績(jī)效管理實(shí)務(wù) 課件全套 第1-9章 績(jī)效管理工作認(rèn)知-績(jī)效結(jié)果應(yīng)用

王冰E-mail:16984437@績(jī)效管理實(shí)務(wù)01績(jī)效與績(jī)效管理認(rèn)知02厘清績(jī)效管理的人員分工03績(jī)效管理的理論基礎(chǔ)項(xiàng)目1Part01績(jī)效與績(jī)效管理認(rèn)知目標(biāo)：了解績(jī)效的內(nèi)涵，理解績(jī)效評(píng)估與績(jī)效管理的區(qū)別，能夠描述績(jī)效管理的流程內(nèi)容：績(jī)效的內(nèi)涵、績(jī)效評(píng)估與績(jī)效管理的區(qū)別、績(jī)效管理的流程為什么要進(jìn)行績(jī)效管理？一案例—分粥抓鬮分粥推選分粥委員會(huì)分粥案例—分粥輪流分粥案例—分粥案例（分粥）啟示同樣是七個(gè)人，不同的分配制度，就會(huì)有不同的風(fēng)氣。所以一個(gè)單位如果有不好的工作習(xí)氣，一定是機(jī)制問題，一定是沒有完全公平公正公開，沒有嚴(yán)格的獎(jiǎng)勤罰懶。如何制訂這樣一個(gè)制度，是每個(gè)管理者需要考慮的問題。績(jī)效（performance）二“執(zhí)行、履行、表現(xiàn)、成績(jī)”組織對(duì)員工的期望，員工對(duì)組織的承諾（管理學(xué)）成績(jī)和效益（語言學(xué)）績(jī)效的內(nèi)涵-結(jié)果說、行為說、素質(zhì)說01“結(jié)果說”/“行為說”？？？1結(jié)果說：績(jī)效是工作達(dá)到的結(jié)果，是一個(gè)人工作成績(jī)的記錄，結(jié)果/產(chǎn)出2行為說：績(jī)效是可觀察或衡量的行為，與組織目標(biāo)、與結(jié)果/產(chǎn)出相關(guān)的行為結(jié)果說、行為說、素質(zhì)說“結(jié)果說”/“行為說”？？？結(jié)果（做什么）行為（如何做）+=高績(jī)效素質(zhì)：行為品質(zhì)和特征較之潛能測(cè)試（如智商測(cè)試）能夠更有效地決定人們工作績(jī)效的高低，而這些直接影響工作業(yè)績(jī)的個(gè)人條件和行為的特征被稱為素質(zhì)。如能力、技能、價(jià)值觀。考評(píng)側(cè)重點(diǎn)的概括1.對(duì)于勞動(dòng)過程可見、工作結(jié)果易于評(píng)估的員工，比如可以實(shí)行計(jì)件管理的部門，一般只要控制員工的結(jié)果就可以了；2.而像服務(wù)行業(yè)等注重過程的企業(yè)，就要著重評(píng)估員工的行為；3.對(duì)于勞動(dòng)過程不可見、工作結(jié)果難以評(píng)估的員工，主要是那些腦力勞動(dòng)者或者說知識(shí)型員工，還應(yīng)當(dāng)對(duì)他們的價(jià)值觀、技能和能力進(jìn)行管理，激勵(lì)其內(nèi)在主動(dòng)性，使其盡力工作，進(jìn)而產(chǎn)生高績(jī)效?？?jī)效的含義績(jī)效是員工依據(jù)其所具備的與工作有關(guān)的個(gè)人素質(zhì)所做出的工作行為及工作結(jié)果，這些行為及結(jié)果對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有積極或消極的。（李文靜、王曉莉編著的《績(jī)效管理》一書中的觀點(diǎn)）績(jī)效的三個(gè)層次02個(gè)人素質(zhì)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)組織核心競(jìng)爭(zhēng)能力個(gè)人行為團(tuán)隊(duì)合作組織行為個(gè)人績(jī)效團(tuán)隊(duì)績(jī)效組織績(jī)效投入轉(zhuǎn)換（過程）產(chǎn)出三者關(guān)系：組織績(jī)效建立在個(gè)人績(jī)效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但個(gè)人績(jī)效的實(shí)現(xiàn)并不一定能保證組織是有績(jī)效的。三個(gè)層次的績(jī)效之間發(fā)生聯(lián)系，有時(shí)也會(huì)產(chǎn)生問題。案例—個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效的關(guān)系B企業(yè)是一家生產(chǎn)性企業(yè)。甲在A部門工作，工作業(yè)績(jī)?cè)诓块T內(nèi)部非常優(yōu)異；乙在B部門工作，工作業(yè)績(jī)一般。一個(gè)年度下來，由于A部門整體績(jī)效水平偏低(只有70分)，因此甲的績(jī)效得分上限是70分；而由于B部門整體績(jī)效水平很高(100分)，乙的績(jī)效得分上限是100分。因此產(chǎn)生的問題是，從個(gè)人績(jī)效而言，甲遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于乙，但由于受到組織績(jī)效的“連累”，最終的考評(píng)結(jié)果乃至收入水平是甲不如乙。甲憤憤不平，覺得乙是“搭便車”。績(jī)效的性質(zhì)031多因性優(yōu)劣取決于主客觀因素，如內(nèi)因(技能、激勵(lì))，外因(機(jī)會(huì)、環(huán)境)2多維性綜合評(píng)價(jià)工作結(jié)果、行為和能力3動(dòng)態(tài)性好的會(huì)變差，差的會(huì)變好影響績(jī)效的因素04技能，如教育經(jīng)歷激勵(lì)，如獎(jiǎng)懲政策組織環(huán)境，如企業(yè)文化工作本身，如工作目標(biāo)工作環(huán)境，如工作條件個(gè)人因素組織因素工作因素績(jī)效管理(PerformanceManagement)三在《績(jī)效管理理論概要》一書中，著名人力資源管理學(xué)專家李業(yè)昆先生提出，“績(jī)效管理是從員工績(jī)效管理出發(fā)，實(shí)現(xiàn)員工績(jī)效管理與組織的績(jī)效管理的整合，包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考評(píng)、績(jī)效反饋和績(jī)效結(jié)果應(yīng)用等一系列環(huán)節(jié)的一個(gè)完整的系統(tǒng)。”績(jī)效管理的流程01績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施績(jī)效評(píng)估績(jī)效改進(jìn)績(jī)效反饋績(jī)效結(jié)果應(yīng)用招聘和甄選薪酬及獎(jiǎng)金的分配職務(wù)調(diào)整培訓(xùn)與開發(fā)……管理者與員工共同投入和參與，根據(jù)崗位工作目標(biāo)和工作職責(zé)進(jìn)行績(jī)效目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)、考評(píng)計(jì)劃等的制定不斷的績(jī)效溝通（如指導(dǎo)、監(jiān)督、反饋、計(jì)劃調(diào)整、問題解決等）與績(jī)效信息的記錄與收集根據(jù)績(jī)效計(jì)劃階段的目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效實(shí)施階段的數(shù)據(jù)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果反饋，通過反饋與面談了解自身績(jī)效、上級(jí)的期望，需要改進(jìn)的方向，提出自身的困難、需求等對(duì)自身工作績(jī)效改進(jìn)，績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的制訂是前饋與反饋的連接點(diǎn)思考與訓(xùn)練請(qǐng)按照績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，描述某個(gè)特定崗位如銷售員的績(jī)效管理全過程。課后思考引導(dǎo)案例—李君跳槽誰之過？思考：造成李君辭職的真正原因是什么？

