酒店人力資源管理實務(wù) 課件 模塊7、8 績效管理、職業(yè)生涯規(guī)劃

酒店人力資源開發(fā)與管理模塊七

績效管理任務(wù)1任務(wù)2任務(wù)3目錄任務(wù)1

1績效評估指標(biāo)的含義績效評估指標(biāo)的定義績效評估指標(biāo)的作用績效管理的核心是績效評價，而績效評價需要通過績效評估指標(biāo)來體現(xiàn)。績效評估指標(biāo)是用于衡量被考核者的工作業(yè)績、工作態(tài)度與工作能力的定量化或定性化的標(biāo)準(zhǔn)，以此來確定被考核者的工作完成程度與質(zhì)量。1.導(dǎo)向作用2.約束作用3.凝聚作用4.競爭作用指標(biāo)設(shè)置原則評估指標(biāo)的選擇時績效評估中最重要的環(huán)節(jié)，傳達(dá)了飯店對員工以及部門的工作業(yè)績的期望，在設(shè)置評估指標(biāo)的時候，不光要綜合考慮員工的工作內(nèi)容、企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略等方面，還要側(cè)重考慮可行性和完成性，應(yīng)遵循以下原則：12科學(xué)性原則可實現(xiàn)性原則科學(xué)性原則要求績效評估指標(biāo)必須尊重客觀規(guī)律，能夠準(zhǔn)確、系統(tǒng)地體現(xiàn)被考核崗位的工作性質(zhì)、工作要求等。在設(shè)計評估指標(biāo)時，可以借助管理學(xué)中的各種測評工具，通過“數(shù)據(jù)收集-整理-分析-處理“等步驟，確保評估指標(biāo)科學(xué)、合理，同時收集的數(shù)據(jù)也要真實，不能夸大或縮小。

評估指標(biāo)的設(shè)置不能過高也不能過低，必須是被考核者要通過努力能實現(xiàn)的。比如，對飯店餐飲部銷售業(yè)績的評估，去年的餐飲收入為1000萬元，今年的評估指標(biāo)設(shè)為1億元，這個指標(biāo)就不具有可實現(xiàn)性，指標(biāo)的設(shè)計要結(jié)合過往的情況來設(shè)定。

2指標(biāo)設(shè)置原則34可操作性原則公平公正原則飯店績效評估指標(biāo)體系要求具有可操作性，首先，評估指標(biāo)不要過于的繁巧，在能保證飯店、部門、崗位績效考核的全面的前提下，指標(biāo)體系要盡量簡化，保證考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確的理解；第二，定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合，定量評估指標(biāo)為主，定性評估指標(biāo)為輔。

績效評估順利實施的前提條件就是在整個過程中做到公平、公正，對于同一崗位的不同員工的評估標(biāo)準(zhǔn)、評估時間應(yīng)該是一致的，不區(qū)別對待，這樣才能發(fā)揮績效評估的作用。

25飯店員工參與原則

首先，作為被考核者，員工對自己崗位的工作內(nèi)容、工作所需技能、工作特點更了解，員工參與有助于評估指標(biāo)的設(shè)計；其次，讓員工參與整個設(shè)計過程，能幫助員工更加系統(tǒng)地認(rèn)識自己崗位的績效要求，有助于員工更好地完成自己的工作；最后，讓員工參與其中，增強員工的歸屬感，激發(fā)主人翁意識?？冃гu估指標(biāo)設(shè)計為了使績效評估更具有可靠性和可操作性，應(yīng)該在對崗位的工作內(nèi)容分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的管理特點和實際情況，對考評內(nèi)容進(jìn)行分類。比如將考評內(nèi)容劃分為“工作業(yè)績”考評、“工作能力”考評和“工作態(tài)度”考評三個方面。

3關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法（CriticalIncidentMethod，CIM）是由美國學(xué)者弗拉賴根和貝勒斯提出，通用汽車公司曾運用這種方法獲得成功。關(guān)鍵事件法由管理人員或者員工記錄下被考核者在工作中表現(xiàn)最好或最糟的關(guān)鍵事件，對造成這一事件的工作行為進(jìn)行認(rèn)定從而做出工作績效評估的一種方法。關(guān)鍵事件應(yīng)具有崗位代表性，一般性事件不用記錄。關(guān)鍵事件法的優(yōu)點是針對性比較強，為績效考核提供了事實證據(jù)；但是關(guān)鍵事件記錄比較費事費力，一般不作為單獨的考核工具。

4關(guān)鍵事件法運用關(guān)鍵事件分析法的步驟：

4運用關(guān)鍵事件分析法進(jìn)行工作分析，其重點是對崗位關(guān)鍵事件的識別，這對調(diào)查人員提出了非常高的要求，一般非本行業(yè)、對專業(yè)技術(shù)了解不深的調(diào)查人員很難在很短時間內(nèi)識別該崗位的關(guān)鍵事件是什么，如果在識別關(guān)鍵事件時出現(xiàn)偏差，將對調(diào)查的整個結(jié)果帶來巨大的影響。第一步，識別崗位關(guān)鍵事件關(guān)鍵事件法運用關(guān)鍵事件分析法的步驟：

