企業(yè)集團公司財務(wù)控制問題研究

企業(yè)集團公司財務(wù)控制問題研究摘要隨著我國經(jīng)濟體制改革不斷深化，市場經(jīng)濟的完善和發(fā)展，逐漸形成了一大批以資本為紐帶，具有較強競爭力的跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國經(jīng)營的大集團公司。但應(yīng)承認(rèn)，我國集團公司的發(fā)展仍然存在著諸多問題，特別是管理方面的問題，比較關(guān)鍵的是財務(wù)控制方面的問題。在經(jīng)濟日益走向市場化和全球化的當(dāng)今社會，一些成功的跨國公司將控制看作血液對生命那樣重要，將強化控制作為公司成功的關(guān)鍵點。文章從企業(yè)集團財務(wù)控制的問題入手，對企業(yè)集團財務(wù)控制的基本思路進行較為詳細(xì)地闡述，提出了完善企業(yè)集團財務(wù)控制的對策措施，并結(jié)合事實案例進行分析，以期企業(yè)集團能更好地加強財務(wù)管理，避免財務(wù)的過度分權(quán)造成的各種隱患。關(guān)鍵詞：集團公司；財務(wù)控制；內(nèi)部審計目錄1緒論41.1研究背景41.2研究目的與意義41.2.1研究目的41.2.2研究意義41.3研究現(xiàn)狀51.3.1國外研究現(xiàn)狀51.3.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀51.4研究內(nèi)容62集團公司財務(wù)控制概述62.1集團公司財務(wù)控制的定義62.1.1財務(wù)控制的含義62.1.2集團公司財務(wù)控制72.2集團公司財務(wù)控制的地位和作用72.2.1集團公司財務(wù)控制的地位82.2.2集團公司財務(wù)控制的作用82.3集團公司財務(wù)控制的目標(biāo)和原則92.3.1集團公司財務(wù)控制的目標(biāo)92.3.2集團公司財務(wù)控制的原則92.4財務(wù)控制的實現(xiàn)方式103集團公司財務(wù)控制中的問題103．1缺少財務(wù)人員制度規(guī)范103.1.1財務(wù)人員素質(zhì)參差不齊103.1.2財務(wù)人員職權(quán)過低113．2資金管理落后113.2.1多戶頭較難監(jiān)控113.2.2資金調(diào)配不合理113.2.3資金管理方式缺乏統(tǒng)一123.2.4財務(wù)結(jié)算中心貸款管理弱123.2.5成員企業(yè)過度依賴母公司123．3預(yù)算流于形式123.4集團公司內(nèi)部審計混亂133.4.1會計信息不對稱133.4.2財務(wù)監(jiān)督無法落實133．5績效評價體系不完善144完善集團財務(wù)控制的對策144．1實行財務(wù)人員委派制或財務(wù)總監(jiān)制144．1．1財務(wù)人員委派制154．1．2財務(wù)總監(jiān)委派制154．2資金集中管理154．3加強集團公司預(yù)算控制164．4加強集團公司內(nèi)部審計工作174．5完善集團公司的業(yè)績評價體系195中山公用集團財務(wù)控制實例195．1實行財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制205．2實現(xiàn)資金集中管理205．3集團實行預(yù)算管理205．4提升內(nèi)部審計水平向管理審計轉(zhuǎn)型215．4．1提升內(nèi)部審計水平215．4．2由財務(wù)審計向管理審計轉(zhuǎn)型225．5業(yè)績評價22結(jié)論221緒論1.1研究背景隨著資本經(jīng)營和資本擴張的不斷深化，現(xiàn)代企業(yè)將不再只是一個單一結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟組織，而是多個經(jīng)濟單位的聯(lián)合體。其中最具時代特征的是以母子公司制為基本結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團組織形式。而財務(wù)控制是企業(yè)集團的母公司對子公司實質(zhì)性控制的重要方面，它滲透于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)、各個方面。集團公司只有成功地實施有力的財務(wù)控制，才能真正實現(xiàn)對其子公司的控制。企業(yè)集團的財務(wù)控制是集團控制的重要手段，財務(wù)控制在集團的管理中占主要地位。加強對企業(yè)集團財務(wù)控制的研究，是當(dāng)前集團公司面臨的一個重要課題。1.2研究目的與意義1.2.1研究目的通過分析集團公司財務(wù)控制的問題，提出完善集團公司財務(wù)控制的策略，實行財務(wù)人員委派制或財務(wù)總監(jiān)制，資金集中管理，加強集團公司預(yù)算控制，加強集團公司內(nèi)部審計工作，完善集團公司的業(yè)績評價體系。通過有效的財務(wù)控制，強化對成員企業(yè)財務(wù)活動的監(jiān)督、督導(dǎo)與控制，提高財務(wù)資源配置與使用效率，實現(xiàn)集團整體戰(zhàn)略目標(biāo)。1.2.2研究意義財務(wù)是企業(yè)的經(jīng)濟命脈，把握住財務(wù)控制，就抓住了企業(yè)管理的關(guān)鍵。從財務(wù)角度來看企業(yè)集團的本質(zhì)特征是以資本為聯(lián)結(jié)的紐帶，所以要做好企業(yè)集團的控制與協(xié)調(diào)工作，必須從財務(wù)控制入手。企業(yè)集團的財務(wù)控制是集團控制的重要手段，財務(wù)控制在集團的管理中占主要地位，企業(yè)集團的財務(wù)控制應(yīng)致力于將企業(yè)集團資源整合優(yōu)化，使企業(yè)集團資源消費達(dá)到最小而其利用效率最高、企業(yè)集團效益最大，實現(xiàn)集團公司所屬了公司能在經(jīng)濟效益上成為企業(yè)集團新的利潤增長點。為確保企業(yè)集團能夠正常有效的運行，在激烈的競爭中，具有較強的經(jīng)濟實力，這就要求企業(yè)集團必須建立一套科學(xué)的、完善的財務(wù)控制系統(tǒng)，這對企業(yè)集團生存、發(fā)展和壯大有著非同尋常的意義。1.3研究現(xiàn)狀1.3.1國外研究現(xiàn)狀西方企業(yè)財務(wù)管理正式產(chǎn)生于19世紀(jì)末。在20世紀(jì)40年代，財務(wù)管理的工作重點已從籌資逐步轉(zhuǎn)向改善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營、加強財務(wù)控制方面。這一階段的理論只是財務(wù)控制思想的啟蒙，人們只是開始意識到在企業(yè)中財務(wù)控制的重要性，并沒有財務(wù)控制正式理論提出。最早進行這方面研究的是美國的洛夫(W．H．Lough)。20世紀(jì)60年代，財務(wù)控制作為財務(wù)管理的一項基本職能被理論界所認(rèn)識，預(yù)算控制作為財務(wù)控制的重要手段已經(jīng)開始被廣大學(xué)者所認(rèn)同，但財務(wù)控制理論并沒有和企業(yè)集團的發(fā)展結(jié)合起來。20世紀(jì)70～90年代，一些發(fā)達(dá)國家的企業(yè)集團已經(jīng)具有了相當(dāng)大的規(guī)模，集團母公司對各子公司的控制尤其是財務(wù)控制的研究成了核心內(nèi)容，主要集中在集權(quán)與分權(quán)的理論研究與財務(wù)控制手段的研究上。DonR．