績(jī)效管理與績(jī)效評(píng)估02績(jī)效評(píng)估則是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用合適的方法，對(duì)員工績(jī)效目標(biāo)完成情況進(jìn)行檢查和評(píng)價(jià)的過程。績(jī)效管理與績(jī)效評(píng)估的區(qū)別定義績(jī)效考評(píng)伴隨管理活動(dòng)的全過程具有前瞻性和過程性，注重于事先的承諾與持續(xù)的溝通具有階段性和總結(jié)性，注重事后的評(píng)估目的時(shí)期特點(diǎn)側(cè)重于信息溝通與績(jī)效提升管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段只出現(xiàn)在特定時(shí)期一個(gè)完整的管理過程側(cè)重于判斷和評(píng)估

關(guān)系雙方是合作伙伴雙方是對(duì)立的績(jī)效管理績(jī)效評(píng)估案例—王君給我們的啟示，績(jī)效管理是什么？引導(dǎo)案例在上面的案例中，王君認(rèn)為績(jī)效管理就是在年末對(duì)員工進(jìn)行考核，而績(jī)效管理技術(shù)上就是填表和交表。問題：1.案例中的王君是怎樣認(rèn)識(shí)績(jī)效管理的？2.案例中的錯(cuò)結(jié)主要體現(xiàn)在哪些方面？案例中的錯(cuò)結(jié)主要體現(xiàn)在哪些方面？1、人力資源管理部門的工作不到位（1）沒有進(jìn)行績(jī)效管理工作的相關(guān)培訓(xùn)。(部門主管理和員工沒有認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的重要性，簡(jiǎn)單采用排序法，簡(jiǎn)單溝通等)（2）沒有充分發(fā)揮績(jī)效管理對(duì)企業(yè)和個(gè)人績(jī)效提升的作用，僅僅為了績(jī)效管理而進(jìn)行績(jī)效管理。（考核表基本上都放在了文件框中，只要年底努把力，考核結(jié)果準(zhǔn)不錯(cuò)）2、各級(jí)管理者工作和認(rèn)識(shí)的不到位（1）管理者認(rèn)為，平時(shí)工作已經(jīng)夠忙了，人力資源部還要插一杠子進(jìn)行績(jī)效管理。（2）績(jī)效管理的方法不當(dāng)，認(rèn)為績(jī)效管理就是績(jī)效評(píng)價(jià)，就是填表交表。3、混淆了績(jī)效考評(píng)與績(jī)效管理的關(guān)系績(jī)效管理的目的和作用03績(jī)效管理是提高組織績(jī)效的有效手段績(jī)效管理有助于推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施和組織變革績(jī)效管理有助于促進(jìn)組織內(nèi)的溝通與合作績(jī)效管理有助于員工個(gè)人發(fā)展績(jī)效管理有助于塑造高績(jī)效的組織文化績(jī)效管理的基本原則0401030204公平公開原則雙向溝通原則客觀公正原則充分激勵(lì)原則Q：結(jié)合績(jī)效管理的原則，請(qǐng)大家談?wù)勗趯W(xué)生綜合測(cè)評(píng)中應(yīng)該怎么做（具體措施）？?jī)?nèi)容回顧1、在績(jī)效管理工作中的各級(jí)人員，指哪四類人？2、直線經(jīng)理與人力資源管理人員的績(jī)效管理工作分工，如何描述？3、公平理論主要講了什么內(nèi)容？4、公平理論給你帶來的管理啟示有哪些？5、結(jié)合公平理論，談?wù)勗诳?jī)效管理過程中應(yīng)建立哪些具體的機(jī)制，以減少績(jī)效管理過程中的常見問題？6、根據(jù)期望理論，影響員工工作積極性的三組關(guān)系是什么？7、期望理論對(duì)績(jī)效管理實(shí)踐有哪些啟示？Part02厘清績(jī)效管理的人員分工目標(biāo)：厘清各級(jí)人員在績(jī)效管理中的角色和職責(zé)內(nèi)容：不同人員績(jī)效管理的職責(zé)、直線經(jīng)理與人力資源管理人員的績(jī)效管理工作分工引導(dǎo)案例各級(jí)人員在績(jī)效管理中的角色和職責(zé)一組織是績(jī)效管理的平臺(tái)，組織的存在為績(jī)效管理提供管理的目標(biāo)及發(fā)展方向。高層管理者的支持人力資源管理人員直線經(jīng)理員工的參與人力資源管理人員直線經(jīng)理人員分工各級(jí)人員在績(jī)效管理中的角色和職責(zé)一組織是績(jī)效管理的平臺(tái)，組織的存在為績(jī)效管理提供管理的目標(biāo)及發(fā)展方向。高層管理者的支持人力資源管理人員直線經(jīng)理員工的參與人力資源管理人員直線經(jīng)理人員分工直線經(jīng)理與人力資源管理人員的績(jī)效管理工作分工直線經(jīng)理（重細(xì)化、實(shí)施）人力資源管理人員（重設(shè)計(jì)、宣傳、組織、培訓(xùn)）制定部門績(jī)效目標(biāo)開發(fā)和制定績(jī)效管理系統(tǒng)控制績(jī)效實(shí)施為考評(píng)者和被考評(píng)者提供培訓(xùn)參與績(jī)效考評(píng)監(jiān)督好評(píng)價(jià)系統(tǒng)的實(shí)施提供績(jī)效反饋提供系統(tǒng)運(yùn)行的服務(wù)與支持參與結(jié)果運(yùn)用，改善和指導(dǎo)總結(jié)、匯總、分析和反饋二思考與訓(xùn)練請(qǐng)以具體崗位為例，結(jié)合績(jī)效管理的基本流程，描述每個(gè)環(huán)節(jié)中人力資源管理人員與直線經(jīng)理在工作職責(zé)上的差異。Part03績(jī)效管理的基礎(chǔ)理論運(yùn)用目標(biāo)：把握績(jī)效管理的基本理論在績(jī)效管理中的運(yùn)用與相應(yīng)的啟示內(nèi)容：績(jī)效管理的理論基礎(chǔ)——公平理論、期望理論的內(nèi)涵和啟發(fā)績(jī)效管理的理論基礎(chǔ)公平理論期望理論公平理論引導(dǎo)案例—績(jī)效考評(píng)為什么上了小李的心？思考：績(jī)效考評(píng)為什么傷了小李的心？

