epc總承包項目設計分包單位的設計管理

epc總承包項目設計分包單位的設計管理

目前，中國許多傳統(tǒng)的建筑公司主要從事施工能力，缺乏設計能力、設計能力和設計經(jīng)驗。這些施工企業(yè)紛紛“走出去”后,在設計、采購和施工總承包項目的實施過程中面臨諸多問題,如:與國際工程承包和管理方式接軌、EPC項目工程總承包管理經(jīng)驗不足等問題,特別是設計管理方面的經(jīng)驗不足給總承包項目的實施帶來困難并直接影響項目各項管理目標的實現(xiàn)。本文將對EPC總承包項目的設計管理提出一些建議、看法和體會。針對國際工程項目常有的“質(zhì)量要求高、工期緊、合同價格低”的特點分別在質(zhì)量控制、成本控制和進度控制等方面進行探討。1結(jié)構(gòu)的項目質(zhì)量控制1)設計單位的選擇。作為項目工程總承包方的施工企業(yè)將EPC項目的設計任務分包給設計院等設計單位時,應通過招標方式擇優(yōu)選擇設計單位。將工程的勘察、設計任務發(fā)包給具有國家規(guī)定的相應行業(yè)勘察、設計資質(zhì)和能力的設計單位來承擔,是保證工程勘察、設計質(zhì)量的基本前提。2)從實際出發(fā),結(jié)合項目的特點、合同結(jié)構(gòu)和項目管理組織系統(tǒng)的構(gòu)成情況,建立第一層級的項目質(zhì)量控制體系。同時要求承擔設計任務和其他任務的各分包單位建立各自的質(zhì)量保證體系。形成多層次、多單元結(jié)構(gòu)的項目質(zhì)量控制體系,為項目的質(zhì)量(包括設計質(zhì)量)控制提供組織質(zhì)量管理制度方面的保證。3)施工企業(yè)在與國內(nèi)設計單位簽訂國際工程設計合同時,要在合同中約定,設計單位除了遵守工程所在國的法律外,還需遵守國內(nèi)的相關法律法規(guī)。同時在設計合同中加入工程設計問責條款,將更有利于保證工程的設計質(zhì)量。4)要求設計單位必須按照工程建設強制性標準進行設計,只有滿足工程建設強制性標準才能保證質(zhì)量,才能滿足工程對安全、衛(wèi)生、環(huán)保等多方面的質(zhì)量要求。此外,強制性標準也是保證建設工程結(jié)構(gòu)安全可靠的基礎性要求,違反了這類標準,會給建設工程帶來重大質(zhì)量隱患。5)把握好設計質(zhì)量控制點管理。設計質(zhì)量控制點主要包括:(1)設計人員資格的管理;(2)設計輸入的控制;(3)設計策劃的控制(包括組織、技術、條件接口);(4)設計技術方案的評審;(5)設計文件的校審與會簽;(6)設計輸出的控制;(7)設計變更的控制。其中,設計輸入是設計必須執(zhí)行的依據(jù)。設計工作的難點、價值、水平往往體現(xiàn)在設計輸入這一環(huán)節(jié)。6)在國際工程項目實施中,可借助外部“工程師團隊”的力量對設計報告、設計圖紙、結(jié)構(gòu)計算書等設計成果文件的質(zhì)量進行審核和把關,以彌補施工企業(yè)設計力量的不足。在FIDIC合同條件下的EPC總承包項目合同條件中,雖然沒有業(yè)主委托的工程師(從事工程咨詢服務)這一角色,但在國際工程EPC項目實施過程中,項目業(yè)主或工程所在國的政府建設相關部門往往還是聘請國際上認可的咨詢工程師團隊代為進行項目的管理、質(zhì)量把關和監(jiān)督。2確定功能目標,進行價值工程分析國際EPC總承包項目工程的合同計價采用固定總價方式,由于合同總價一般不再因為環(huán)境變化和工程量的增減而變化,只有在某些特定風險出現(xiàn)時才可調(diào)整價格,因此EPC總承包商承擔了工作量風險和價格風險,特別是對于工程量大、工期長、工程及地質(zhì)條件復雜的工程,風險量更大。對于EPC項目工程總承包單位來說,進行項目的成本控制非常關鍵和必要。同時積極推動價值工程的應用,是減少上述風險量、降低成本和實現(xiàn)工程建設增值的有效途徑。應用價值工程也是合同條件所允許的做法。如FIDIC合同條件EPC項目合同通用條件13.2款:承包商可以隨時向雇主提交價值工程活動方面的建議。所謂價值工程是指以提高產(chǎn)品(或作業(yè))價值和有效利用資源為目的,通過有組織的創(chuàng)造性的工作,尋求用最低的壽命周期成本,可靠地實現(xiàn)使用者所需功能,以獲得最佳的綜合效益的一種管理技術和管理思想,其基本思想是以最少的費用換取所需的功能。價值工程中的“價值”是一個相對概念,是指作為某種產(chǎn)品(或作業(yè))所具有的功能與獲得該功能的全部費用的比值,用數(shù)學公式表示:V=F/C,式中,V為價值;F為功能;C為壽命周期的成本。在EPC項目的實施中,功能F在合同中已經(jīng)約定,承包商不得隨意自行確定。在滿足合同要求的必要功能的前提下,降低成本C,可以提高工程產(chǎn)品價值V。在V、F、C3個參數(shù)中,F是限定參數(shù)(不得隨意高低,通過分析進行合理化,達到必要功能即可),C是相關參數(shù),上限不得突破承包目標值,但可進一步優(yōu)化減小。在此基礎上,得到的V才是最佳的。V是有條件的越大越好。