epc總承包項目設(shè)計分包單位的設(shè)計管理

epc總承包項目設(shè)計分包單位的設(shè)計管理

目前，中國許多傳統(tǒng)的建筑公司主要從事施工能力，缺乏設(shè)計能力、設(shè)計能力和設(shè)計經(jīng)驗。這些施工企業(yè)紛紛“走出去”后,在設(shè)計、采購和施工總承包項目的實施過程中面臨諸多問題,如:與國際工程承包和管理方式接軌、EPC項目工程總承包管理經(jīng)驗不足等問題,特別是設(shè)計管理方面的經(jīng)驗不足給總承包項目的實施帶來困難并直接影響項目各項管理目標(biāo)的實現(xiàn)。本文將對EPC總承包項目的設(shè)計管理提出一些建議、看法和體會。針對國際工程項目常有的“質(zhì)量要求高、工期緊、合同價格低”的特點分別在質(zhì)量控制、成本控制和進(jìn)度控制等方面進(jìn)行探討。1結(jié)構(gòu)的項目質(zhì)量控制1)設(shè)計單位的選擇。作為項目工程總承包方的施工企業(yè)將EPC項目的設(shè)計任務(wù)分包給設(shè)計院等設(shè)計單位時,應(yīng)通過招標(biāo)方式擇優(yōu)選擇設(shè)計單位。將工程的勘察、設(shè)計任務(wù)發(fā)包給具有國家規(guī)定的相應(yīng)行業(yè)勘察、設(shè)計資質(zhì)和能力的設(shè)計單位來承擔(dān),是保證工程勘察、設(shè)計質(zhì)量的基本前提。2)從實際出發(fā),結(jié)合項目的特點、合同結(jié)構(gòu)和項目管理組織系統(tǒng)的構(gòu)成情況,建立第一層級的項目質(zhì)量控制體系。同時要求承擔(dān)設(shè)計任務(wù)和其他任務(wù)的各分包單位建立各自的質(zhì)量保證體系。形成多層次、多單元結(jié)構(gòu)的項目質(zhì)量控制體系,為項目的質(zhì)量(包括設(shè)計質(zhì)量)控制提供組織質(zhì)量管理制度方面的保證。3)施工企業(yè)在與國內(nèi)設(shè)計單位簽訂國際工程設(shè)計合同時,要在合同中約定,設(shè)計單位除了遵守工程所在國的法律外,還需遵守國內(nèi)的相關(guān)法律法規(guī)。同時在設(shè)計合同中加入工程設(shè)計問責(zé)條款,將更有利于保證工程的設(shè)計質(zhì)量。4)要求設(shè)計單位必須按照工程建設(shè)強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行設(shè)計,只有滿足工程建設(shè)強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)才能保證質(zhì)量,才能滿足工程對安全、衛(wèi)生、環(huán)保等多方面的質(zhì)量要求。此外,強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)也是保證建設(shè)工程結(jié)構(gòu)安全可靠的基礎(chǔ)性要求,違反了這類標(biāo)準(zhǔn),會給建設(shè)工程帶來重大質(zhì)量隱患。5)把握好設(shè)計質(zhì)量控制點管理。設(shè)計質(zhì)量控制點主要包括:(1)設(shè)計人員資格的管理;(2)設(shè)計輸入的控制;(3)設(shè)計策劃的控制(包括組織、技術(shù)、條件接口);(4)設(shè)計技術(shù)方案的評審;(5)設(shè)計文件的校審與會簽;(6)設(shè)計輸出的控制;(7)設(shè)計變更的控制。其中,設(shè)計輸入是設(shè)計必須執(zhí)行的依據(jù)。設(shè)計工作的難點、價值、水平往往體現(xiàn)在設(shè)計輸入這一環(huán)節(jié)。6)在國際工程項目實施中,可借助外部“工程師團(tuán)隊”的力量對設(shè)計報告、設(shè)計圖紙、結(jié)構(gòu)計算書等設(shè)計成果文件的質(zhì)量進(jìn)行審核和把關(guān),以彌補施工企業(yè)設(shè)計力量的不足。在FIDIC合同條件下的EPC總承包項目合同條件中,雖然沒有業(yè)主委托的工程師(從事工程咨詢服務(wù))這一角色,但在國際工程EPC項目實施過程中,項目業(yè)主或工程所在國的政府建設(shè)相關(guān)部門往往還是聘請國際上認(rèn)可的咨詢工程師團(tuán)隊代為進(jìn)行項目的管理、質(zhì)量把關(guān)和監(jiān)督。