Hansen和MaryanneM．Mowen指出：隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜，分權(quán)管理的出現(xiàn)勢在必然；但是一些研究者認(rèn)為對于像跨國集團這樣的大型企業(yè)而言，控制好財務(wù)是至關(guān)重要的，因此對于財務(wù)應(yīng)該采取強有力的集權(quán)控制，而在生產(chǎn)經(jīng)營方面可以適當(dāng)?shù)姆艡?quán)。哈佛商學(xué)院著名教授羅伯特．s．卡普蘭。認(rèn)為：由于委托代理關(guān)系的存在會導(dǎo)致公司經(jīng)理人員產(chǎn)生各種不利于公司發(fā)展的行為，因此對公司進行財務(wù)控制最好的手段是利用有效的評價指標(biāo)來評價公司經(jīng)理人員的業(yè)績并以此為依據(jù)對經(jīng)理人員進行相應(yīng)的激勵，來達(dá)到從內(nèi)部約束經(jīng)理人員的目的。1.3.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀同國外相比，國內(nèi)的財務(wù)管理理論研究雖然起步較晚，但經(jīng)過國內(nèi)學(xué)者多年的努力探索，無論在財務(wù)管理理論方面，還是在財務(wù)管理實務(wù)方面都取得了很大的成績。近年來，隨著我國企業(yè)集團的不斷增多和它在國民經(jīng)濟發(fā)展中發(fā)揮著越來越重要的作用，理論界與實務(wù)界都開始關(guān)心和重視研究企業(yè)集團的財務(wù)控制問題，主要的研究內(nèi)容是集團母公司如何加強對子公司的財務(wù)控制。一部分學(xué)者主要研究宏觀層面上的問題，即企業(yè)集團應(yīng)該采取集權(quán)還是分權(quán)的財務(wù)控制方式來控制子公司的問題。中國人民大學(xué)王化成教授認(rèn)為：企業(yè)集團可以采用三種財務(wù)控制模式，即集權(quán)制、分權(quán)制、集權(quán)與分權(quán)結(jié)合制，但是一個企業(yè)集團究竟應(yīng)該采取什么樣的控制模式，應(yīng)當(dāng)取決于它所處的環(huán)境，需要考慮一些相關(guān)的因素后才能做出決定。北京工商大學(xué)王斌教授對母子公司體制下財務(wù)控制的集權(quán)與分權(quán)問題也發(fā)表了看法，他認(rèn)為母公司對子公司可以采取三種財務(wù)控肯4模式：集權(quán)式、分權(quán)式和混合式，不同模式的選擇取決于很多因素和變量，它既有管理風(fēng)格和管理理論上的差異，同時還有環(huán)境上的差異。但有一點可以明確的是，集權(quán)與分權(quán)都有其不合理的一面，從成功的母子體制管理案例來看，混合模式可能更重要。另一部分學(xué)者主要是從微觀層面來研究，即母公司應(yīng)該怎樣利用具體財務(wù)控制的手段來控制子公司。近幾年來主要集中在企業(yè)集團的財務(wù)總監(jiān)委派制的研究上，同時也有學(xué)者主張通過加強對子公司的外部審計監(jiān)督來達(dá)到有效控制的目的；通過成立財務(wù)結(jié)算中心集中控制各個子公司的資金；建立財務(wù)評價指標(biāo)體系考核子公司的業(yè)績并約束子公司等方式來控制子公司。但是，研究都不是很深入，只是提出了一種簡單的思想。1.4研究內(nèi)容本文是對集團公司財務(wù)控制問題的策略進行研究，主要包括以下幾個方面：1)從理論方面入手，對集團公司財務(wù)控制的含義進行闡述，并指出財務(wù)控制在集團公司中的地位和作用，以及財務(wù)控制的目標(biāo)與原則，提出了財務(wù)控制的實現(xiàn)方式。2)全方位的分析了集團公司財務(wù)控制中出現(xiàn)的問題，財務(wù)人員素質(zhì)參差不齊，全職過低；資金管理落后；預(yù)算流于形式；內(nèi)部審計混亂；績效評價體系不完善。3)提出完善集團公司財務(wù)控制的策略。實行財務(wù)人員委派制或財務(wù)總監(jiān)制，資金集中管理，加強集團公司預(yù)算控制，加強集團公司內(nèi)部審計工作，完善集團公司的業(yè)績評價體系。2集團公司財務(wù)控制概述2.1集團公司財務(wù)控制的定義2.1.1財務(wù)控制的含義湯谷良等認(rèn)為：財務(wù)控制是指財務(wù)人員（部門）通過財務(wù)法規(guī)、財務(wù)制度、財務(wù)定額、財務(wù)計劃目標(biāo)等對資金運動（或日常財務(wù)活動、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)）進行指導(dǎo)、組織、督促和約束，確保財務(wù)計劃（目標(biāo)）實現(xiàn)的管理活動。胡國柳等認(rèn)為：財務(wù)控制是指財務(wù)控制主體以法律、法規(guī)、制度和財務(wù)預(yù)算目標(biāo)等為依據(jù)，通過財務(wù)手段衡量和矯正企業(yè)的經(jīng)營管理活動，使之按照既定的計劃進行，確保企業(yè)與財務(wù)有關(guān)的戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的過程。財務(wù)控制是指對執(zhí)行和完成財務(wù)計劃或財務(wù)預(yù)算的控制，即財務(wù)人員或財務(wù)機構(gòu)通過財務(wù)法規(guī)、財務(wù)制度、財務(wù)定額、財務(wù)計劃目標(biāo)等對資金運動(或日常財務(wù)活動、現(xiàn)金流轉(zhuǎn))進行指導(dǎo)、組織、監(jiān)督和約束，確保財務(wù)計劃(目標(biāo))實現(xiàn)的管理活動。2.1.2集團公司財務(wù)控制集團公司是一種母子公司體制。母公司是集團公司的核心，必須實力強大，具有投資中心功能，它可以是一個大型生產(chǎn)、流通企業(yè)、也可以是資本雄厚的控股公司。母公司不但擁有子公司在財務(wù)上的控制權(quán)，而且擁有經(jīng)營上的控制權(quán)，并對重要人員的任命和大政方針的確定擁有決定權(quán)，甚至直接派人去經(jīng)營管理。子公司的資產(chǎn)全部或部分地歸母公司擁有，但經(jīng)濟上和法律上都相對母公司而獨立。隨著控制權(quán)的延伸還有孫公司，即由子公司所控制的公司等。國際會計準(zhǔn)則對控制的解釋是：“控制，指統(tǒng)馭一個企業(yè)的財務(wù)和經(jīng)營政策，借此從該企業(yè)的活動中獲取利益的權(quán)力”。借鑒國際會計準(zhǔn)則對控制的定義，結(jié)合集團公司的特征，我們可以將集團公司的財務(wù)控制定義為：是在出資者所有權(quán)及企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，為保證財務(wù)管理目標(biāo)的實現(xiàn)而進行的管理活動和手段。其主要涵義是：財務(wù)控制的目的是獲取利益，獲得的利益應(yīng)與控制的付出相適應(yīng)，獲得的利益不僅包括現(xiàn)金流入量的增加，還包括實現(xiàn)集團的財務(wù)計劃、目標(biāo)，減少稅費等。財務(wù)控制是一種權(quán)力控制，一方對另一方進行控制，必然基于一種或幾種權(quán)利，如：所有者對經(jīng)營者的控制是基于出資者所有權(quán)，經(jīng)營者的管理控制是基于企業(yè)的法人財產(chǎn)權(quán)。財務(wù)控制是一種管理活動，管理的重要職能就是控制，而控制又是管理的重要手段。