如何進(jìn)行SWOT分析(帶案例)

SWOT分析模型SWOT分析模型〔SWOTAnalysis〕1SWOT分析模型簡介2SWOT模型含義介紹3SWOT分析步驟4成功應(yīng)用SWOT分析法的簡單規(guī)那么5SWOT模型的局限性6SWOT分析法案例分析6.1中國電信的SWOT分析案例6.2某煉油廠SWOT分析案例6.3沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析案例6.4星巴克(Starbucks)SWOT分析案例6.5耐克(Nike)SWOT分析案例SWOT分析法〔也稱TOWS分析法、道斯矩陣〕即態(tài)勢分析法，20世紀(jì)80年代初由美國舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授韋里克提出，經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競爭對手分析等場合。SWOT分析模型簡介在現(xiàn)在的戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告里，SWOT分析應(yīng)該算是一個(gè)眾所周知的工具。來自于麥肯錫咨詢公司的SWOT分析，包括分析企業(yè)的優(yōu)勢〔Strength〕、劣勢〔Weakness〕、時(shí)機(jī)〔Opportunity〕和威脅〔Threats〕。因此，SWOT分析實(shí)際上是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的時(shí)機(jī)和威脅的一種方法。通過SWOT分析，可以幫助企業(yè)把資源和行動聚集在自己的強(qiáng)項(xiàng)和有最多時(shí)機(jī)的地方。SWOT模型含義介紹優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競爭對手的比擬，而時(shí)機(jī)和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。在分析時(shí)，應(yīng)把所有的內(nèi)部因素〔即優(yōu)劣勢〕集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進(jìn)行評估。1、時(shí)機(jī)與威脅分析〔OT〕隨著經(jīng)濟(jì)、社會、科技等諸多方面的迅速開展，特別是世界經(jīng)濟(jì)全球化、一體化過程的加快，全球信息網(wǎng)絡(luò)的建立和消費(fèi)需求的多樣化，企業(yè)所處的環(huán)境更為開放和動亂。這種變化幾乎對所有企業(yè)都產(chǎn)生了深刻的影響。正因?yàn)槿绱耍h(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。環(huán)境開展趨勢分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境時(shí)機(jī)。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的開展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢將導(dǎo)致公司的競爭地位受到削弱。環(huán)境時(shí)機(jī)就是對公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競爭優(yōu)勢。對環(huán)境的分析也可以有不同的角度。比方，一種簡明扼要的方法就是PEST分析，另外一種比擬常見的方法就是波特的五力分析。2、優(yōu)勢與劣勢分析〔SW〕識別環(huán)境中有吸引力的時(shí)機(jī)是一回事，擁有在時(shí)機(jī)中成功所必需的競爭能力是另一回事。每個(gè)企業(yè)都要定期檢查自己的優(yōu)勢與劣勢，這可通過“企業(yè)經(jīng)營管理檢核表〞的方式進(jìn)行。企業(yè)或企業(yè)外的咨詢機(jī)構(gòu)都可利用這一格式檢查企業(yè)的營銷、財(cái)務(wù)、制造和組織能力。每一要素都要按照特強(qiáng)、稍強(qiáng)、中等、稍弱或特弱劃分等級。當(dāng)兩個(gè)企業(yè)處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和效勞時(shí)，如果其中一個(gè)企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認(rèn)為這個(gè)企業(yè)比另外一個(gè)企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。