人才流失原因及對策分析

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縱觀現(xiàn)代企業(yè)的人才流失，其原因不外乎以下幾類：１、個(gè)人原因

因個(gè)人原因離職的員工，其大多是將企業(yè)當(dāng)作自己職業(yè)生涯發(fā)展的跳板，在企業(yè)工作對他們而言就是為了獲得工作經(jīng)驗(yàn)或是學(xué)習(xí)相關(guān)技術(shù)，一旦目的達(dá)到，他們就會選擇待遇更高、發(fā)展空間更大的企業(yè)服務(wù)。這種情況常見于企業(yè)招聘的新人或是大學(xué)生。

同時(shí)，因職業(yè)、職位疲勞而離職的人，也不在少數(shù)。在某一行業(yè)干時(shí)間長了，人會產(chǎn)生疲勞感，或認(rèn)為自己不合適從事這項(xiàng)職業(yè)，這樣的人選擇改行的機(jī)率很大。對自己所處職位不滿的人則可能會選擇跳槽，即使跳不了槽，他也不大可能安心本職。再者，事業(yè)心很重的人，對于認(rèn)為不可能為自己實(shí)現(xiàn)事業(yè)提供充分條件的公司，他會選擇離開，所謂“良禽擇木而棲”、“人往高處走，水往低處流”。這種情況常見于從業(yè)三年以上、已積累較多經(jīng)驗(yàn)人員。

最后，最直接和最普通的原因，就是報(bào)酬問題。報(bào)酬與勞動者心理價(jià)格相差大，大鍋飯，同工不同酬等問題，都是引起的人才流失的重要原因。

２、組織原因

從組織方面講，導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)秀員工離職的根本原因在于企業(yè)管理問題。其中管理者素質(zhì)不高、員工激勵機(jī)制不健全、未能建立有效的評估體系、缺乏合理的薪酬結(jié)構(gòu)、未能建立針對核心員工的長期職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)文化氛圍是存在的主要問題。正是這些原因?qū)е缕髽I(yè)核心員工尤其是高管人員頻頻跳槽。

３、競爭對手獵頭一般來講，各公司流失的優(yōu)秀人才并沒有轉(zhuǎn)做他行，其中絕大部分直接加盟了自己的競爭對手，因?yàn)檫@些公司與各自競爭對手之間人員和技術(shù)具有非常高的替代性，其中職位結(jié)構(gòu)與要求也極其相似。正因?yàn)槿绱?，公司培養(yǎng)的優(yōu)秀員工，如技術(shù)骨干或是部門經(jīng)理等極易得到競爭對手的青睞，后者為吸引這些優(yōu)秀人才加盟，往往開出優(yōu)厚的條件加以獵取，這也是公司優(yōu)秀員工離職的一個(gè)重要原因。

二、人才流失對企業(yè)的影響

對企業(yè)而言，一個(gè)優(yōu)秀員工離職所帶來的影響是方方面面的，既有有形的，也有無形的。正視優(yōu)秀員工離職所造成的損失是開展企業(yè)人才危機(jī)管理的前提。泛泛地講，一個(gè)優(yōu)秀員工離職以后，企業(yè)要被迫支付以下成本：

首先，良好的團(tuán)隊(duì)因某些核心員工的離職而遭到破壞，執(zhí)行中的任務(wù)因此被迫中斷，企業(yè)經(jīng)營效率大大降低；

其次，優(yōu)秀員工離職所留下的職位空缺迫使企業(yè)重新花費(fèi)一大筆成本培養(yǎng)或是尋找接替者，其間所耗費(fèi)的時(shí)間成本還給了競爭對手有利的追趕機(jī)會；

另外，某些核心員工的離職不僅可能帶走商業(yè)技術(shù)秘密和客戶等資源，同時(shí)還影響在職員工的情緒，極大挫傷團(tuán)隊(duì)的整體士氣。更為嚴(yán)重的是，企業(yè)高管或其他核心員工離職直接改變了企業(yè)與競爭對手的實(shí)力對比，若是集體式的跳槽，對企業(yè)來說則很有可能是致命性的打擊，如著名的小霸王。人才流失對企業(yè)而言之所以成其為危機(jī)，原因也就在這里。

三、人才流失的表現(xiàn)方式

根據(jù)人員自愿流失表現(xiàn)方式的不同，可將其分為隱性流失和顯性流失兩種。隱性流失表現(xiàn)為員工對待工作態(tài)度懶散、工作努力下降、表現(xiàn)變差、經(jīng)常缺勤或請病假事假、遲到、抱怨等；顯性流失多表現(xiàn)為離職。

通常，員工有以下表現(xiàn)時(shí)，可以斷定其具有隱性流失的趨勢：請假增多（前往面試），要求公司增加工資（也許另外一家公司已經(jīng)承諾給他較高的工資，等待他的答復(fù)），或者，近期將自己的休假等積攢的福利全部兌現(xiàn)等，我們稱之為“行為改變”；這時(shí)候，員工的心思已經(jīng)沒在工作上了，這種現(xiàn)象叫做“心理上的工作撤出”。

遇到這種情況后，如果公司沒有采取有效的挽留措施，員工的辭職就不可避免，到此，員工也就完成了“行為改變”、“心理上的工作撤出”、“身體上的工作撤出”三步曲，也即實(shí)現(xiàn)了從隱性流失到顯性流失的質(zhì)變。企業(yè)要留住人才，就要做一個(gè)有心人，留心觀察員工的日常表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)異常情況馬上采取措施，這樣在一定程度上可以減少人才流失。

同時(shí)，我們不得不承認(rèn)，對于人才的流失，企業(yè)自身的不足在很大程度上起到了一種推動作用。比如，企業(yè)效益差，使員工對企業(yè)喪失信心；激勵機(jī)制不完備，不能科學(xué)安置使用人員，導(dǎo)致人才的能級不對應(yīng)，員工感到不能發(fā)揮自己的特長；或工作單調(diào)，或在晉升、培訓(xùn)、提拔、考核等方面存在著某些不足等。

四、人才危機(jī)管理的策略

針對人才流失危機(jī)形成及其發(fā)展特點(diǎn)，人才危機(jī)管理可分為三個(gè)階段：危機(jī)預(yù)防、危機(jī)處理和危機(jī)事后管理。危機(jī)預(yù)防是人才危機(jī)管理的關(guān)鍵，因?yàn)樗芤宰钚〉拇鷥r(jià)避免最大的損失，危機(jī)管理要求企業(yè)在人才流失危機(jī)爆發(fā)前事先建立危機(jī)處理組織，制定相應(yīng)危機(jī)處理計(jì)劃，實(shí)施危機(jī)預(yù)警分析和調(diào)控，努力將危機(jī)消滅在萌芽狀態(tài)。一旦人才流失危機(jī)爆發(fā)，企業(yè)則要迅速進(jìn)入危機(jī)處理階段，啟動危機(jī)處理程序，實(shí)施各種危機(jī)控制方案。人才流失危機(jī)平息后，危機(jī)管理并沒有隨之結(jié)束，企業(yè)還必需對人才流失危機(jī)進(jìn)行評估和總結(jié)，進(jìn)行危機(jī)事后管理。三個(gè)階段相互聯(lián)系，缺一不可。

（一）危機(jī)預(yù)防

１、人才危機(jī)意識的培養(yǎng)

企業(yè)要想進(jìn)行卓有成效的人才危機(jī)管理，最重要的就是企業(yè)管理者要有強(qiáng)烈的人才安全意識。無論何時(shí)，高素質(zhì)的人才永遠(yuǎn)是稀缺的，永遠(yuǎn)是各個(gè)企業(yè)競相爭奪的對象。對一個(gè)企業(yè)而言，能否留住人才在某種意義上決定了其經(jīng)營的成敗，企業(yè)管理者必需從戰(zhàn)略的高度認(rèn)識到這一點(diǎn)。企業(yè)管理者的人才危機(jī)意識表現(xiàn)在日常工作中就是要開展以人為本的“人本管理”，營造以“人本主義”為核心的企業(yè)文化，承認(rèn)人才不但是企業(yè)最重要的資源和企業(yè)核心競爭力的源泉，而且還是企業(yè)管理的服務(wù)對象。企業(yè)應(yīng)制定合理的薪酬體系，實(shí)施有效激勵，積極開展員工培訓(xùn)，幫助員工發(fā)展個(gè)人職業(yè)生涯，使員工個(gè)人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展相協(xié)調(diào)。

２、人才危機(jī)管理計(jì)劃的制定與培訓(xùn)

