華為的崛起與崛起

華為的崛起與崛起

由于專利和創(chuàng)新，華為是世界上最強(qiáng)大的通信設(shè)備制造商之一。它的崛起震驚了整個(gè)通信設(shè)備制造業(yè)。2008年,盡管世界經(jīng)濟(jì)陰云密布,但華為仍然逆市增長(zhǎng)46%,市場(chǎng)份額幾乎增長(zhǎng)了兩倍。2009年,就在它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都認(rèn)為這是糟糕的一年時(shí),華為預(yù)計(jì)其銷售額仍將增長(zhǎng)30%,達(dá)到300億美元。銷售規(guī)模小、收入來源少華為取得的成績(jī)主要依賴于海外市場(chǎng)的拓展為其帶來的收入、市場(chǎng)份額以及用戶方面的口碑。因此,華為的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)是:以海外市場(chǎng)發(fā)展為主,爭(zhēng)取做到新興市場(chǎng)首要設(shè)備供應(yīng)商、歐美市場(chǎng)主流供應(yīng)商。2007年,華為的合同銷售額達(dá)到160億美元,其中海外收入占其總收入的72%。2008年,華為的合同銷售額達(dá)到230億美元,由于國(guó)內(nèi)電信重組和3G牌照的發(fā)放,華為在國(guó)內(nèi)的收入份額增長(zhǎng)較高,達(dá)到36.3%,海外收入在2008年所占比例下降到64.7%(見圖1)。在不同的區(qū)域,華為的戰(zhàn)略目標(biāo)并不相同。華為希望能夠在亞非拉地區(qū)做到第一位的設(shè)備供應(yīng)商;而在歐美地區(qū)則希望做到主流供應(yīng)商,進(jìn)入運(yùn)營(yíng)商的C類大客戶。在運(yùn)營(yíng)區(qū)域方面,華為的收入來源主要來自亞非拉等新興市場(chǎng),來自發(fā)達(dá)市場(chǎng)的收入比例并不高。因此,在華為的發(fā)展戰(zhàn)略中,要求保持在亞非拉等發(fā)展中國(guó)家的市場(chǎng)拓展之外,爭(zhēng)取進(jìn)一步擴(kuò)大歐美市場(chǎng)的份額(見圖2)。特性與競(jìng)爭(zhēng)策略為了落實(shí)立足新興市場(chǎng)、拓展歐美市場(chǎng)的戰(zhàn)略目標(biāo),華為在服務(wù)、研發(fā)、成本控制、海外拓展等方面采取措施,支撐企業(yè)戰(zhàn)略的落地。第一,研發(fā)投入保障技術(shù)領(lǐng)先和成本領(lǐng)先。華為在研發(fā)項(xiàng)目中依靠“雙十”保障企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)的領(lǐng)先。這里的“雙十”是指華為每年用于研發(fā)項(xiàng)目的投入不少于銷售收入的10%,并且,這些研發(fā)預(yù)算中的10%只用于前沿技術(shù)和基礎(chǔ)性技術(shù)的研發(fā)。除了研發(fā)資金的保障之外,華為還非常重視對(duì)研發(fā)人員的投入。華為的研發(fā)人員總數(shù)有3.5萬人,占華為全球雇員總數(shù)的43%。為了保證技術(shù)研發(fā)的本土化,吸引最優(yōu)秀的人才開展研發(fā)工作,華為還在全球建立了多個(gè)研發(fā)中心,以此利用全球人力資源和技術(shù)資源為企業(yè)服務(wù)。華為研發(fā)人員成本的控制還為其實(shí)施低價(jià)擴(kuò)張戰(zhàn)略提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。根據(jù)2004年西門子公司的測(cè)算結(jié)果,華為的人均研發(fā)費(fèi)用達(dá)到2.5萬美元/年,而歐洲企業(yè)的研發(fā)人均費(fèi)用大概是12萬-15萬美元/年,是華為的6倍。由此可見,在同樣的研發(fā)投入背后,華為的研發(fā)人員所產(chǎn)生的功效較高,這也支撐了華為在產(chǎn)品響應(yīng)速度和客戶訂制化方面的較快反應(yīng),提升了華為的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。第二,嚴(yán)格的成本控制支撐企業(yè)低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略的實(shí)施。華為通過低價(jià)策略,成功地?fù)尩搅瞬糠趾Ｍ馐袌?chǎng)份額。