2確定功能目標(biāo),進(jìn)行價值工程分析國際EPC總承包項目工程的合同計價采用固定總價方式,由于合同總價一般不再因為環(huán)境變化和工程量的增減而變化,只有在某些特定風(fēng)險出現(xiàn)時才可調(diào)整價格,因此EPC總承包商承擔(dān)了工作量風(fēng)險和價格風(fēng)險,特別是對于工程量大、工期長、工程及地質(zhì)條件復(fù)雜的工程,風(fēng)險量更大。對于EPC項目工程總承包單位來說,進(jìn)行項目的成本控制非常關(guān)鍵和必要。同時積極推動價值工程的應(yīng)用,是減少上述風(fēng)險量、降低成本和實現(xiàn)工程建設(shè)增值的有效途徑。應(yīng)用價值工程也是合同條件所允許的做法。如FIDIC合同條件EPC項目合同通用條件13.2款:承包商可以隨時向雇主提交價值工程活動方面的建議。所謂價值工程是指以提高產(chǎn)品(或作業(yè))價值和有效利用資源為目的,通過有組織的創(chuàng)造性的工作,尋求用最低的壽命周期成本,可靠地實現(xiàn)使用者所需功能,以獲得最佳的綜合效益的一種管理技術(shù)和管理思想,其基本思想是以最少的費用換取所需的功能。價值工程中的“價值”是一個相對概念,是指作為某種產(chǎn)品(或作業(yè))所具有的功能與獲得該功能的全部費用的比值,用數(shù)學(xué)公式表示:V=F/C,式中,V為價值;F為功能;C為壽命周期的成本。在EPC項目的實施中,功能F在合同中已經(jīng)約定,承包商不得隨意自行確定。在滿足合同要求的必要功能的前提下,降低成本C,可以提高工程產(chǎn)品價值V。在V、F、C3個參數(shù)中,F是限定參數(shù)(不得隨意高低,通過分析進(jìn)行合理化,達(dá)到必要功能即可),C是相關(guān)參數(shù),上限不得突破承包目標(biāo)值,但可進(jìn)一步優(yōu)化減小。在此基礎(chǔ)上,得到的V才是最佳的。V是有條件的越大越好。產(chǎn)品形成的各個階段都可以應(yīng)用價值工程提高產(chǎn)品的價值,但在不同的階段進(jìn)行價值工程的活動,其經(jīng)濟(jì)效果的提高幅度卻大不相同。對于建設(shè)工程,應(yīng)用價值工程的重點是在規(guī)劃和設(shè)計階段,因為一旦設(shè)計完成并施工,建設(shè)工程的價值就基本上決定了,所以必須在工程設(shè)計階段積極推動價值工程的應(yīng)用,要求設(shè)計單位在設(shè)計過程中進(jìn)行多方案比較,通過價值工程、優(yōu)化設(shè)計,不斷提高建設(shè)工程項目的性價比。在滿足項目投資目標(biāo)要求的前提下,做到物有所值,防止浪費。例如,幾內(nèi)亞凱樂塔(KALETA)水利樞紐EPC項目工程的總承包單位在開展設(shè)計工作的同時進(jìn)行的價值工程活動。(1)組織設(shè)計單位認(rèn)真分析和理解合同協(xié)議、合同技術(shù)文件及招標(biāo)設(shè)計方案對項目工程整體功能的定義和功能要求;(2)選擇價值工程的工作對象。重點選擇工程量大、成本高或成本比重大以及結(jié)構(gòu)復(fù)雜、性能和指標(biāo)差的一些工程作為價值工程研究對象,如:從選擇了70km長的進(jìn)場道路、152km的220kV輸電線路、樞紐工程的1km長的混凝土大壩以及樞紐工程的導(dǎo)截流工程、廠房安裝間主變壓器檢修坑等。同時收集價值工程研究所需的各類信息資料;(3)對所選價值工程對象進(jìn)行價值工程分析,主要是進(jìn)行功能定義、功能整理與功能評價。以功能為中心,在可靠地實現(xiàn)必要功能基礎(chǔ)上來考慮降低產(chǎn)品的成本;(4)進(jìn)行設(shè)計方案比較與優(yōu)化與實施。通過現(xiàn)場實地勘察和設(shè)計方案比較和論證分析,在滿足原功能要求的前提下,成功地優(yōu)化了相關(guān)工程設(shè)計方案,并得到業(yè)主的批準(zhǔn)且已實施。3進(jìn)度管理的調(diào)整設(shè)計進(jìn)度的快慢直接影響到施工、采購等工作進(jìn)度,為避免發(fā)生因設(shè)計進(jìn)度的滯后造成施工等延誤以及施工單位的索賠。項目工程總承包單位根據(jù)經(jīng)分析和論證后的總進(jìn)度目標(biāo)和整個項目實施的總進(jìn)度計劃,明確設(shè)計單位在不同設(shè)計階段的設(shè)計工作進(jìn)度目標(biāo),設(shè)立設(shè)計進(jìn)度的主要控制點,一般應(yīng)包括:(1)設(shè)計各專業(yè)間的條件關(guān)系及其進(jìn)度;(2)初步設(shè)計完成和提交時間;(3)關(guān)鍵設(shè)備和材料請購文件的提交時間;(4)進(jìn)度關(guān)鍵線路上的設(shè)計文件提交時間;(5)施工圖設(shè)計完成和提交時間;(6)設(shè)計工作結(jié)束時間。