4第二步，識別關(guān)鍵事件后，調(diào)查人員應(yīng)記錄以下信息和資料：1.導(dǎo)致該關(guān)鍵事件發(fā)生的前提條件是什么？2.導(dǎo)致該事件發(fā)生的直接和間接原因是什么？3.關(guān)鍵事件的發(fā)生過程和背景是什么？4.員工在關(guān)鍵事件中的行為表現(xiàn)是什么？5.關(guān)鍵事件發(fā)生后的結(jié)果如何？6.員工控制和把握關(guān)鍵事件的能力如何？關(guān)鍵事件法運用關(guān)鍵事件分析法的步驟：

4第三步，將上述各項信息資料詳細(xì)記錄后，可以對這些信息資料作出分類，并歸納總結(jié)出該崗位的主要特征、具體控制要求和員工的工作表現(xiàn)情況。配對比較法配對比較法（PainedComparisonMethod，PCM）也被稱為兩兩比較法或相對比較法。是將被考核者按照每個考核要素與其他被考核者進(jìn)行兩兩比較，并根據(jù)比較結(jié)果進(jìn)行排序。進(jìn)行比較的時候，表現(xiàn)更好的得1分，另一個記0分，得分多的人，名次更高。

5運用配對比較法的步驟：第一步，列出一個如6-2這樣的表格，其中要標(biāo)明所有需要被評價的雇員姓名及需要評價的所有工作要素；第二步，將所有雇員依據(jù)某一類要素進(jìn)行配對比較；第三步，用加和減也就是好和差標(biāo)明誰好一些，誰差一些；第四步，將每一位雇員得到的好的次數(shù)相加。配對比較法

5配對比較法

5運用配對比較法的步驟：第一步，確定A、B、C、D和E各個評定等級的獎金分配的點數(shù)，各個等級之間點數(shù)的差別應(yīng)該具有充分的激勵效果。第二步，由每個部門的每個員工根據(jù)業(yè)績考核的標(biāo)準(zhǔn)，對自己以外的所有其他員工進(jìn)行百分制的評分。第三步，對稱地去掉若干個最高分和最低分，求出每個員工的平均分。第四步，將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員工人數(shù)，計算出部門所有員工的業(yè)績考校平均分。強制分布法

6強制分布法

6關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KeyPerformanceIndicator，KPI）是基于意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托的“二八”理論基礎(chǔ)上提出的，80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。企業(yè)管理者對企業(yè)發(fā)展特點、市場狀況進(jìn)行分析之后，首先確定企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)，然后層層分解成可量化、可評估的關(guān)鍵性指標(biāo)，使員工的績效與飯店發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系在一起。根據(jù)實施的主體不同，可以分為三個層次：個人績效指標(biāo)、部門績效指標(biāo)、組織績效指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)法

7關(guān)鍵績效指標(biāo)法

7SMASpecific（具體的），評價指標(biāo)不能籠統(tǒng)，要選擇特定的、具體的工作指標(biāo)；Measurable（可衡量的），績效指標(biāo)最好是量化的，可進(jìn)行比較評定；Attainable（可實現(xiàn)的），評價指標(biāo)不能過高或者過低，在付出努力的情況下是可實現(xiàn)的；RTRelevant（相關(guān)性的），評價指標(biāo)要與公司戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)在一起，與公司發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合。Time-bound（有時限的），績效指標(biāo)需規(guī)定完成時限。TITLETITLETITLE運用關(guān)鍵績效指標(biāo)法的步驟：第一步，建立評價指標(biāo)體系，可按照從宏觀到微觀的順序，依次建立各級的指標(biāo)體系。第二步，設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)，一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面來對工作進(jìn)行衡量或評價；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平。第三步，審核關(guān)鍵績效指標(biāo)，對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核的目的主要是為了確認(rèn)這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否能夠全面、客觀的反映被評價對象的工作績效、以及是否適合于評價操作。關(guān)鍵績效指標(biāo)法

7KPI考核方法的優(yōu)點：①KPI是對于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，通過KPI指標(biāo)的控制，能更有利的推動企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行；②KPI量化了企業(yè)重要經(jīng)營活動，能讓被考核者和考核者清楚認(rèn)識到職位的工作內(nèi)容和關(guān)鍵績效要求；③KPI的選擇過程中，需要全員參與，員工在實現(xiàn)個人績效的同時，也實現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到企業(yè)與員工雙贏局面。關(guān)鍵績效指標(biāo)法

7KPI考核方法的缺點：①KPI多為定量化指標(biāo)，不是所有崗位都能適用，如職能管理部門，很多關(guān)鍵績效不能量化處理；②企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是從上至下進(jìn)行分解的，被考核者只關(guān)注本部門的業(yè)績完成情況，所以KPI考核方式不利于部門協(xié)作；③考核指標(biāo)有時過于機(jī)械化，欠缺人性化考慮。關(guān)鍵績效指標(biāo)法

9平衡計分卡（BalancedScoreCard，BSC）是由羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓提出并將其用于戰(zhàn)略管理之中，其核心理念是解決戰(zhàn)略實施與績效評價之間的問題。平衡記分卡系統(tǒng)有效地改變傳統(tǒng)財務(wù)會計只關(guān)注過去的事項的模式，更多地將前瞻性的因素納入考慮之中。在世界500強企業(yè)中，有近80%的企業(yè)使用平衡記分卡進(jìn)行績效考核。平衡計分卡主要從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個方面進(jìn)行績效考核，四個內(nèi)容相互作用，各有側(cè)重，如下圖所示。1954年，管理學(xué)大師彼得·德魯克在《管理與實踐》中提出了目標(biāo)管理法（ManagementbyObjectives，MBO），德魯克指出企業(yè)如果沒有總目標(biāo)和分目標(biāo)指導(dǎo)生產(chǎn)與管理活動，將會導(dǎo)致資源內(nèi)耗和浪費。因此，目標(biāo)管理法就是企業(yè)管理者與員工共同參與工作目標(biāo)制定，并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度。目標(biāo)管理法

