薪酬管理知識點

薪酬管理的概念:組織確定員工的薪酬體系、薪酬水平、薪酬結構、薪酬形式的過程。薪酬管理中的決策1薪酬體系:確定基本薪酬賴以存在的基礎（職位、技能、能力）薪酬水平：決定了組織薪酬的外部競爭性。趨勢:淡化組織間平均薪酬水平的比較，注重個體、關注細分3薪酬結構:組織內(nèi)部的不同職位薪酬間的關系4薪酬形式：薪酬自身的組成謝謝閱讀薪酬管理的三個目標1合法性2有效性3公平性1）外部公平2）內(nèi)部公平3)管理過程公謝謝閱讀平薪酬管理的環(huán)境1經(jīng)濟全球化致國際競爭更加激烈提高生產(chǎn)率,降低勞動力在成本中的比重，圍繞團隊、流程進行重組，改善組織靈活性。2技術變革（工作方式)日新、服務經(jīng)濟月異3對個人及組織整體能力的要求提高4客戶正在成為推動組織變革的重要力量薪酬管理與人力資源管理其他環(huán)節(jié)的關系1與工作分析：組織環(huán)境不確定性增加——員工工作靈活性--界定寬泛的職位——技能薪酬體系;2與員工招聘：薪酬的外部競爭性——招聘對象的就業(yè)決策3與員工培訓開發(fā):與學習型組織相適應的薪酬體系—-激勵員工不斷提高技能4與績效管理:績效管理不僅是薪酬管理5與人力資源規(guī)劃:薪酬是規(guī)劃的重要內(nèi)容及實現(xiàn)杠桿6與員工關系：薪酬是作為生產(chǎn)要素的勞動力的價格。薪酬的達成是勞資雙方供求契約的確定。精品文檔放心下載戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵（一）一些組織混淆目的與手段導致薪酬管理失?。ǘ?戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵在組織確定發(fā)展戰(zhàn)略后，要思考1薪酬管理的目標是什么？謝謝閱讀如何實現(xiàn)外部競爭性3如何實現(xiàn)內(nèi)部公平性4如何認可員工的貢獻5如何管理薪酬系統(tǒng)精品文檔放心下載如何提高薪酬成本有效性戰(zhàn)略性薪酬體系設計的步驟1評價環(huán)境對薪酬的影響2制定與組織戰(zhàn)略和環(huán)境相匹配的薪酬決策3將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實踐4對薪酬系統(tǒng)的匹配性進行再檢驗謝謝閱讀戰(zhàn)略分為:組織（公司）戰(zhàn)略經(jīng)營（競爭)戰(zhàn)略功能戰(zhàn)略感謝閱讀競爭戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略1創(chuàng)新戰(zhàn)略：以產(chǎn)品創(chuàng)新及縮短產(chǎn)品生命周期為導向，以快速響應客戶需要充當市場領袖薪酬鼓勵創(chuàng)新，并以“重賞”覓“勇夫”2成本領袖戰(zhàn)略以低成本為競爭精品文檔放心下載力，以低價格為武器薪酬鼓勵員工挖掘潛力、節(jié)約支出3客戶中心戰(zhàn)略取悅客戶薪酬以客戶的評價為重要參照系謝謝閱讀要術記點法利弊:評價相對準確、結果易為員工接受、用可比的點數(shù)比較不相似的職位、報酬要素體現(xiàn)組織文化弊：耗時較多、確定要素時會有較強的主觀性或分歧，從而增加復雜性謝謝閱讀薪酬的功能員工視角1經(jīng)濟保障功能2激勵功能3社會信號功能精品文檔放心下載組織視角1控制經(jīng)營成本2改善經(jīng)營績效,塑造組織文化3支持組織變革謝謝閱讀政府視角1宏觀經(jīng)濟參數(shù)2衡量社會公平的標準3勞動力市場的價格信號4財政支出的重要組成部分精品文檔放心下載薪酬的特點基本薪酬：組織根據(jù)員工所承擔的工作本身或員工所具備的完成工作的技能或能力向員工支付的穩(wěn)定性報酬謝謝閱讀分別對應于職位薪資制、技能薪資制、能力薪資制.