財務(wù)控制實質(zhì)上是對企業(yè)中利益相關(guān)的組織、人員行為的控制，即通過控制財務(wù)活動中的組織、人員行為，來協(xié)調(diào)各方的目標(biāo)，保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。2.2集團公司財務(wù)控制的地位和作用組建集團公司的目的在于促進企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，推動生產(chǎn)要素的合理流動，形成群體優(yōu)勢和綜合功能，提高市場競爭能力。管理是企業(yè)的靈魂，成功企業(yè)的運作離不開成功的管理。財務(wù)控制是集團公司管理的重要環(huán)節(jié)，也是集團母公司對子公司進行實質(zhì)性控制的重要方面，它作為集團控制的基本手段，滲透于企業(yè)經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)、各個方面。集團公司只有成功地實施有力的財務(wù)控制，才能真正實現(xiàn)對其子公司的控制。2.2.1集團公司財務(wù)控制的地位集團公司作為市場經(jīng)濟和社會化大市場發(fā)展的產(chǎn)物，具有與單個企業(yè)不同的管理體制和運營方式，財務(wù)控制的內(nèi)容、方法都更趨復(fù)雜。分別作為獨立法人主體的母、子公司，必須在遵循法律法規(guī)的前提下進行管理與被管理、控制與被控制，因此，母公司不能象單個企業(yè)管理下屬部門那樣隨意進行指導(dǎo)和監(jiān)督，及時糾正子公司的行為，而應(yīng)該通過法律程序派駐子公司管理層、全面預(yù)算、業(yè)績評價和統(tǒng)一相關(guān)管理制度等間接方式來控制子公司。母子公司地理位置的分離、價值取向的偏離、社會競爭激烈程度的加劇、子公司要面對紛繁復(fù)雜的市場情況及時做出獨立決策，如何使子公司的決策不違背母公司的戰(zhàn)略意圖，同時又使子公司能有一定的自主權(quán)，這使得母公司僅在人員方面采取措施對子公司進行控制是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，而需要更加有效的控制機制來進行限制。母子公司之間的關(guān)系是建立在資本關(guān)系基礎(chǔ)上的，他們之間的活動主要體現(xiàn)在資金的流動上，因此，母公司對子公司的控制主要是資金的控制即財務(wù)控制，由此可見財務(wù)控制在母公司對子公司的控制中的地位非常重要。2.2.2集團公司財務(wù)控制的作用首先，有利于整個集團戰(zhàn)略決策的順利實現(xiàn)。集團公司進行戰(zhàn)略決策是其重要職能之一，集團公司的戰(zhàn)略決策往往會引起整個集團若干方面廣度和深度的較大變化，需要有較強的財力支持作保證，需要對與戰(zhàn)略決策有關(guān)的多方面進行財務(wù)控制，否則，集團公司的戰(zhàn)略決策將難于順利實現(xiàn)。其次，保證集團母公司對子公司進行科學(xué)合理、正確的業(yè)績評價和考核激勵。為了有效的評價子公司及其管理者的經(jīng)營業(yè)績，需要建立一套公正、公平、科學(xué)合理的考核體系和方法，而這套考核體系與方法的建立主要依賴于財務(wù)控制。再次，有利于防范和化解集團公司理財風(fēng)險。在整個集團的財務(wù)管理中，由母公司對子公司的貸款進行擔(dān)保，或由控股公司統(tǒng)一借貸資金給子公司使用并負(fù)責(zé)還貸，這樣母公司的貸款額度將大大增加，無疑也增加了其信貸風(fēng)險。建立適時科學(xué)的財務(wù)控制體系是防范、化解整個集團理財風(fēng)險的有力手段。提高財務(wù)信息的質(zhì)量，從而提高整個集團經(jīng)營決策的正確性。2.3集團公司財務(wù)控制的目標(biāo)和原則2.3.1集團公司財務(wù)控制的目標(biāo)集團公司的財務(wù)控制主要是母公司對子公司的財務(wù)控制，其目標(biāo)是使子公司的財務(wù)活動按照母公司的總體計劃執(zhí)行，從而實現(xiàn)集團公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，充分發(fā)揮集團經(jīng)營所帶來的資金、技術(shù)、人才等優(yōu)勢。理解財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)控制的關(guān)系對理解財務(wù)控制目標(biāo)至關(guān)重要。財務(wù)戰(zhàn)略是財務(wù)控制的出發(fā)點和依據(jù)，財務(wù)控制是財務(wù)戰(zhàn)略實現(xiàn)的有利保證。從戰(zhàn)略的角度來看，戰(zhàn)略規(guī)劃的過程實際上是一個戰(zhàn)略控制過程：制定戰(zhàn)略也就是確定了控制的目的，財務(wù)控制所依據(jù)的控制標(biāo)準(zhǔn)是由財務(wù)戰(zhàn)略所產(chǎn)生的具體財務(wù)指標(biāo)，戰(zhàn)略的實施要通過制定預(yù)算來實現(xiàn)，戰(zhàn)略的評價也就是將已實現(xiàn)的業(yè)績與戰(zhàn)略目標(biāo)進行比較，而反饋就是根據(jù)業(yè)績與目標(biāo)之間比較來采取糾正措施。沒有了戰(zhàn)略就不可能有控制，因為沒有了戰(zhàn)略控制就失去了標(biāo)準(zhǔn)；同樣，沒有控制的戰(zhàn)略也不可能得以落實，也就失去了戰(zhàn)略的效用。在實施控制的同時，財務(wù)控制也在為財務(wù)戰(zhàn)略的修訂和發(fā)展提供新的信息，兩者是相輔相成、互相作用的關(guān)系，它們是一個統(tǒng)一的整體。因此，集團公司財務(wù)控制的目標(biāo)是實現(xiàn)集團公司的財務(wù)戰(zhàn)略，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。2.3.2集團公司財務(wù)控制的原則集團公司財務(wù)控制的原則主要有總體性原則、適度性原則、平衡性原則、制度性原則、動態(tài)性原則。總體性原則是母公司應(yīng)該從總體或全局角度對子公司的財務(wù)活動進行控制，主要體現(xiàn)在籌資、投資、運營和利潤分配等方面。適度性原則，這是指母公司對子公司的約束與指導(dǎo)應(yīng)有適當(dāng)?shù)摹岸取?。除了對子公司的重大事項進行嚴(yán)格的控制，對次要和不重要的活動應(yīng)少干預(yù)活或不干預(yù)，給予其適當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)，這樣可以提高子公司市場經(jīng)營者的積極性和主動性。平衡性原則是指由眾多的子公司構(gòu)成的集團公司內(nèi)部，他們的地位是平等的，從財務(wù)控制的角度來說都要進行有效的控制；但是，不同子公司的作用是有所差別的，其控制的程度也就不同。這就需要母公司進行權(quán)衡，做到責(zé)任、權(quán)力和利益對等，從總體上平衡相關(guān)主體的利益沖突，減少不必要的矛盾和影響整個集團凝聚力的不理因素。制度性原則，母公司對子公司的財務(wù)控制應(yīng)形成制度，即用來約束子公司，同時對母公司也有效，即母公司須按照已有的規(guī)章制度對子公司的財務(wù)活動進行干預(yù)。凡是制度中規(guī)定由子公司單獨處理的，母公司不能干預(yù)，這樣，可以有效的避免母公司的隨意干預(yù)和某些領(lǐng)導(dǎo)的“瞎指揮”，提高財務(wù)控制的效率。