但是,激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)使海外設(shè)備廠商也開始將研發(fā)、生產(chǎn)基地向中國(guó)、印度等低成本區(qū)域轉(zhuǎn)移,導(dǎo)致海外市場(chǎng)低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)日益風(fēng)行,華為的凈利潤(rùn)率也在不斷下降,近幾年的凈利潤(rùn)率一直在7%左右徘徊(見圖3)。為此,華為通過嚴(yán)格全面的成本控制策略的實(shí)施,希望將華為凈利潤(rùn)率保持在6%-7%左右。華為的成本控制措施包括:內(nèi)部宣傳“控制成本”口號(hào),壓縮銷售人員的費(fèi)用,取消海外人員“安家費(fèi)”;加大上游供應(yīng)商控制,利用自身采購量大、議價(jià)權(quán)高的優(yōu)勢(shì),強(qiáng)制壓縮采購成本。第三,不同地域采用不同的海外拓展戰(zhàn)略。在發(fā)展中國(guó)家和地區(qū),包括東南亞、中東、北非、拉美等國(guó)家及俄羅斯,由于其市場(chǎng)成熟度低,華為基本采用低價(jià)滲透、農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略,即在新興市場(chǎng)中搶占市場(chǎng)份額。在保證產(chǎn)品利潤(rùn)的前提下,以低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的方式占領(lǐng)市場(chǎng);如果出現(xiàn)價(jià)格過低導(dǎo)致利潤(rùn)受損的情況,為了市場(chǎng)份額的占領(lǐng),華為不惜采取較為“激進(jìn)”的價(jià)格戰(zhàn)策略來占領(lǐng)市場(chǎng)。在發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū),華為則主要通過產(chǎn)品質(zhì)量性能來打開市場(chǎng),并且通過與運(yùn)營(yíng)商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,利用運(yùn)營(yíng)商的擴(kuò)張來實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的拓展。在歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家,運(yùn)營(yíng)商的網(wǎng)絡(luò)主要采用歐美設(shè)備廠商的產(chǎn)品,這些國(guó)家的存量市場(chǎng)是華為較難突破的瓶頸。因此,華為一方面通過研發(fā)(包括自身的研發(fā)和與海外廠商成立合資公司,如華為3Com),提高產(chǎn)品質(zhì)量來打動(dòng)運(yùn)營(yíng)商。例如華為進(jìn)入到英國(guó)電信21CN的核心供應(yīng)商名單,為英國(guó)電信提供承載網(wǎng)、接入網(wǎng)設(shè)備。另一方面,華為還通過與Vodafone、Telefonica等歐美運(yùn)營(yíng)商結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,借助這些運(yùn)營(yíng)商在海外拓展時(shí),滲入歐美市場(chǎng)。例如,華為與Vodafone在移動(dòng)、網(wǎng)絡(luò)和終端領(lǐng)域展開全面合作,承建了西班牙、希臘、匈牙利等多國(guó)的2G/3G網(wǎng)絡(luò)。第四,專利戰(zhàn)略保證企業(yè)技術(shù)的領(lǐng)先。我國(guó)政府積極支持企業(yè)自主創(chuàng)新,對(duì)專利、標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略十分關(guān)注。在遭遇到Cisco等企業(yè)的專利訴訟之后,華為非常重視專利和標(biāo)準(zhǔn)化工作的開展。2007年,華為累計(jì)申請(qǐng)專利達(dá)到了3.57萬件,在PCT專利的申請(qǐng)量方面居全球第四位,在通信領(lǐng)域居第一位。同時(shí),華為還是全球前三位的LTE基礎(chǔ)專利的擁有者,其在UMTS3G基礎(chǔ)專利應(yīng)用領(lǐng)域也排名進(jìn)入全球前五名。除了專利戰(zhàn)略的實(shí)施外,華為也非常重視產(chǎn)品技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)化工作。