人才危機(jī)管理計(jì)劃的作用在于一旦發(fā)生人才流失危機(jī)，企業(yè)能迅速根據(jù)事先擬定好的程序和計(jì)劃對此做出反應(yīng)。該計(jì)劃應(yīng)包括以下內(nèi)容：（１）危機(jī)管理小組的構(gòu)成；（２）危機(jī)處理的基本原則；（３）危機(jī)處理方案；（４）危機(jī)管理程序等。人才危機(jī)管理計(jì)劃應(yīng)在工作分析的基礎(chǔ)上因崗制訂，依據(jù)各崗位的重要程度、可替代性強(qiáng)弱以及對任職者要求的高低進(jìn)行權(quán)衡選擇。為了使人才危機(jī)管理計(jì)劃不留于形式、富有效率并具備可操作性，該計(jì)劃只能針對企業(yè)內(nèi)的核心技術(shù)崗位和重要管理崗位，目的在于確保企業(yè)核心員工安全。計(jì)劃制定后，還應(yīng)針對該計(jì)劃進(jìn)行培訓(xùn)和模擬演練，如某一部門核心員工離職后，危機(jī)管理小組如何實(shí)施溝通管理，如何啟動人才儲備尋找繼任者，如何控制損失和影響等。由于涉及到核心員工的模擬替代，企業(yè)在培訓(xùn)過程應(yīng)取得他們的理解和支持，讓他們明白這些計(jì)劃的制定和實(shí)施只是企業(yè)的一項(xiàng)管理制度，而不是懷疑某人即將離職。

３、建立人才危機(jī)預(yù)警管理系統(tǒng)

人才危機(jī)預(yù)警管理系統(tǒng)是對企業(yè)人才安全狀況進(jìn)行識別、分析、判斷，并做出警示和調(diào)控的管理活動，它是企業(yè)人才危機(jī)管理系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)。建立人才流失危機(jī)預(yù)警管理系統(tǒng)，關(guān)鍵是在認(rèn)真分析員工離職原因的基礎(chǔ)上確定相應(yīng)的預(yù)警指標(biāo)，如工作滿意度、工作壓力感、員工對公司認(rèn)同感等。預(yù)警系統(tǒng)建立后，實(shí)施對這些指標(biāo)的日常監(jiān)控，一旦它們偏離正常安全范圍，系統(tǒng)立即發(fā)出預(yù)警信號，隨后危機(jī)管理小組馬上展開分析調(diào)查，弄清問題出現(xiàn)的原因并評估其影響程度，然后在此基礎(chǔ)上做出相應(yīng)的管理決策，是改善組織管理以化解危機(jī)還是正式啟動危機(jī)管理程序。危機(jī)預(yù)警管理系統(tǒng)的目的在于及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)日常人才安全方面的問題，從而為改進(jìn)組織管理職能或?qū)嵤┤瞬帕魇C(jī)管理贏得時(shí)間和主動。

（二）危機(jī)處理

１、危機(jī)溝通管理

危機(jī)溝通在危機(jī)處理過程中占有舉足輕重的地位，實(shí)施的好壞往往直接決定了危機(jī)影響能否得到有效控制。根據(jù)對象的不同，危機(jī)溝通可以分為針對離職員工的溝通、針對其他在職員工的溝通和針對媒體及社會的溝通。在收到員工的離職信后，企業(yè)應(yīng)真誠地同其交流，了解他們離職背后的真實(shí)原因，是因?yàn)樾匠甏鲞€是公司制度管理有問題，看看有沒有挽回的可能。如果員工去意已決，公司應(yīng)予以體諒，并真誠感謝他們曾為公司做過的努力。這種富有人情味的做法能最大程度從道義上避免員工離職時(shí)攜帶商業(yè)或技術(shù)秘密背叛公司。同時(shí)，員工（尤其是核心員工）離職后，企業(yè)應(yīng)即時(shí)披露相關(guān)信息，公布事實(shí)真相，并表明公司的態(tài)度和立場，避免其他在職員工的恐慌和社會媒體的猜疑，將信息發(fā)布權(quán)牢牢掌握在自己手中，從而有效維護(hù)公司內(nèi)部穩(wěn)定和外部形象。

２、空缺職位的填補(bǔ)

人才流失危機(jī)發(fā)生后，危機(jī)管理小組應(yīng)馬上啟動人才儲備，迅速物色合適人選以接替離職人員，從而保證組織的正常運(yùn)作。企業(yè)人才儲備由兩個(gè)部分組成，一個(gè)是企業(yè)內(nèi)部在職員工，另一個(gè)是外部勞動力市場。人才儲備必須建立在工作分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)各崗位所需技能的高低和替代性的強(qiáng)弱來設(shè)定。對于那些技能要求不高或替代性強(qiáng)的崗位，可建立外部勞動力市場儲備，在需要時(shí)企業(yè)可隨時(shí)招聘。對于技能要求較高或替代性較弱的崗位，則重在加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部在職員工的培養(yǎng)和儲備。在企業(yè)日常工作中，可通過崗位輪換，使員工在熟悉自己崗位的同時(shí)也熟悉其他崗位，打破部門及崗位間的橫向隔閡和界限，一來使員工具備一專多能，二來使工作豐富化。同時(shí)，針對特殊關(guān)鍵崗位要有意識地培養(yǎng)后備力量，一來防范人才流失危機(jī)，二來發(fā)展了員工職業(yè)生涯。通過這些措施，有效避免核心員工離職后關(guān)鍵崗位無人接替。

３、危機(jī)損失的控制

人才流失對企業(yè)而言損失是多方面的，其中最主要的是員工離職后帶走了公司的資源，如商業(yè)或技術(shù)秘密、客戶資源、業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)、優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)和方法等。對企業(yè)而言，這些資源極其寶貴，因此，人才危機(jī)管理的重要步驟便是企業(yè)在員工離職前后采取相關(guān)措施，防止這些資源的流失。首先，要加強(qiáng)學(xué)習(xí)型組織的培育，積極開展培訓(xùn)，促進(jìn)員工之間的相互學(xué)習(xí)和交流，使優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)、企業(yè)文化等無形資產(chǎn)固定在組織內(nèi)，不因個(gè)別員工的離職而流失；其次，運(yùn)用法律手段保護(hù)企業(yè)的合法利益，如與核心員工簽訂競業(yè)禁止協(xié)議或其他保密協(xié)議，防止離職員工帶走自己在職期間的職務(wù)發(fā)明、創(chuàng)造或是泄露公司商業(yè)秘密以及其他重要信息資源；另外，建立專門的信息數(shù)據(jù)庫，將客戶資源、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)計(jì)劃、生產(chǎn)技術(shù)流程及其他企業(yè)重要信息備份在案，確保員工離職后這些資源牢牢掌握在企業(yè)手中。做好以上工作后，即使員工離職，只要企業(yè)還牢牢控制這些資源，人才流失所帶來的損失就能控制在最低限度內(nèi)。

（三）危機(jī)事后管理

任何危機(jī)都具有雙重性，即帶來危害的同時(shí)，也包含了機(jī)遇，人才流失危機(jī)也不例外。

美國著名危機(jī)管理專家諾曼·Ｒ·奧古斯丁指出，危機(jī)管理的最后一個(gè)階段就是從危機(jī)中獲利。因此，人才流失危機(jī)事后管理所要做的工作就是發(fā)現(xiàn)并利用危機(jī)中包含的有利因素。

１、改善組織管理

人才流失危機(jī)控制后，整個(gè)危機(jī)管理活動并沒有隨之結(jié)束。企業(yè)必須重新審視整個(gè)危機(jī)過程，對組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理活動進(jìn)行診斷。對公司而言，危機(jī)也是一次難得的學(xué)習(xí)機(jī)會，借此契機(jī)，公司可以進(jìn)行大刀闊斧的改革，如調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、強(qiáng)化員工激勵機(jī)制、改善薪酬福利、實(shí)施員工職業(yè)生涯管理、提拔一批新人到關(guān)鍵崗位任職等，通過這些措施，一來使組織結(jié)構(gòu)更加合理，人力資源管理職能更加健全；二來使其他在職員工的個(gè)人職業(yè)生涯得到發(fā)展，使其對公司充滿信心。另外，要對危機(jī)處理的得失進(jìn)行評估，在此基礎(chǔ)上總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，使企業(yè)人才流失危機(jī)管理機(jī)制更加完善。２、離職員工管理

員工離職之后，企業(yè)還必需跟蹤管理，尤其是對于那些核心員工。財(cái)富５００強(qiáng)公司中很多企業(yè)相當(dāng)重視離職員工的管理，因?yàn)檫@些“跑了”的人還可以成為資源，如有些員工離職后不久就可能購買老東家的商品或服務(wù)，而且一旦時(shí)機(jī)或條件成熟，他們很有可能重新回到公司的麾下，因?yàn)殡x職員工當(dāng)中有相當(dāng)一部分人是因?yàn)閭€(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展與企業(yè)發(fā)展沖突而離開的。分析表明，雇傭離職員工所花費(fèi)的成本往往只是招聘一名新人所需費(fèi)用的一半，而且離職員工因?qū)I(yè)務(wù)較熟，其工作效率通常比新人高出４０％左右。在這方面做得比較優(yōu)秀的是麥肯錫公司，它不惜花巨資培育廣泛的離職員工關(guān)系網(wǎng)，當(dāng)這些以前在公司擔(dān)任咨詢顧問的員工個(gè)人事業(yè)得到一定發(fā)展時(shí)，他們往往會成為麥肯錫公司咨詢業(yè)務(wù)的大買家。實(shí)施離職員工管理重在理解和溝通，企業(yè)要認(rèn)真了解員工離職的原因、將來的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃等，通過建立離職員工關(guān)系網(wǎng)絡(luò)保持雙方的聯(lián)系和交流，適時(shí)提供相關(guān)職位和條件鼓勵優(yōu)秀離職員工回歸，或者使其成為公司的商業(yè)伙伴，從而繼續(xù)為公司做貢獻(xiàn)。