動態(tài)性原則是財務(wù)控制需要制度來支持，但決不能被制定所束縛。集團公司的市場經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營重心是在不斷地發(fā)展變化的，財務(wù)控制也必須隨之變化以提高財務(wù)控制的適應(yīng)性和有效性，這就需要對財務(wù)控制制度進行及時修改，保證財務(wù)控制“有章可循”。2.4財務(wù)控制的實現(xiàn)方式集團公司財務(wù)控制的重點包括財務(wù)權(quán)限的控制和資金控制。其中財務(wù)權(quán)限主要是針對子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動中的重大財務(wù)決策行為規(guī)定子公司享有何種權(quán)限。這些權(quán)限一般包括：對外投資權(quán)、重大資本性支出權(quán)、重大資產(chǎn)處置權(quán)、重大信用擔(dān)保權(quán)、重大技術(shù)改造和基建投資權(quán)等。通過財務(wù)權(quán)限控制，可達(dá)到控制子公司的重大生產(chǎn)經(jīng)營活動、維護集團公司利益的目標(biāo)。財務(wù)權(quán)限控制是對子公司實施有效財務(wù)控制的重要手段，但它是一把雙刃劍，在可以對子公司做到嚴(yán)格控制的同時，也容易挫傷子公司的經(jīng)營積極性。所以，權(quán)限控制的松緊度設(shè)計必須審時度勢，根據(jù)各子公司的行業(yè)性質(zhì)、發(fā)展階段、管理水平、企業(yè)規(guī)模等具體情況而設(shè)置不同的權(quán)限，力爭在確保集團公司出資安全性、增值性和發(fā)揮子公司積極性、創(chuàng)造性之間找到合適的度。資金控制包括現(xiàn)金控制和投融資控制等，是財務(wù)控制的核心。集團公司可以組建財務(wù)公司將集團內(nèi)各成員企業(yè)的臨時閑置資金匯集起來，在集團內(nèi)部開展貸款、租賃、賒銷、擔(dān)保和投資等業(yè)務(wù)。從而達(dá)到調(diào)劑集團內(nèi)企業(yè)間的資金余缺，實現(xiàn)集團對內(nèi)部資金統(tǒng)籌使用，降低集團整體財務(wù)費用的目的。集團財務(wù)公司通常在集團公司的領(lǐng)導(dǎo)和控制下開展業(yè)務(wù)，因此，集團公司可以通過控制集團財務(wù)公司間接對集團子公司進行現(xiàn)金控制。3集團公司財務(wù)控制中的問題3．1缺少財務(wù)人員制度規(guī)范3.1.1財務(wù)人員素質(zhì)參差不齊許多集團公司各下屬企業(yè)財務(wù)經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)等財務(wù)人員由各成員企業(yè)自行聘用。較多企業(yè)負(fù)責(zé)人將財務(wù)人員的忠誠度作為選拔財務(wù)人員最首要條件，這種做法在民營企業(yè)尤其突出。如此以來，許多企業(yè)財務(wù)負(fù)責(zé)人的專業(yè)素質(zhì)有較大的缺陷。近些年來，我國企業(yè)會計方面的制度、準(zhǔn)則變化較為頻繁，如2011年后財政部相繼出臺《企業(yè)會計準(zhǔn)則》、《小企業(yè)會計準(zhǔn)則》、《金融企業(yè)會計準(zhǔn)則》，而且這此準(zhǔn)則經(jīng)常修改，到2016年又推出《新企業(yè)會計準(zhǔn)則》。許多財務(wù)人員連以前的《企業(yè)會計準(zhǔn)則》還沒鬧明白，如今又要執(zhí)行《新企業(yè)會計準(zhǔn)則》?，F(xiàn)在越來越多的財務(wù)人員屬會計科班出身，會計專業(yè)素質(zhì)相對較好，但財務(wù)管理技能卻不高。原因是我國的高校在前些年，較多開設(shè)會計學(xué)的專業(yè)，開設(shè)財務(wù)管理專業(yè)尤其是財務(wù)管理專業(yè)研究生的較少。加上財務(wù)管理涉及較多其他諸如企業(yè)管理、投資、技術(shù)經(jīng)濟學(xué)等領(lǐng)域的知識，如果財務(wù)人員不能持續(xù)自我充實，不斷更新知識，很難勝任現(xiàn)代的財務(wù)管理要求。3.1.2財務(wù)人員職權(quán)過低部分集團公司向下屬企業(yè)委派財務(wù)經(jīng)理來實現(xiàn)對下屬企業(yè)的財務(wù)控制，或是委派了財務(wù)總監(jiān)，卻沒有賦予與其行使財務(wù)監(jiān)督職能相適應(yīng)的權(quán)力。如此以來，被委派的財務(wù)人員受下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)力與企業(yè)負(fù)責(zé)人任命的其他部門負(fù)責(zé)人的等同，他們就很難去約束和監(jiān)督其他部門的工作。同時，由于委派人員的特殊身份，代表公司行使對企業(yè)的財務(wù)監(jiān)督職能，這無形中就把他們推到了企業(yè)的對立面，使委派人員在被委派單位陷入了非常孤立被動的局面，造成許多委派的財務(wù)人員處于“站得住的頂不住，頂?shù)米〉恼静蛔　睂擂尉车亍?．2資金管理落后目前，我國多數(shù)集團公司對資金管理缺乏足夠的認(rèn)識，管理手段還比較落后，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：3.2.1多戶頭較難監(jiān)控各成員企業(yè)多頭開戶，集團較難監(jiān)控其資金流動在許多集團公司中，各成員都是獨立的法人實體，設(shè)有專職的財會機構(gòu)，在銀行有獨立的賬戶，集團難以監(jiān)控到成員企業(yè)的資金流動狀況。許多成員企業(yè)出現(xiàn)大量資金體外循環(huán)的現(xiàn)象，資金管理失控，這種情況在國有企業(yè)尤其嚴(yán)重。3.2.2資金調(diào)配不合理資金分散，集團整體財務(wù)費用較高。集團公司沒有在各成員企業(yè)間合理調(diào)配資金。在集團公司內(nèi)部有的成員企業(yè)經(jīng)營狀況穩(wěn)定，效益好，現(xiàn)金流充裕，部分資金沉淀閑置。而有的成員企業(yè)卻缺乏運營資金或基建資金，不得不向銀行舉債，導(dǎo)致集團公司整體在收取微薄存款利息的同時支付金額較大的貸款利息，集團整體財務(wù)費用較高。3.2.3資金管理方式缺乏統(tǒng)一缺乏準(zhǔn)確的現(xiàn)金流量預(yù)算，無法做到事前計劃、事中控制和事后分析。由于集團公司傳統(tǒng)的資金管理方式缺乏統(tǒng)一的財務(wù)資金調(diào)控制度，沒有統(tǒng)一的資金管理信息平臺，信息傳遞渠道不暢，財務(wù)、資金結(jié)算、投資、融資等信息集中不起來，致使企業(yè)決策者難以及時、準(zhǔn)確、全面掌握資金信息，無法實施有效的管理、監(jiān)督和控制。3.2.4財務(wù)結(jié)算中心貸款管理弱集團對內(nèi)部財務(wù)結(jié)算中心行政干預(yù)多，貸款管理弱。集團公司財務(wù)結(jié)算中心不同于商業(yè)銀行，它作為集團公司的直屬職能部門受制子企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)。銀行實行資產(chǎn)風(fēng)險管理，對貸款的審查極為嚴(yán)格，而財務(wù)結(jié)算中心放貸由集團領(lǐng)導(dǎo)決定，極少考慮其資產(chǎn)狀況，貸款用途和效益回報，既不用擔(dān)保，也不用抵押。