10目標(biāo)管理法

10目標(biāo)管理法的步驟：（1）確定企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)（2）各部門之間分配主要目標(biāo)（3）部門主管與上級一起確定本部門的目標(biāo)（4）部門成員與部門管理者共同商定自己的目標(biāo)（5）計劃實施（6）定期檢查目標(biāo)實現(xiàn)情況，并進(jìn)行反饋目標(biāo)管理法的優(yōu)點：①目標(biāo)管理法是一種人性化的考核方式，員工與管理層共同協(xié)商確定考核目標(biāo)，有助于改進(jìn)考核者和被考核者之間的關(guān)系；②目標(biāo)管理法對考核目標(biāo)完成的數(shù)量、時間等進(jìn)行了量化，績效易于考評；③將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到個人績效目標(biāo)，便于管理者集中管理，避免浪費人力資源。目標(biāo)管理法

10目標(biāo)管理法的缺點：①將戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解的過程難度很大，分解的目標(biāo)只有短期性，靈活性欠缺；②考核員工時，過于關(guān)注工作結(jié)果，忽略了飯店員工的服務(wù)態(tài)度、服務(wù)方式等。360度績效考核法，又叫做360度反饋系統(tǒng)、360度全方位考核法，是指從與被考核者有工作關(guān)系的多方主體那里獲取被考核者的信息，對被考核者進(jìn)行全方位的評估，并通過反饋程序?qū)⒃u估結(jié)果反饋給被考核者的過程。與被考核者有工作關(guān)系的多方主體包括被考核者的上級、下屬、同事、客戶以及被考核者本人。360度績效考核法

11運用360度績效考核法的步驟：第一步，組建360度績效反饋隊伍。第二步，對評估者進(jìn)行360度評估反饋技術(shù)的培訓(xùn)。第三步，實施360度評估反饋。分別由上級、同級、下級、相關(guān)客戶和本人按各個維度標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行評估。第四步，統(tǒng)計并報告結(jié)果。在提供360度評估報告時要注意對評估者匿名需要的保護(hù)。第五步，企業(yè)管理部門針對反饋的問題制定相應(yīng)措施。360度績效考核法

11360度績效考核法

11360度績效考核法示意圖360度績效考核法

11360度績效考核法的優(yōu)點：①評估主體來自各個層面的，人數(shù)較多，避免了單一考核者的個人偏見，評價結(jié)果更加公正、公平；②被考核者可以獲得各個層面人員對自己的評價，有助于被考核者全面了解自己的優(yōu)缺點，提升自己的各項技能；③有助于員工的溝通與交流，促進(jìn)員工之間相互了解，提高團(tuán)隊的凝聚力。360度績效考核法的缺點：①涉及人員多、占用時間多，既增加費用成本，又影響考核效率；②由于評估人員之間存在利益沖突或者評估人員之間立場不同，對于被考核者的評價可能會出現(xiàn)相互沖突的評價，影響考核結(jié)果?？冃лo導(dǎo)的定義01績效輔導(dǎo)是指在績效考核的實施過程中，考核者與被考核者討論其工作的進(jìn)展情況、遇到的困難、被考核者取得的成績以及工作中存在的問題，并基于一定的指導(dǎo)與幫助?？冃贤ㄅc輔導(dǎo)的分類02績效溝通貫穿于績效管理的各個環(huán)節(jié)：通過以上四個環(huán)節(jié)持續(xù)的績效溝通，對于達(dá)成績效目標(biāo)、過程指導(dǎo)以及績效改進(jìn)都具有重要意義，也是績效管理能夠有效落地和執(zhí)行的有力保障?？冃贤ㄅc輔導(dǎo)的定義

121.績效計劃溝通2.績效指導(dǎo)溝通3.績效考評溝通4.績效改進(jìn)溝通績效溝通的方法

正式溝通

非正式溝通

13正式溝通是根據(jù)飯店現(xiàn)有的規(guī)章制度，事先計劃和安排好并按一定規(guī)則進(jìn)行的溝通。1.書面報告。2.一對一正式面談。3.定期的會議溝通。非正式溝通是未經(jīng)計劃的，其溝通途徑是通過組織內(nèi)的各種社會關(guān)系，形式不拘一格，不受時間與空間的限制，隨時都可以進(jìn)行，容易拉近主管與員工之間的距離。其形式如非正式的會議、閑聊、走動式交談、吃飯時進(jìn)行的交談等。1.走動式溝通。2.開放式辦公。3.非正式會議。績效溝通技巧

141.績效溝通前必須作好必要的準(zhǔn)備，管理者要提前了解員工的工作表現(xiàn)、績效完成情況并作出相應(yīng)的評分，并就當(dāng)前的工作狀況為其設(shè)定下期的績效目標(biāo)。避免在溝通過程中出現(xiàn)含糊不清的評價，要做到言之有據(jù)，必要時可以列舉具體示例。2.耐心傾聽，管理者應(yīng)通過自己的身體語言鼓勵下屬多說，可以通過點頭、適當(dāng)?shù)谋砬?、目光接觸等方式向下屬傳達(dá)對談話內(nèi)容感興趣，避免出現(xiàn)消極情緒的動作，如看手表、翻報紙、看向別人等。不要輕易打斷下屬，要鼓勵員工講出問題所在；在傾聽中保持積極回應(yīng)，千萬不要急于反駁；先不急于下定論，準(zhǔn)確理解員工反饋過來的所有信息，然后做出判斷，并表達(dá)自己的想法。績效溝通的順利進(jìn)行能提高績效評估效果，因此管理者需要掌握一些技巧，注意一些原則，以確保績效溝通的效果?？冃贤记?/p>

