zhuǎn)型理念，將其融入實踐行為中，為財務(wù)管理轉(zhuǎn)型提供支撐，加快財務(wù)管理轉(zhuǎn)型速度，并且獲取較佳的效果。目前，國企財務(wù)管理轉(zhuǎn)型理念滯后，對其認識不全面，尤其對數(shù)字化背景下帶來的機遇有所忽視，不能為員工做好榜樣，導(dǎo)致財務(wù)管理轉(zhuǎn)型存在滯后性，不符合數(shù)字化時代的要求，難以為財務(wù)管理轉(zhuǎn)型提供理念支撐。另一方面，員工轉(zhuǎn)型理念滯后。國企財務(wù)管理轉(zhuǎn)型并非特定部門、人員的工作，需要全體部門、人員共同參與，所以員工持有先進的轉(zhuǎn)型理念尤為關(guān)鍵。由于當前國企缺少宣傳、教育力度，不能確保人員掌握財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的必要性、內(nèi)容和方法，一些人員片面認為財務(wù)管理轉(zhuǎn)型是財務(wù)部門的工作，與本部門、崗位關(guān)聯(lián)性較低，缺少全面的認識，無法做好協(xié)調(diào)和溝通，不能真正形成通力參與到財務(wù)關(guān)聯(lián)轉(zhuǎn)型，一定程度弱化財務(wù)管理轉(zhuǎn)型成效。（二）財務(wù)管理轉(zhuǎn)型制度不完善國企財務(wù)管理轉(zhuǎn)型較為復(fù)雜、專業(yè)，為了獲取較佳的成效，就必須建立完善的轉(zhuǎn)型制度，作為從業(yè)人員的行為操作準則，使得各項工作順利開展，明確各責任部門、人員的職責，從源頭上避免人員間責任相互推諉，真正實現(xiàn)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型目標。但是，從目前國企財務(wù)管理轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀分析，管理制度不完善、執(zhí)行不到位等，是阻礙轉(zhuǎn)型進度、質(zhì)量的關(guān)鍵因素，核心是國企沒有綜合性考量自身實際現(xiàn)狀，參考和借鑒優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗，制定一套貼合業(yè)務(wù)實際的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型制度，不能明確各部門主要職責，嚴格依照制度和規(guī)范開展工作，導(dǎo)致財務(wù)管理轉(zhuǎn)型不能落于實處，影響國企財務(wù)管理的效果。另外，在具體實踐過程中，由于財務(wù)管理轉(zhuǎn)型屬于動態(tài)化，應(yīng)積極調(diào)整和優(yōu)化管理制度，以保證其先進性、適用性，部分國企忽視這一問題，未能在實踐中優(yōu)化和調(diào)整，導(dǎo)致整個工作缺少規(guī)范化、標準化，影響整個工作開展的成效[2]。（三）財務(wù)管理共享中心缺位數(shù)字化時代下，各類先進技術(shù)的普遍應(yīng)用，為國企財務(wù)管理轉(zhuǎn)型提供新思路，搭建財務(wù)管理共享中心是最佳選擇，其主要是將不同區(qū)域和公司的標準化業(yè)務(wù)進行集中、統(tǒng)一化處理，以提高財務(wù)工作效率、質(zhì)量，從源頭上解決不同公司財務(wù)重復(fù)投入和低效問題。然而，在實踐過程中，國企財務(wù)管理共享中心缺位，主要是人員思想認識不到位，尤其是管理人員，仍存在本位思想和理念，片面認為構(gòu)建財務(wù)共享中心要耗損較多的資源、財力，獲取的效果不突出，難以應(yīng)用信息技術(shù)搭建財務(wù)管理共享中心，不能集中化、統(tǒng)一開展各項工作，財務(wù)部門工作實施效果不理想，影響國企良好發(fā)展。（四）財務(wù)管理轉(zhuǎn)型風險控制不到位以大數(shù)據(jù)、云計算等為主的先進技術(shù)，高效與財務(wù)管理融合，促進國企財務(wù)管理轉(zhuǎn)型腳步，實現(xiàn)財務(wù)管理精細化、集約化，但也面臨一些新風險，如果沒有預(yù)先準確辨識、應(yīng)對轉(zhuǎn)型風險，可能帶來不良影響，阻礙財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的進度，不能實現(xiàn)預(yù)期目標。對于國企經(jīng)營和發(fā)展來說，完善的財務(wù)管理模式，應(yīng)擁有一套完善的風險預(yù)警、控制機制，將其內(nèi)嵌到財務(wù)管理轉(zhuǎn)型各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中，準確辨識各業(yè)務(wù)實施面臨的風險，形成完整的風險清單，有效制定應(yīng)對方案和措施。