一引導(dǎo)案例公平理論的內(nèi)涵公平理論也叫社會(huì)比較理論，是美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯在1965年提出的。影響員工工作積極性的報(bào)酬因素？報(bào)酬的絕對(duì)值（小李得了A）報(bào)酬的相對(duì)值（與他人比）當(dāng)事人oI（)參照人oI不公平憤怒、不滿減少貢獻(xiàn)或要求增加報(bào)酬公平工作滿意行為繼續(xù)不公平高興、不安增加貢獻(xiàn)或(要求減少報(bào)酬)（)ABoIoIoIoIoIoIoIoI()()()()()()()()ABABABAB<=>比較過程每個(gè)人的公平觀并不相同！亞當(dāng)斯公平理論示意圖注：O(Outcome)=報(bào)酬：工資，獎(jiǎng)金，津貼，晉升，榮譽(yù)，地位等；I(Input)=代價(jià)：工作數(shù)量與質(zhì)量，技術(shù)水平，努力程度等員工感到不公平的反應(yīng)--以感到自己的獲得不如別人為例公平理論指出，管理者必須對(duì)員工的貢獻(xiàn)（投入）給與恰如其分的承認(rèn)，否則員工就會(huì)產(chǎn)生不公平的感覺，當(dāng)不公平感產(chǎn)生而感到緊張不安時(shí)，他們往往會(huì)采取辦法如下：2、采取一定行動(dòng)，改變別人的收支情況。舉例：通過要求請(qǐng)客等手段降低他人的實(shí)際收入，“自己拿不到，干脆誰也甭拿”；增加他人的支出，“誰拿得多，誰去干”，由此消除認(rèn)知失調(diào)。oIoI()()AB<1、采取一定行動(dòng)，改變自己的收支情況。舉例：以罷工、曠工等相威脅要求增加工資報(bào)酬，或者以怠工、泡病號(hào)、推卸工作來減少自己的勞動(dòng)投入。員工感到不公平的反應(yīng)--以感到自己的獲得不如別人為例公平理論指出，管理者必須對(duì)員工的貢獻(xiàn)（投入）給與恰如其分的承認(rèn)，否則員工就會(huì)產(chǎn)生不公平的感覺，當(dāng)不公平感產(chǎn)生而感到緊張不安時(shí)，他們往往會(huì)采取辦法如下：4、在無法改變不公平現(xiàn)象時(shí)，可能采取發(fā)牢騷、制造人際矛盾、放棄工作等行為。oIoI()()CA<3、通過某種方式進(jìn)行自我安慰。舉例：換一個(gè)比較對(duì)象，以獲得主觀上的公平感；“比上不足，比下有余”；或通過自我解釋如曲解自己的或別人的收支情況，造成一種主觀上公平的假象，以消除自己的不公平感等。注意事實(shí)上，員工進(jìn)行公平比較時(shí)可能是縱向也可能是橫向的?？v向包括組織內(nèi)自我比較(員工在同一組織中把自己現(xiàn)在的工作和待遇與過去的相比較)，也包括組織外比較(員工將自己在不同組織中工作和待遇進(jìn)行比較)。橫向比較包括組織內(nèi)他比(員工將自己的工作和報(bào)酬與本組織中的其他人進(jìn)行比較)，也包括組織外他比(員工將自己的工作和報(bào)酬與其他組織的員工進(jìn)行比較)。公平理論的啟示公平理論提出，相對(duì)報(bào)酬是指員工在獲得報(bào)酬之后的公平感是影響激勵(lì)更為重要的因素，管理者應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到“社會(huì)比較”是人們普遍的心理現(xiàn)象；對(duì)員工進(jìn)行合理的績(jī)效考評(píng)、采取客觀的“論功行賞”的報(bào)酬政策和對(duì)員工進(jìn)行正確公平觀及比較方法的教育，是提高公平感的必要管理措施。由于人的能力不同、需要不同、工作本身的難度不同，所以在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考評(píng)的過程中，考評(píng)人員應(yīng)充分考慮到公平感對(duì)員工的影響，正確地檢查和評(píng)定企業(yè)員工對(duì)職務(wù)所規(guī)定的職責(zé)的履行程度，從而確定其工作業(yè)績(jī)，建立合理的報(bào)酬政策。公平理論對(duì)績(jī)效管理的啟示-五大機(jī)制的建設(shè)如何才能讓員工在績(jī)效考評(píng)中感到更公平？1、員工參與機(jī)制—清楚了解整個(gè)過程2、反饋機(jī)制—明確告訴員工3、申訴機(jī)制—員工提出異議的機(jī)會(huì)4、監(jiān)督機(jī)制—員工監(jiān)督執(zhí)行5、績(jī)效信息搜集機(jī)制—佐證期望理論二第一組反應(yīng)：A1：天哪，住房！這正是我夢(mèng)中的東西，我一定要努力去爭(zhēng)取。A2：住房？我現(xiàn)在住的已經(jīng)夠好的了，況且如果我一人拿了住房，同事們會(huì)不滿的，這對(duì)我沒有什么吸引力！一位公司銷售經(jīng)理對(duì)他的一位銷售員說：如果你今年完成1000萬元的銷售額，公司將獎(jiǎng)你一套住房。銷售員的可能三組反應(yīng)如下：案例案例（續(xù)）第三組反應(yīng)：C1：只要銷售到1000萬元就能得到住房，我一定好好努力！C2：經(jīng)理向來說話不算數(shù)，我打賭經(jīng)理到時(shí)一定能找出10條理由說：“我也不想說話不算數(shù)，但我實(shí)在是無能為力?！钡诙M反應(yīng)：B1：1000萬元的銷售額，照今年的行情，如果我比去年再賣力一點(diǎn)，是能做到的。B2：1000萬元？簡(jiǎn)直是天方夜譚，經(jīng)理要么是瘋了，要么就是根本不想把住房給我，我才不會(huì)白花力氣呢！思考三組反應(yīng)分別說明什么因素會(huì)影響員工作積極性？引導(dǎo)案例期望理論的內(nèi)容是由美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆于1964年提出的。這一理論通過人們的努力行為與預(yù)期獎(jiǎng)酬之間的因果關(guān)系來研究激勵(lì)的過程。基本內(nèi)容：這種理論認(rèn)為，人們對(duì)某項(xiàng)工作積極性（激勵(lì)力量M）的高低，取決于他對(duì)這種工作能滿足其需要的程度（效價(jià)V）及實(shí)現(xiàn)可能性大?。ㄆ谕礒）的評(píng)價(jià)。努力－－績(jī)效關(guān)系(成功的可能性)1績(jī)效－－獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)系(獲獎(jiǎng)的可能性)2獎(jiǎng)勵(lì)－－目標(biāo)滿足關(guān)系(獎(jiǎng)勵(lì)的吸引力)3分析這時(shí)組織的目標(biāo)是1000萬的銷售額，個(gè)人的目標(biāo)是住房，效價(jià)和期望值可能會(huì)這樣影響對(duì)此人的激勵(lì)力：1.獎(jiǎng)勵(lì)（住房）對(duì)員工的吸引力（效價(jià)）2.目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性（期望值）3.完成目標(biāo)后得到獎(jiǎng)勵(lì)的可能性（期望值）期望理論對(duì)績(jī)效管理實(shí)踐的啟示3.對(duì)達(dá)到目標(biāo)員工的激勵(lì)措施及承諾的兌現(xiàn)。1.一定要選擇員工感興趣、評(píng)價(jià)高，即認(rèn)為效價(jià)大的項(xiàng)目或手段。2.凡是想起廣泛激勵(lì)作用的工作項(xiàng)目，都應(yīng)是大多數(shù)人經(jīng)過努力能實(shí)現(xiàn)的。思考與訓(xùn)練以小組為單位，分別結(jié)合公平理論和期望理論，談?wù)勗诳?jī)效管理過程中應(yīng)建立哪些具體的機(jī)制，以減少績(jī)效管理過程中的常見問題。謝謝觀看！王冰E-mail:16984437@績(jī)效管理實(shí)務(wù)01績(jī)效計(jì)劃的概述02績(jī)效計(jì)劃常見構(gòu)成要素03績(jī)效計(jì)劃的制定程序Contents項(xiàng)目2績(jī)效計(jì)劃概述一“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。”績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理的基礎(chǔ)，是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約?？?jī)效計(jì)劃是被評(píng)估者和評(píng)估者雙方對(duì)員工應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的工作績(jī)效進(jìn)行溝通的過程(根據(jù)組織目標(biāo)、本工作單元的業(yè)務(wù)重點(diǎn)與工作職責(zé)共同討論，以確定被管理者考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和達(dá)到什么樣的績(jī)效目標(biāo))，并將溝通的結(jié)果落實(shí)為訂立正式書面協(xié)議?？?jī)效計(jì)劃的常見構(gòu)成要素二“員工績(jī)效計(jì)劃表”示例構(gòu)成要素被考評(píng)員工信息包括員工的姓名、職位等，如被考評(píng)員工李小偉，職位為銷售員。被考評(píng)員工信息考評(píng)者是按照業(yè)務(wù)管理權(quán)限來確定的，常常是由被考評(píng)員工的上一級(jí)正職（或正職授權(quán)的副職）擔(dān)任?？荚u(píng)者的信息可以便于了解被考評(píng)員工的直接負(fù)責(zé)人和所屬管理部門。如銷售部門員工的績(jī)效考評(píng)者一般就是他們的上級(jí)銷售經(jīng)理。考評(píng)者信息關(guān)鍵職責(zé)是制定績(jī)效計(jì)劃及考評(píng)內(nèi)容的基本依據(jù)，如銷售助理的關(guān)鍵職責(zé)是：協(xié)助銷售人員與客戶聯(lián)系、提高服務(wù)質(zhì)量等。關(guān)鍵職責(zé)構(gòu)成要素主要是績(jī)效目標(biāo)，可以用來衡量被考評(píng)員工的重要工作成果，是績(jī)效考評(píng)項(xiàng)目的主要組成部分。如客戶經(jīng)理的績(jī)效目標(biāo)就是完成對(duì)大客戶的銷售目標(biāo)，建立大客戶數(shù)據(jù)庫(kù)，完善《客戶管理規(guī)范》等。計(jì)劃內(nèi)容列出按績(jī)效計(jì)劃和考評(píng)內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對(duì)組織整體績(jī)效的影響程度，便于查看不同職位類型在大類權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及一致性。權(quán)重對(duì)績(jī)效目標(biāo)設(shè)定基本標(biāo)準(zhǔn)和卓越標(biāo)準(zhǔn)兩類，以界定績(jī)效目標(biāo)實(shí)際完成情況與績(jī)效目標(biāo)所得績(jī)效分值的對(duì)應(yīng)關(guān)系。標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)成要素績(jī)效計(jì)劃考評(píng)周期原則上以年度為單位。但對(duì)某些特殊職位，如銷售人員、市場(chǎng)人員等，可以根據(jù)其職務(wù)和應(yīng)完成的工作目標(biāo)等具體工作特點(diǎn)，以月度或季度為考評(píng)周期。考評(píng)周期為了讓員工明確為實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)需要發(fā)展什么樣的能力、如何發(fā)展，把企業(yè)對(duì)員工能力的要求落實(shí)到人，以具體技能知識(shí)的方式，制定能力發(fā)展計(jì)劃。能力發(fā)展計(jì)劃完成時(shí)限數(shù)據(jù)來源……其他練習(xí)設(shè)計(jì)一張要素齊全的空白績(jī)效計(jì)劃表。Word。要求有表頭。從要素的完備性、格式的準(zhǔn)確性、外觀的美觀度等方面評(píng)價(jià)。績(jī)效計(jì)劃制定的程序三績(jī)效計(jì)劃的準(zhǔn)備階段1績(jī)效計(jì)劃的溝通階段2績(jī)效計(jì)劃的審定和確認(rèn)階段3第一步績(jī)效計(jì)劃的準(zhǔn)備階段(一)信息準(zhǔn)備溝通方式信息準(zhǔn)備011.關(guān)于組織的信息