143.多問少講，可采用二八法則，將80%的時間留給員工，20%的時間留給管理者，管理者在20%的時間內(nèi)，用80%的時間來提問，20%的時間才用來“指導(dǎo)”、“建議”。要多提問題，引導(dǎo)員工自己思考和解決問題，自己評價工作進(jìn)展，而不是發(fā)號施令。4.對事不對人，績效管理的重點是事而非人，因此在績效溝通的過程中，應(yīng)將批評內(nèi)容集中于具體的事件上，不應(yīng)該將其擴(kuò)展到員工個人素質(zhì)方面的攻擊，避免使用“沒能力”、“沒有誠信”等傷害員工自尊心的詞語。也不要將員工與其他員工妄加比較，對提高員工績效沒有幫助，還會引發(fā)員工之間的矛盾。5.優(yōu)缺點并重，管理者在進(jìn)行績效溝通時，要避免過分夸大員工的缺點，應(yīng)該優(yōu)缺點并重，才能讓員工全面了解管理者對他們的看法，從而形成正確的自我認(rèn)識?？冃?quán)重

15權(quán)重是績效指標(biāo)體系的重要組成部分，通過對每個被評估者所在職位的性質(zhì)、工作特點及對經(jīng)營業(yè)務(wù)的控制和影響等因素的分析，確定每類及每項指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定整體及其中各項在整個指標(biāo)體系中的重要程度，賦予相應(yīng)的權(quán)重，使考核相對科學(xué)合理?？冃?quán)重

15權(quán)重分配的原則：1、同時包括關(guān)鍵績效指標(biāo)及工作目標(biāo)完成效果評價的，若整體工作成果可衡量性強，則分配給工作目標(biāo)完成效果評價的總權(quán)重較低，反之亦然。2、對公司戰(zhàn)略影響大的指標(biāo)及工作目標(biāo)的分配權(quán)重要高。3、受被評估者影響直接且顯著的指標(biāo)及工作目標(biāo)的分配權(quán)重要高。4、綜合性強的指標(biāo)的分配權(quán)重要高。5、權(quán)重分配在同級別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性，且要兼顧每個崗位的獨特性，因此要具有一定的浮動范圍?？冃?quán)重

15確定權(quán)重的步驟：1、確定關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評價之間的權(quán)重。2、確定各類關(guān)鍵績效指標(biāo)中具體指標(biāo)的權(quán)重。3、確定工作目標(biāo)完成效果評價中各項目標(biāo)的相對權(quán)重?？冃?quán)重

15確定權(quán)重的具體方法：1.經(jīng)驗判定法指專家根據(jù)歷史數(shù)據(jù)、自身經(jīng)驗和對各項評價指標(biāo)重要程度的認(rèn)識，以及要起到的引導(dǎo)意圖，對各項評價指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行分配的方法。該方法簡單易行，但是主觀性較強。使用此方法時，企業(yè)應(yīng)注意在召集利益沖突的各方進(jìn)行充分討論的同時，平衡各種不同的意見，避免專斷的行動。2.倍數(shù)加權(quán)法首先要找出統(tǒng)計評價指標(biāo)中重要程度最小的那個指標(biāo)，作為標(biāo)準(zhǔn)評價指標(biāo)，然后將其他各指標(biāo)與該標(biāo)準(zhǔn)評價指標(biāo)進(jìn)行對比，做出重要性是該標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)多少倍的判斷，得到重要性倍數(shù)值，最后再用各指標(biāo)的重要性倍數(shù)與倍數(shù)和做比，換算成百分?jǐn)?shù)，即為各個評價指標(biāo)的權(quán)重。3.對偶加權(quán)法應(yīng)先將各績效評價要素兩兩進(jìn)行對比，重要性較大的得1分，并將每個評價要素所得的分?jǐn)?shù)相加，然后其專家對評價要素的重要程度進(jìn)行排序，并以此作為編制次序量表的資料，再將其轉(zhuǎn)換成等距量表來比較各指標(biāo)的差異程度，最后查詢正態(tài)分布表，得到各績效評價指標(biāo)的比例，即為各績效評價指標(biāo)的權(quán)重值。4.層次分析法指將績效評估指標(biāo)分解成多個層次，通過兩兩比較績效評估指體系中下級指標(biāo)對于上級指標(biāo)的相對重要性，將人的主觀判斷用數(shù)量的形式表達(dá)出來并進(jìn)行處理，以求得績效評估指標(biāo)權(quán)重的方法。該方法采取定量與定性相結(jié)合的方式，能準(zhǔn)確地確定各指標(biāo)的權(quán)重，但操作過于復(fù)雜。1.關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)完成效果之間的權(quán)重分配績效權(quán)重

15確定權(quán)重時應(yīng)注意的問題：一般來講，對一定層級以上的管理人員（如總經(jīng)理），其績效計劃不設(shè)工作目標(biāo)完成效果，其權(quán)重為零。而綜合職能部門，如人力資源部、財務(wù)部、總經(jīng)理辦公室、審計等，通常要設(shè)工作目標(biāo)完成效果評價。是作者在上述原則和方法的基礎(chǔ)上提出的不同層次人員關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)權(quán)重的分配建議表。2.關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重的確定3.工作目標(biāo)權(quán)重的確定績效權(quán)重