換句話說，所謂競爭優(yōu)勢是指一個(gè)企業(yè)超越其競爭對手的能力，這種能力有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的主要目標(biāo)——贏利。但值得注意的是：競爭優(yōu)勢并不一定完全表達(dá)在較高的贏利率上，因?yàn)橛袝r(shí)企業(yè)更希望增加市場份額，或者多獎勵管理人員或雇員。競爭優(yōu)勢可以指消費(fèi)者眼中一個(gè)企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競爭對手的任何優(yōu)越的東西，它可以是產(chǎn)品線的寬度、產(chǎn)品的大小、質(zhì)量、可靠性、適用性、風(fēng)格和形象以及效勞的及時(shí)、態(tài)度的熱情等。雖然競爭優(yōu)勢實(shí)際上指的是一個(gè)企業(yè)比其競爭對手有較強(qiáng)的綜合優(yōu)勢，但是明確企業(yè)究竟在哪一個(gè)方面具有優(yōu)勢更有意義，因?yàn)橹挥羞@樣，才可以揚(yáng)長避短，或者以實(shí)擊虛。由于企業(yè)是一個(gè)整體，而且競爭性優(yōu)勢來源十分廣泛，所以，在做優(yōu)劣勢分析時(shí)必須從整個(gè)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競爭對手做詳細(xì)的比照。如產(chǎn)品是否新穎，制造工藝是否復(fù)雜，銷售渠道是否暢通，以及價(jià)格是否具有競爭性等。如果一個(gè)企業(yè)在某一方面或幾個(gè)方面的優(yōu)勢正是該行業(yè)企業(yè)應(yīng)具備的關(guān)鍵成功要素，那么，該企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢也許就強(qiáng)一些。需要指出的是，衡量一個(gè)企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競爭優(yōu)勢，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中，必須深刻認(rèn)識自身的資源和能力，采取適當(dāng)?shù)拇胧?。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)一旦在某一方面具有了競爭優(yōu)勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業(yè)經(jīng)過一段時(shí)期的努力，建立起某種競爭優(yōu)勢;然后就處于維持這種競爭優(yōu)勢的態(tài)勢，競爭對手開始逐漸做出反響;而后，如果競爭對手直接進(jìn)攻企業(yè)的優(yōu)勢所在，或采取其它更為有力的策略，就會使這種優(yōu)勢受到削弱。而影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)時(shí)間，主要的是三個(gè)關(guān)鍵因素：1、建立這種優(yōu)勢要多長時(shí)間?2、能夠獲得的優(yōu)勢有多大？3、競爭對手做出有力反響需要多長時(shí)間？如果企業(yè)分析清楚了這三個(gè)因素，就會明確自己在建立和維持競爭優(yōu)勢中的地位了。顯然，公司不應(yīng)去糾正它的所有劣勢，也不是對其優(yōu)勢不加利用。主要的問題是公司應(yīng)研究，它究竟是應(yīng)只局限在已擁有優(yōu)勢的時(shí)機(jī)中，還是去獲取和開展一些優(yōu)勢以找到更好的時(shí)機(jī)。有時(shí)，企業(yè)開展慢并非因?yàn)槠涓鞑块T缺乏優(yōu)勢，而是因?yàn)樗鼈儾荒芎芎玫貐f(xié)調(diào)配合。例如有一家大電子公司，工程師們輕視銷售員，視其為“不懂技術(shù)的工程師〞；而推銷人員那么瞧不起效勞部門的人員，視其為“不會做生意的推銷員〞。因此，評估內(nèi)部各部門的工作關(guān)系作為一項(xiàng)內(nèi)部審計(jì)工作是非常重要的。波士頓咨詢公司提出，能獲勝的公司是取得公司內(nèi)部優(yōu)勢的企業(yè)，而不僅僅是只抓住公司核心能力。每一公司必須管好某些根本程序，如新產(chǎn)品開發(fā)、原材料采購、對訂單的銷售引導(dǎo)、對客戶訂單的現(xiàn)金實(shí)現(xiàn)、顧客問題的解決時(shí)間等等。