第二篇：電子公司人才流失原因及對策分析電子公司人才流失原因及對策分析

前言：

人才是公司的“經(jīng)濟(jì)命脈”，是公司有效發(fā)展的根本。在知識經(jīng)濟(jì)激化競爭的今天，依托是人才。在知識經(jīng)濟(jì)條件下，公司生存和發(fā)展的關(guān)鍵是人才，人才的競爭成為了公司間競爭的焦點(diǎn)。然而，目前很多公司都存在著人才流失嚴(yán)重、企業(yè)效益連年滑坡的現(xiàn)象，不能不引起我們的深思。

一、電子公司人力資源管理的現(xiàn)狀分析

從2009國網(wǎng)招投標(biāo)以來，電子公司的人才需求更加升級。我們是產(chǎn)銷結(jié)合的公司，華儀集團(tuán)的人才制度更不符合現(xiàn)在人才根本所需，而在其發(fā)展中又由于普通水平的管理模式，平庸的人才觀念，不完善的薪酬制度，缺乏溝通與交流，忽視組織員工的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)及人才自身事業(yè)的發(fā)展，使得電子公司的發(fā)展受困于自身的“人才陷阱”。即一方面急需高素質(zhì)的人才，另一方面在得到高素質(zhì)的人才后很難憑著有效的管理在較長時(shí)間內(nèi)留住人才，并發(fā)揮其最大潛能。

從近年來看，電子公司人力資源管理的現(xiàn)實(shí)情況主要有以下幾點(diǎn)：

（一）人員流失嚴(yán)重

由于電子公司的制度安排、福利保障、精神文化建設(shè)、薪資待遇等方面的問題，使其難以留住優(yōu)秀人才，重點(diǎn)部門人員跳槽現(xiàn)象比較普遍。這一現(xiàn)象導(dǎo)致：加大了人力資源損耗，使人力資本使用成本上升；使公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序難以維系，不僅影響公司經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而且有損公司形象；影響公司員工隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，跳槽者大多是公司中的骨干力量，這些人員的流失使公司員工隊(duì)伍老、弱化頻率上升；對其他員工造成心理壓力，因同事的跳槽會對留下來的員工從心理上造成不良的負(fù)面影響，使他們對公司產(chǎn)生不滿，對自己的發(fā)展失去信心。

（二）人力資源管理水平不高

管理既是一門科學(xué)又是一門協(xié)調(diào)的藝術(shù)。人力資源管理是各個(gè)部門相互協(xié)調(diào)，相互鏈接的過程。對人力資源進(jìn)行管理時(shí)既要有科學(xué)的人力資源管理的制度方法，又要求上至總經(jīng)理下至各級主管在內(nèi)的所有管理者的直接參與。

事實(shí)上，我司的人力資源管理制度還不是十分完善。由人力資源管理方面的協(xié)調(diào)不當(dāng)所導(dǎo)致的人才流失和員工離職，尤其是中高層管理人員和關(guān)鍵部門關(guān)鍵人才的流失。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展白熱化的今天，最大的危害就是造成公司員工發(fā)展機(jī)會的喪失。我司要加強(qiáng)人力資源管理培訓(xùn)，使我們更了解員工根本所需，實(shí)現(xiàn)符合公司的人力資源管理戰(zhàn)略，才能夠獲得人才市場的支撐，為公司贏得更大的人才發(fā)展空間。

二、電子公司人才流失問題的原因分析

（一）對現(xiàn)薪酬不滿

根據(jù)電子公司離職人員的調(diào)查，薪酬被列為電子公司員工辭職的首要原因。對薪酬的細(xì)

項(xiàng)要素進(jìn)行分析，很多員工認(rèn)為與同行公司相同職位的員工相比，他們感到薪資的不公平。

（二）人才發(fā)展空間不夠，人才懼怕人力資本縮水

人才流出不僅因?yàn)橥庠谛匠辏热绻べY、職務(wù)和年假，更看重內(nèi)在薪酬，如個(gè)人的成就感和滿足感，豐富的工作內(nèi)容和樂趣，個(gè)人成長的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，能力的提升等等。而在我們公司中，許多崗位工作知識需求不高，工作缺乏挑戰(zhàn)性，個(gè)人能力不斷退化而非進(jìn)化。當(dāng)員工看到幾年后可能會與周圍的外界朋友相比在知識、能力、見識等方面差距越來越大而對自己職業(yè)發(fā)展擔(dān)憂時(shí)，自然會讓人才產(chǎn)生流出的意愿或行動。

（三）缺乏公司文化，公司沒有凝聚力

在公司內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)與職工少有真正的溝通，特別是年輕人，職工在領(lǐng)導(dǎo)面前很少說出真心話，表面上看對領(lǐng)導(dǎo)很客氣，其實(shí)內(nèi)心可能存有很多異議，相互之間隔絕，領(lǐng)導(dǎo)不了解員工們的情況及想法，而人才則覺得受到冷落、不受重視，“滿腹辛酸無人說”，沒有一個(gè)良好的發(fā)揮作用的環(huán)境。這樣就造成了領(lǐng)導(dǎo)與人才的對立，這些郁郁寡歡的人才也就另尋他處。

（四）人才尋找更好的福利

福利是薪酬的重要補(bǔ)充，是公司吸引員工的一種手段，也是公司與員工加深感情的重要方法。根據(jù)馬斯洛的需求層次體系理論，員工較低層次的需要得到滿足后，他會尋求更高層次需要的滿足。福利，尤其是非物質(zhì)的福利，可以滿足員工精神的需要，是公司留住人才的重要條件。由于公司福利問題造成的人才流失，已占人才流失總量的一個(gè)很大比重。

（五）新公司獲得成功的前景更廣

公司作為個(gè)人事業(yè)的舞臺，其大小在很大程度上限制了個(gè)人成就的大小。公司的成功不但可以為員工帶來更高的薪酬，而且隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司提供的職位也將會越來越多，這就為員工獲得提升或改變崗位提供了更大的空間。反之，員工若感到本公司前景黯

淡，無法為其事業(yè)成功提供更廣闊的舞臺，就很有可能選擇離職。

三、公司留住人才的對策和思路

（一）支付合理的薪資和福利

生活需求是人的第一需求，人們都追求更體面、更舒適、更寬裕的生活。這種生活方式的基礎(chǔ)是經(jīng)濟(jì)收入，人們需要從工作中得到應(yīng)得到的工作回報(bào)，是理所當(dāng)然的。當(dāng)然，對人才的工資、獎金、福利，不一定要付出最高的，要根據(jù)效率優(yōu)先，兼顧公平的原則，使人才得到的收入報(bào)酬和享受的福利待遇與其經(jīng)歷、能力、業(yè)績掛鉤，做到恰如其分，公平合理，并且隨著勞動生產(chǎn)力的提高而提高。根據(jù)這一狀況，電子公司根據(jù)集團(tuán)2010年薪酬制度整改電子公司員工薪資待遇，根據(jù)公司實(shí)際狀況，提高員工的薪資，接近同等行業(yè)薪資水平。

（二）注重員工道德素養(yǎng)—提高人才的培訓(xùn)

在社會發(fā)展日新月異的今天，各類新興技術(shù)不斷創(chuàng)新，這就需要人才能具備相應(yīng)更新自我的知識和技能，否則就會被社會所淘汰。然而很多大學(xué)生進(jìn)入公司后很難有很系統(tǒng)的培訓(xùn)，即使有培訓(xùn)，時(shí)間也非常短暫，學(xué)的只是皮毛。電子公司要結(jié)合公司實(shí)際，編排一套符合員工本身的系統(tǒng)培訓(xùn)計(jì)劃，及時(shí)培訓(xùn)新興產(chǎn)品知識，其認(rèn)識能與時(shí)俱進(jìn)。不斷成長提高。

（三）建立良好的公司工作氛圍并形成較強(qiáng)的公司凝聚力

首先，要建立良好的公司工作氛圍。公司工作氛圍是公司長期形成的共同理想、價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則。良好的工作氛圍，會提高員工積極向上的工作激情。工作氛圍是公司文化的體現(xiàn)，從而健康向上的公司文化是公司成功與否的基石，是公司能否留住人才的關(guān)鍵。第二，公司還要與員工互相溝通，理解彼此的價(jià)值觀和道德標(biāo)準(zhǔn)。公司的核心價(jià)值觀不但已成為公司吸引人才的重要砝碼，而且也已逐漸成為公司聚留優(yōu)秀人才的向心力。