15確定權(quán)重時應(yīng)注意的問題：在設(shè)定各項指標(biāo)權(quán)重時應(yīng)注意以下問題。一些典型、通用的指標(biāo)，如客戶滿意度、員工總數(shù)、部門管理費用等，在各部門及單位關(guān)鍵績效指標(biāo)中所占的權(quán)重可以保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一定的一致性。每一項指標(biāo)的權(quán)重一般為5％～8％，否則對綜合績效的影響太微弱。為體各項指標(biāo)的重要程度，指標(biāo)之間的權(quán)重差異最好在5％以上。工作目標(biāo)完成效果評價與關(guān)鍵績效目標(biāo)評價是完全不同的評價方法，其各項工作目標(biāo)或目的權(quán)重之和為100％。工作目標(biāo)完成效果評價一般只有3～5項指標(biāo)，所以其權(quán)重比較容易拉開差距。在分配權(quán)重時，也要遵循與關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重分配相同的原則。工作目標(biāo)權(quán)重能夠反映評估者對被評估者工作目標(biāo)的期望，同時工作目標(biāo)越重要，被評估者對該項工作的直接影響力越大，權(quán)重就越高。魚骨分析法

16魚骨分析法，又名因果分析法，是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的分析方法，現(xiàn)代工商管理教育如MBA、EMBA等將其劃分為問題型、原因型及對策型魚骨分析等幾類先進(jìn)技術(shù)分析。使用步驟如下：（1）查找要解決的問題；（2）把問題寫在魚骨的頭上；（3）召集同事共同討論問題出現(xiàn)的可能原因，盡可能多地找出問題；（4）把相同的問題分組，在魚骨上標(biāo)出；（5）根據(jù)不同問題征求大家的意見，總結(jié)出正確的原因；（6）拿出任何一個問題，研究為什么會產(chǎn)生這樣的問題；（7）針對問題的答案再問為什么？這樣至少深入五個層次（連續(xù)問五個問題）；（8）當(dāng)深入到第五個層次后，認(rèn)為無法繼續(xù)進(jìn)行時，列出這些問題的原因，而后列出至少20個解決方法?？冃Э己酥笜?biāo)與績效考核標(biāo)準(zhǔn)

17績效指標(biāo)是指通過科學(xué)方法明確的組織業(yè)績和潛力，從而獲得的用于績效考核內(nèi)容、單位、標(biāo)準(zhǔn)，可以分為量化指標(biāo)及定性指標(biāo)兩類。例如：如企業(yè)員工的績效指標(biāo)包括品德、工作績效、能力和態(tài)度。企業(yè)需要根據(jù)各個企業(yè)的特點和需要，制定相應(yīng)的考核指標(biāo)。績效標(biāo)準(zhǔn)也可稱考核標(biāo)準(zhǔn)，是指在各個績效指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平?？冃в媱?/p>

18績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應(yīng)該實現(xiàn)的工作績效進(jìn)行溝通的過程，并將溝通的結(jié)果落實為訂立正式書面協(xié)議即績效計劃和評估表，它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個內(nèi)部協(xié)議?？冃в媱澋脑O(shè)計從公司最高層開始，將績效目標(biāo)層層分解到各級子公司及部門，最終落實到個人。對于各子公司而言，這個步驟即為經(jīng)營業(yè)績計劃過程，而對于員工而言，則為績效計劃過程。績效計劃

18制定績效計劃，分為四部進(jìn)行：第一步，明確目標(biāo)是什么第二步，明確績效指標(biāo)是什么第三步，明確關(guān)鍵績效指標(biāo)是什么第四步，明確每一個關(guān)鍵績效指標(biāo)的實施思路和步驟，以及管理者和員工該做出哪些改變，并形成雙方共識的計劃?？冃в媱澴鳛榭冃Ч芾淼囊环N有力工具，它體現(xiàn)了上下級之間承諾的績效指標(biāo)的嚴(yán)肅性，使決策層能夠把精力集中在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上，確保公司總體戰(zhàn)略的逐步實施和年度工作目標(biāo)的實現(xiàn)，有利于在公司內(nèi)部創(chuàng)造一種突出績效的企業(yè)文化。績效計劃是績效管理體系的第一個關(guān)鍵步驟，也是實施績效管理系統(tǒng)的主要平臺和關(guān)鍵手段，通過它可以在公司內(nèi)建立起一種科學(xué)合理的管理機(jī)制，能有機(jī)地將股東的利益和員工的個人利益整合在一起，其價值已經(jīng)被國內(nèi)外眾多公司所認(rèn)同和接受。績效面談

19績效面談是現(xiàn)代績效管理工作中非常重要的環(huán)節(jié)。通過績效面談實現(xiàn)上級主管和下屬之間對于工作情況的溝通和確認(rèn)，找出工作中的優(yōu)勢及不足，并制定相應(yīng)的改進(jìn)方案。就某一項完整的工作而言，根據(jù)工作的進(jìn)展程度，績效面談可以分三類：初期的績效計劃面談進(jìn)行中的績效指導(dǎo)面談末期的績效考評總結(jié)面談績效面談

19績效面談的內(nèi)容應(yīng)圍繞員工上一個績效周期的工作開展，一般包括四個方面的內(nèi)容：談工作業(yè)績談行為表現(xiàn)談改進(jìn)措施談新的目標(biāo)人才盤點分類