每一程序都創(chuàng)造價(jià)值和需要內(nèi)部部門協(xié)同工作。雖然每一部門都可以擁有一個(gè)核心能力，但如何管理這些優(yōu)勢能力開發(fā)仍是一個(gè)挑戰(zhàn)。SWOT分析步驟1、確認(rèn)當(dāng)前的戰(zhàn)略是什么？2、確認(rèn)企業(yè)外部環(huán)境的變化〔波特五力或者PEST〕3、根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認(rèn)企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制。4、按照通用矩陣或類似的方式打分評價(jià)把識別出的所有優(yōu)勢分成兩組，分的時(shí)候以兩個(gè)原那么為根底：它們是與行業(yè)中潛在的時(shí)機(jī)有關(guān)，還是與潛在的威脅有關(guān)。用同樣的方法把所有的劣勢分成兩組，一組與時(shí)機(jī)有關(guān)，另一組與威脅有關(guān)。5、將結(jié)果在SWOT分析圖上定位或者用SWOT分析表，將剛剛的優(yōu)勢和劣勢按時(shí)機(jī)和威脅分別填入表格。6、戰(zhàn)略分析舉一個(gè)科爾尼SWOT分析得出戰(zhàn)略的例子。成功應(yīng)用SWOT分析法的簡單規(guī)那么進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須對公司的優(yōu)勢與劣勢有客觀的認(rèn)識；進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景；進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須考慮全面。進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須與競爭對手進(jìn)行比擬，比方優(yōu)于或是劣于你的競爭對手；保持SWOT分析法的簡潔化，防止復(fù)雜化與過度分析；SWOT分析法因人而異。一旦使用SWOT分析法決定了關(guān)鍵問題，也就確定是市場營銷的目標(biāo)。SWOT分析法可與PESTanalysis和Porter'sFive-Forcesanalysis等工具一起使用。市場營銷課程的學(xué)生之所以熱衷于SWOT分析法是因?yàn)樗囊讓W(xué)性與易用性。運(yùn)用SWOT分析法的時(shí)候，要將不用的要素列入相關(guān)的表格當(dāng)中去，很容易操作。SWOT模型的局限性與很多其他的戰(zhàn)略模型一樣，SWOT模型已由麥肯錫提出很久了，帶有時(shí)代的局限性。以前的企業(yè)可能比擬關(guān)注本錢、質(zhì)量，現(xiàn)在的企業(yè)可能更強(qiáng)調(diào)組織流程。例如以前的電動打字機(jī)被印表機(jī)取代，該怎么轉(zhuǎn)型？是應(yīng)該做印表機(jī)還是其他與機(jī)電有關(guān)的產(chǎn)品？從SWOT分析來看，電動打字機(jī)廠商優(yōu)勢在機(jī)電，但是開展印表機(jī)又顯得比擬有時(shí)機(jī)。結(jié)果有的朝印表機(jī)開展，死得很慘；有的朝剃須刀生產(chǎn)開展很成功。這就要看，你要的是以時(shí)機(jī)為主的成長策略，還是要以能力為主的成長策略。SWOT沒有考慮到企業(yè)改變現(xiàn)狀的主動性，企業(yè)是可以通過尋找新的資源來創(chuàng)造企業(yè)所需要的優(yōu)勢，從而到達(dá)過去無法達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)。在運(yùn)用SWOT分析法的過程中，你或許會碰到一些問題，這就是它的適應(yīng)性。因?yàn)橛刑嗟膱龊峡梢赃\(yùn)用SWOT分析法，所以它必須具有適應(yīng)性。然而這也會導(dǎo)致反?，F(xiàn)象的產(chǎn)生。根底SWOT法分析法所產(chǎn)生的問題可以由更高級的POWERSWOT分析法得到解決。中國電信的SWOT分析案例在已經(jīng)過去的一年里，中國電信的新聞熱點(diǎn)、焦點(diǎn)不斷。電信資費(fèi)的調(diào)整、中國電信南北大分拆以及中國電信將面臨入世挑戰(zhàn)等讓人們矚目。在新的一年里，中國電信又將上演一場“與狼共舞〞的驚險(xiǎn)劇目。面對劇烈的市場競爭，對中國電信進(jìn)行SWOT分析(SWOT分別為優(yōu)勢、劣勢、時(shí)機(jī)和威脅的英文單詞的首個(gè)字母)，也許能讓大家對中國電信未來的開展有一個(gè)清醒的、客觀的認(rèn)識。