有的從財務(wù)結(jié)算中心借來的款項直接用于歸還銀行貸款利息，從借款之日起就沒打算將來要還，使財務(wù)結(jié)算中心成為子公司歸還銀行利息的代理人。這樣一來，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部單位資金周轉(zhuǎn)不靈，經(jīng)營狀況不好時，使結(jié)算中心資金回籠困難，影響存款單位的正常用款需要，打擊了存款單位的積極性，如惡性循環(huán)，甚至將整個集團拖垮。3.2.5成員企業(yè)過度依賴母公司成員企業(yè)占用集團的資金隨著集團公司的發(fā)展和多元化戰(zhàn)略的實施，集團公司內(nèi)不斷成立新的成員企業(yè)。但這些成員企業(yè)許多是全部或部分依靠母公司的資金經(jīng)營，如在外地設(shè)置的銷售公司和在海外建立的窗口企業(yè)等，這些新的成員從自身利益出發(fā)不愿在當(dāng)?shù)鼗I集資金開展業(yè)務(wù)，長期依賴母公司提供貨物和占用應(yīng)付母公司的貸款進行周轉(zhuǎn)，影響了母公司的資金周轉(zhuǎn)。3．3預(yù)算流于形式目前，很多集團公司對預(yù)算的管理職能認(rèn)識不足，只是為了編制預(yù)算而編制預(yù)算，沒有將預(yù)算與其企業(yè)管理很好的結(jié)合起來，沒有充分發(fā)揮預(yù)算的管理職能。許多公司往往把預(yù)算的重點放在具體的數(shù)字計劃上，使得預(yù)算編成以后，只是一些單純的數(shù)字和表格，起不到管理的作用，使預(yù)算的編制流于形式。很多企業(yè)預(yù)算的編制和調(diào)整工作都落在財會部門，各職能部門并未真正參與到預(yù)算的編制、控制等體系中來，致使預(yù)算管理缺乏權(quán)威性和前瞻性，難以發(fā)揮財務(wù)預(yù)算的控制作用。重編制輕執(zhí)行是目前多數(shù)企業(yè)在預(yù)算管理工作中普遍存在的現(xiàn)象。一些企業(yè)編制預(yù)算時熱火朝天，編制完成后的執(zhí)行成了走過場。即使對預(yù)算執(zhí)行相對重視的企業(yè)，也是僅僅將預(yù)算的執(zhí)行放到財務(wù)部門，由財務(wù)部門執(zhí)行預(yù)算的審批和控制。由于財務(wù)部門工作的局限性，它無法對所有企業(yè)支出的合理性和必要性做出正確的判斷，只能單純根據(jù)預(yù)算額度決定是否批準(zhǔn)支出，且財務(wù)部門的工作一般滯后于業(yè)務(wù)部門。造成了“年底突擊花錢”、“將預(yù)算的額度全部用完”等現(xiàn)象。而且也增加財務(wù)部門和其他部門的摩擦，影響了企業(yè)管理效率。3.4集團公司內(nèi)部審計混亂3.4.1會計信息不對稱企業(yè)管理最重要的是信息的管理，企業(yè)必須及時掌握真實準(zhǔn)確的信息來控制生產(chǎn)、物流、資金等。然而，由于在財務(wù)控制能力上失控和管理手段的落后，存在母子公司之間財務(wù)信息不透明、不對稱、不及時的情況，大部分了公司的會計核算不及時，財務(wù)報表不準(zhǔn)確。集團成員各單位從自身的利益角度出發(fā)，不愿提供相關(guān)準(zhǔn)確的信息；信息不真實，各層面截留信息，報喜不報憂，假數(shù)據(jù)真作賬，真數(shù)據(jù)作假賬。3.4.2財務(wù)監(jiān)督無法落實由于母公司監(jiān)督、考核不力，審計工作形同虛設(shè)，社會審計走過場，內(nèi)部審計制度不健全、人員不到位，使得匯總起來的信息普遍失真。母公司難以全面及時準(zhǔn)確地掌握整個企業(yè)集團的財務(wù)狀況和資金變動情況。集團公司沒有實行母公司會計人員派出制，會計人員的人事關(guān)系、工資報酬、職稱評定等都由所在單位決定，因此在日常會計工作和財務(wù)監(jiān)督控制中往往無法保持原則性、獨立性，對財務(wù)收支審查監(jiān)督不力，甚至與所在單位融為一體，共同實施財務(wù)欺詐，共同應(yīng)對集團母公司的監(jiān)督檢查。3．5績效評價體系不完善目前，我國集團公司多采取以財務(wù)指標(biāo)為核心的績效評價體系，有的集團公司用非財務(wù)指標(biāo)作為評估指標(biāo)，一般是生產(chǎn)和銷售數(shù)量，評價指標(biāo)體系不完善。我國集團公司當(dāng)前的業(yè)績評價體系主要是通過一系列反映企業(yè)經(jīng)營及財務(wù)狀況等指標(biāo)評價公司的績效，如營業(yè)收入、凈利潤、凈資產(chǎn)收益率、資本保值增值率等。財務(wù)指標(biāo)是衡量各成員企業(yè)業(yè)績的有效工具，但僅采用財務(wù)指標(biāo)的評價體系有正出缺陷：單純的財務(wù)指標(biāo)體系使企業(yè)盲目追求高財務(wù)指標(biāo)，更加注重眼前利益而忽視長遠(yuǎn)利益，容易助長公司管理者急功近利的思想和短期投機行為：財務(wù)指標(biāo)較多地受到會計政策選擇的影響，導(dǎo)致對企業(yè)績效的評價難以完全真實地反映客觀實際，財務(wù)績效評價是基于過去經(jīng)營數(shù)據(jù)的評價，不能及時具體地反映最近或在未來一段時間管理層為公司創(chuàng)造了多少價值，它只是對企業(yè)的經(jīng)營活動的一部分進行了評價。當(dāng)前，我國企業(yè)業(yè)績評價的依據(jù)主要是由財政部等四個部委于1999聯(lián)合頒布了共計32項指標(biāo)的企業(yè)績效評價體系，其中基本指標(biāo)8項、修正指標(biāo)16項和評議指標(biāo)8項。雖然這套評價體系使用了8項非財務(wù)指標(biāo)，在企業(yè)業(yè)績評價上有了很大的進步，但是還存在很多問題：雖然加入了非財務(wù)指標(biāo)，但是沒有改變財務(wù)指標(biāo)占主體，非財務(wù)指標(biāo)的權(quán)重僅為20％；8項非財務(wù)指標(biāo)，沒有給出具體的計量方式，只能憑主觀判斷，執(zhí)行過程中難以保證其客觀公正性；該評價體系在權(quán)重設(shè)計上沿用了傳統(tǒng)的固定權(quán)重的方法，其主要供主管部門考核國有企業(yè)所用。評價體系沒有考慮不同的投資者、債權(quán)人等評價主體，因這些評價主體所分析企業(yè)的角度與國有企業(yè)的主管部門不盡相同。4完善集團財務(wù)控制的對策現(xiàn)代的集團公司應(yīng)通過有效的財務(wù)控制，強化對成員企業(yè)財務(wù)活動的監(jiān)督、督導(dǎo)與控制，提高財務(wù)資源配置與使用效率，實現(xiàn)集團整體戰(zhàn)略目標(biāo)。現(xiàn)代集團公司財務(wù)控制的方式有多樣性，重點應(yīng)著重抓好財務(wù)人員委派制、資金、資金控制、統(tǒng)一財務(wù)管理制度、預(yù)算控制、內(nèi)部審計監(jiān)督及業(yè)績評價等方面的工作。4．1實行財務(wù)人員委派制或財務(wù)總監(jiān)制集團公司的財務(wù)控制工作必須依靠人來實施。集團總部通過對財務(wù)人員的控制，來監(jiān)督和控制下屬企業(yè)的經(jīng)營活動。財務(wù)人員控制大致有兩種方式：財務(wù)人員委派制、財務(wù)總監(jiān)委派制。4．1．1財務(wù)人員委派制集團公司通過選擇高素質(zhì)的財務(wù)人員，委派到各成員企業(yè)負(fù)責(zé)財務(wù)工作。財務(wù)人員的人事關(guān)系、薪金、福利均由母公司統(tǒng)一管理和發(fā)放。