2.關(guān)于部門/團(tuán)隊(duì)的信息組織目標(biāo)（企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展計(jì)劃、企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、業(yè)務(wù)單元的工作計(jì)劃）——管理者熟悉組織目標(biāo)后能進(jìn)行有效的分解；員工熟悉組織目標(biāo)后能在自己制定工作目標(biāo)時(shí)保持正確的方向。部門和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)（部門計(jì)劃/團(tuán)隊(duì)計(jì)劃）——部門/團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是組織整體目標(biāo)的分解，是員工績(jī)效目標(biāo)建立的依據(jù)之一。信息準(zhǔn)備一是所在崗位工作描述的信息：從主要工作職責(zé)出發(fā)設(shè)定工作目標(biāo)可以保證個(gè)人工作目標(biāo)與職位的要求緊密聯(lián)系，也容易得到員工的認(rèn)可并使員工產(chǎn)生公平感。二是員工上一個(gè)績(jī)效期間的績(jī)效評(píng)估結(jié)果：每個(gè)績(jī)效期間是工作目標(biāo)通常是連續(xù)的或有關(guān)聯(lián)的，發(fā)現(xiàn)問題和有待改進(jìn)的地方，有利于下一周期的績(jī)效。3.關(guān)于員工個(gè)人的信息溝通方式02通常需要考慮企業(yè)文化、員工特點(diǎn)以及所要達(dá)到的目的等特點(diǎn)采用不同的方式。3、單獨(dú)面談（員工個(gè)體）——如果主要是員工個(gè)體性的工作目標(biāo)，則采取單獨(dú)溝通的方式。2、小組會(huì)議（部門/團(tuán)隊(duì)員工）——如果工作目標(biāo)需要一個(gè)部門或團(tuán)隊(duì)緊密合作才能完成，就召集部門/團(tuán)隊(duì)員工一起討論，明確分工，溝通協(xié)調(diào)。1、員工大會(huì)（全體員工）——如果希望借助績(jī)效計(jì)劃?rùn)C(jī)會(huì)向全體員工做動(dòng)員，使員工了解公司前景和目標(biāo)，激發(fā)士氣，可以召開員工大會(huì)。第二步績(jī)效計(jì)劃的溝通階段(二)

3.確定權(quán)重

4.確定績(jī)效標(biāo)

5.檢查指標(biāo)和目標(biāo)的內(nèi)部一致性

6.設(shè)定能力發(fā)展計(jì)劃

2.選擇、分解或設(shè)定績(jī)效指標(biāo)1.對(duì)有關(guān)信息的回顧、傳遞和交流對(duì)有關(guān)信息的回顧、傳遞和交流0101020304企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃所在職能部門的工作計(jì)劃員工個(gè)人的職責(zé)描述05員工上一個(gè)績(jī)效期間內(nèi)的績(jī)效評(píng)估結(jié)果選擇、分解或設(shè)定績(jī)效指標(biāo)02注意事項(xiàng)對(duì)各部門而言，應(yīng)將以上的績(jī)效指標(biāo)合理地分配落實(shí)至部門內(nèi)部相關(guān)的員工身上。由于已經(jīng)建立了以部門為單位的績(jī)效指標(biāo)體系，就可以對(duì)照該績(jī)效指標(biāo)體系為員工選擇、分解或設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；一般而言，部門層級(jí)的績(jī)效指標(biāo)可以選擇用于部門經(jīng)理或副經(jīng)理，而部門內(nèi)部的績(jī)效指標(biāo)則可以選擇用于部門內(nèi)部員工，但請(qǐng)注意，并非所有員工都可以在績(jī)效指標(biāo)體系中找到相關(guān)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，需要根據(jù)崗位職責(zé)進(jìn)行另行設(shè)定或?qū)δ壳暗闹笜?biāo)進(jìn)行進(jìn)一步分解。確定權(quán)重03第一部分－關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)第二部分－工作目標(biāo)重要性排序權(quán)重運(yùn)營(yíng)收入新業(yè)務(wù)收入新增客戶數(shù)大客戶凈增數(shù)大客戶服務(wù)成本占營(yíng)收的比例營(yíng)業(yè)窗口服務(wù)改善程度新業(yè)務(wù)用戶認(rèn)知度內(nèi)部流程建立和規(guī)范程度遵守情況銷售人員的平均業(yè)務(wù)收入重要性排序權(quán)重2002年×月前完成營(yíng)業(yè)部窗口所有業(yè)務(wù)受理相關(guān)流程的建立、更新或修改，獲得中心領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)后于×月之前下達(dá)實(shí)施2003年×月前按照公司的要求完成直接下屬人員的績(jī)效考核和雙向溝通工作，完成績(jī)效指導(dǎo)談話，并將談話反饋上交人力資源部2002年年底前，對(duì)公司下達(dá)的各種通信保障任務(wù)按照要求進(jìn)行積極配合，按時(shí)按質(zhì)完成通信保障任務(wù)，爭(zhēng)取將部門協(xié)作滿意度提高到*%