（四）以情留人

在公有制公司里，我們強(qiáng)調(diào)工人的主人翁地位，使大家樹立集體觀念。同樣，在民營公司里，也要努力創(chuàng)造條件，使員工在工作崗位上體會到工作的樂趣，看到工作對自身的價(jià)值。讓每一位員工都意識到：員工是公司的根本，命運(yùn)掌權(quán)在自己手里，這樣就會激發(fā)出員工的無限熱情。這就要求公司主從物質(zhì)、精神等諸多方面來努力，從員工的住宿、醫(yī)療到勞動條件及員工的家庭生活都要給予關(guān)注。當(dāng)員工的物質(zhì)需求基本滿足之后，他會更加注重自己的精神需求，有時(shí)一聲問候，一個(gè)動作都能傳達(dá)深厚的感情。電子公司多次組織豐富多彩的集體活動如春游等全體活動，來培養(yǎng)員工的集體榮譽(yù)感和歸屬感，進(jìn)一步提高員工的團(tuán)體意識。

（五）為員工提供施展舞臺，激發(fā)員工的創(chuàng)新精神

事實(shí)上，現(xiàn)代的公司人才不但為獲得優(yōu)厚的薪水而努力，他們還有更高層次的追求—

—實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。當(dāng)這些人才感到自身無用武之地時(shí)，他們就會脫離該公司，另攀高枝，這就會對公司的穩(wěn)定性帶來極大的沖擊。這就要求我們的公司，把公司的事務(wù)切實(shí)交給員工。正如海爾集團(tuán)總裁張瑞敏所言：“你有多大才能，我就給你提供多大的舞臺?！边@種為人才構(gòu)筑施展才能的舞臺，給予他們足夠施展才能的空間與權(quán)利，放手用人，讓人才的自身價(jià)值在公司的工作得以實(shí)現(xiàn)，以此來滿足人才的自豪感與成就感。這樣可以培育公司人才對公司的忠誠度，對公司發(fā)展是非常有效的。

科學(xué)研究表明，人在正常情況下只發(fā)揮了自身20%的能力，尚有很大潛力沒有發(fā)揮出來。因此，激發(fā)員工的創(chuàng)新精神，積極為公司獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，乃是公司必須認(rèn)識到的一個(gè)問題。我們的公司應(yīng)徹底改變傳統(tǒng)的經(jīng)營觀念和人才意識，學(xué)會以科學(xué)的人力資源管理理論為指導(dǎo)，建立合理化、制度化、人性化的現(xiàn)代管理機(jī)制；培養(yǎng)優(yōu)秀的公司人才，努力激發(fā)員工的創(chuàng)新精神，建立與員工的對話制度；改善溝通，及時(shí)聽取員工對公司提出的意見和建議，建立科學(xué)的業(yè)績考核制度；強(qiáng)化管理，培育公司組織的團(tuán)隊(duì)精神。

（六）股權(quán)激勵，用配股制度留人

股權(quán)報(bào)酬不僅承認(rèn)經(jīng)營者經(jīng)營管理活動的人力資本價(jià)值，更重要的是對其在價(jià)值增值過程中所起的作用的一種肯定回報(bào)。給優(yōu)秀的骨干員工適當(dāng)配有公司的股份，讓員工同公司“捆綁式”發(fā)展，有利于提高公司的凝聚力，讓公司優(yōu)秀人才永不流失。電子公司采取人才集股制，合理分配盈利分紅，能進(jìn)一步穩(wěn)定人員自身價(jià)值，最終達(dá)到穩(wěn)定人心的目的。

（七）建立符合本身的管理機(jī)制

電子公司應(yīng)該通過國內(nèi)優(yōu)秀的電器公司管理經(jīng)驗(yàn)，按照國家標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，結(jié)合公司自身特點(diǎn)制訂適合公司發(fā)展的績效考核制度及其它工作標(biāo)準(zhǔn)，幫助員工開發(fā)各種知識和技能，提供實(shí)現(xiàn)個(gè)人專長的機(jī)會，鋪設(shè)職業(yè)發(fā)展的階梯。從而，實(shí)現(xiàn)公司管理的科學(xué)決策、合理分工和有效控制。

六、結(jié)束語

員工的離職與跳槽雖然看上去是個(gè)人行為，實(shí)際上更多時(shí)候卻是公司問題行為的折射。如同環(huán)境的惡化會造成水土流失一樣，公司人才環(huán)境的惡化就會造成人才的流失。當(dāng)公司發(fā)生人才流失時(shí)，管理者要做的不僅是對某個(gè)人的挽留，更要反省的是“是否公司的人才環(huán)境惡化”，反省之余，還要對人才流失的深層次原因進(jìn)行深入細(xì)致的分析研究，以便采取富有成效的對策。電子公司對這一狀況，采取了多種措施，如員工調(diào)薪、福利制度、員工課外活動等等。人才流失是電子目前的根本問題，即雇用和保留你最寶貴的人才，該問題的解決涉及公

司經(jīng)營管理活動的各個(gè)方面，我們只有從公司整體出發(fā)、綜合運(yùn)用人力資源管理的各項(xiàng)職能，才能處理好公司人才流失問題。

第三篇：我國企業(yè)人才流失原因及對策分析我國企業(yè)人才流失原因及對策分析

一、引言

知識經(jīng)濟(jì)的依托是人才，經(jīng)濟(jì)全球化帶來了人才競爭的全球化。未來的競爭將是人才的競爭，一場激烈的人才“世界大戰(zhàn)”正在全球展開。不能吸引和留住人才的組織將是21世紀(jì)的失敗者。

企業(yè)人才流失在西方發(fā)達(dá)國家一直是企業(yè)人力資源管理者關(guān)注的主要問題之一。我國曾長期處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的體制下，也造就了求穩(wěn)拒變的就業(yè)觀。資料顯示：80年代我國企業(yè)職工平均流動率僅為2.8%，90年代也只是上升到3.3%.但是這些年來，尤其是加入wto以來，隨著市場經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，我國企業(yè)人才流失問題已變得越來越嚴(yán)重。人才流失問題正越來越成為制約我國企業(yè)生存和發(fā)展的重要問題之一，而如何處理該問題也成為大家關(guān)注的一個(gè)焦點(diǎn)。

二、企業(yè)人才流失問題的原因分析

（一）對現(xiàn)有薪酬不滿

根據(jù)workchina的調(diào)查，薪酬被列為中國員工辭職的首要原因。對薪酬的細(xì)項(xiàng)要素進(jìn)行分析，調(diào)查有了更多的發(fā)現(xiàn)。中國員工對獲得獎金的機(jī)會最為不滿：僅有33%的員工對現(xiàn)在獲得獎金的機(jī)會滿意或非常滿意。此外，當(dāng)問及與其他企業(yè)相同職位的員工相比，他們是否感到公平時(shí)，只有36%的人做出了肯定的回答[①].

而且對數(shù)據(jù)的進(jìn)一步分析可以發(fā)現(xiàn)不同類別之間的有趣差別。在薪酬發(fā)面，管理層員工要比非管理層員工更滿意一些。而且，年長的員工比年輕員工對薪酬更為滿意。

（二）尋求更佳的工作機(jī)會

對北京、上海、深圳人才市場的最新調(diào)查表明，個(gè)人發(fā)展機(jī)遇已經(jīng)成為導(dǎo)致人才流失的重要原因。當(dāng)員工對組織提供的工作職位感到“比較沒勁”、“不想干”、“干好干壞一個(gè)樣”、“絲毫沒有提拔重用的可能”，且這些情況長期得不到重視和改變時(shí)，他們已經(jīng)開始在組織外尋找新的發(fā)展機(jī)會了。這是容易解釋的，個(gè)人發(fā)展是個(gè)體的低層次需要得到滿足后，產(chǎn)生的高層次的需求，當(dāng)個(gè)體在組織內(nèi)得不到發(fā)展時(shí)，他首先會有受壓抑的情緒，進(jìn)而對所從事的工作產(chǎn)生不滿，這種不滿和壓抑積累到一定程度，就會產(chǎn)生離職行為。

（三）人才發(fā)展空間不夠，人才懼怕人力資本縮水

人才流出不僅因?yàn)橥庠谛匠?，比如工資、職務(wù)和年假，更看重內(nèi)在薪酬，如個(gè)人的成就感和滿足感，豐富的工作內(nèi)容和樂趣，個(gè)人成長的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，能力的提升等等。而在我們企業(yè)中，許多崗位工作知識需求不高，工作缺乏挑戰(zhàn)性，個(gè)人能力不斷退化而非進(jìn)化。當(dāng)人才看到幾年后可能會與周圍的外界朋友相比在知識、能力、見識等方面差距越來越大而對自己職業(yè)發(fā)展擔(dān)憂時(shí)，自然會讓人才產(chǎn)生流出的意愿或行動。