財務(wù)負(fù)責(zé)人代表集團公司參與子公司的經(jīng)營活動，在工作上接受予公司經(jīng)營的管理，在業(yè)務(wù)上接受總部財務(wù)部門的指導(dǎo)監(jiān)督。財務(wù)人員委派制有多種形式，如集團各成員企業(yè)的全部財務(wù)人員全部由集團統(tǒng)一委派、集團派出關(guān)鍵財務(wù)人員。4．1．2財務(wù)總監(jiān)委派制財務(wù)總監(jiān)委派制是集團總部通過對成員企業(yè)派駐財務(wù)負(fù)責(zé)人以達(dá)到對成員企業(yè)實施財務(wù)控制的目標(biāo)。財務(wù)總監(jiān)享有對成員企業(yè)對重大財務(wù)事項及資金管理有參與決策權(quán)，并承擔(dān)保證財務(wù)信息真實可靠等責(zé)任。財務(wù)總監(jiān)的作用有兩個方面：一是實施監(jiān)督的需要。因為所有者依據(jù)委托代理理論設(shè)計的激勵機制僅能縮小但不能從根本上消除所有者與內(nèi)部人效用目標(biāo)的差異，從而也不可能完全避免內(nèi)部人的“道德風(fēng)險”和“逆向選擇”。另一方面，財務(wù)總監(jiān)可以通過重大投資的審批、財務(wù)預(yù)算的參與、會計人員的管理，參與企業(yè)的經(jīng)營管理活動；二是獲取信息的需要。獲得真實可靠的財務(wù)信息是進行有效財務(wù)控制的基礎(chǔ)。在集團公司內(nèi)，無論是股權(quán)代表，還是企業(yè)內(nèi)的其他監(jiān)督主體，他們掌握的信息都不可能比經(jīng)營管理者多，財務(wù)總監(jiān)掌握的信息卻很充分，在很多方面還勝過代理人。4．2資金集中管理資金是企業(yè)的血液，資金流轉(zhuǎn)的起點和終點都是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。因此，對集團公司成員企業(yè)的資金控制是集團公司財務(wù)是財務(wù)控制的核心。集團公司的資金集中管理大致有四種模式：統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、財務(wù)結(jié)算中心模式、財務(wù)公司模式。其中前兩種模式適用于小型集團公司，而財務(wù)公司模式適用于大型集團公司。目前我國集團公司運用較多的是財務(wù)結(jié)算中心模式，集團整合化管理方式要求建立財務(wù)中心負(fù)責(zé)整個集團所有機構(gòu)財務(wù)管理、資金結(jié)算與調(diào)配。財務(wù)結(jié)算中心是根據(jù)集團公司財務(wù)管理和控制的需要在集團內(nèi)部成立的，為集團成員企業(yè)辦理資金融通和結(jié)算，以降低資金成本，提高資金使用效益的機構(gòu)其性質(zhì)有些類似內(nèi)部銀行，主要著眼于為集團公司的整體和長遠(yuǎn)利益服務(wù)。財務(wù)結(jié)算中心是集團公司的內(nèi)部銀行，其受集團公司各成員企業(yè)的委托進行資金管理，由母公司的財務(wù)管理部門負(fù)責(zé)具體運作，在行政上是集團公司設(shè)立的負(fù)責(zé)集團資金管理的職能機構(gòu)，由母公司負(fù)責(zé)具體運作、經(jīng)營。同時它也受集團總部委托，代表集團總部執(zhí)行與財務(wù)、資金管理有關(guān)的各項業(yè)務(wù)活動。通過財務(wù)結(jié)算中心的運作，集團公司可以做到有效調(diào)節(jié)資金流向，合理控制集團資金的使用，協(xié)調(diào)集團內(nèi)各成員企業(yè)的資金分配，盤活集團資金，防止資金閑置，解決集團公司在資金使用上的平均主義問題，提高資金使用效率。同時，集團可以通過結(jié)算中心有力地加強對各成員企業(yè)資金的監(jiān)管，減少資金的風(fēng)險。還應(yīng)該能及時分析各單位經(jīng)營狀況，為管理決策、內(nèi)部業(yè)績評價提供更多的支持。財務(wù)結(jié)算中心有幾種模式，但共同的特點都是集團資金集中統(tǒng)一管理，統(tǒng)一對外籌資，成員企業(yè)有償使用流動資金，在財務(wù)結(jié)算中心存款貸款，并通過財務(wù)結(jié)算中心對內(nèi)外辦理結(jié)算。4．3加強集團公司預(yù)算控制預(yù)算管理即指預(yù)算控制，它是預(yù)算編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析與考核的過程。集團公司預(yù)算控制是強化集團公司管理控制的一種有效方式。全面預(yù)算管理則指在企業(yè)管理中，對與企業(yè)的存續(xù)相關(guān)的投資活動、經(jīng)營活動和財務(wù)活動的未來情況進行預(yù)期并控制的管理行為及其制度安排的一種現(xiàn)代化的企業(yè)管理模式，它通過業(yè)務(wù)、資金、信息，人才的整合，明確適度的分權(quán)授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)“資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營持續(xù)改善、價值穩(wěn)步增加的目標(biāo)”。集團公司具有規(guī)模優(yōu)勢，一般具有跨區(qū)域、跨行業(yè)、不同產(chǎn)權(quán)組合的特點，在經(jīng)營上，集生產(chǎn)、流通、科研、貿(mào)易和資本運作為一體，因而在管理控制上較復(fù)雜。全面預(yù)算管理作為一種事前計劃、事中控制、事后評價的手段，是集團公司的必然選擇。企業(yè)的全面預(yù)算可以分為經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三大類。經(jīng)營預(yù)算是指企業(yè)日常發(fā)生的各項基本活動預(yù)算。它應(yīng)當(dāng)包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、材料預(yù)算、成本費用預(yù)算等。其中最基本和關(guān)鍵的是銷售預(yù)算，其是整個預(yù)算管理的基礎(chǔ)和起點，沒有銷售預(yù)算，就沒有全面預(yù)算。投資預(yù)算反映企業(yè)關(guān)于固定資產(chǎn)的購置、擴建、改造和更新、資本運作的可行性研究情況。財務(wù)預(yù)算是指企業(yè)在計劃期內(nèi)反映有關(guān)預(yù)計現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的預(yù)算，它反映了各項經(jīng)營業(yè)務(wù)和投資的整體計劃，是企業(yè)全面預(yù)算的總預(yù)算。完整的集團公司財務(wù)預(yù)算應(yīng)當(dāng)包含四方面預(yù)算。第一，現(xiàn)金預(yù)算，反映計劃期內(nèi)預(yù)計的集團內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)金收支的詳細(xì)情況。第二，利潤表預(yù)算，綜合反映企業(yè)在計劃期問生產(chǎn)經(jīng)營的財務(wù)情況并作為預(yù)計企業(yè)經(jīng)營活動最終成果的重要依據(jù)，是企業(yè)財務(wù)預(yù)算的重點。第三，預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表，反映集團企業(yè)在計劃期末要實現(xiàn)的資產(chǎn)質(zhì)量狀態(tài)。