中國電信的優(yōu)勢(strength)和劣勢(weakness)分析自20世紀(jì)80年代中期起，中國電信經(jīng)歷了近20年的高速開展，已經(jīng)形成了規(guī)模效益。盡管此間經(jīng)歷了郵電分營、政企分開、移動尋呼剝離、分拆重組等一系列的改革，但在中國的電信業(yè)市場上，中國電信仍具有較強(qiáng)的競爭和開展優(yōu)勢。主要表現(xiàn)在客戶資源、網(wǎng)絡(luò)根底設(shè)施、人才儲藏、效勞質(zhì)量等方面：1、中國電信市場引入競爭機(jī)制后，中國電信與中國移動、中國聯(lián)通、中國網(wǎng)通等運(yùn)營商展開劇烈競爭。中國電信南北分拆后，在保存原有大局部固定網(wǎng)和數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)的同時(shí)，繼承了絕大局部的客戶資源、保持良好的客戶關(guān)系，在市場上占領(lǐng)了絕對的優(yōu)勢。1.79億的固定用戶，1500多萬的數(shù)據(jù)通信用戶，為中國電信開展業(yè)務(wù)，增加收入奠定了良好的根底。2、中國電信根底網(wǎng)絡(luò)設(shè)施比擬完善。改革開放20多年來，中國電信己建成了覆蓋全國，以光纜為主、衛(wèi)星和微波為輔的高速率、大容量、具有一定規(guī)模、技術(shù)先進(jìn)的根底傳輸網(wǎng)、接入網(wǎng)、交換網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)和智能網(wǎng)等。同時(shí)DWDM傳輸網(wǎng)，寬帶接入網(wǎng)相繼建設(shè)數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)和智能網(wǎng)不斷擴(kuò)容。中國電信的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢已經(jīng)成為當(dāng)前企業(yè)開展的核心能力，同時(shí)具備了向相關(guān)專業(yè)延伸的根底和實(shí)力。3、中國電信在開展過程培養(yǎng)和儲藏了一大批了解本地市場、熟悉通信設(shè)備的電信管理和技術(shù)的能力較高、結(jié)構(gòu)合理的管理和專業(yè)人才。同時(shí)中國電信還積累了大量豐富的運(yùn)營管理經(jīng)驗(yàn)，擁有長期積累的網(wǎng)絡(luò)管理經(jīng)驗(yàn)、良好的運(yùn)營技能和較為完善的效勞系統(tǒng)。4、中國電信日趨完善的效勞質(zhì)量。中國電信成立了集團(tuán)客戶效勞中心，為跨省市的集團(tuán)客戶解決進(jìn)網(wǎng)需求；中國電信還建立了一點(diǎn)受理、一站購齊的效勞體系，最大限度地方便用戶；緊接著中國電信推出了首問負(fù)責(zé)制，解決了企業(yè)在向用戶提供效勞過程中的相互扯皮、相互推委的問題；另外，中國電信還設(shè)立了效勞熱線(1000)、投訴熱線(180)等，建立了與用戶之間的溝通效勞，提供互動式效勞。雖然中國電信具有一定的開展優(yōu)勢，但我們應(yīng)該辨正地看待這些優(yōu)勢。辯證法告訴我們，優(yōu)勢和劣勢都是相對的，即在一定的條件下，優(yōu)勢很可能就轉(zhuǎn)變成劣勢。中國電信雖然擁有豐富的客戶資源、完善的網(wǎng)絡(luò)設(shè)施以及大量的儲藏人才，但缺乏現(xiàn)代企業(yè)開展所必需的戰(zhàn)略觀念、創(chuàng)新觀念、人力資源開發(fā)管理、人文環(huán)境建設(shè)以及與此相適應(yīng)的市場制度環(huán)境。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，中國電信擁有資源優(yōu)勢，但卻缺乏資源運(yùn)作優(yōu)勢。一旦不慎，優(yōu)勢很可能就轉(zhuǎn)變成劣勢。目前，中國電信的劣勢主要表現(xiàn)在以下幾方面：1、企業(yè)戰(zhàn)略管理與開展的矛盾。一方面是企業(yè)決策層只重視當(dāng)前戰(zhàn)術(shù)和策略，無視長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，湮沒在日常經(jīng)營性事物中，不能統(tǒng)觀大局；另一方面企業(yè)缺乏應(yīng)對復(fù)雜多變環(huán)境的企業(yè)運(yùn)作戰(zhàn)略籌劃人才。