職位薪資制是根據(jù)員工所承擔的工作對謝謝閱讀組織的價值或者難度確定基本薪酬的?；拘匠甑淖儎尤Q于1通貨膨脹的程度2競爭對手支付給同類勞動者的變化3員工本人的知識、經(jīng)驗、技能的變化以及由此引發(fā)的員工績效的變化感謝閱讀可變薪酬：可變薪酬有長期、短期之分。長期獎勵對組織文化支持作用更為強烈間接薪酬:組織為員工提供的福利與服務（如“鐵老大”乘車）。精品文檔放心下載其特點是：通常不以現(xiàn)金形式支付、不以員工的工作時間為計算單位、調(diào)整員工購買力。組織戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略感謝閱讀成長戰(zhàn)略：強調(diào)創(chuàng)新、風險承擔、開拓市場與之相應的薪酬戰(zhàn)略是:共苦同甘謝謝閱讀薪酬方案可以是：短期內(nèi)提供較低的基本薪酬,同時實行獎金或股期權等計劃.賦予直線管理人較大的薪酬決定權.注重技能.感謝閱讀穩(wěn)定戰(zhàn)略：強調(diào)市場份額或運營成本薪酬方案可以是：注重內(nèi)部公平。薪酬決策的集中度較高。薪酬水平與市場持平.收縮戰(zhàn)略:面臨較大的困難，組織對員工的收入與經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系的愿望是很低的。力圖實行員工股份所有權計劃，鼓勵員工向前看，與組織共擔風險。精品文檔放心下載全面報酬戰(zhàn)略整合五種關鍵要素形成最優(yōu)激勵薪酬2福利1）社會保險2）集體保險3）帶薪休假感謝閱讀3工作與生活的平衡1)彈性工作時間2）遠程工作3)對家人的照顧等感謝閱讀4績效管理與賞識和認可5開發(fā)和職業(yè)發(fā)展機會職位薪酬體系：將與職位價值相當（對應)的薪酬賦予承擔該職位者感謝閱讀職位薪酬體系的特點利:同工同酬、操作簡單、鼓勵晉升弊：晉升無望時加薪困難（會有失去優(yōu)秀專家、接受不良管理者的風險)、穩(wěn)定的薪酬不利于組織對環(huán)境變化的響應實踐中的問題大多出在未能實現(xiàn)真正意義上的依崗定薪。對大多數(shù)組織來說，職位薪酬體系仍是常用模式謝謝閱讀實施職位薪酬體系的條件1職位本身明確、規(guī)范、具體2職位內(nèi)容相對穩(wěn)定、連續(xù)謝謝閱讀3個人能力與職位要求匹配4職位級數(shù)相對較多5薪酬水平有基本保障謝謝閱讀職位評價技術職位評價簡介:確定不同職位在組織中的重要程度分類:量化法：要素比較法、要素計點法非量化法：排序法、分類法謝謝閱讀主要步驟1 挑選典型職位作基準2確定評價方法3建立評價機構4培訓評價人員感謝閱讀評價6與員工進行溝通職位評價方法之一:排序法（一)內(nèi)涵及分類：內(nèi)涵：根據(jù)總體上界定的職位的相對價值或職謝謝閱讀位對組織的貢獻將職位進行排列. 分類：直接排序、交替排序、配對比較排序精品文檔放心下載(二）步驟1獲取職位信息2 選擇報酬要素并對職位進行分類3排序4綜合排序結謝謝閱讀果(三）利弊利:簡單 弊整體評價易偏、差距大小無解職位評價方法之二：要素計點法（一)內(nèi)涵:確定報酬要素及其對應的點值，繼而依據(jù)點數(shù)高低排序相關職位。