運用動態(tài)控制原理進(jìn)行設(shè)計進(jìn)度目標(biāo)的控制,工作程序如下。1)將設(shè)計進(jìn)度目標(biāo)逐層分解。要求設(shè)計方由宏觀到微觀,由粗到細(xì)地編制不同深度的設(shè)計進(jìn)度計劃,如設(shè)計總進(jìn)度計劃、子系統(tǒng)進(jìn)度計劃、子系統(tǒng)中的單項工程設(shè)計進(jìn)度計劃,在相應(yīng)的進(jìn)度計劃編制過程中實現(xiàn)設(shè)計進(jìn)度目標(biāo)的分解。2)在設(shè)計過程中,對設(shè)計進(jìn)度目標(biāo)進(jìn)行動態(tài)跟蹤和控制。根據(jù)進(jìn)度控制的要求,收集設(shè)計工作的實際進(jìn)度情況(設(shè)計進(jìn)度的實際值),定期(如每月、每旬、每周)對設(shè)計進(jìn)度的計劃值和實際值進(jìn)行比較。進(jìn)度控制的周期視設(shè)計任務(wù)的重要性、緊迫性而定,對于重要而緊迫的設(shè)計任務(wù)控制周期可定位一周或一旬。3)通過設(shè)計進(jìn)度計劃值和實際值的比較,如發(fā)現(xiàn)進(jìn)度偏差,分析產(chǎn)生進(jìn)度偏差的原因并采取相應(yīng)的糾偏措施。進(jìn)度目標(biāo)動態(tài)控制的糾偏措施主要有:(1)組織措施。如果由于組織原因影響進(jìn)度目標(biāo)實現(xiàn),須采取相應(yīng)措施,如要求設(shè)計方調(diào)整其組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等,必要時考慮撤換設(shè)計經(jīng)理。在項目組織結(jié)構(gòu)中應(yīng)有專門部門或?qū)Ｈ素?fù)責(zé)進(jìn)度控制工作,進(jìn)度控制的主要工作和管理職能應(yīng)在項目管理組織設(shè)計的任務(wù)分工表和管理職能分工表中標(biāo)示并落實。定期組織進(jìn)度會議,組織和協(xié)調(diào)進(jìn)度方面的工作;(2)管理措施(包括合同措施)。如因管理上存在問題而影響設(shè)計進(jìn)度,則需調(diào)整管理的方法和手段并強(qiáng)化合同管理。要注意避免分別編制各種獨立而互不聯(lián)系的進(jìn)度計劃。各專業(yè)設(shè)計之間以及設(shè)計與采購、施工等多個進(jìn)度計劃需相互關(guān)聯(lián)系并組成進(jìn)度計劃系統(tǒng);避免只重視計劃的編制,而不重視及時地進(jìn)行計劃的動態(tài)調(diào)整。項目工程總承包方可在設(shè)計分包合同約定設(shè)計進(jìn)度控制節(jié)點目標(biāo)并制定相應(yīng)的獎罰規(guī)定,定期對設(shè)計工作進(jìn)度進(jìn)行考核,兌現(xiàn)獎懲;(3)經(jīng)濟(jì)措施。設(shè)計單位應(yīng)根據(jù)進(jìn)度要求配置相應(yīng)的人力資源,項目工程總承包單位按照合同約定及時地支付給設(shè)計單位設(shè)計費,并落實加快設(shè)計進(jìn)度所需的資金;(4)技術(shù)措施。運用工程網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)編制進(jìn)度計劃,如通過計算機(jī)運用P6、Project等項目管理軟件編制進(jìn)度計劃可分析設(shè)計工作與土建、設(shè)備采購和安裝以及各個設(shè)計專業(yè)之間等的工作間的邏輯關(guān)系,通過工程網(wǎng)絡(luò)的計算可發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵工作和關(guān)鍵路線,也可知道非關(guān)鍵工作的可使用時差,抓緊關(guān)鍵部位的設(shè)計,實現(xiàn)進(jìn)度控制的科學(xué)化。4設(shè)計與施工集成國際工程市場推行設(shè)計采購施工總承包EPC(EngineeringProcurementConstruction)這種國際通行的工程建設(shè)項目組織實施方式,其主要意義并不在于總價包干和“交鑰匙”,其核心是通過設(shè)計與施工過程的組織集成,促進(jìn)設(shè)