目前，我國許多企業(yè)人力資源管理的理論與實(shí)踐都與市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有一定的差距，不能為人才提供一個(gè)充分的發(fā)展空間，從而留不住人才。

一是對人才的培訓(xùn)不夠。在社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展日新月異的今天，各類技術(shù)與管理知識更新較快，這就需要當(dāng)前的人才們也要相應(yīng)更新自己的知識和技能，否則就會落伍。比如，有專家稱：當(dāng)前高科技產(chǎn)業(yè)（如it業(yè)）基本上是3年一次技術(shù)大升級，傳統(tǒng)工業(yè)最多不超過5年。然而，很多大學(xué)生進(jìn)入單位后，卻發(fā)現(xiàn)企業(yè)很少有系統(tǒng)的知識培訓(xùn)，職業(yè)生涯設(shè)計(jì)也是一句空話，績效管理更談不上。而在其它一些優(yōu)秀企業(yè)，特別是三資企業(yè)工作，培訓(xùn)機(jī)會很多，又有較好的人力資源職業(yè)生涯規(guī)劃，其能力可與時(shí)俱進(jìn)，不斷成長提高。員工與其他企業(yè)員工進(jìn)行溝通、交流，相互比較后，很多人才就會心理不平衡，從而出走。

二是實(shí)踐鍛煉不夠。單位內(nèi)部人浮于事，特別是管理處室更加嚴(yán)重，且按資排輩，很多人才，特別是年輕人才的工作任務(wù)不多，實(shí)踐較少，從而得不到很好的實(shí)踐中鍛煉的機(jī)會。然而，從人才的發(fā)展看，在實(shí)踐中學(xué)習(xí)鍛煉與系統(tǒng)的理論知識培訓(xùn)一樣重要，是人才成長的重要途徑。因此，單位內(nèi)很多人才，雖然待遇還可以，但因?qū)嵺`鍛煉機(jī)會缺乏，害怕幾年過后變成庸才，也只好另找他處。

（四）缺乏企業(yè)文化，企業(yè)沒有凝聚力

在單位內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)與職工少有真正的溝通，特別是年輕人，職工在領(lǐng)導(dǎo)面前很少說出真心話，表面上看對領(lǐng)導(dǎo)很客氣，其實(shí)內(nèi)心可能存有很多異議，相互之間隔絕，領(lǐng)導(dǎo)不了解員工們的情況及想法，而人才則覺得受到冷落、不受重視，“滿腹辛酸無人說”，沒有一個(gè)良好的發(fā)揮作用的環(huán)境。這樣就造成了領(lǐng)導(dǎo)與人才的對立，這些郁郁寡歡的人才也就另尋他處。對此，南方一些企業(yè)卻做得很好，比如，一些企業(yè)的老板，他們養(yǎng)成了給每一位職工家屬寄生日卡片或給員工發(fā)生日紅包的習(xí)慣。試問，我們國有單位的領(lǐng)導(dǎo)提出要感情留人，又是怎樣感情留人的呢。

另外，我國企業(yè)的人際關(guān)系復(fù)雜，人緣、地緣、親緣、血緣等各種關(guān)系混雜。當(dāng)有好事時(shí)，這些關(guān)系便萬箭齊發(fā)、能量強(qiáng)大，紛紛占有晉升、調(diào)薪、培訓(xùn)、調(diào)崗等機(jī)會，而不是圈子里的人，即使有很強(qiáng)的才能、較好的業(yè)績，也別想得到。在這樣的環(huán)境下，很多人才就會心態(tài)失衡，覺得前途無望，只有換換環(huán)境了。

（五）人才尋找更好的福利

福利是薪酬的重要補(bǔ)充，是組織吸引員工的一種手段，也是組織與員工加深感情的重要方法。根據(jù)馬斯洛的需求層次體系理論，員工較低層次的需要得到滿足后，他會尋求更高層次需要的滿足。福利，尤其是非物質(zhì)的福利，可以滿足員工高層次的需要，是企業(yè)留住人才的重要條件。由于企業(yè)福利問題造成的人才流失，已占我國企業(yè)人才流失總量的一個(gè)很大比重。

（六）新企業(yè)獲得成功的前景更廣

企業(yè)作為個(gè)人事業(yè)的舞臺，其大小在很大程度上限制了個(gè)人成就的大小。企業(yè)的成功不但可以為員工帶來更高的薪酬，而且隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)提供的職位也將會越來越多，這就為員工獲得提升或改變崗位提供了更大的空間。反之，員工若感到本企業(yè)前景黯淡，無法為其事業(yè)成功提供更廣闊的舞臺，就很有可能選擇離職。

三、企業(yè)留住人才的對策和思路

（一）支付有競爭力的薪資和福利

生理需求是人的第一需求，人們都追求更體面、更舒適、更寬裕的生活。這種生活方式的基礎(chǔ)是經(jīng)濟(jì)收入，人們需要從工作中得到應(yīng)得到的工作回報(bào)，是理所當(dāng)然的。全球咨詢公司沃森。懷亞特的調(diào)查報(bào)告指出，36%的高級職員認(rèn)為，薪金的多少對于使他們?nèi)硇牡耐度牍ぷ骱图ぐl(fā)他們的積極性來說至關(guān)重要。頂尖人才如此，各類其他人才概莫能外?！敦?cái)富》評價(jià)百家善待人才的公司，選出讓員工心儀的10家公司，研究其留住員工的絕招，主要是善待員工，滿足他們的福利要求。當(dāng)然，對人才的工資、獎金、福利，不一定要付出最高的，要根據(jù)效率優(yōu)先，兼顧公平的原則，使人才得到的收入報(bào)酬和享受的福利待遇與其經(jīng)歷、能力、業(yè)績掛鉤，做到恰如其分，公平合理，并且隨著勞動生產(chǎn)力的提高而提高，這有待于企業(yè)設(shè)計(jì)和實(shí)施能有效激勵人才的薪資報(bào)酬制度。

（二）制定完整的職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃

責(zé)任的清楚劃分、合理的系統(tǒng)培訓(xùn)和對員工潛力的挖掘?qū)T工發(fā)展都相當(dāng)重要。突出表現(xiàn)是企業(yè)知道員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)并與員工共同努力，促進(jìn)其職業(yè)生涯計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。今天的企業(yè)員工希望開發(fā)以商業(yè)技巧或行為能力培養(yǎng)為中心的職業(yè)生涯，所以企業(yè)必須跳出傳統(tǒng)培訓(xùn)和職業(yè)階梯的范圍，為員工提供學(xué)習(xí)新知識、新技能的機(jī)會。諸如部門輪換、靈活的工作任務(wù)和拜師學(xué)習(xí)等方式。根據(jù)全球咨詢公司沃森。懷亞特的一份調(diào)查報(bào)告說：“盡管薪金上的競爭非常重要，但是高級職員認(rèn)為這家公司的經(jīng)歷有助于他們的成長和自我推銷，他們會加入這一公司并留下來?！?/p>

松下幸之助有一句名言。松下生產(chǎn)人，同時(shí)生產(chǎn)電器。由此可見，人才的培養(yǎng)甚至比產(chǎn)品的生產(chǎn)更重要。培養(yǎng)人才一方面提高了員工的知識和技能、改善員工的工作態(tài)度，更重要的是培養(yǎng)員工的工作能力，建立企業(yè)特有的文化，弘揚(yáng)企業(yè)精神。企業(yè)應(yīng)當(dāng)有一個(gè)完善的培訓(xùn)機(jī)制，不斷的提高員工的素質(zhì)，同時(shí)也使公司不斷的完善、發(fā)展，如果沒有一個(gè)好的培訓(xùn)機(jī)制，一些有上進(jìn)心的、要求進(jìn)步的員工肯定會選擇離開，如此惡性循環(huán)下去，最后企業(yè)內(nèi)也只剩下一些庸才。

通過培訓(xùn)，企業(yè)不僅提高了員工素質(zhì)，還使他們感受到了企業(yè)對自己的重視和企業(yè)的發(fā)展，從而產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感。近年來，越來越多的年青人，在選擇招聘單位時(shí)，首要條件就是看招聘單位能否提供在職攻讀學(xué)位的機(jī)會。人才感到不經(jīng)過培訓(xùn)不可能升遷，企業(yè)也明白不加大培訓(xùn)投入不可能提高員工素質(zhì)。只有留得住員工，培訓(xùn)對企業(yè)才有意義，也只有重視培訓(xùn)投入，才能留得住核心員工。