感謝閱讀（二）步驟選取合適的報酬要素報酬要素：有助于組織目標實現(xiàn)的、可衡量的重要因素.常見的有責任、技能、努力和工作條件等.謝謝閱讀責任:職位承擔的職責的重要性.其主要子因素是:決策權、控制范圍、風險量等。感謝閱讀技能：職位需要的經(jīng)驗、知識、能力。其主要子因素是：閱歷等.謝謝閱讀努力：職位需要的付出。其主要子因素是:任務的多樣性、復雜性、創(chuàng)造性、艱巨性等。工作條件：職位承擔者所處的環(huán)境。其主要子因素是：潛在傷害性、特定的器官集中帶來的影響等。謝謝閱讀確定要素時應注意：1）應該是能夠得到清晰界定且可衡量的2）必須對所有被評職位具有共通性3）應該是相對完備4）要素間盡量不要重疊5）要素數(shù)量要便于管理感謝閱讀對每種報酬要素的不同程度、水平、層次加以界定確定不同報酬要素在評價中的權重（相對價值）權重的劃分＝f(行業(yè)、技術、市場、戰(zhàn)略、價值等）精品文檔放心下載確定各報酬要素不同等級所對應的點值1)算術法把每一報酬要素的最高等級的點數(shù)定義為該要素在評價系統(tǒng)中的總點數(shù)，然后將其除以級數(shù)，便得出不同等級間的點值級差。謝謝閱讀2）幾何法確定不同等級之間的點值比率差，然后換算成十進制的表示法,將最高等級的點值依次除以比率差即得下級。謝謝閱讀運用報酬要素評價職位將所有職位按點數(shù)高低排序形成職位等級職位評價方法之三:要素比較法謝謝閱讀內(nèi)涵：多次選擇報酬要素，并據(jù)此分別對職位進行排序，將各個職位在各個報酬要素上的得分通過加權獲得總分，從而達成職位序列.精品文檔放心下載步驟1采取職位信息，確定報酬要素通常取五要素:心理要求、身體要求、技術要求、承擔責任、工作條件精品文檔放心下載選擇典型職位(通常在10－20個）根據(jù)典型職位內(nèi)部相同報酬要素的重要性對職位進行排序A位“任重"D位“道遠”感謝閱讀將每一職位的薪酬水平分配到每一報酬要素上評價組成員根據(jù)自己的判斷，確定不同的報酬要素對該職位的貢獻（可以百分比的形式)，然后依據(jù)確定的薪酬水平給出每一報酬要素的價值。感謝閱讀根據(jù)職位的報酬要素的價值進行排序根據(jù)兩種排序結果篩選出不宜適用的職位７建立典型職位報酬要素等級基準表感謝閱讀用典型職位報酬要素等級基準表確定其他職位的薪酬利弊精確、系統(tǒng)、量化；繁雜（一）技能薪酬體系的概念依據(jù)員工掌握的相關技能支付基本薪酬它的出現(xiàn)及推廣是與組織結構廣泛而深刻的變革相聯(lián)系的：市場要求組織靈活響應，組織要求員工寬、高、新技能T（二)技能薪酬體系的利與弊利：1向員工傳遞的是關注自身發(fā)展(大多能自控的)的信息，激勵他們不斷獲取新知識、掌握新技能、增強持續(xù)就業(yè)能力、提升其勞動力價值、受益職業(yè)生涯（“我們一直在努力”，“讓我們做得更好”）2能夠扮演多角色的彈性資源——達到較高技能水平的員工對組織會有更全面的了解，繼而更加明確自己在組織中的地位與作用3有利于優(yōu)秀專業(yè)人才安心本職工作，盡量避免：少了一個優(yōu)秀的工程師,多了一個蹩腳的副老總4在員工配置上有更大的靈活性。同時有利于新技術的引進與推廣。5薪酬與員工的聯(lián)系是對組織的價值，而不僅僅是任務相聯(lián)系。員工關注個人及團隊技能的提升，有助于提高工作滿意度，提高效率。