華為加入了91個(gè)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)組織,包括ITU、3GPP和3GPP2等通信領(lǐng)域主流標(biāo)準(zhǔn)組織。2007年,華為共提交了3072項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)化提案,其中800多項(xiàng)提案關(guān)于光纖傳輸、接入網(wǎng)、NGN、IPQoS和安全領(lǐng)域,1500多項(xiàng)提案關(guān)于移動(dòng)核心網(wǎng)、業(yè)務(wù)應(yīng)用和無線接入領(lǐng)域。華為依托現(xiàn)有技術(shù),加強(qiáng)在專利方面的話語權(quán)。專利和標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略的實(shí)施,使華為在產(chǎn)品技術(shù)方面保持一定的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。目前,華為的專利在無線領(lǐng)域大概占4%,網(wǎng)絡(luò)設(shè)備領(lǐng)域占2%,終端產(chǎn)品方面占6%。華為還與高通、愛立信、摩托羅拉、諾基亞等海外廠商達(dá)成了專利交叉許可協(xié)議,進(jìn)一步支撐華為進(jìn)入歐美市場(chǎng)。第五,將服務(wù)作為戰(zhàn)略投資方向。市場(chǎng)開拓并非一次性工作,開拓市場(chǎng)容易,維持市場(chǎng)困難。華為將為客戶提供差異化的服務(wù)作為企業(yè)海外拓展的服務(wù)策略,通過服務(wù)來打動(dòng)客戶,進(jìn)而完成開拓市場(chǎng)后的鞏固工作。華為為客戶提供端到端的解決方案,提供包括網(wǎng)絡(luò)部署、網(wǎng)絡(luò)集成、管理服務(wù)、培訓(xùn)服務(wù)等多樣的服務(wù)手段,并在全球建立了130多個(gè)服務(wù)分支機(jī)構(gòu),在快速響應(yīng)客戶市場(chǎng)需求的同時(shí),保證了已開拓市場(chǎng)和用戶的維系。由于全球金融危機(jī)的影響,已經(jīng)簽署合同的海外運(yùn)營(yíng)商自身經(jīng)營(yíng)困境加劇,可能會(huì)導(dǎo)致這些運(yùn)營(yíng)商延長(zhǎng)貨款交付時(shí)間。目前華為的資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)到了62.24%,延期付款將導(dǎo)致華為資產(chǎn)負(fù)債率進(jìn)一步提升,從而使華為手中可用現(xiàn)金流進(jìn)一步減少,加大了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。WT現(xiàn)金不足可能導(dǎo)致勞動(dòng)者面臨主要風(fēng)險(xiǎn)華為的企業(yè)性質(zhì)屬于民營(yíng)企業(yè),并且也是一家非上市企業(yè)。企業(yè)的性質(zhì)決定了華為的資金來源渠道有限,主要依靠銀行貸款或企業(yè)融資,這就導(dǎo)致華為現(xiàn)金流來源受限。盡管華為采取了多種手段來降低這類風(fēng)險(xiǎn),如通過國(guó)家開發(fā)銀行的合作來進(jìn)行海外市場(chǎng)的拓展,向國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行貸款籌集資金,或是在企業(yè)的部分業(yè)務(wù)單元引入戰(zhàn)略投資者,來解決公司發(fā)展的現(xiàn)金流缺口等。但這些方式能夠獲得的資金畢竟有限,而且一些資金來源還必須做到“?？顚Ｓ谩?如國(guó)家開發(fā)銀行的貸款、戰(zhàn)略投資者的資金注入等。未來華為的發(fā)展還將受到現(xiàn)金流不足的影響,這也是華為面臨的最大風(fēng)險(xiǎn)。在海外市場(chǎng)拓展時(shí),華為面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)就是匯兌損失。尤其是在全球金融危機(jī)的市場(chǎng)環(huán)境下,匯兌風(fēng)險(xiǎn)比前幾年更大。由于國(guó)家無法做到外貿(mào)交易中的對(duì)沖,匯兌損失風(fēng)險(xiǎn)主要由華為承擔(dān)。預(yù)計(jì)這類風(fēng)險(xiǎn)為華為帶來的利潤(rùn)影響大約在3%左右。此外,全球金融危機(jī)也減少了運(yùn)營(yíng)商