（三）建立公平的業(yè)績評估體系

激勵強(qiáng)化理論告訴我們。行為的結(jié)果得到肯定，行為主體就會鞏固和保持原有的行為；反之，行為的結(jié)果受到否定，行為主體就會修正，或者放棄原來的行為。所以對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行為進(jìn)行實(shí)事求是的評價(jià)，對人才的穩(wěn)定會起到十分重要的作用。只有這樣，才能讓企業(yè)的人才在不斷面臨挑戰(zhàn)的同時(shí)，又能感覺到機(jī)遇時(shí)時(shí)伴在左右；才能營造出“能者上，平者讓，庸者下，劣者撤”的公平競爭環(huán)境。因此，我們要關(guān)注、肯定優(yōu)秀員工的業(yè)績。公司在分配給員工工作任務(wù)后，一方面要信任他們，讓他們放手去做；另一方面，也不能對他們的工作不聞不問。那樣容易使員工感到受了冷落，在公司不受重視，特別是當(dāng)自己辛苦做出來的業(yè)績得不到公司的評價(jià)和肯定時(shí)，很多人會一下子覺得工作失去了價(jià)值和意義。他們要么沒有了熱情和動力，要么會離開公司。因此公司要關(guān)心員工的工作進(jìn)展情況，并把業(yè)績評價(jià)及時(shí)反饋到員工手中。對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，一定要公開的肯定和嘉獎。

（四）建立良好的企業(yè)文化氛圍并形成較強(qiáng)的企業(yè)凝聚力

首先，要建立良好的企業(yè)文化氛圍。企業(yè)文化是企業(yè)長期形成的共同理想、價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則。健康向上的企業(yè)文化是公司成功與否的基石，是企業(yè)能否留住人才的關(guān)鍵。第二，企業(yè)還要與員工互相溝通，理解彼此的價(jià)值觀和道德標(biāo)準(zhǔn)。美國著名的管理咨詢師郝爾曼在他的《留住員工心》一書中提到：“無論是現(xiàn)在還是未來，成功的公司都必須基于堅(jiān)實(shí)的道德準(zhǔn)則，公司的價(jià)值觀將被視為積聚人才和留住人才的生命線?！边@一觀點(diǎn)表明，企業(yè)的核心價(jià)值觀不但已成為企業(yè)吸引人才的重要砝碼，而且也已逐漸成為企業(yè)聚留優(yōu)秀人才的向心力。ibm公司就是憑借其“尊重個(gè)人，給予顧客最好的服務(wù)和追求優(yōu)異工作表現(xiàn)”的原則和信念，構(gòu)成公司特有的企業(yè)文化，積聚了大批優(yōu)秀的人才。

（五）因人設(shè)崗

對高層管理者和核心技術(shù)員工等稀缺人才，設(shè)立量身訂做的崗位。這有利于激勵人才，留住人才。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，每個(gè)人都有獲得尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。每一個(gè)人才都有希望獲得成就感，通過干大事創(chuàng)大業(yè)，展示自己的才能，為企業(yè)做出貢獻(xiàn)，從而贏得社會的尊重?！皯巡挪挥觥笔侨瞬抛畲蟮耐纯?，也是人才離職，另謀高就的重要原因，崗位是人才施展才華的平臺，人才得到了恰如其分的崗位，使英雄有了用武之地，就沒有人會再舍近求遠(yuǎn)，另謀高就了。

（六）“沉淀福利”制度留人

該制度將從企業(yè)員工的年薪中扣除一定比例，在勞動合同期滿時(shí)，再將這一部分扣除的薪金返還給員工。例如，山東海信集團(tuán)就實(shí)行年薪沉淀制度，海信集團(tuán)的經(jīng)理年薪從15萬到50萬元不等。經(jīng)理的年薪分成四塊，當(dāng)年只能拿走40%的現(xiàn)金，其余60%沉淀下來，五年之后兌付。如果有人提前離開，他的沉淀工資是不能全部拿走的。海信公司的這一做法，大大降低了其員工離職率。

（七）股權(quán)激勵，用配股制度留人

股權(quán)報(bào)酬不僅承認(rèn)經(jīng)營者經(jīng)營管理活動的人力資本價(jià)值，更重要的是對其在價(jià)值增值過程中所起的作用的一種肯定回報(bào)。給優(yōu)秀的骨干員工適當(dāng)配有企業(yè)的股份，讓員工同企業(yè)“捆綁式”發(fā)展，有利于提高企業(yè)的凝聚力，讓企業(yè)優(yōu)秀人才永不流失。

（八）“超彈性工作時(shí)間”制度留人

據(jù)報(bào)道，美國不少高科技企業(yè)為了留住人才，想出了“超彈性工作時(shí)間”的新招。在美國硅谷的一家網(wǎng)絡(luò)終端公司，有位年輕人喬治，5年前他在斯坦福大學(xué)畢業(yè)前夕想得到一份既能賺錢，又不耽誤自己白天打高爾夫的工作。該網(wǎng)絡(luò)終端公司了解了他的這一個(gè)就業(yè)愿望之后，當(dāng)即滿足了他的要求。喬治到該公司就職后，每天早晨10點(diǎn)左右起床，11點(diǎn)跑步，午飯后稍事休息，即去打球，直到深夜他才開始工作，但工作效率和質(zhì)量極高。古語云“他山之石，可以攻玉”，美國公司的這一做法，對我國企業(yè)留住人才是一種很好的啟示。

（九）增強(qiáng)本企業(yè)的競爭力、不斷發(fā)展壯大企業(yè)規(guī)模、提高企業(yè)地位和績效

組織的規(guī)模越大，員工的安全感就越強(qiáng)，員工以能夠進(jìn)入大規(guī)模的組織而感到驕傲和自豪，一般不愿輕易離開組織；組織內(nèi)的每一個(gè)員工都有充當(dāng)組織內(nèi)某一符合其身份的角色的愿望，規(guī)模越大，內(nèi)部的機(jī)會就越多，能夠充當(dāng)?shù)慕巧驮蕉?，較好的內(nèi)部流動性可以提高員工的工作滿意度，減少離職行為。

組織在行業(yè)所處的地位越高，即組織在本行業(yè)市場中所占有的份額越大，員工的安全感就越強(qiáng)，離職就越不容易發(fā)生。另外，組織地位越高，個(gè)人也越有發(fā)展前途，越能贏得社會上其他人的尊重，從而自動減小了員工的離職率。

組織的績效越好，即組織的經(jīng)濟(jì)效率越高，越能為組織內(nèi)的個(gè)體帶來更多的實(shí)惠和好處，增加他們的收入和福利，從而減少了離職行為的發(fā)生率。

四、減少人才流失對企業(yè)沖擊和影響的方法

（一）進(jìn)行合理的人才儲備

企業(yè)不怕人才走，也不怕優(yōu)秀的人才走，怕的是出現(xiàn)人才斷層，怕的是沒有一個(gè)適合人才成長與發(fā)展的土壤?，F(xiàn)代人力資源管理理論要求企業(yè)必須建立人才儲備體系，這樣一旦出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象，企業(yè)可以找到合適的替代者，從而減少了人才流失對企業(yè)的影響。

（二）與員工簽訂保密協(xié)議和競業(yè)禁止協(xié)議

在招聘結(jié)束后，簽訂勞動合同時(shí)，加入商業(yè)保密保護(hù)條款。包括與員工簽訂保密協(xié)議和競業(yè)禁止協(xié)議。

1、保密協(xié)議

《勞動法》第22條規(guī)定：“勞動合同當(dāng)事人可以在勞動合同中約定保守用人單位商業(yè)秘密的有關(guān)事項(xiàng)”。在國家科委《關(guān)于加強(qiáng)科技人員流動中技術(shù)秘密管理的若干意見》，第六條還明文規(guī)定：“拒不簽定保密協(xié)議的，單位有權(quán)不調(diào)人或者不予聘用?！边@些為單位與職工簽訂保密協(xié)議提供了依據(jù)。

2、競業(yè)禁止協(xié)議

競業(yè)禁止，是指從事競爭性行為，即規(guī)定掌握單位商業(yè)秘密的職工，在任職期間或離職后的一定時(shí)期內(nèi)，不得到生產(chǎn)同類產(chǎn)品或經(jīng)營同類業(yè)務(wù)的其他用人單位任職，也不得自己生產(chǎn)與原單位有競爭關(guān)系的同類產(chǎn)品或經(jīng)營同類業(yè)務(wù)[②].對此，在1996年的《勞動部關(guān)于企業(yè)職工流動問題的通知》和1997年國家科委的《若干意見》中均作了相應(yīng)的規(guī)定。

（三）與離職員工“終生交往”

既然人才的流失是無法完全避免的，“終生員工”無論是對企業(yè)還是對個(gè)人來講都不太可能，所以我們應(yīng)堅(jiān)持“終生交往”。因?yàn)閷ζ髽I(yè)來說，離職員工仍然具有很大的價(jià)值。他們可以促進(jìn)企業(yè)改進(jìn)管理，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在卻被忽視的問題；他們不僅可能成為公司產(chǎn)品和服務(wù)的潛在購買者，而且還可能為企業(yè)提供有價(jià)值的信息；他們是未來公司再招聘的最合適人選；他們在樹立企業(yè)的形象、宣傳企業(yè)理念、以及對外界采取行動上，也能發(fā)揮積極作用；并且企業(yè)可以共享依附于他們的某些資源。