弊：1組織要在培訓、工作重組上進行投資。在此期間,若員工生產(chǎn)率的提高不能抵消額外增加的勞動力成本，有可能會出現(xiàn)薪酬成本在短期內(nèi)上漲。2技能是一種潛在的生產(chǎn)力(只是“我能”）,必須通過有效的管理才能變成實際的生產(chǎn)率和績效（與績效作適當?shù)膾煦^）。3體系的設計和管理較職精品文檔放心下載位薪酬復雜 要兼顧靜態(tài)與動態(tài)、現(xiàn)狀與進步、高端與低端 4仍然需要衡量在職位上感謝閱讀的表現(xiàn),從而為技能階梯上的每一個臺階定價及確定薪酬范圍。(二)能力模型的類型1核心能力模型2職能能力模型3角色能力模型.能力薪酬方案設計實施前提1充分的必要性謝謝閱讀成本的合理性3變革的廣泛性職位評價法用與能力相關的部分或全部要素取代傳統(tǒng)的報酬要素（如以計劃能力、決策能力、影響力等取代下屬人數(shù)等）感謝閱讀直接能力分類法根據(jù)員工扮演的角色,將其置于某一薪酬寬帶。每個寬帶中劃分出若干區(qū)域，每個區(qū)域有薪酬浮動上下限行為目標達成加薪通過運用實現(xiàn)擬定的行為目標，對能力進行評價，繼而確定加薪幅度(二)薪酬的外部競爭性以薪酬水平為表征的組織在勞動力市場上的競爭力。更多地落實在職位（族）上感謝閱讀（三)薪酬水平的作用1吸引、保留、激勵員工2控制勞動力成本（人頭費）3塑精品文檔放心下載造組織形象二薪酬水平?jīng)Q策類型一）薪酬領袖政策企業(yè)特征：規(guī)模大、投資回報率高（資金周轉(zhuǎn)無憂）、薪酬成本在總成本中占的比例低(通常無礙大局）、在產(chǎn)品市場中的競爭者少（需求的剛性可轉(zhuǎn)嫁薪酬成本的上升）。二）市場追隨政策依據(jù)市場平均水平來確定本組織的薪酬定位.希望自己的薪酬成本與對手基本一致-—不至于在產(chǎn)品市場上陷入被動,同時又希望自己的薪酬能夠保留一定的吸引力-—不至于在勞動力市場上輸給對手風險較小.在吸引優(yōu)秀求職者方面優(yōu)勢不足精品文檔放心下載三）拖后政策囿于實力（捉襟見肘、囊中羞澀)可以富有挑戰(zhàn)性的工作、理想的工作地點、良好的組織文化、提高未來收益作為補四）混合政策（因類而異)感謝閱讀影響薪酬水平的主要因素一勞動力市場的影響勞動力市場運行原理企業(yè)的目標是在預算一定的約束下獲得數(shù)量、質(zhì)量一定的勞動力組合;勞動力的目標是獲得最高的勞動力價格即獲得最高的收入.由于通常不會出現(xiàn)單一的買方與賣方，勞動力市場上任何一方的決策不可能不受他人行為的影響。精品文檔放心下載勞動力市場的特點：1勞動力無法儲存2勞動力是時間的函數(shù)3勞動力與其提供者是無法分離的勞動合同是不完善的供求契約（信息不完備“霧里看花”）勞動力需求組織(企業(yè))的功能:勞動力+資本等=價值價值源泉—價值創(chuàng)造—價值評價-價值分配企業(yè)的總產(chǎn)出以及所使用的資本和勞動力的組合方式，取決于產(chǎn)品需求數(shù)量、一定價格水平可以利用的資本和勞動力的數(shù)量、可以獲得的技術等因素。勞動力供給1勞動力參與率2愿意提供的工作時數(shù)3員工受過的訓練4員工付出的努力程度工作搜尋理論與信號模型理論。工作搜尋組織與勞動者之間的搜尋有利于人力資源的合理配置.二產(chǎn)品市場的影響（一）產(chǎn)品市場對薪酬精品文檔放心下載水平?jīng)Q策的影響1競爭程度.完全競爭、壟斷競爭、寡頭、壟斷2市場需求。