20%15%15%10%10%10%10%5%5%

20%20%60%注意事項(xiàng)所有結(jié)果指標(biāo)或所有的行為指標(biāo)的權(quán)重之和為100%。各指標(biāo)權(quán)重比例應(yīng)呈現(xiàn)明顯差異，避免出現(xiàn)平均分配權(quán)重比例的狀況，一般而言：對(duì)公司戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)權(quán)重高被評(píng)估人影響直接且影響顯著的指標(biāo)權(quán)重高權(quán)重分配在同級(jí)別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性，又兼顧每個(gè)崗位的獨(dú)特性確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)04不論對(duì)于結(jié)果指標(biāo)還是行為指標(biāo)，在員工進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃時(shí)都需要設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)值，即指剛好完成公司對(duì)崗位某項(xiàng)工作的期望時(shí)應(yīng)達(dá)到的績(jī)效指標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)，通常反映部門或單位在正常情況下應(yīng)達(dá)到的績(jī)效表現(xiàn)。績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)示例檢查指標(biāo)和目標(biāo)內(nèi)部一致性05從縱向上，根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述，

檢查各級(jí)的績(jī)效指標(biāo)是否在下屬中得到了合理的承擔(dān)或進(jìn)一步分解，能否保證公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。作為績(jī)效計(jì)劃設(shè)計(jì)結(jié)束前的關(guān)鍵一步，要從橫向、縱向兩個(gè)方面檢查設(shè)計(jì)是否維持了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)；從橫向上，檢查相同單位、職務(wù)的績(jī)效指標(biāo)設(shè)定的選擇和權(quán)重的分配等標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一；設(shè)定能力發(fā)展計(jì)劃06能力是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展的整體要求，個(gè)人需要發(fā)展的能力與知識(shí)，而不是個(gè)人需要完成的任務(wù)或職責(zé)。個(gè)人需要發(fā)展的能力與知識(shí)可以用個(gè)人的行為表現(xiàn)具體化，從而為實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)，提供幫助。如專業(yè)能力、其它管理能力能力發(fā)展計(jì)劃示例1—計(jì)劃發(fā)展部經(jīng)理能力發(fā)展計(jì)劃

績(jī)效指標(biāo)設(shè)定（定性）制定公司長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和投資方案修改相關(guān)計(jì)劃管理體系按時(shí)完成相關(guān)專題調(diào)查報(bào)告能力發(fā)展計(jì)劃市場(chǎng)分析能力規(guī)劃預(yù)測(cè)專業(yè)知識(shí)采購(gòu)管理知識(shí)投資方案設(shè)計(jì)能力項(xiàng)目成本管理知識(shí)