20第一類員工第二類員工只能改變自己，不能改變公司。這類員工有能力為公司創(chuàng)造價值與業(yè)績，但有可能不認(rèn)可公司的文化與愿景；能夠自我不斷成長，但不能帶動公司成長；能夠自我管理，但不能管理他人。這樣的員工是精明的員工，是某個崗位上的骨干，但不是公司的中流砥柱，是應(yīng)利用的員工。既能改變自己，又能改公司。這類員工是既認(rèn)可公司文化與愿景，又有能力為公司創(chuàng)造價值與業(yè)績的員工；既能自我不斷成長，又能帶動公司成長的員工；既能自我管理，又能管理公司的員工。這樣的員工是聰明的員工，是公司的精英，是公司的中流砥柱，是要重用的員工。第三類員工第四類員工人才盤點分類

20既不能改變自己，又不能改變公司。這類員工知識和技能不足，學(xué)習(xí)能力可能也不足，不能勝任崗位工作，不能在自己的崗位上很好的為公司創(chuàng)造價值與業(yè)績。這樣的員工是不勝任的員，工，是需要淘汰的員工。不能改變自己，但能改變公司。這類員工能力不足，但身居高位，大多為公司中層，有可能是公司創(chuàng)業(yè)初期的元老，或公司老總?cè)稳藶橛H，安插進(jìn)來的親信。這樣的員工可能曾為公司力下汗馬功勞，也可能對公司非常忠誠，但由于其學(xué)習(xí)能力不足，不能自我成長，現(xiàn)在已經(jīng)不能為公司再更好的創(chuàng)造價值與業(yè)績，不能再更好的做好管理。謝謝酒店人力資源開發(fā)與管理模塊八

職業(yè)生涯規(guī)劃任務(wù)1任務(wù)2任務(wù)3目錄任務(wù)1職業(yè)生涯及職業(yè)生涯規(guī)劃

1(一)職業(yè)生涯職業(yè)生涯是指一個人一生中的所有和工作相聯(lián)系的行為與活動，以及相關(guān)的態(tài)度、價值觀、愿望等連續(xù)性經(jīng)歷的過程，包括人的過去、現(xiàn)在和將來。(二)職業(yè)生涯規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃是指個人發(fā)展與組織發(fā)展相結(jié)合，對決定一個人職業(yè)生涯的主客觀因素進(jìn)行分析、總結(jié)和測定，確定一個人的事業(yè)奮斗目標(biāo)，并選擇實現(xiàn)這一事業(yè)目標(biāo)的職業(yè)，編制相應(yīng)的工作、教育和培訓(xùn)的行動計劃，對每一步驟的時間、順序和方向做出合理的安排。(三)職業(yè)生涯規(guī)劃的分類按照時間長短分類人生規(guī)劃、長期規(guī)劃、中期規(guī)劃與短期規(guī)劃4種類型。職業(yè)生涯及職業(yè)生涯規(guī)劃

1職業(yè)生涯規(guī)劃分類

2職業(yè)生涯規(guī)劃分個人職業(yè)設(shè)計和組織職業(yè)設(shè)計兩方面。在任何社會、任何體制下，個人職業(yè)設(shè)計更為重要，是人的職業(yè)生涯發(fā)展的真正動力和加速器。個人職業(yè)生涯規(guī)劃又分為擇業(yè)設(shè)計與調(diào)整職業(yè)設(shè)計，兩者都是在一定的社會環(huán)境和自身條件制約下，個人在社會中尋找自己位置的主動行為。它要求個人根據(jù)社會環(huán)境和自身條件，將自己定位在一個最能發(fā)揮自己長處的位置，可以最大限度地實現(xiàn)自我價值與社會價值相統(tǒng)一，其實質(zhì)是追求最佳職業(yè)生涯發(fā)展道路的過程。職業(yè)生涯規(guī)劃的目的和意義職業(yè)生涯規(guī)劃的目的和意義

2(一)對個人的目的1.以既有的成就為基礎(chǔ)，確立人生方向，提供奮斗的策略。2.突破并塑造全新充實的自我。3.準(zhǔn)確評價個人特點和強項。4.評估個人目標(biāo)和現(xiàn)狀的差距。5.準(zhǔn)確定位職業(yè)方向。6.重新認(rèn)識自身的價值并使其增值。7.發(fā)現(xiàn)新的職業(yè)機(jī)遇。8.增強職業(yè)競爭力。9.將個人、事業(yè)與家庭聯(lián)系起來。(二)對公司的目的1.可以更深入地了解員工的興趣、愿望、理想，以使他能夠感覺到自己是受到重視的人，從而發(fā)揮更大的作用。2.由于管理者和員工有時間接觸，使得員工產(chǎn)生積極的上進(jìn)心，從而為單位的工作作出更大的貢獻(xiàn)。3.由于了解了員工希望達(dá)到的目的，管理者可以根據(jù)具體情況來安排對員工的培訓(xùn)。4.可以適時地用各種方法引導(dǎo)員工進(jìn)入單位的工作領(lǐng)域，從而使個人目標(biāo)和單位的目標(biāo)更好地統(tǒng)一起來，降低員工的失落感和挫折感。5.能夠使員工看到自己在這個單位的希望、目標(biāo)，從而達(dá)到穩(wěn)定員工隊伍的目的。