五、結(jié)束語

員工的離職與跳槽雖然看上去是個(gè)人行為，實(shí)際上更多時(shí)候卻是企業(yè)問題行為的折射。如同環(huán)境的惡化會造成水土流失一樣，企業(yè)人才環(huán)境的惡化就會造成人才的流失。當(dāng)企業(yè)發(fā)生人才流失時(shí)，管理者要做的不僅是對某個(gè)人的挽留，更要反省的是“是否企業(yè)的人才環(huán)境惡化”，反省之余，還要對人才流失的深層次原因進(jìn)行深入細(xì)致的分析研究，以便采取富有成效的對策。

人才流失最終都會歸結(jié)為一個(gè)關(guān)鍵問題，即雇用和保留你最寶貴的人才，該問題的解決涉及企業(yè)經(jīng)營管理活動的各個(gè)方面，我們只有從企業(yè)整體出發(fā)、綜合運(yùn)用人力資源管理的各項(xiàng)職能，才能處理好企業(yè)人才流失問題。

第四篇：中小企業(yè)人才流失的原因及對策一、中小企業(yè)人才流失的原因

人才流失，總體來說存在于以下四方面因素：

其一，薪酬體系因素；其二，激勵體系因素；其三，企業(yè)文化因素；其四，執(zhí)行模式因素。

1、關(guān)鍵因素，即企業(yè)本身與員工個(gè)人期望的差異性。

1）薪酬。表現(xiàn)為薪酬比同行業(yè)低；收入與績效不掛鉤；收入分配不公平。

2）晉升：晉升機(jī)會太少，沒有發(fā)展的空間；企業(yè)的職位有限，沒有晉升余地；

3）福利：沒有剩余的資金提供員工再教育、再培訓(xùn)以及發(fā)展的機(jī)會；

4）管理制度：管理制度松散，沒有工作激情；管理結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，工作任務(wù)混亂；企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，員工沒有歸屬感；

5）成就感。員工在組織中得不到充分的尊重、信任和認(rèn)可；不能充分發(fā)揮個(gè)人力量；工作過于枯燥，沒有成就感；技術(shù)沒長進(jìn)，原地踏步。

6）中小企業(yè)盡管員工數(shù)量少，但缺乏規(guī)章制度的協(xié)調(diào)與限制，容易形成小團(tuán)體，新進(jìn)個(gè)體在企業(yè)中無法及早適應(yīng)。

2、外因，即社會環(huán)境的變化對員工的影響

1）XX市的中小企業(yè)因缺乏自主開發(fā)能力，絕大多數(shù)企業(yè)擠在傳統(tǒng)的、技術(shù)含量不高的中低端層面，一種產(chǎn)品，幾十家，甚至上百家企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)的比比皆是。由于產(chǎn)品雷同，互挖人才的現(xiàn)象也是屢見不鮮。同時(shí)，也增加了員工的自主選擇企業(yè)的概率。

2）隨著《勞動合同法》的實(shí)施，勞動者的權(quán)益得到了極大的提升，勞動者的維權(quán)意識增強(qiáng)。由于沒有違約金的約束，勞動者在個(gè)人需求得不到滿足時(shí)，離職成為最佳選擇。

二、中小企業(yè)員工流失的嚴(yán)重影響

1、導(dǎo)致企業(yè)核心技術(shù)和商業(yè)機(jī)密的流失

如果中小企業(yè)管理人才流失嚴(yán)重，那將會危機(jī)企業(yè)的生存與發(fā)展，因?yàn)楫?dāng)他跳槽到其他企業(yè)，特別是競爭對手的企業(yè)時(shí)，企業(yè)的重要信息和高新技術(shù)將有外泄的危險(xiǎn)，這在一定程度上會降低企業(yè)的核心競爭力。

2、影響企業(yè)的工作效率

特別是基層管理干部的離職可能導(dǎo)致企業(yè)關(guān)鍵崗位的空缺，而此關(guān)鍵崗位又無法在較短時(shí)間內(nèi)找到可替代之人，這勢必會影響企業(yè)的整體運(yùn)作。

3、增加了企業(yè)的用工成本

根據(jù)美國人力資源管理協(xié)會的研究顯示，選人錯(cuò)誤（換人）的代價(jià)為：實(shí)際產(chǎn)生的總費(fèi)用相對于一個(gè)不需調(diào)動崗位人員的平均工資的1.58倍。這些費(fèi)用包括因新員工不足而導(dǎo)致的費(fèi)用，同事幫助新員工的費(fèi)用，職位空缺或找人臨時(shí)替補(bǔ)的費(fèi)用等等。

三、中小企業(yè)防止人才外流的策略分析

1、開展合理有效招聘，實(shí)現(xiàn)所招人員與待聘崗位的有效匹配，合理選人。

企業(yè)要做到有效招聘，需要注意以下幾個(gè)方面：

1）首先要明確企業(yè)新職位要求，擬訂好新的工作說明書。

2）篩選簡歷時(shí)，要依據(jù)工作說明書，成功地完成首次篩選工作。

3）全面考核應(yīng)聘者，做好選拔工作，注重應(yīng)聘者的職業(yè)觀、價(jià)值觀是否與企業(yè)的文化和發(fā)展一致。

4）對選取的中高層人員或技術(shù)人才候選人，須進(jìn)行背景調(diào)查分析。

這里，筆者想以筆者所在企業(yè)的招聘模式為例說明這一問題。

在人員出現(xiàn)空缺時(shí)，公司鼓勵首先進(jìn)行內(nèi)部競聘，實(shí)行內(nèi)部提升，這種做法為員工提供了升職的機(jī)會，使員工看到發(fā)展的希望，并激發(fā)他們對工作的熱情和積極性。另外，公司內(nèi)部的人員對公司的業(yè)務(wù)工作比較熟悉，能較快地的適應(yīng)新的工作，更有利于工作的完成，有利于工作的穩(wěn)定性。特別是一些技術(shù)、業(yè)務(wù)職位，其招聘過程為：

（1）由人力資源部和用人部門溝通，重新確認(rèn)新的崗位說明書并公告公司員工；

（2）由總經(jīng)理室、人力資源部、用人部門聯(lián)合組成招聘團(tuán)隊(duì)對自薦簡歷進(jìn)行初步篩選；

（3）對符合崗位要求的人員，由用人部門對其進(jìn)行專業(yè)知識及能力的測量，由人力資源部相關(guān)人員對其進(jìn)行個(gè)人素質(zhì)的測評，從中篩選出候選人n人；

（4）由招聘團(tuán)隊(duì)對入選的n名候選人進(jìn)行分別聯(lián)合面試，采取群體決策法進(jìn)行最終決策后發(fā)放錄取通知書。

（5）人力資源部對其進(jìn)行了轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)并及時(shí)調(diào)整了薪資。

在內(nèi)部沒有合適人選可以選拔時(shí)，才考慮采取外部招聘。公司的外部招聘方式主要包括熟人介紹外部人員、求職者自己主動來應(yīng)聘、職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)介紹、合作機(jī)構(gòu)及學(xué)校推薦等。主要根據(jù)招聘對象不同選擇不同的招聘渠道：

一為操作工，一般渠道為在人員聚集地張貼招聘廣告、勞動局的人才市場。對有些稀缺崗位的一線操作工，鼓勵內(nèi)部員工推薦，并對推薦人給予一定的物質(zhì)獎勵。實(shí)踐證明老員工帶來的新員工穩(wěn)定性相較于求職者自己主動來應(yīng)聘的好得多。

二為普通職員，一般渠道為網(wǎng)絡(luò)，就近的人才網(wǎng)等，將不同的網(wǎng)絡(luò)與我們的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)連為一體。

三為中高層管理人員，一般渠道有兩種，一種為透過獵頭公司進(jìn)行人才的搜尋。另一種即透過hr聯(lián)盟關(guān)系群引薦人才。這樣引進(jìn)的人才不但適應(yīng)本土化操作模式，而且一般都能和企業(yè)原有高層保持良好關(guān)系。

2、從完善制度及對員工進(jìn)行情感管理兩方面著手對在職員工進(jìn)行有效管理，以制度用人。

1）制度完善：

（1）采取多元化的薪酬體系；完善績效考核體系與獎金制度。屬于員工的利益一定要給，企業(yè)家多大的胸懷就成就多大的事業(yè)。

（2）合理的工作配給；包括崗位要求與個(gè)人能力匹配以及工作報(bào)酬與個(gè)人能力的匹配。只有這樣，員工才能充分發(fā)揮其主觀能動性。

（3）提供更多的內(nèi)部晉升的機(jī)會，推行人才本土化政策；大量吸納企業(yè)內(nèi)部有潛力的員工進(jìn)入管理層。

（4）提供再教育的機(jī)會，加強(qiáng)員工培訓(xùn)；建立一個(gè)可持續(xù)操作的培訓(xùn)體系，包括網(wǎng)絡(luò)課程培訓(xùn)，委外培訓(xùn)、企業(yè)內(nèi)訓(xùn)、員工自學(xué)、小組討論等等形式來拓展員工知識與能力。