供求關系感謝閱讀組織特征對薪酬水平?jīng)Q策的影響1行業(yè)因素。規(guī)模大、人均占有資本投資比例高則薪酬常高。2規(guī)模因素大企業(yè)往往采用依賴性程度高的技術,因此，降低員工的辭職率以及確?？杖甭毼谎杆偬钛a是優(yōu)先考慮的；大企業(yè)更傾向于長期雇傭，樂于投資人力資本；大企業(yè)監(jiān)督員工困難,高薪酬有可能感謝閱讀激勵員工自覺工作；大企業(yè)常是資本密集型或技術密集型，有能力付高薪。3經(jīng)營戰(zhàn)略因素（比較創(chuàng)新與成本領袖戰(zhàn)略)4價值觀因素薪酬調(diào)查種類：商業(yè)性、專業(yè)性、政府性目的：1調(diào)整薪酬水平2調(diào)整薪酬結構3估計對手成本4了解發(fā)展趨勢二步驟1準備階段:選擇擬調(diào)查的職位及層次，并提供相應的職位描述（以保“名符其實”).界定勞動力市場范圍及目標企業(yè)。\選擇準備收集的薪酬信息內(nèi)容：1)基本薪酬及其結構(包括薪酬浮動范圍）2)年度獎金和其他年度現(xiàn)金支付3）股票期權等4）各種福利計劃5）其他信息一薪酬結構是外部競爭性與內(nèi)部一致性的統(tǒng)一薪酬結構強調(diào)的是內(nèi)部一致性，但不可能不考慮外部競爭性,只不過在不同時期、對不同對象取不同的權重.內(nèi)部一致性是組織內(nèi)部不同職位（技能)間的相對價值比較。它既可以是橫向，也可以是縱向，且橫縱間是有聯(lián)系的。在建立內(nèi)部一致性的薪酬結構時，不僅要考慮同一職位族內(nèi)部的一致性,也要兼顧同一薪酬等級上不同職位族之間的一致性謝謝閱讀薪酬區(qū)間是指某一薪酬等級內(nèi)部允許變動的最大幅度,也就是同一薪酬內(nèi)部最高薪酬水平與最低薪酬水平之差（即max—min）精品文檔放心下載薪酬變動率是指同一薪酬等級內(nèi)部的最高值與最低值之差與最低值的比率。即薪酬變動率＝（最高值－最低值）／最低值f=(max-min)/min感謝閱讀也可以中值［（最高值＋最低值)／2］為基礎表征薪酬變動率：精品文檔放心下載上半部分薪酬變動率f1＝(最高值－中值）／中值下半部分薪酬變動率f2＝（中值－最低值）／中值薪酬區(qū)間滲透度＝(實際所得－區(qū)間最低值）／薪酬區(qū)間1無重疊銜接式：上一個等級的下限與下一個等級的上限在同一水平線上非銜接式:上一個等級的下限高于下一個等級的上限精品文檔放心下載有重疊可以避免因晉升機會不足導致未被晉升者薪增局限;為績優(yōu)者提供更大的薪增空間薪酬區(qū)間的疊幅取決于薪酬變動率與區(qū)間中值之間的級差精品文檔放心下載三薪酬結構的設計步驟總的原則是平衡外部競爭性與內(nèi)部一致性通常情況下,職位等級越高，對外部的競爭性考慮的越多.謝謝閱讀步驟1 根據(jù)職位評價點數(shù)排序職位步驟2按照點數(shù)對職位進行初步分組步驟3根據(jù)職位的評價點數(shù)確定職位等級的數(shù)量及其點數(shù)變動范圍步驟4統(tǒng)一外部競爭性與內(nèi)部一致性謝謝閱讀步驟5考察薪酬區(qū)間中值與市場水平的比較比率,并做必要的調(diào)整步驟6根據(jù)確定的各職位等級或薪酬區(qū)間中值建立薪酬結構謝謝閱讀寬帶薪酬的特點與作用支持扁平化組織結構.有利于提高效率、創(chuàng)造參與型與學習型組織文化、保持組織的靈活性以面對外部競爭謝謝閱讀引導員工重視個人技能的增長和能力的提升。