第四，現(xiàn)金流量預(yù)算，根據(jù)利潤預(yù)算，投資預(yù)算及有關(guān)資料編制，反映企業(yè)在計劃期內(nèi)的現(xiàn)金流情況。集團公司全面預(yù)算管理一般有預(yù)算制定、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析和預(yù)算考核幾個過程。預(yù)算的編制時，母公司董事會責(zé)成預(yù)算管理委員會根據(jù)預(yù)算年度經(jīng)營目標(biāo)及相關(guān)制度確定各子孫公司年度預(yù)算目標(biāo)，下達(dá)給各子孫公司，并要求編制其獨立的全面預(yù)算；子孫公司預(yù)算部根據(jù)母公司要求進行目標(biāo)分解，在本企業(yè)部門預(yù)算基礎(chǔ)上編制預(yù)算草案并上報母公司；母公司根據(jù)子孫公司的預(yù)算草案形成合并預(yù)算并將預(yù)算草案審批形成預(yù)算法案下達(dá)給予孫公司分解執(zhí)行。預(yù)算編制的過程一般遵循自上而下，自下而上，上下結(jié)合的原則。由于預(yù)算的執(zhí)行過程中的現(xiàn)實情況與制定預(yù)算時不同，需要對預(yù)算進行修訂。各獨立預(yù)算主體的執(zhí)行部門負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行。各成員企業(yè)根據(jù)經(jīng)營期的實績與預(yù)算的差異提出評價意見和激勵要求，報集團總部審批，集團總部分別根據(jù)各成員企業(yè)的差異確認(rèn)評價標(biāo)準(zhǔn)，進行有區(qū)別的預(yù)算分析考核。實行以預(yù)算為軸心的財務(wù)管理模式，其主要的特征是一切經(jīng)濟活動都圍繞財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)展開。推行全面預(yù)算管理，控股公司應(yīng)當(dāng)建立健全與預(yù)算管理相配套的以下幾項基本制度，以保證預(yù)算管理規(guī)范、科學(xué)。第一，基期審計制度。由于目前企業(yè)大多采用的增量預(yù)算編制方法，因此對基期數(shù)據(jù)掌握尤為重要。可以通過委托社會審計或公司內(nèi)部審計，客觀真實地反映基期年度的企業(yè)資產(chǎn)狀況和盈利情況，使預(yù)算編制有可靠的依據(jù)。第二，預(yù)算評審制度。審核子公司預(yù)算，必須有嚴(yán)格的評審制度與整套可操作的標(biāo)準(zhǔn)，避免”人治”的彈性標(biāo)準(zhǔn)，形成嚆}治”的公平機制。第三，健全內(nèi)部控制制度。預(yù)算一經(jīng)確立，便具有”法律效力”。企業(yè)部門在生產(chǎn)營銷及相關(guān)各項活動中，都要圍繞實現(xiàn)預(yù)算開展經(jīng)濟活動，嚴(yán)格預(yù)算方案跟蹤分析和監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行。第四，建立例外報告報批程序制度。對預(yù)算中未規(guī)定的事項和超過預(yù)算限額的事項，以及執(zhí)行預(yù)算差異較大的事項，及時向預(yù)算委員分上報，以便及時調(diào)整或修改。4．4加強集團公司內(nèi)部審計工作內(nèi)部審計制度是集團公司財務(wù)控制重要組成部分，也是公司治理結(jié)構(gòu)的重要組成部分。公司治理中的一個重要麗關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是所有者能夠正確評價經(jīng)營者履行受托經(jīng)濟責(zé)任的情況，內(nèi)部審計就是從事這一環(huán)節(jié)的工作。內(nèi)部審計比外部審計更具時效性，屬于事中控制。集團公司的內(nèi)部審計控制是母公司對子公司實行財務(wù)控制的最全面的、最終的防線。如何在集團內(nèi)部建立有效的內(nèi)部審計機制，充分發(fā)揮其強有力的監(jiān)督功能，協(xié)助母公司檢查其對子公司實施資金控制、制度控制、人員控制的效果，以及檢查各子公司負(fù)責(zé)人是否忠實、有效好履行了財務(wù)監(jiān)控職能，是每個集團公司必須重視的問題。加強集團公司內(nèi)部審計應(yīng)從下面幾個方面入手。首先合理設(shè)置內(nèi)部審計機構(gòu)，提高內(nèi)部審計機構(gòu)的隸屬層次目前，我國集團公司內(nèi)部審計組織設(shè)置有以下幾種模式：第一，審計部門與財務(wù)部門同屬一個部門，目前很多中小型企業(yè)的“財務(wù)審計部”就是這樣；第二，審計部門由總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)；第三，審計部門由董事會領(lǐng)導(dǎo)；第四，審計部門由董事會下設(shè)的審計委員會領(lǐng)導(dǎo)。上述四種模式中，第一種模式由于財務(wù)與審計同屬一個部門，獨立性較差。第二種模式有利于日常工作，但不利于對企業(yè)管理層的監(jiān)督。第三種的獨立性最高，但效率也最低，董事會的每一項決議都是要經(jīng)過開會決定的，而每年董事會開會的次數(shù)不多，不利于審計工作的開展。第四種模式能最大限度的提高審計機構(gòu)的層級，提高其開展工作的獨立性，同時也規(guī)避了第三種模式的缺陷，是目前廣泛被認(rèn)同的模式。其次，變審計重點，積極開展管理審計內(nèi)部審計服務(wù)于企業(yè)管理，在企業(yè)管理中發(fā)揮重要的職能。內(nèi)部審計的職能是指內(nèi)部審計在企業(yè)經(jīng)營管理中客觀具有的功能，它是隨著企業(yè)內(nèi)部管理的需要逐步完善和發(fā)展的?，F(xiàn)代內(nèi)部審計具有監(jiān)督、管理控制、評價鑒證、服務(wù)等四大職能。當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部審計的范圍應(yīng)擴大整個企業(yè)的經(jīng)營管理領(lǐng)域，審計工作要能真正透過表象找到問題的癥結(jié)，能對企業(yè)的各項經(jīng)濟活動提出全面的評價和建議，內(nèi)部審計重點應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)殚_展經(jīng)濟效益審計和經(jīng)營管理審計。再次變單純的事后審計為事前、事中、事后審計相結(jié)合變單純的事后審計為事前、事中、事后審計相結(jié)合。目前我們的內(nèi)部審計以事后審計為主，主要起監(jiān)督作用。隨著企業(yè)管理水平的提高，內(nèi)部審計工作不再局限于事后監(jiān)督，而要充分發(fā)揮參謀和助手等作用，參與事前預(yù)防與事中控制，將企業(yè)內(nèi)部控制進行全過程、全方位的監(jiān)督和評價。企業(yè)的各項計劃、費用預(yù)算以及經(jīng)濟合同的簽訂，都要做到事前審核、事中控制，將企業(yè)的風(fēng)險降低到最低程度。最后合理配備內(nèi)部審計機構(gòu)人員，培養(yǎng)一支多元化高素質(zhì)的內(nèi)部審計隊伍內(nèi)部審計人員不僅需要精通財務(wù)會計，還需要適當(dāng)了解其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域，掌握相關(guān)知識與技能，以便更好地實旌審計并為企業(yè)管理服務(wù)。