這個(gè)問題是當(dāng)前實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)開展、保持長久競爭優(yōu)勢的核心問題。2、企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新與開展的矛盾。面向方案經(jīng)濟(jì)的職能化業(yè)務(wù)流程、管理模式、組織模式已經(jīng)呈現(xiàn)出與快速開展的不適應(yīng)，并逐步成為制約電信企業(yè)參與全球化競爭的主要因素。ERP、管理和組織模式的改革創(chuàng)新以及企業(yè)特色人文環(huán)境的建設(shè)是實(shí)施企業(yè)開展戰(zhàn)略應(yīng)考慮的焦點(diǎn)問題。3、中國電信現(xiàn)有的根底設(shè)施不能為用戶提供特色效勞。中國電信雖然擁有比擬完善的網(wǎng)絡(luò)根底設(shè)施，但這大都不是根據(jù)市場的實(shí)際需要建設(shè)的，而是為了滿足普遍效勞的需要。4、拆分讓中國電信由主體電信企業(yè)降級到一個(gè)區(qū)域性的電信企業(yè)。新中國電信的主要陣地將固守在南方市場，而北方市場將由新中國網(wǎng)通占領(lǐng)。即使受到拆分影響，但中國電信的實(shí)力仍然最強(qiáng)，只是苦于無全國網(wǎng)絡(luò)，無法開展全國性的業(yè)務(wù)。中國電信的時(shí)機(jī)(opportunity)和威脅(threat)分析我國國民經(jīng)濟(jì)的快速開展以及參加WTO，將為我國的信息化建設(shè)和通信開展提供前所未有的開展機(jī)遇。同時(shí)也為中國電信提供了巨大的時(shí)機(jī)，主要表現(xiàn)為：1、國民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)快速開展，形成了潛力巨大的市場需求，為中國電信提供了更大的開展空間。據(jù)有關(guān)研究報(bào)告測算：中國到完成參加WTO的各項(xiàng)承諾之后的2005年，其GDP和社會福利收入將分別提高1955億元和1595億元人民幣，占當(dāng)年GDP的1．5%和1．2%。本地經(jīng)濟(jì)比擬優(yōu)勢的重新配置資源所帶來的巨大收益將進(jìn)一步增強(qiáng)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)實(shí)力。而且入世將推動外資的引進(jìn)和內(nèi)需的拉動。入世后各地將極大改善投資環(huán)境，法律透明度提高和國民待遇的實(shí)現(xiàn)將吸引大量外來資本，本地企業(yè)實(shí)力將得到提高和增強(qiáng)。企業(yè)電信消費(fèi)水平隨之提高。勞動力市場結(jié)構(gòu)的調(diào)整和轉(zhuǎn)移必然帶來社會人員的大量流動，同時(shí)拉動巨大的通信需求，話務(wù)市場將進(jìn)一步激活。2、電信業(yè)法律法規(guī)不斷健全完善，電信業(yè)將進(jìn)入依法管理的新階段，為中國電信的開展創(chuàng)造了公平、有序的競爭環(huán)境。隨著電信業(yè)法制的健全，政府的經(jīng)濟(jì)職能將發(fā)生根本的轉(zhuǎn)變，政府會把企業(yè)的投資決策權(quán)和生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)交給企業(yè)，讓企業(yè)經(jīng)受市場經(jīng)濟(jì)的考驗(yàn)。這意味著政府將給中國電信進(jìn)一步松綁，給予應(yīng)有的自主權(quán)，有利于中國電信按市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律運(yùn)作。3、中國政府大力推進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)和社會信息化的戰(zhàn)略決策，為中國電信的開展創(chuàng)造了歷史性的時(shí)機(jī)。“三大上網(wǎng)工程〞(政府上網(wǎng)、企業(yè)上網(wǎng)、家庭上網(wǎng))造就了我國消費(fèi)能力強(qiáng)勁的信息產(chǎn)業(yè)市場，為我國信息產(chǎn)業(yè)市場創(chuàng)造良好環(huán)境的同時(shí)，使我國成為全球最大的信息產(chǎn)業(yè)市場之一。4、中國參加WTO后電信市場逐步對外開放，將加快企業(yè)的國際化進(jìn)程，有利于企業(yè)的經(jīng)營管理、運(yùn)作機(jī)制、人才培養(yǎng)與國際接軌。