目前，國企財務(wù)管理轉(zhuǎn)型進程中，財務(wù)活動實施面臨的風險較多，未能按照國企業(yè)務(wù)開展特征和實際需求，構(gòu)建財務(wù)管理轉(zhuǎn)型風險控制體系，不能動態(tài)對各類風險做好追蹤和確定，對于風險把控局限于事后反饋，無法實現(xiàn)全生命周期管理，影響風險管理實際效果，阻礙國企財務(wù)管理轉(zhuǎn)型順利實施[3]。三、數(shù)字化時代國企財務(wù)管理轉(zhuǎn)型策略和方法（一）強化國企財務(wù)管理轉(zhuǎn)型意識數(shù)字化時代下，要想使得國企財務(wù)管理轉(zhuǎn)型成功，首要任務(wù)應(yīng)增強人員轉(zhuǎn)型意識，主動適應(yīng)市場，轉(zhuǎn)變自身陳舊、滯后的財務(wù)管理理念，利用先進的工作理念引領(lǐng)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型成功。要想實現(xiàn)這一目標，就必須做好以下幾方面：第一，強化領(lǐng)導(dǎo)層轉(zhuǎn)型理念。領(lǐng)導(dǎo)層是國企運營的“掌舵者”，本身就應(yīng)主動迎合和掌握市場波動，樹立先進、正確的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型理念，并且為員工做好榜樣，將先進的思想和理念融入實踐行動中，堅持以思想驅(qū)動各項行為，保證財務(wù)管理轉(zhuǎn)型成功，真正發(fā)揮“潤物細無聲”的作用，促使財務(wù)管理轉(zhuǎn)型高質(zhì)量實施。第二，增強員工轉(zhuǎn)型意識。國企財務(wù)管理轉(zhuǎn)型并非一蹴而就，是一項長期的活動，需要全體人員共同參與，應(yīng)加大宣傳和教育力度，保證員工正確認識財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的目標、方法、內(nèi)容及必要性，做好自身定位和職責劃分，各部門和人員做好協(xié)調(diào)和溝通，形成合力參與到財務(wù)管理轉(zhuǎn)型中，達成初期設(shè)定目標，推動國企高質(zhì)量發(fā)展。（二）財務(wù)管理轉(zhuǎn)型制度不完善國企財務(wù)管理轉(zhuǎn)型進程中，要想每項工作順利開展，都需要根據(jù)自身實際狀況，制定一套完善、可行的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型制度，能夠真正明確各部門、人員責權(quán)利，出現(xiàn)問題可以第一時間確定責任人，保證各環(huán)節(jié)工作高質(zhì)量實施，實現(xiàn)預(yù)期目標。在具體制定財務(wù)管理轉(zhuǎn)型制度時，應(yīng)充分分析業(yè)務(wù)實際需求，以及財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實需求，參考和借鑒優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗，制定一套貼合實際的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型制度，如崗位責任制、監(jiān)督制度等，為從業(yè)人員實際操作提供行為準則，確保各項工作順利開展。另外，國企財務(wù)管理轉(zhuǎn)型具有一定的動態(tài)性，要想確保管理制度具有先進性，就必須在實踐中進行調(diào)整和優(yōu)化，適當增加必要的內(nèi)容，或去除不合理的內(nèi)容，使得財務(wù)管理轉(zhuǎn)型制度更具適用性、可操作性，確保整個工作高質(zhì)量實施，以便于達成預(yù)期轉(zhuǎn)型目標。（三）構(gòu)建財務(wù)管理共享中心財務(wù)共享服務(wù)中心主要以“共享服務(wù)”為基本特征，在企業(yè)財務(wù)管理數(shù)據(jù)統(tǒng)一中發(fā)揮著重要的作用，有利于提升財務(wù)管理效率、質(zhì)量。國企應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)中心，能夠?qū)⒏髯庸矩攧?wù)進行統(tǒng)一，并且整合分散的信息數(shù)據(jù)，建立一個獨立的利潤中心，實現(xiàn)財務(wù)資源科學優(yōu)化和配置，幫助國企創(chuàng)造更大的價值。