3職業(yè)錨是美國著名職業(yè)心理學(xué)家埃德加·H.施恩教授提出的。他認(rèn)為，職業(yè)生涯發(fā)展實際是一個持續(xù)不斷的探索過程，隨著一個人對自己越來越了解，這個人就會越來越明顯地形成一個占主導(dǎo)地位的職業(yè)錨。職業(yè)錨是指一個人不得不做出職業(yè)選擇的時候，不會放棄職業(yè)中一些至關(guān)重要的態(tài)度和價值觀。“錨”是指拋到水底可以使船停穩(wěn)的器具，“職業(yè)錨”則又有職業(yè)穩(wěn)定、定位等含義。在職業(yè)心理學(xué)中，職業(yè)錨實際上就是人民選擇和發(fā)展自己的職業(yè)時所圍繞自己確定的中心。具體而言，職業(yè)錨的概念包含了3個方面的內(nèi)容：自省的動機(jī)需要，以實際情境中的自我測試和自我診斷以及他人的反饋為基礎(chǔ)；自省的才干和能力，以個人工作環(huán)境中的實際成功為基礎(chǔ)；自省的態(tài)度和價值觀，以自我與雇傭組織和工作環(huán)境的準(zhǔn)則和價值觀之間的實際碰撞為基礎(chǔ)。職業(yè)錨123技術(shù)/職能型管理型職業(yè)錨類型自主/獨立型創(chuàng)業(yè)型567社會服務(wù)型挑戰(zhàn)型

348安全/穩(wěn)定型生活型職業(yè)錨類型

31.技術(shù)/職能型技術(shù)/職能型的人追求在技術(shù)職能領(lǐng)域的成長和技能的不斷提高，以及應(yīng)用這種技術(shù)/職能的機(jī)會。他們喜歡面對來自專業(yè)領(lǐng)域的挑戰(zhàn)，對自己的認(rèn)可是提高自身的專業(yè)水平，一般不喜歡從事管理工作，因為這將意味著他們要放棄在技術(shù)/職能領(lǐng)域的成就。2.管理型管理型的人追去并致力于工作晉升，傾心于全面管理、獨立負(fù)責(zé)一個部分，可跨部門整合其他人的努力成果。具體的技術(shù)/功能工作，僅僅被看作通向更高、更全面管理層的必經(jīng)之路。3.自主/獨立型自主/獨立型的人希望隨心所欲地安排自己的工作方式、工作習(xí)慣和生活方式。追求能施展個人能力的工作環(huán)境，最大限度地擺脫組織的限制和制約。他們寧愿放棄提升或工作擴(kuò)展的機(jī)會，也不愿意放棄自由與獨立。4.安全/穩(wěn)定型安全/穩(wěn)定型的人追求工作中的安全與穩(wěn)定感。他們對可預(yù)測的成功感到放松，關(guān)心財務(wù)安全，如退休金和退休計劃。穩(wěn)定感包括誠實、忠誠以及完成上司交代的工作。5.創(chuàng)業(yè)型創(chuàng)業(yè)型的人希望使用自己的能力去創(chuàng)建屬于自己的公司或創(chuàng)建完全屬于自己的產(chǎn)品(或服務(wù))，而且愿意去冒風(fēng)險，并克服面臨的障礙。6.社會服務(wù)型社會服務(wù)型的人指那些一直追求他們認(rèn)可的核心價值，如幫助他人、改善人們的安全、通過新的產(chǎn)品消除疾病等。他們一直追尋這種機(jī)會，即使意味著變換公司，也不會接受不允許其實現(xiàn)這種價值的工作變換或工作提升。7.挑戰(zhàn)型挑戰(zhàn)型的人喜歡解決看上去無法解決的問題，戰(zhàn)勝強硬對手，克服無法克服的困難障礙等。對他們而言，參加工作或職業(yè)的原因是工作允許他們?nèi)?zhàn)勝各種不可能。8.生活型生活型的人喜歡允許他們平衡并結(jié)合個人的需要、家庭的需要和職業(yè)的需要的工作環(huán)境。他們希望將生活的各個主要方面整合為一個整體，因此需要一個能夠提供足夠的彈性讓其實現(xiàn)這一目標(biāo)的職業(yè)環(huán)境，甚至可以犧牲職業(yè)的一些方面。職業(yè)錨類型

3職業(yè)生涯管理的人才測評無論對個人還是組織，做好職業(yè)生涯管理的前提條件是自我認(rèn)知和對管理對象個體的正確認(rèn)識評價，而科學(xué)的測評方法有助于我們更好地認(rèn)識自我，認(rèn)識他人。人才測評從技術(shù)層面上，分為兩大類。第一類是標(biāo)準(zhǔn)化的心理測試，通過筆試測試來了解人的基本能力素質(zhì)和個性特征；第二類是評價中心技術(shù)，包括小組討論、結(jié)構(gòu)化面試。具體來講，人才測評主要有以下方法。

4人才測評方法(一)心理測驗心理測驗指使用系列心理測量表來測量一個人的潛能和個性特點，如基礎(chǔ)職業(yè)能力、價值取向、進(jìn)取意識、創(chuàng)新能力、風(fēng)險承受能力等。(二)面試面試指通過精心設(shè)計的面試來測量受測者的崗位勝任能力和個性特征，可分為結(jié)構(gòu)化面試、半結(jié)構(gòu)化面試和自由式面試。(三)文件筐測驗文件筐測驗又稱為公文處理測驗，是將工作情境中可能遇到的各種典型問題設(shè)計成信函、請示、備忘錄等書面形式，讓受測者在規(guī)定時間內(nèi)寫出書面處理意見或決定。(四)小組討論小組討論包括有領(lǐng)導(dǎo)小組討論和無領(lǐng)導(dǎo)小組討論，其中無領(lǐng)導(dǎo)小組討論更為常用。(五)情境模擬情境模擬值通過設(shè)置工作中的各種典型情境，讓受測者在特定情境中扮演一定的角色，完成一定的任務(wù)，從而考察其溝通和解決問題等方面的實際工作能力。