績(jī)效指標(biāo)（定量）部門費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率大宗主體設(shè)備采購(gòu)成本節(jié)約率固定資產(chǎn)投資計(jì)劃成本控制差異率經(jīng)濟(jì)合同違紀(jì)事件能力發(fā)展計(jì)劃示例2—某移動(dòng)營(yíng)業(yè)部經(jīng)理能力發(fā)展計(jì)劃能力發(fā)展領(lǐng)域行動(dòng)計(jì)劃期待結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)溝通能力專業(yè)知識(shí)于2002年×月參加公司人力資源部組織的××培訓(xùn)課程在實(shí)際工作中向相關(guān)同事和上級(jí)學(xué)習(xí)獲得結(jié)業(yè)證書形成更強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)凝聚力，提高部門的經(jīng)營(yíng)效率于2002年×月參加公司人力資源部組織的××培訓(xùn)課程實(shí)際鍛煉，例如：組織跨部門的活動(dòng)和會(huì)議等于2002年×月參加中心舉辦的移動(dòng)通信××業(yè)務(wù)培訓(xùn)班獲得結(jié)業(yè)證書形成更強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)凝聚力，提高部門的經(jīng)營(yíng)效率獲得結(jié)業(yè)證書熟悉業(yè)務(wù)流程和新產(chǎn)品的特性及應(yīng)用，并在工作中和指導(dǎo)下屬時(shí)熟練運(yùn)用績(jī)效計(jì)劃溝通中應(yīng)注意的問題1、鼓勵(lì)員工參與并提出建議2、對(duì)每項(xiàng)工作目標(biāo)進(jìn)行討論并達(dá)成一致3、就行動(dòng)計(jì)劃和所需的支持和資源達(dá)成共識(shí)4、總結(jié)這次討論的結(jié)果和跟進(jìn)日期第三步績(jī)效計(jì)劃的審定和確認(rèn)階段(三)共同確定工作計(jì)劃要點(diǎn)，填寫績(jī)效計(jì)劃書，雙方在績(jī)效計(jì)劃書上簽字認(rèn)可，一式兩份，作為未來績(jī)效周期內(nèi)的工作指南和監(jiān)督、檢查、評(píng)定的重要依據(jù)。注意事項(xiàng)—要重視承諾社會(huì)心理學(xué)家多伊奇和杰勒徳的實(shí)驗(yàn)--承諾對(duì)態(tài)度改變影響的經(jīng)典心理實(shí)驗(yàn)。第一階段：被試者隨機(jī)分為四組，每組分別面臨一個(gè)情況，要求他們?cè)谶@種情況下對(duì)某件事情做出自己的判斷。第一組：被試者只需要做出自己的判斷，不需要用任何方式把自己的觀點(diǎn)表達(dá)出來，稱為“無承諾組”。第三組：被試者要把自己的意見寫在一張紙上，寫在紙上的字很難擦掉，這些被試者被告知這張紙要收上去，但他們不用簽名，稱為“強(qiáng)私下承諾組”。第四組：被試者要把自己的意見寫在一張紙上，還要簽上自己的名字，并被告知要收上去，稱為“公開承諾組”。第二組：被試者要把自己的判斷寫在一塊兒童玩具寫字板上，這種寫字板上面是一層透明紙，揭下來后寫在上面的字立即消失，稱為“弱私下承諾組”。注意事項(xiàng)—要重視承諾第二階段：當(dāng)不同組的被試對(duì)某一問題作了不同程度的承諾后，請(qǐng)代表群體壓力的許多假被試發(fā)表一致的意見，然后讓這些真被試發(fā)表意見，看他們?cè)谌后w壓力下產(chǎn)生從眾行為的程度有什么不同。承諾程度對(duì)意見改變的影響被試組改變最初意見的百分比（％）無承諾組24.7弱私下承諾組16.3強(qiáng)私下承諾組5.7公開承諾組5.7啟示因此，在制定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，讓員工參與并達(dá)成一致后簽字，即員工做出了很強(qiáng)的公開承諾，這樣在實(shí)施階段就會(huì)更傾向于遵守自己的承諾?？?jī)效計(jì)劃表示例—某公司銷售區(qū)域經(jīng)理績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃表績(jī)效項(xiàng)目產(chǎn)出完成期限衡量標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估來源權(quán)重銷售收入銷售額年底達(dá)到2000萬元主管評(píng)估30%新開發(fā)客戶新增月收入5萬以上客戶按月評(píng)估1~2戶/月主管評(píng)估20%……受約人：劉**直接主管：銷售部經(jīng)理職位：區(qū)域經(jīng)理績(jī)效周期：2015年1月1日到2015年12月31日受約人簽字：主管簽字：日期：課后思考1.績(jī)效計(jì)劃書的基本要素。2.績(jī)效目標(biāo)的來源。3.搜集不同形式的績(jī)效計(jì)劃書并學(xué)習(xí)體會(huì)績(jī)效計(jì)劃書的一般格式。謝謝觀看！績(jī)效管理實(shí)務(wù)01績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定02指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定03績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定項(xiàng)目3Part01績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定目標(biāo)：理解績(jī)效指標(biāo)含義，掌握績(jī)效指標(biāo)的分類，把握其設(shè)定原則與依據(jù)內(nèi)容：績(jī)效考核指標(biāo)績(jī)效目標(biāo)一目標(biāo)是指根據(jù)組織的使命而提出的組織在一定時(shí)期內(nèi)所要達(dá)到的預(yù)期成果?？?jī)效目標(biāo)（常被稱為目的和責(zé)任，英文Achievementimitatesatarget）是指給評(píng)估者和被評(píng)估者提供所需要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，以便客觀地討論、監(jiān)督、衡量績(jī)效。例如：生產(chǎn)部門本年度第三季度產(chǎn)量要達(dá)到21000件?？?jī)效指標(biāo)二以“生產(chǎn)部第三季度產(chǎn)量達(dá)到21000件”這個(gè)績(jī)效目標(biāo)為例，考核的是工作業(yè)績(jī)，具體績(jī)效指標(biāo)是產(chǎn)量，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是達(dá)到21000件?？?jī)效目標(biāo)績(jī)效內(nèi)容績(jī)效項(xiàng)目工作業(yè)績(jī)工作能力分析判斷能力開拓創(chuàng)新能力……工作態(tài)度績(jī)效指標(biāo)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)應(yīng)的目標(biāo)任務(wù)應(yīng)達(dá)到的績(jī)效要求定義(一)績(jī)效指標(biāo)用以衡量員工績(jī)效的依據(jù)，如辦公室的績(jī)效用文件編寫質(zhì)量、行政車輛管理、總體工作令領(lǐng)導(dǎo)滿意度等指標(biāo)來考核。指標(biāo)：從哪些方面對(duì)工作進(jìn)行衡量或評(píng)價(jià)。（評(píng)價(jià)什么）指標(biāo)分類(二)A.根據(jù)績(jī)效內(nèi)容分：工作業(yè)績(jī)工作能力工作態(tài)度213工作業(yè)績(jī)指標(biāo)01工作業(yè)績(jī)指標(biāo)--工作行為所產(chǎn)生的結(jié)果。工作業(yè)績(jī)工作質(zhì)量工作數(shù)量工作時(shí)間工作成本格里波特四分法于用完達(dá)工作業(yè)績(jī)指標(biāo)a.工作數(shù)量指標(biāo)提供的是發(fā)生頻率、周期長(zhǎng)短等計(jì)數(shù)方面的信息，其考核的重點(diǎn)是在一定時(shí)期內(nèi)，在一定質(zhì)量水平上，以合理的成本所實(shí)現(xiàn)的數(shù)量。例：產(chǎn)量---一定時(shí)期生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量c.工作成本指標(biāo)產(chǎn)品成本和服務(wù)成本是企業(yè)在市場(chǎng)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的重要砝碼。例：成本—員工離職成本=直接離職費(fèi)用+新員工補(bǔ)充費(fèi)用+新員工培訓(xùn)費(fèi)用d.工作時(shí)限指標(biāo)反映的是在數(shù)量、質(zhì)量、成本基礎(chǔ)上的工作效率。例：時(shí)間—交貨周期：從下訂單多長(zhǎng)時(shí)間交貨提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量是整個(gè)績(jī)效管理的主要目標(biāo)。質(zhì)量指標(biāo)可以是主觀的也可以是客觀的，但應(yīng)主要以客觀的質(zhì)量指標(biāo)對(duì)工作進(jìn)行評(píng)價(jià)。例：質(zhì)量—產(chǎn)品合格率=提供合格質(zhì)量的產(chǎn)品數(shù)量/產(chǎn)品的總產(chǎn)量b.工作質(zhì)量指標(biāo)工作能力指標(biāo)02工作能力指標(biāo)——對(duì)員工有效實(shí)施行為和實(shí)現(xiàn)結(jié)果所需的能力素質(zhì)指標(biāo)加以界定和衡量。能力包括必備的知識(shí)、專業(yè)技能、一般能力等，是考核員工在工作中發(fā)揮出來的能力。工作能力專業(yè)知識(shí)水平業(yè)務(wù)能力和技巧工作經(jīng)驗(yàn)身體條件討論題：應(yīng)具備哪些能力？你認(rèn)為自己如何？應(yīng)怎么培養(yǎng)？工作態(tài)度指標(biāo)03工作態(tài)度指標(biāo)——工作態(tài)度是對(duì)工作所持有的評(píng)價(jià)與行為傾向，包括工作的認(rèn)真度、責(zé)任度、努力程度等。工作態(tài)度工作紀(jì)律性工作協(xié)調(diào)性工作責(zé)任性工作積極性討論題：課程評(píng)價(jià)建議哪些進(jìn)行哪些方面的態(tài)度考核？指標(biāo)分類B.根據(jù)性質(zhì)分：1.定量指標(biāo)時(shí)間、成本、數(shù)量、質(zhì)量2.定性指標(biāo)如物料管理情況、協(xié)作性指標(biāo)分類C.根據(jù)績(jī)效考核的定義分：特質(zhì)指標(biāo)行為指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)213特質(zhì)指標(biāo)指的是個(gè)人的性格和能力，如道德、忠實(shí)、敬業(yè)、吃苦、領(lǐng)導(dǎo)能力和管理能力等都屬于特質(zhì)指標(biāo)。