（5）重視員工的職業(yè)規(guī)劃設(shè)計(jì)等等。

2）情感管理：

所謂情感管理，就是管理者以真摯的情感，增強(qiáng)管理者與員工之間的情感聯(lián)系和思想溝通，滿足員工的心理需求，形成和諧融洽的工作氛圍的一種管理方式，其核心是激發(fā)員工的積極性，消除員工的消極情緒，通過情感的雙向交流和溝通實(shí)現(xiàn)有效的管理。

主要方法有。（1）關(guān)心生活，溫暖心靈；（2）加強(qiáng)溝通，傾聽意見；（3）互相理解，將心比心；（4）開誠布公，當(dāng)斷則斷。

3、建設(shè)良好的企業(yè)文化，以文化留人。

1）企業(yè)文化的建設(shè)包括；企業(yè)精神等文化理念、制度文化或行為文化、企業(yè)環(huán)境、企業(yè)形象。

2）建設(shè)企業(yè)文化的作用。

（1）起到重要的導(dǎo)向作用。把企業(yè)職工個(gè)人的目標(biāo)引導(dǎo)到企業(yè)所確定的目標(biāo)上來。企業(yè)文化是企業(yè)職工的精神支柱，良好的企業(yè)文化可以使員工為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而做出個(gè)人犧牲。

（2）把企業(yè)員工的力量凝聚起來。文化是一種極強(qiáng)的凝聚力量。企業(yè)文化是一種粘合劑，把各個(gè)方面、各個(gè)層次的人都團(tuán)結(jié)在本企業(yè)文化的周圍，對企業(yè)產(chǎn)生一種凝聚力和向心力，

使職工個(gè)人思想和命運(yùn)與企業(yè)的安危緊密聯(lián)系起來，使他們感謝到個(gè)人的工作、學(xué)習(xí)、生活等任何事情都離不開企業(yè)這個(gè)集體，將企業(yè)視為自己最神圣的東西，與企業(yè)同甘苦、共命運(yùn)。

（3）約束作用。企業(yè)文化是企業(yè)對員工的一種無形約束，讓員工潛移默化地接受并遵守這樣的一種行為規(guī)范。良好的企業(yè)文化會使員工有所提高，使員工在宏觀世界約束的情況下還能找到一種滿足感。

中小企業(yè)的迅速發(fā)展對人力資源的管理提出了新的要求，人作為一種資源的重要性已被越來越多的經(jīng)營者認(rèn)識到。企業(yè)的發(fā)展離不開優(yōu)秀人才和人力資源的有效配置。

綜上所述，只有結(jié)合中小企業(yè)的實(shí)際，采取積極有效的人力資源管理策略，以優(yōu)秀的人力資源配置為企業(yè)發(fā)展服務(wù)防止人員流失，中小企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，在市場競爭中立于不敗之地。

第五篇：企業(yè)人才流失的原因及對策企業(yè)人才流失的原因及對策

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息化時(shí)代的到來，企業(yè)在發(fā)展過程中屢屢碰到人才短缺、人才流失等問題，現(xiàn)代企業(yè)管理已經(jīng)逐步變成了以人為中心的管理。人才是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)競爭回根結(jié)底就是人才的競爭。一個(gè)企業(yè)要興旺、要發(fā)展、要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，留住人才是關(guān)鍵。為避免人才流失，防止人才過于頻繁流動給企業(yè)帶來的不利影響，就要通過研究分析人才流失的現(xiàn)狀，研究、探索新形勢下人才管理的措施，防止人才流失，留住人才。因此，如何留住人才，激勵他們積極發(fā)揮自身的資源的比較優(yōu)勢，必然也成了眾多企業(yè)在管理過程中努力探討的問題。關(guān)鍵詞：人才流失原因?qū)Σ?/p>

一、我國企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀及影響

改革開放以來，隨著我國企業(yè)的發(fā)展和競爭的不斷激烈，企業(yè)人才流失現(xiàn)象屢見不鮮，情況越來越嚴(yán)重，而過高的人才流失必將給企業(yè)帶來相當(dāng)大的負(fù)面影響，最終可能影響到企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力，甚至可以使企業(yè)最終走向衰亡。

企業(yè)管理者都深知人才的重要性，人才的流失對企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展造成了嚴(yán)重的不利影響，特別對于生產(chǎn)型企業(yè)而言，人才的流失導(dǎo)致熟練員工匱乏，生產(chǎn)能力降低，大量人才培養(yǎng)費(fèi)隨之東流，提高人力資源成本，并使原來的生產(chǎn)和科研開發(fā)不能按計(jì)劃實(shí)施，同時(shí)，企業(yè)要重新招聘、培訓(xùn)新的員工，所以企業(yè)人力資源的原始成本和重置成本也必然上升；另外，在企業(yè)中，流動最頻繁的往往是技術(shù)人員、管理人員、銷售人員等對企業(yè)發(fā)展比較重要而社會需求量也比較大的人員，這些人才的流失導(dǎo)致的技術(shù)流失和商業(yè)機(jī)密的泄漏都會給企業(yè)帶來損失，嚴(yán)重者可使企業(yè)處于生存危機(jī)邊緣；而且，人才流失會影響企業(yè)職員士氣，容易使企業(yè)產(chǎn)生不穩(wěn)定因素，嚴(yán)重影響企業(yè)培養(yǎng)人才的積極性，造成人才流失的連鎖反應(yīng)，特別是當(dāng)看到流失的人才得到了更好的發(fā)展機(jī)遇或者得到了更多收益時(shí)，留在崗位上的人員就會心動，工作積極性受到影響；還有，人才流失會使競爭對手的競爭力提高，人才流失大多會在本行業(yè)內(nèi)發(fā)生，他們或是自己創(chuàng)業(yè)、自立門戶，或是流向競爭對手企業(yè)。無論何種情況都有

[1]可能增強(qiáng)本企業(yè)競爭對手的實(shí)力，使得強(qiáng)敵弱我，形成更大的競爭力反差。

二、造成企業(yè)人才流失的主要原因

人才流失的原因是多方面的，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，傳統(tǒng)觀念與人本觀念產(chǎn)生了沖突，人才結(jié)構(gòu)不公道，經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要人才的更有效配置。具體分析起來，人才流失主要有以下幾方面的原因：待遇問題、發(fā)展空間問題、人際關(guān)系問題、企業(yè)前途問題、內(nèi)部文化問題等等。

1、企業(yè)不遵守誠實(shí)守信原則。在社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下，誠實(shí)守信原則是每一個(gè)企業(yè)得以在市場競爭中立足的基本條件。沒有良好的信譽(yù)，就沒有良好的企業(yè)形象;而沒有良好的企業(yè)形象，企業(yè)就不能生存和發(fā)展。但是在實(shí)際工作中，一些企業(yè)往往對員工的承諾沒有兌現(xiàn)，不遵守誠實(shí)守信原則，甚至拖欠工資獎金，導(dǎo)致員工缺乏動力，士氣下降，長此以往，必然造成人才的流失。

2、缺乏企業(yè)文化。大多數(shù)企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設(shè)，官僚主義盛行，領(lǐng)導(dǎo)與職工溝通少，相互之間隔絕，領(lǐng)導(dǎo)不了解員工們的情況及內(nèi)心真實(shí)想法，而人才則覺得受到不受重視，沒有一個(gè)良好的發(fā)展作用的環(huán)境，員工缺乏共同的價(jià)值觀念，對企業(yè)的認(rèn)同感不強(qiáng)，往往造成個(gè)人的價(jià)值觀念與企業(yè)理念的錯(cuò)位，這是企業(yè)難以吸引與留住人才的一個(gè)重要原因。

3、激勵機(jī)制缺乏。物質(zhì)利益是人們生存的基本條件和工作的基本動力，對大多數(shù)人來說，薪酬高是最有效的激勵手段。每一位員工在為企業(yè)做出貢獻(xiàn)時(shí)，同時(shí)也希望自己的勞動可以得到企業(yè)的承認(rèn)，給予適當(dāng)?shù)纳べY、發(fā)獎金或提升等激勵措施，他們不僅關(guān)心收入的

絕對值，還關(guān)心收入的相對值。如果企業(yè)不建立相應(yīng)的激勵機(jī)制，必然導(dǎo)致挫傷員工的積極性，甚至離開企業(yè)。

4、缺乏有效的人才開發(fā)和培養(yǎng)機(jī)制。培訓(xùn)被視為21世紀(jì)企業(yè)最主要的競爭武器，雖然企業(yè)能夠