4

4(一)氣質(zhì)與職業(yè)基于職業(yè)人格的自我認(rèn)知氣質(zhì)和職業(yè)的匹配關(guān)系現(xiàn)代心理學(xué)認(rèn)為，氣質(zhì)是一種不受活動的目的和內(nèi)容所影響的心理活動的典型、穩(wěn)定的動力特征，即心理活動的強度、速度、穩(wěn)定性、靈活性、指向性等特征。這些特征是個體與生俱來的高級神經(jīng)活動類型在情感和行為方面的表現(xiàn)。每一種氣質(zhì)都有其積極的一面，也有消極的一面。氣質(zhì)是一個古老的概念。早在古希臘時代，醫(yī)學(xué)家希波克拉底就認(rèn)為人體內(nèi)有4種液體：黏液汁(生于腦)、黃膽汁(生于肝)、黑膽汁(生于胃)、血液(生于心臟)。

4基于職業(yè)人格的自我認(rèn)知氣質(zhì)和職業(yè)的匹配關(guān)系

5(二)性格與職業(yè)基于職業(yè)人格的自我認(rèn)知性格是指一個人對事物的穩(wěn)定態(tài)度以及與之相適應(yīng)的習(xí)慣化的行為方式，在一個人的人格中處于核心地位，決定著個人的活動方向，是個人區(qū)別于他人的最主要特征。與氣質(zhì)相比，性格則更多地受到后天社會生活環(huán)境的影響。心理學(xué)家認(rèn)為，氣質(zhì)是性格形成的先天因素，家庭是個人性格形成的最重要因素。瑞士心理學(xué)家榮格認(rèn)為，我們的心理活動會指向外部世界，也會指向自己的內(nèi)心世界，前者屬外傾型，后者屬內(nèi)傾型，同時我們通過感觀和直覺來獲取外界信息，并利用這些信息，通過理性和感性的方式，對事情進(jìn)行判斷和認(rèn)識，并在此基礎(chǔ)上形成自己的行為習(xí)慣和人格模式。后來，梅爾和布萊格母女以榮格的理論為基礎(chǔ)，發(fā)展出16種人格理論，并于1962年發(fā)表了“梅爾—布萊格類型指標(biāo)(MBTI)，”作為測量心理類型的工具。MBTI心理類型理論主要是將人的性格區(qū)分為4組維度，如下所述：1.外傾(E)與內(nèi)傾(I)維度2.感覺(S)與直覺(N)維度3.思維(T)與情感(F)維度4.判斷(J)與覺察(P)維度人格類型

51.SJ型-忠誠的監(jiān)護(hù)人SJ偏愛的人他們的共性是有很強的責(zé)任心與事業(yè)心，他們忠誠、按時完成任務(wù)，推崇安全、禮儀、規(guī)則和服從，他們被一種服務(wù)于社會需要的強烈動機(jī)所驅(qū)使。2.SP型-天才的藝術(shù)家SP偏好的人有冒險精神，反應(yīng)靈敏，在任何要求技巧性強的領(lǐng)域中游刃有余，他們常常被認(rèn)為是喜歡活在危險邊緣尋找刺激的人。3.NT型-科學(xué)家、思想家的搖籃NT偏愛的人有著天生的好奇心，喜歡夢想，有獨創(chuàng)性、創(chuàng)造力、洞察力，有興趣獲得新知識，有極強的分析問題、解決問題的能力。4.NF型-理想主義者精神領(lǐng)袖NF偏愛的人在精神上有極強的哲理性，他們善于言辯、充滿活力、有感染力、能影響他人的價值觀并鼓舞其激情。他們幫助別人成長和進(jìn)步，具有煽動性，被稱為傳播者和催化劑。

6職業(yè)能力是人們從事某種職業(yè)的多種能力的綜合。例如，一位教師需要具有語言表達(dá)能力、教學(xué)組織和管理能力，對教材的理解和使用能力，對教學(xué)問題和教學(xué)效果的分析、判斷能力等。職業(yè)能力說明一個人在既定的職業(yè)方面是否能夠勝任，也能說明一個人在該職業(yè)中取得成功的可能性大小。職業(yè)能力與人的職業(yè)活動相聯(lián)系，并表現(xiàn)在人的職業(yè)活動中。個體具有某種職業(yè)能力，就能夠順利地完成某種職業(yè)活動，而且職業(yè)能力的大小決定著職業(yè)活動效率的高低。職業(yè)能力是在一般能力和特殊能力的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，是多種能力的有機(jī)組合。因此，我們可以把職業(yè)能力分為一般職業(yè)能力、專業(yè)能力和職業(yè)綜合能力。基于職業(yè)能力的自我認(rèn)知一般職業(yè)能力專業(yè)能力職業(yè)綜合能力基于職業(yè)能力的自我認(rèn)知

61.一般職業(yè)能力一般職業(yè)能力主要是指一般的學(xué)習(xí)能力，文字和語言