同時(shí)可促進(jìn)中國電信借鑒國外公司的管理經(jīng)驗(yàn)，積極地推進(jìn)思維、技術(shù)、體制創(chuàng)新，提高產(chǎn)品檔次，降低本錢，完善效勞質(zhì)量，改進(jìn)營銷策略，增強(qiáng)核心競爭力。5、電信市場潛力巨大。首先，我國經(jīng)濟(jì)開展不平衡，地區(qū)之間、消費(fèi)層次之間的差異決定了電信需求的多層次和多樣化，而通信技術(shù)的飛速開展，促進(jìn)電信企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)升級換代和業(yè)務(wù)的推陳出新，在固定網(wǎng)與計(jì)算機(jī)通信的融合點(diǎn)上開發(fā)新業(yè)務(wù)潛力巨大，激發(fā)出新的消費(fèi)需求。因而，從總體上看，我國電信市場孕育著巨大的需求潛力。其次，從固定看，中國電信平均主線普及率只有13．8%，遠(yuǎn)低于興旺國家平均水平。主線收入、盈利水平和市場規(guī)模也與興旺國家平均水平相差甚遠(yuǎn)，開展的空間和潛力仍舊巨大。最后，從中國電信的其他業(yè)務(wù)看，互聯(lián)網(wǎng)和固網(wǎng)智能網(wǎng)業(yè)務(wù)的市場規(guī)模和盈利能力將隨著企業(yè)外部環(huán)境層次的提高而不斷擴(kuò)大。6、移動牌照的發(fā)放。信息產(chǎn)業(yè)部部長吳基傳曾經(jīng)在公眾場合說過，中國將擁有四個(gè)綜合電信運(yùn)營商，他們能夠經(jīng)營固定、移動、數(shù)據(jù)和其他各種根底電信業(yè)務(wù)，這意味著將再發(fā)兩張移動牌照。目前，移動通信領(lǐng)域是潛力最大，也是競爭最劇烈的通信領(lǐng)域，將成為各電信企業(yè)的必爭之地。一旦中國電信拿到了移動牌照，那么移動領(lǐng)域?qū)⑹侵袊娦诺挠忠恢鳡I業(yè)務(wù)。正所謂時(shí)機(jī)與威脅同在。任何事件的影響都是相對的，中國電信在迎接巨大時(shí)機(jī)的同時(shí)也將面臨巨大的威脅，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1、電信市場競爭格局由局部轉(zhuǎn)向全面、簡單轉(zhuǎn)向多元。首先，在競爭趨勢方面，國內(nèi)市場競爭將由價(jià)格競爭向核心能力創(chuàng)新競爭過渡。在過渡期間，市場份額的搶奪將成為市場跟隨者的開展重點(diǎn)。其次，入世后的國際資本競爭壓力也將逐步增大。國外電信運(yùn)營商將通過兼并，聯(lián)合和收購等方式實(shí)現(xiàn)全球效勞化的速度不斷加快。中國電信市場的ICP、EMAIL、數(shù)據(jù)庫、、視頻會議等增值業(yè)務(wù)首當(dāng)其沖地受到較大沖擊，對電信企業(yè)的穩(wěn)定增長產(chǎn)生影響。2、中國電信人才流失較為嚴(yán)重。國內(nèi)外許多公司采用高薪、高福利等政策吸引中國電信人才，造成中國電信人才嚴(yán)重流失。這一現(xiàn)象至今仍未得到解決。人才的流動是競爭的必然結(jié)果，是關(guān)系到中國電信生存開展的關(guān)鍵問題。因此，如何表達(dá)人才價(jià)值、發(fā)揮人才潛能，是中國電信必須正視的一個(gè)問題。3、非對稱管制對中國電信的影響。中國電信在經(jīng)營許可、互聯(lián)互通、電信資費(fèi)、電信普遍效勞等方面受到相對嚴(yán)格的行業(yè)管制。在目前的中國電信市場上，管制的不平等已經(jīng)制約了中國電信的開展，在日趨劇烈的電信市場競爭形勢下，不盡快進(jìn)行改革，中國電信只有一死。新中國電信公司不久后也將通過上市進(jìn)行機(jī)制轉(zhuǎn)換，實(shí)現(xiàn)與中國聯(lián)通、中國移動相同的機(jī)制平臺，從而開展有效的公平競爭。某煉油廠SWOT分析案例某煉油廠是我國最大的煉油廠之一，至今已有50多年的歷史。目前已成為具有730萬噸/年原油加工能力，能生產(chǎn)120多種石油化工產(chǎn)品的燃料-潤滑油-化工原料型的綜合性煉油廠。該廠有6種產(chǎn)品獲國家金質(zhì)獎，6種產(chǎn)品獲國家銀質(zhì)將，48種產(chǎn)品獲114項(xiàng)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品證書，1989年獲國家質(zhì)量管理獎，1995年8月通過國際GB/T19002-ISO9002質(zhì)量體系認(rèn)證，成為我國煉油行業(yè)首家獲此殊榮的企業(yè)。