建設(shè)并使用財務(wù)共享服務(wù)中心后，國企可以跨地區(qū)、跨行業(yè)的完成數(shù)據(jù)信息處理，所以國企應(yīng)使用信息技術(shù)，構(gòu)建功能全面的財務(wù)共享服務(wù)中心體系，真正突破各部門壁壘，實現(xiàn)信息互通和共享，在考量自身財務(wù)、業(yè)務(wù)實際基礎(chǔ)上，對財務(wù)共享服務(wù)中心基本框架進行設(shè)計，與公司各業(yè)務(wù)系統(tǒng)管理系統(tǒng)等集成，同時，考量企業(yè)資產(chǎn)負債管理、稽查管理等系統(tǒng)，真正實現(xiàn)財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)高度融合。與此同時，要想保證財務(wù)共享服務(wù)中心高效運行，就必須遵循崗位不相容原則，科學設(shè)置專項崗位，配置專業(yè)化人員，高質(zhì)量實施財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，發(fā)揮財務(wù)共享服務(wù)中心的價值，推動國企高質(zhì)量發(fā)展[4]。例如，某企業(yè)是一家房地產(chǎn)開發(fā)商，主要經(jīng)營工業(yè)地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)、住宅地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)的開發(fā)，并且形成地產(chǎn)開發(fā)、資本經(jīng)營、資產(chǎn)管理、實業(yè)投資四大業(yè)務(wù)板塊，目前主要以長三角區(qū)域為目標市場。本企業(yè)全面貫徹新發(fā)展理念，聚焦財務(wù)創(chuàng)新和改革，以財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)為抓手，有利于提升財務(wù)管理水平，加快企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。本企業(yè)建立、運行財務(wù)服務(wù)共享中心，獲取了以下優(yōu)勢：一是以規(guī)?；幚恚岣哓攧?wù)工作質(zhì)效。利用財務(wù)共享服務(wù)中心，采取規(guī)?；肮S式”處理，各類單據(jù)傳輸?shù)焦蚕碇行?天內(nèi)處理，提高工作運行效率、效益，特別是報銷處理方面，從根本上解決“報銷難、報銷慢”的問題。同時，集中化、統(tǒng)一化的業(yè)務(wù)處理，大大節(jié)約了財務(wù)基礎(chǔ)核算的時間，確保財務(wù)人員擁有更多的時間投入到賬務(wù)稽核工作，提升財務(wù)核算質(zhì)量，保證財務(wù)數(shù)據(jù)的完整、準確。二是以標準化變革，強化企業(yè)風險管控。標準化改革主要表現(xiàn)在制度執(zhí)行標準化、附件標準化、審批流程及權(quán)限標準化，真正提高財務(wù)工作的規(guī)范化、標準化，持續(xù)性增強國企風險管控能力。并且，利用財務(wù)共享服務(wù)中心，對于資金管理也產(chǎn)生較大的影響，通過標準化變革，實現(xiàn)了企業(yè)銀行賬戶集中管理、集中支付，盡可能減少銀行賬戶數(shù)量、減輕賬戶管理壓力，最大程度降低資金支付風險，持續(xù)性增強企業(yè)抵御風險能力。三是以數(shù)智化手段拓寬工作邊界。在數(shù)據(jù)挖掘、分析等方面，財務(wù)共享服務(wù)中心搭建一套適合的運行平臺，切實打通了業(yè)務(wù)、財務(wù)數(shù)據(jù)，建立適用于企業(yè)的財務(wù)分析體系，提高了財務(wù)數(shù)據(jù)供應(yīng)速度、質(zhì)量，可符合企業(yè)內(nèi)部管理多元化的要求，推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。（四）科學把控財務(wù)管理風險國企財務(wù)管理轉(zhuǎn)型過程中，為企業(yè)帶來多方面優(yōu)勢的同時，也面臨著一些風險，要想將財務(wù)風險控制在合理范圍內(nèi)，建議立足于國企實際現(xiàn)狀，搭建一套貼合實際、可行的財務(wù)風險預(yù)警、應(yīng)對體系，積極摒棄傳統(tǒng)滯后的管理模式，將其內(nèi)嵌在各業(yè)務(wù)流程中，準確辨識各類風險，形成完善的風險清單，按照各類風險做好分類，逐一制定有效的解決措施和方法，可以將各類風險控制在合理范圍內(nèi)，最大程度減少風險帶來的不良影響。與此同時，國企財務(wù)風險管控應(yīng)更注重事前預(yù)警，防患于未然，將風險管理關(guān)口進行前移，實現(xiàn)財務(wù)風險全過程把控，將風險遏制于搖籃中，為國企財務(wù)管理轉(zhuǎn)型提供良好的環(huán)境