特質(zhì)指標(biāo)注重的是什么樣的人，而不考慮工作成果。行為指標(biāo)關(guān)注的是工作流程，工作具體如何執(zhí)行，適用于程序化的工作方式。結(jié)果指標(biāo)強(qiáng)調(diào)以結(jié)果為導(dǎo)向，重點(diǎn)是結(jié)果，而不是行為。績(jī)效指標(biāo)選擇的依據(jù)(三)績(jī)效評(píng)估的目的1.ONE被評(píng)估人員所承擔(dān)的工作內(nèi)容和績(jī)效目標(biāo)2.TWO取得評(píng)估所需信息的便利程度3.THREE選取績(jī)效指標(biāo)的基本原則(四)基本原則目標(biāo)一致性01內(nèi)涵明確清晰02具有獨(dú)立性03指標(biāo)應(yīng)與績(jī)效評(píng)估對(duì)象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)一致應(yīng)對(duì)每個(gè)指標(biāo)規(guī)定出明確的含義，使不同的評(píng)估者能理解一致指標(biāo)之間所含內(nèi)容不能包含交叉選取績(jī)效指標(biāo)的基本原則基本原則可測(cè)性04具有針對(duì)性05可操作性06必須可以測(cè)量，才具有意義具體針對(duì)某一特定的績(jī)效因子，具有特指性，相同的指標(biāo)名稱在不同的體系中體系中含義不同如獲取信息的渠道，是否有評(píng)估者能對(duì)指標(biāo)作出評(píng)估等提取績(jī)效指標(biāo)的方法(五)工作分析法：從職位說明書中提取考評(píng)指標(biāo)1.ONE業(yè)務(wù)流程分析法：被評(píng)估對(duì)象在流程中扮演一定的角色、責(zé)任，與上下級(jí)存在一定的關(guān)系，從流程分析中提取考評(píng)指標(biāo)2.TWO績(jī)效特征分析：用圖標(biāo)標(biāo)出各指標(biāo)要素的績(jī)效特征，按需要評(píng)估程度分檔，如非評(píng)估不可、非常需要評(píng)估、需要評(píng)估、需要評(píng)估程度低、幾乎不需要評(píng)估；從各指標(biāo)對(duì)組織戰(zhàn)略所起作用的角度提取3.THREE提取績(jī)效指標(biāo)的方法理論驗(yàn)證：依據(jù)績(jī)效評(píng)估的基本原理與原則進(jìn)行驗(yàn)證，從指標(biāo)選取的原則和目的的角度選取4.FOUR要素調(diào)查：綜合比較各指標(biāo)要素，最后確定考評(píng)指標(biāo)5.FIVE修訂：評(píng)估前修訂，評(píng)估后修訂6.SIXPart02指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定目標(biāo)：了解績(jī)效權(quán)重設(shè)定的原則，掌握指標(biāo)權(quán)重設(shè)立的方法內(nèi)容：績(jī)效考核權(quán)重權(quán)重的內(nèi)涵一權(quán)重也稱權(quán)數(shù)，是指對(duì)測(cè)量對(duì)象的不同屬性進(jìn)行權(quán)衡比較時(shí)的一種量上的區(qū)分判斷，也可以說是對(duì)測(cè)量對(duì)象所屬的各個(gè)要素的影響程度作出的量化限定。表明重要性，對(duì)不同的指標(biāo)選擇不同的比例系數(shù)。確定權(quán)重的原則二1234以戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)為導(dǎo)向的原則權(quán)重之和為100%權(quán)重呈現(xiàn)明顯差異，避免平均主義一般最小為5%56一般最好為5%的倍數(shù)關(guān)系評(píng)估者的主觀意圖與客觀情況相結(jié)合原則指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定方法三經(jīng)驗(yàn)法（專家意見法）德爾菲法倍數(shù)加權(quán)法權(quán)值因子判斷表法經(jīng)驗(yàn)法（專家意見法）01主要依靠歷史數(shù)據(jù)和專家直觀判斷確定權(quán)重。優(yōu)點(diǎn)：效率高、成本低。缺點(diǎn)：信度和效度不高，主觀片面。高層管理者個(gè)人判斷，簡(jiǎn)單靈活，適用于小型組織或處于初創(chuàng)時(shí)期的組織。1）專家個(gè)人意見法組成專家考核小組進(jìn)行討論，內(nèi)部或外聘，能集思廣益，但容易屈從權(quán)威。2）專家集體意見法德爾菲法02倍數(shù)加權(quán)法031）首先選擇最次要的考評(píng)要素，以此為1。2）然后將其他考評(píng)要素的重要性與該考評(píng)要素相比較，得出重要性的倍數(shù)。3）最后進(jìn)行歸一處理。舉例：以銷售員考評(píng)要素為例，以智力素質(zhì)為基礎(chǔ)。倍數(shù)加權(quán)法舉例2F信用5E銷售量3D推銷技巧1C智力素質(zhì)2B工作實(shí)踐1.5A品德修養(yǎng)與智力素質(zhì)的倍數(shù)關(guān)系考評(píng)要素第三步：歸一（六項(xiàng)合計(jì)為14.5，每項(xiàng)計(jì)算比例）第一步第二步Q：推銷技巧的權(quán)重（百分比）？倍數(shù)加權(quán)法演練3E專業(yè)技能1.5D協(xié)調(diào)能力2.5C溝通能力3B執(zhí)行力1A紀(jì)律性與紀(jì)律性的倍數(shù)關(guān)系考評(píng)要素Q：計(jì)算各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重值？百分?jǐn)?shù)取整。A：9%，27%，23%，14%，27%。權(quán)值因子判斷表法041）組成專家評(píng)價(jià)小組，包括人力資源專家、評(píng)價(jià)專家和相關(guān)的其他人員。2）制定評(píng)價(jià)權(quán)值因子判斷表。見后圖。3）由各專家分別填寫評(píng)價(jià)權(quán)值因子判斷表。4）對(duì)各位專家所填權(quán)值因子判斷表進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，并將統(tǒng)計(jì)結(jié)果折算為權(quán)重。見后圖。權(quán)值因子判斷表序號(hào)評(píng)價(jià)指標(biāo)指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3指標(biāo)4指標(biāo)5指標(biāo)6評(píng)分值1指標(biāo)1×44332162指標(biāo)20×3243123指標(biāo)301×12264指標(biāo)4123×33125指標(biāo)51031×266指標(biāo)621312×8注：行因子與列因子進(jìn)行比較非常重要的4分，比較重要的3分，同樣重要的2分，不太重要的1分，很不重要的0分。權(quán)值統(tǒng)計(jì)計(jì)算表評(píng)價(jià)指標(biāo)考評(píng)人員評(píng)分總計(jì)平均評(píng)分權(quán)值調(diào)整后權(quán)值12345678指標(biāo)11514161416161516122122/815.25/600.25指標(biāo)216810121212118890.20指標(biāo)386556798540.10指標(biāo)481010121211128830.20指標(biāo)556776558490.10指標(biāo)6816121089812830.15合計(jì)60606060606060604801.00分配權(quán)重時(shí)應(yīng)注意的事項(xiàng)四2.權(quán)重要引導(dǎo)被考核者重視自己的短處，達(dá)到績(jī)效改進(jìn)的目的。1.權(quán)重應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況的變化而變化，要考慮企業(yè)在不同階段的發(fā)展重點(diǎn)。例如某企業(yè)在銷售淡、旺季的權(quán)重分配Part03績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定目標(biāo)：了解績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)涵，理解基本標(biāo)準(zhǔn)和卓越標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)系，掌握績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的確定方法內(nèi)容：績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)一績(jī)效指標(biāo)：從哪些方面對(duì)工作進(jìn)行衡量或評(píng)價(jià)。（評(píng)價(jià)什么）績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)：各個(gè)指標(biāo)分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平。（做得怎么樣、完成多少、做到什么程度）績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)員工既定的工作表現(xiàn)，尤其是工作業(yè)績(jī)加以定量和定性判斷、衡量的一把標(biāo)尺。基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)二基本標(biāo)準(zhǔn)合格標(biāo)準(zhǔn)，是對(duì)評(píng)估對(duì)象的基本期望，是每個(gè)評(píng)估對(duì)象經(jīng)過努力都能夠達(dá)到的水平。用以判斷員工的工作是否能夠滿足基本要求，進(jìn)一步用于非激勵(lì)性的報(bào)酬決策，如基本工資、基本的績(jī)效工資等。卓越標(biāo)準(zhǔn)是指對(duì)評(píng)估對(duì)象沒有做強(qiáng)制要求，但是通過努力一小部分人能夠達(dá)到的績(jī)效水平。用以識(shí)別角色榜樣，提供努力的方向，進(jìn)而用于決定激勵(lì)性的待遇，比如額外的獎(jiǎng)金、分紅和職位晉升等?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)的確定方法三加減分法等級(jí)描述法規(guī)定范圍法預(yù)期描述法加減分法01一般適用于目標(biāo)任務(wù)比較明確、技術(shù)比較穩(wěn)定，同時(shí)鼓勵(lì)員工在一定范圍內(nèi)作出更多貢獻(xiàn)的情況。