產(chǎn)品形成的各個階段都可以應用價值工程提高產(chǎn)品的價值,但在不同的階段進行價值工程的活動,其經(jīng)濟效果的提高幅度卻大不相同。對于建設工程,應用價值工程的重點是在規(guī)劃和設計階段,因為一旦設計完成并施工,建設工程的價值就基本上決定了,所以必須在工程設計階段積極推動價值工程的應用,要求設計單位在設計過程中進行多方案比較,通過價值工程、優(yōu)化設計,不斷提高建設工程項目的性價比。在滿足項目投資目標要求的前提下,做到物有所值,防止浪費。例如,幾內(nèi)亞凱樂塔(KALETA)水利樞紐EPC項目工程的總承包單位在開展設計工作的同時進行的價值工程活動。(1)組織設計單位認真分析和理解合同協(xié)議、合同技術文件及招標設計方案對項目工程整體功能的定義和功能要求;(2)選擇價值工程的工作對象。重點選擇工程量大、成本高或成本比重大以及結(jié)構(gòu)復雜、性能和指標差的一些工程作為價值工程研究對象,如:從選擇了70km長的進場道路、152km的220kV輸電線路、樞紐工程的1km長的混凝土大壩以及樞紐工程的導截流工程、廠房安裝間主變壓器檢修坑等。同時收集價值工程研究所需的各類信息資料;(3)對所選價值工程對象進行價值工程分析,主要是進行功能定義、功能整理與功能評價。以功能為中心,在可靠地實現(xiàn)必要功能基礎上來考慮降低產(chǎn)品的成本;(4)進行設計方案比較與優(yōu)化與實施。通過現(xiàn)場實地勘察和設計方案比較和論證分析,在滿足原功能要求的前提下,成功地優(yōu)化了相關工程設計方案,并得到業(yè)主的批準且已實施。3進度管理的調(diào)整設計進度的快慢直接影響到施工、采購等工作進度,為避免發(fā)生因設計進度的滯后造成施工等延誤以及施工單位的索賠。項目工程總承包單位根據(jù)經(jīng)分析和論證后的總進度目標和整個項目實施的總進度計劃,明確設計單位在不同設計階段的設計工作進度目標,設立設計進度的主要控制點,一般應包括:(1)設計各專業(yè)間的條件關系及其進度;(2)初步設計完成和提交時間;(3)關鍵設備和材料請購文件的提交時間;(4)進度關鍵線路上的設計文件提交時間;(5)施工圖設計完成和提交時間;(6)設計工作結(jié)束時間。運用動態(tài)控制原理進行設計進度目標的控制,工作程序如下。1)將設計進度目標逐層分解。要求設計方由宏觀到微觀,由粗到細地編制不同深度的設計進度計劃,如設計總進度計劃、子系統(tǒng)進度計劃、子系統(tǒng)中的單項工程設計進度計劃,在相應的進度計劃編制過程中實現(xiàn)設計進度目標的分解。2)在設計過程中,對設計進度目標進行動態(tài)跟蹤和控制。根據(jù)進度控制的要求,收集設計工作的實際進度情況(設計進度的實際值),定期(如每月、每旬、每周)對設計進度的計劃值和實際值進行比較。進度控制的周期視設計任務的重要性、緊迫性而定,對于重要而緊迫的設計任務控制周期可定位一周或一旬。3)通過設計進度計劃值和實際值的比較,如發(fā)現(xiàn)進度偏差,分析產(chǎn)生進度偏差的原因并采取相應的糾偏措施。進度目標動態(tài)控制的糾偏措施主要有:(1)組織措施。如果由于組織原因影響進度目標實現(xiàn),須采取相應措施,如要求設計方調(diào)整其組織結(jié)構(gòu)、任務分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等,必要時考慮撤換設計經(jīng)理。在項目組織結(jié)構(gòu)中應有專門部門或?qū)Ｈ素撠熯M度控制工作,進度控制的主要工作和管理職能應在項目管理組織設計的任務分工表和管理職能分工表中標示并落實。定期組織進度會議,組織和協(xié)調(diào)進度方面的工作;(2)管理措施(包括合同措施)。如因管理上存在問題而影響設計進度,則需調(diào)整管理的方法和手段并強化合同管理。要注意避免分別編制各種獨立而互不聯(lián)系的進度計劃。各專業(yè)設計之間以及設計與采購、施工等多個進度計劃需相互關聯(lián)系并組成進度計劃系統(tǒng);避免只重視計劃的編制,而不重視及時地進行計劃的動態(tài)調(diào)整。項目工程總承包方可在設計分包合同約定設計進度控制節(jié)點目標并制定相應的獎罰規(guī)定,定期對設計工作進度進行考核,兌現(xiàn)獎懲;(3)經(jīng)濟措施。設計單位應根據(jù)進度要求配置相應的人力資源,項目工程總承包單位按照合同約定及時地支付給設計單位設計費,并落實加快設計進度所需的資金;(4)技術措施。運用工程網(wǎng)絡計劃技術編制進度計劃,如通過計算機運用P6、Project等項目管理軟件編制進度計劃可分析設計工作與土建、設備采購和安裝以及各個設計專業(yè)之間等的工作間的邏輯關系,通過工程網(wǎng)絡的計算可發(fā)現(xiàn)關鍵工作和關鍵路線,也可知道非關鍵工作的可使用時差,抓緊關鍵部位的設計,實現(xiàn)進度控制的科學化。4設計與施工集成國際工程市場推行設計采購施工總承包EPC(EngineeringProcurementConstruction)這種國際通行的工程建設項目組織實施方式,其主要意義并不在于總價包干和“交鑰匙”,其核心是通過設計與施工過程的組織集成,促進設