在同一個薪酬寬帶中薪酬變動范圍可能比過去五個薪酬等級中的范圍還要大精品文檔放心下載有利于職位的輪換。非向上的流動阻力減小、減輕了由于職工職位的細微變動而帶來的事務（如薪酬調(diào)整、系統(tǒng)更新、投?；鶖?shù)調(diào)整等）感謝閱讀配合勞動力市場的供求變化有利于管理人員角色的轉(zhuǎn)換有利于推動良好的工作績效的達成.弱化員工間的晉升競爭，更多地強調(diào)合作與共享，培育積極的團隊績效文化。精品文檔放心下載寬帶薪酬的實施(一）關鍵決策點1寬帶數(shù)量。以能區(qū)別價值為度。有的劃分為助理級、專業(yè)級、專業(yè)主管級、專業(yè)指導級精品文檔放心下載2寬帶定價。對同一寬帶中的不同職能或職位族的薪酬分別定價謝謝閱讀將員工置于寬帶中的相應位置4跨級別的薪酬調(diào)整以及寬帶內(nèi)部的薪酬調(diào)整（二）實施中需要注意的問題檢視組織文化、戰(zhàn)略與寬帶薪酬理念是否一致注重加強非人力資源經(jīng)理的人管能力鼓勵員工參與,加強溝通配套的員工培訓和開發(fā)計劃（一)績效獎勵計劃的內(nèi)涵。是指員工的薪酬隨著個人、團隊或者組織績效的變化而變化（二）實施要點1必須對那些圓滿完成績效或行為與組織目標一致的員工給予回報。2必須首先建立起有效的績效管理體系精品文檔放心下載必須獲得有效溝通戰(zhàn)略的支持4必須保持一定的動態(tài)性（三）優(yōu)越性1有明確的績效目標（且源于組織的發(fā)展戰(zhàn)略）2績效獎勵計劃中的報酬實為一種可變成本,有利于組織根據(jù)自身情況靈活調(diào)整支付水平3有利于組織整體績效的達成.感謝閱讀（四)弊端1產(chǎn)出標準可能無法保證足夠的精確與公平，因此可能會流于形式2因討價還價會增加管理層與員工間的摩擦3作為工作加速器,會導致組織不斷加碼4獎勵公式有時較復雜精品文檔放心下載實施績效加薪需要考慮的幾個問題首先，員工績效加薪的額度應該能反映員工的工作績效水平，并鼓勵員工盡最大努力提高績效.其次,要想使員工認為加薪有意義,不僅要考慮加薪的絕對值，而且要考慮加薪的相對值。第三，績效加薪的邊際回報率遞減謝謝閱讀第四，要認真考慮對表現(xiàn)最差的員工如何加薪。第六，績效加薪還需要做好薪酬溝通工作,使員工看到績效與薪酬之間的緊密聯(lián)系，意識到加薪是對其績效的回報。\謝謝閱讀計算員工個人應得季度績效工資1部門間季度績效工資平均單價＝公司季度績效工資基準額/∑(部門季度績效工資基準額＊部門季度績效評價系數(shù))2各部門應得季度績效工資總額＝部門季度績效工資基準額＊本部門季度績效評價系數(shù)＊部門間季度績效工資平均單價精品文檔放心下載部門內(nèi)季度績效工資平均單價＝本部門應得季度績效工資總額/∑（員工個人季度績效工資基準額＊個人季度績效評價系數(shù)）4員工個人應得季度績效工資＝員工個人季度績效工資基準額＊員工個人季度績效評價系數(shù)*部門內(nèi)季度績效工資平均單價個人績效獎勵計劃實施條件:個人工作任務的完成可獨立于其他人的績效，即個人努力與個人績效間存在明確而直接的關聯(lián);相對穩(wěn)定、合理的個人績效標準；優(yōu)點：不會一勞永逸(對比績效加薪)、降低監(jiān)督成本、易操作及溝通謝謝閱讀缺點：不適宜產(chǎn)出不好衡量、員工間工作關系密切、產(chǎn)出標準變動情形;導致員工過分追求個人利益最大化；不利于員工學習新技能主要用