該廠研究開發(fā)能力比擬強(qiáng)，能以自己的根底油研制生產(chǎn)各種類型的潤油。當(dāng)年德國群眾的桑塔納落戶上海，它的發(fā)動機(jī)油需要用昂貴的外匯進(jìn)口。1985年廠屬研究所接到任務(wù)后，立即進(jìn)行調(diào)研，建立實(shí)驗(yàn)室。在短短的一年時(shí)間內(nèi)，成功地研究出符合德國群眾的公司標(biāo)準(zhǔn)的油品，拿到了桑塔納配套用油的認(rèn)可證，1988年開始投放市場。以后，隨著群眾公司產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的提高，該廠研究所又及時(shí)研制出符合標(biāo)準(zhǔn)的新產(chǎn)品，滿足了桑塔納、奧迪的生產(chǎn)和全國特約維修點(diǎn)及市場的用油。但是，該煉油廠作為一個(gè)生產(chǎn)型的國有老廠，在傳統(tǒng)體制下，產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售都由國家統(tǒng)一配置，負(fù)責(zé)銷售的人員只不過是作些記賬、統(tǒng)賬之類的工作，沒有真正做到面向市場。在向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的過程中，作為支柱型產(chǎn)業(yè)的大中型企業(yè)，主要產(chǎn)品在一定程度上仍受到國家的宏觀調(diào)控，在產(chǎn)品營銷方面難以適應(yīng)競爭劇烈的市場。該廠負(fù)責(zé)市場銷售工作的只有30多人，專門負(fù)責(zé)潤滑油銷售的就更少了。上海市的小包裝潤滑油市場每年約2.5萬噸，其中進(jìn)口油占65%以上，國產(chǎn)油處于劣勢。之所以造成這種局面，原因是多方面的。一方面在產(chǎn)品宣傳上，進(jìn)口油全方位大規(guī)模的廣告攻勢可謂是細(xì)致入微。到處可見有關(guān)進(jìn)口油的燈箱、廣告牌、出租車后窗玻璃、代銷點(diǎn)柜臺和加油站墻壁上的宣傳招貼畫，還有電臺、電視臺和報(bào)紙廣告和新聞發(fā)布會、有獎促銷、贈送等各種形式。而國產(chǎn)油在這方面的表現(xiàn)那么是蒼白無力，難以應(yīng)對。另外，該廠油品過去大都是大桶散裝，大批量從廠里直接售了，供給大企業(yè)大機(jī)構(gòu)，而很少以小包裝上市，加上銷售點(diǎn)又少，一般用戶難以買到經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的國產(chǎn)油，而只好使用昂貴的進(jìn)口油。根據(jù)該煉油廠的上述情況，我們可以利用SWOT方法進(jìn)行分析。根據(jù)分析結(jié)果，為了扭轉(zhuǎn)該煉油廠在市場營銷方面的被動局面，應(yīng)該考慮采取如下措施：制訂營銷戰(zhàn)略；增加營銷人員和銷售點(diǎn)；增加產(chǎn)品小包裝；實(shí)施品牌戰(zhàn)略；開展送貨上門和售后效勞；開發(fā)研制新產(chǎn)品；繼續(xù)提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低產(chǎn)品本錢；發(fā)揮產(chǎn)品質(zhì)量和價(jià)格優(yōu)勢；宣傳ISO9002認(rèn)證效果；通過研究開發(fā)提高競爭能力。沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析案例優(yōu)勢Strengths.沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價(jià)廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。沃爾瑪?shù)匿N售額在近年內(nèi)有明顯增長,并且在全球化的范圍內(nèi)進(jìn)行擴(kuò)張.(例如,它收購了英國的零售商ASDA)沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)核心競爭力是由先進(jìn)的信息技術(shù)所支持的國際化物流系統(tǒng).例如,在該系統(tǒng)支持下,每一件商品在全國范圍內(nèi)的每一間賣場的運(yùn)輸、銷售、儲存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術(shù)同時(shí)也加強(qiáng)了沃爾瑪高效的采購過程。沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)焦點(diǎn)戰(zhàn)略是人力資源的開發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素，為此沃爾瑪投入時(shí)間和金錢對優(yōu)秀員工進(jìn)行培訓(xùn)并建立忠誠度。劣勢Weaknesses沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國。盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢，但因?yàn)槠渚薮蟮臉I(yè)務(wù)拓展，這可能導(dǎo)致對某些領(lǐng)域的控制力不夠強(qiáng)。因?yàn)槲譅柆數(shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個(gè)部門，它可能在適應(yīng)性上比起更加專注于某一領(lǐng)域的競爭對手存在劣勢。該公司是全球化的，但是目前只開拓了少數(shù)幾個(gè)國家的市場。

時(shí)機(jī)Opportunities采取收購、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場。沃爾瑪?shù)馁u場當(dāng)前只開設(shè)在在少數(shù)幾個(gè)國家內(nèi)。因此，拓展市場〔如中國，印度〕可以帶來大量的時(shí)機(jī)。沃爾瑪可以通過新的商場地點(diǎn)和商場形式來獲得市場開發(fā)的時(shí)機(jī)。更接近消費(fèi)者的商場和建立在購物中心內(nèi)部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經(jīng)營方式變得多樣化。沃爾瑪?shù)臅r(shí)機(jī)存在于對現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅(jiān)持。

威脅Threats沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競爭對手的趕超目標(biāo)。沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)國家遇到政治上的問題。多種消費(fèi)品的本錢趨向下降，原因是制造本錢的降低。造成制造本錢降低的主要原因是生產(chǎn)外包向了世界上的低本錢地區(qū)。這導(dǎo)致了價(jià)格競爭，并在一些領(lǐng)域內(nèi)造成了通貨緊縮。惡性價(jià)格競爭是一個(gè)威脅。星巴克(Starbucks)SWOT分析案例優(yōu)勢－星巴克集團(tuán)的盈利能力很強(qiáng)，2004年的收入超過6億美元。劣勢－星巴克以產(chǎn)品的不斷改進(jìn)與創(chuàng)新而聞名?！沧g者注：可以理解為產(chǎn)品線的不穩(wěn)定〕時(shí)機(jī)－新產(chǎn)品與效勞的推出，例如在展會銷售咖啡。威脅－咖啡和奶制品本錢的上升。StarbucksSWOT分析原文[2]Strengths(優(yōu)勢)星巴克公司是一個(gè)盈利能力很強(qiáng)的組織，它在2004年收入超過六億.同年該公司所產(chǎn)生的收入超過五億美元。通過提供聲譽(yù)良好的產(chǎn)品和效勞，它已經(jīng)成長為一個(gè)全球性的咖啡品牌。他在全世界的40個(gè)主要國家已經(jīng)有了大約9000個(gè)咖啡店。在2005年星巴克就是財(cái)富100強(qiáng)公司之一。.星巴克重視員工，被認(rèn)為是一個(gè)值得尊敬的雇主。該組織具有很強(qiáng)的道德價(jià)值觀念和道德使命，星巴克致力于做行業(yè)的佼佼者。Weaknesses(劣勢)星巴克在新產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)造享有聲譽(yù)。然而，隨著時(shí)間的推移，他們創(chuàng)新仍有容易受到動搖可能。它對于美國市場的依存度過高，超過四分三的咖啡店都開在自己的老家。有人認(rèn)為他們需要尋求一個(gè)投資組合的國家，用來分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。該組織依賴于一個(gè)主要的競爭優(yōu)勢，即零售咖啡。這可能使它們在進(jìn)入其他相關(guān)領(lǐng)域的時(shí)候行動緩慢。Opportunities(時(shí)機(jī))星巴克非常善于利用機(jī)遇。在2004年公司和惠普共同創(chuàng)立了CD刻錄效勞，在圣莫尼卡〔美國加州〕咖啡館，顧客