內(nèi)部審計師應(yīng)具備財務(wù)、審計、企業(yè)管理、計算機、工程、法律等各方面的知識，以保證審計工作的質(zhì)量。隨著內(nèi)部審計工作由財務(wù)領(lǐng)域向經(jīng)營管理領(lǐng)域的滲透與擴展，內(nèi)部審計人員的構(gòu)成也應(yīng)該趨向多元化，即企業(yè)的審計機構(gòu)不僅應(yīng)儲備財務(wù)、審計專業(yè)人才，還應(yīng)該有企業(yè)管理、信息、工程技術(shù)、法律等專業(yè)的人才。4．5完善集團公司的業(yè)績評價體系企業(yè)績效評價就是運用一定的方法，建立特定的指標(biāo)體系，對照統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)，按照一定的程序，對集團各企業(yè)一定經(jīng)營期間的經(jīng)營效益和經(jīng)營者業(yè)績做出客觀、公正、準(zhǔn)確的綜合評價。在財務(wù)管理循環(huán)中，業(yè)績評價有兩方面的作用：一方面，在財務(wù)管理活動中，能夠通過業(yè)績評價，發(fā)現(xiàn)實際業(yè)績與預(yù)算的偏差，執(zhí)行糾正偏差，從而實現(xiàn)對財務(wù)經(jīng)營活動過程的控制；另一方面，預(yù)算編制、執(zhí)行、評價作為一個封閉的回路，其各環(huán)節(jié)相互作用，周而復(fù)始的循環(huán)，以實現(xiàn)對整個企業(yè)經(jīng)營活動的最終控制。而業(yè)績評價既是上一次財務(wù)控制循環(huán)的終點，又是下一次財務(wù)控制循環(huán)的開始。集團公司應(yīng)該建立一套科學(xué)的業(yè)績評價體系，對各子公司在一定經(jīng)營期內(nèi)的經(jīng)營狀況、資本運營效益，經(jīng)營者業(yè)績等進行定性定量考核分析，做出客觀、公正的評價，在評價的同時將各部門的經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)與其部門的薪酬相掛鉤，起到激勵和督促、監(jiān)督的作用。但我國的許多集團公司對集團成員企業(yè)的業(yè)績評價僅用了如銷售額、凈利潤、凈資產(chǎn)收益率等財務(wù)指標(biāo)，沒有形成一個完善的業(yè)績評價體系。5中山公用集團財務(wù)控制實例中山公用事業(yè)集團公司是廣東省中山市最大的國有控制企業(yè)，集團總部行使對下屬企業(yè)的管理職能，自身沒有生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)。集團緊密層的企業(yè)有八家，均是經(jīng)營有壟斷性質(zhì)的行業(yè)，半緊密層為一家上市公司、三個集團公司(處置國退民進的國有資產(chǎn))、數(shù)家非盈利和受政府委托管理的單位。整個集團總資產(chǎn)近八十億元。近年來，隨著國有企業(yè)改革的深入，年富力強的領(lǐng)導(dǎo)主持集團的工作，堅持企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心、財務(wù)管理以資金管理為中心，提升企業(yè)經(jīng)濟效益的同時保障社會效益，不斷加強和改進財務(wù)管理，逐步建立健全了一套適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展需要的、具有公用事業(yè)集團特色的財務(wù)管理體系，促進了企業(yè)發(fā)展。5．1實行財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制早期，公用集團各企業(yè)財務(wù)負(fù)責(zé)人屬于各企業(yè)的編制，業(yè)務(wù)上及工作上全部歸企業(yè)負(fù)責(zé)人管理，只是接受集團財務(wù)部的指導(dǎo)。各財務(wù)負(fù)責(zé)人的薪酬按各企業(yè)的制度由所在企業(yè)發(fā)放。自2016年起，公用集團將各緊密層的八家企業(yè)的財務(wù)負(fù)責(zé)人(財務(wù)經(jīng)理)的人事關(guān)系全部轉(zhuǎn)到集團總部，即他們?nèi)慷际羌瘓F總部財務(wù)部的編制。財務(wù)負(fù)責(zé)人算作集團總部派駐到各企業(yè)，其財務(wù)工作由所在企業(yè)負(fù)責(zé)及總部財務(wù)部雙重領(lǐng)導(dǎo)，派駐各企業(yè)的財務(wù)負(fù)責(zé)人原則上兩年輪換一次。5．2實現(xiàn)資金集中管理公用集團在總部成立集團財務(wù)結(jié)算中心，由總部財務(wù)部副經(jīng)理主持日常工作。為集團成員企業(yè)辦理資金融通和結(jié)算，以降低資金成本，提高資金使用效率的服務(wù)機構(gòu)。財務(wù)結(jié)算中心實行統(tǒng)存統(tǒng)貸、統(tǒng)一結(jié)算和資金有償使用制度，集中領(lǐng)導(dǎo)和組織整個集團的全部資金，各子公司在結(jié)算中心開設(shè)內(nèi)部存、貸款賬戶，通過結(jié)算中心辦理資金存貸和結(jié)算業(yè)務(wù)。財務(wù)管理中心對外代表集團統(tǒng)一向金融機構(gòu)辦理借貸手續(xù)，或授權(quán)下屬企業(yè)向銀行貸款，對內(nèi)可統(tǒng)一向成員企業(yè)調(diào)配資金。集團公司及其所屬企業(yè)的資金必須全部納入集團結(jié)算中心管理，其在經(jīng)營過程中平時閑置待用的資金全額存入財務(wù)結(jié)算中心，并按季度、年度提交單位資金使用計劃，由財務(wù)結(jié)算中心編制集團資金使用計劃，對集團資金實行統(tǒng)一籌措、運用和調(diào)節(jié)，杜絕資金帳外循環(huán)現(xiàn)象，以最大限度地發(fā)揮集團公司的資金運營效益。在集團內(nèi)部，資金只能縱向流動，不允許不通過結(jié)算中心調(diào)配而相互拆借的橫向流動。為加強對下屬企業(yè)資金的監(jiān)管，集團實行支票聯(lián)簽制度。下屬成員企業(yè)提取現(xiàn)金，對外投資付款及超過1萬元的購買商品或勞務(wù)支出均要由集團總部指定的專人負(fù)責(zé)審核并聯(lián)簽。5．3集團實行預(yù)算管理集團自2011在緊密層的八家企業(yè)推行預(yù)算管理，至2014年，全面預(yù)算管理體系初步形成。集團成立預(yù)算管理委員會，由集團分管財務(wù)工作的副總裁領(lǐng)導(dǎo)，成員有集團總部財務(wù)部門、審計部門負(fù)責(zé)人，下屬企業(yè)的負(fù)責(zé)人。預(yù)算委員會下設(shè)辦事機構(gòu)預(yù)算委員會辦公室，由各企業(yè)成員財務(wù)負(fù)責(zé)人組成，總部財務(wù)負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)。集團預(yù)算對重點成本項目、管理費用、營業(yè)費用等實行重點監(jiān)控，保證預(yù)算的準(zhǔn)確。5．4提升內(nèi)部審計水平向管理審計轉(zhuǎn)型內(nèi)部審計的工作內(nèi)容主要是對下屬企業(yè)及集團總部財務(wù)部門的財務(wù)審計、離任審計、查錯防弊審計等。早期，集團的審計部門與財務(wù)部門同屬財務(wù)審計部，而且財務(wù)與審計人員雖有不同的分工，但在實際工作中，由于財務(wù)、審計工作不均衡，財務(wù)與審計人員的身份經(jīng)常變化。如遇到集團開展大型的審計時，常常會讓財務(wù)人員