結(jié)構(gòu)要素分值考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)能力結(jié)構(gòu)用人能力4A掌握本部門人員的長(zhǎng)處，合理安排，得1分B能夠注意培養(yǎng)人才，得1分C能夠識(shí)別人才，有選拔下屬員工的先例，得1分D能夠用人，正副領(lǐng)導(dǎo)之間相互尊重，共事較好，得1分等級(jí)描述法02對(duì)工作成果或工作履行情況進(jìn)行分級(jí)，并對(duì)各級(jí)別用數(shù)據(jù)或事實(shí)進(jìn)行具體和清晰的界定，以評(píng)價(jià)被考核者的實(shí)際工作完成。常見優(yōu)秀、良好、一般、合格、不合格五個(gè)級(jí)別，也可對(duì)合格和良好作具體描述，其他按其遞進(jìn)關(guān)系。賦分可以是等距的，也可以不是等距的。等級(jí)描述法示例考評(píng)指標(biāo)評(píng)價(jià)等級(jí)等級(jí)描述分值合作性優(yōu)秀同事情緒不佳時(shí)主動(dòng)詢問并一起討論，主動(dòng)為同事工作中的困難提供幫助。10良好關(guān)心同事，同事有需求時(shí)積極提供幫助。8中等與同事關(guān)系融洽，能互相配合完成工作。6合格與同事關(guān)系較融洽，但有時(shí)需領(lǐng)導(dǎo)介入方能配合工作。4較差與同事關(guān)系不融洽，經(jīng)常需領(lǐng)導(dǎo)介入才能配合工作。2規(guī)定范圍法03考評(píng)要素等級(jí)具體標(biāo)準(zhǔn)銷售預(yù)測(cè)A90%≦銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率≦100%B80%≦銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率﹤90%C70%≦銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率﹤60%D銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率﹤60%預(yù)期描述法04組成考核雙方對(duì)工作要達(dá)到的預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行界定，然后根據(jù)被考核者的實(shí)際完成情況同預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，來評(píng)價(jià)被考核者業(yè)績(jī)的方法。尤其是面對(duì)新工作或新任務(wù)的時(shí)候，往往沒有先例可循。某企業(yè)在對(duì)部門經(jīng)理的績(jī)效考核中“新員工輔導(dǎo)”指標(biāo)的考核實(shí)例考核指標(biāo)：新員工輔導(dǎo)指標(biāo)定義：解決新員工的生活和工作困難，幫助新員工盡快熟悉工作解決生活問題幫助新員工聯(lián)系安排宿舍，解決新員工的生活問題熟悉環(huán)境帶領(lǐng)新員工參觀工廠，將新員工介紹給本部門和其他部門的同事；向新員工講解企業(yè)文化、企業(yè)制度和公司紀(jì)律工作指導(dǎo)對(duì)新員工進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)和工作指導(dǎo)；傾聽新員工所關(guān)心的問題，與他們一起討論解決；按時(shí)對(duì)新員工試用期表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)定謝謝觀看！績(jī)效管理實(shí)務(wù)01KPI02BSC03MBOContents項(xiàng)目4Part01關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）目標(biāo)：熟悉KPI的各類方法和程序，掌握KPI提取的要點(diǎn)內(nèi)容：設(shè)立KPI的方法、程序KPI(keyperformanceindicator)一KPI即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是對(duì)公司及組織運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。是指決定與衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際效果的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測(cè)指針。組織中的地位組織目標(biāo)崗位職責(zé)關(guān)鍵指標(biāo)理論基礎(chǔ)—“二八”法則在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，處處存在著“20/80”規(guī)律，如20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；對(duì)于個(gè)人，80%的工作任務(wù)由20%的關(guān)鍵行為完成。因此，企業(yè)必須抓住20%的關(guān)鍵領(lǐng)域和關(guān)鍵活動(dòng)，對(duì)此進(jìn)行分析和衡量，才能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。KPI指標(biāo)必須是企業(yè)業(yè)績(jī)和價(jià)值增長(zhǎng)最關(guān)鍵的。KPI和其他目標(biāo)的區(qū)分舉例總機(jī)制定每天接聽電話時(shí)的效率及服務(wù)質(zhì)量目標(biāo)，通常如果沒有達(dá)到，對(duì)公司營(yíng)業(yè)可能不會(huì)有重大影響。如果公司希望每年應(yīng)該開發(fā)的新產(chǎn)品數(shù)量、時(shí)程表、質(zhì)量與功能目標(biāo)，若此數(shù)字的未能達(dá)成，就會(huì)嚴(yán)重影響公司的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力、客戶訂單數(shù)量、市場(chǎng)占有率，甚至于公司股價(jià)，進(jìn)而對(duì)公司的營(yíng)運(yùn)策略能否成功產(chǎn)生重大影響。vsKPI的設(shè)立方法二企業(yè)級(jí)KPI部門級(jí)KPI崗位級(jí)KPI企業(yè)級(jí)KPI(一)標(biāo)桿基準(zhǔn)法成功關(guān)鍵因素分析法標(biāo)桿基準(zhǔn)法01也稱外部導(dǎo)向法，是把企業(yè)最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或同行業(yè)領(lǐng)先的最有名望企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為作為對(duì)照分析基準(zhǔn)，進(jìn)行評(píng)價(jià)與比較，建立可持續(xù)發(fā)展的KPI體系以及最優(yōu)的持續(xù)改進(jìn)方法。內(nèi)部標(biāo)桿、競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿、職能標(biāo)桿、流程標(biāo)桿內(nèi)部標(biāo)桿A以企業(yè)內(nèi)部操作為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理。以企業(yè)內(nèi)部最佳作業(yè)典范操作為標(biāo)桿，通過大量?jī)?nèi)部資料共享將最佳作業(yè)典范推廣到組織的其他部門，是最簡(jiǎn)單且易操作的標(biāo)桿管理方法之一。競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿B以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理。以有相同目標(biāo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)者為標(biāo)桿，在產(chǎn)品、服務(wù)和工作流程等方面的績(jī)效與實(shí)踐方面，學(xué)習(xí)、引進(jìn)行業(yè)內(nèi)最佳管理實(shí)踐。職能標(biāo)桿C以行業(yè)領(lǐng)先者或某些企業(yè)的優(yōu)秀職能操作為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理。以不同行業(yè)，但有相同或相似運(yùn)作環(huán)節(jié)的企業(yè)的最佳管理實(shí)踐為標(biāo)桿。流程標(biāo)桿D以最佳工作流程為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理。以最佳工作流程而不是以某項(xiàng)業(yè)務(wù)與操作職能與實(shí)踐為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理。判斷－－內(nèi)部？競(jìng)爭(zhēng)？職能？流程？2.在企業(yè)內(nèi)部選出最佳工作典范，按其操作方法向大家推廣。1.1976年以后，一直保持著世界復(fù)印機(jī)市場(chǎng)壟斷地位的施樂公司遇到了如佳能、NEC等公司的挑戰(zhàn)，市場(chǎng)占有率急速下降，施樂公司最先發(fā)起向日本企業(yè)學(xué)習(xí)的運(yùn)動(dòng)，弄清了這些公司的運(yùn)作機(jī)理，找出了與佳能等主要對(duì)手的差距，全面調(diào)整了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，改進(jìn)了業(yè)務(wù)流程，很快收到了成效，把失去的市場(chǎng)份額重新奪了回來。判斷－－內(nèi)部？競(jìng)爭(zhēng)？職能？流程？3.美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。為了做得更好，他們?cè)?992年初做了一個(gè)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：僅有20%的被調(diào)查者認(rèn)為價(jià)格是最重要的；其余的80%想要三件同樣的東西：一是快捷的服務(wù)，二是能提供幫助的友好員工，三是對(duì)他們的消費(fèi)忠誠(chéng)予以一些認(rèn)可。美孚把這三樣?xùn)|西簡(jiǎn)稱為速度、微笑和安撫。美孚的管理層認(rèn)為：論綜合實(shí)力，美孚在石油企業(yè)里已經(jīng)獨(dú)步江湖了，但要把這三項(xiàng)指標(biāo)拆開看，美國(guó)國(guó)內(nèi)一定還有做得更好的其他企業(yè)。美孚于是組建了速度、微笑和安撫三個(gè)小組，去找速度最快、微笑最甜和回頭客最多的標(biāo)桿，以標(biāo)桿為榜樣改造美孚遍布全美的8000個(gè)加油站。速度標(biāo)桿－潘斯克(Penske)公司(給賽車提供加油服務(wù))微笑標(biāo)桿－TheRitz-Carlton麗嘉-卡爾頓酒店安撫標(biāo)桿－全美公認(rèn)的回頭客大王是“家庭倉(cāng)庫(kù)”公司(HomeDepot)家得寶建材超市經(jīng)過標(biāo)桿管理之后，他們的顧客一到加油站，迎接他的是服務(wù)員真誠(chéng)的微笑與問候。所有服務(wù)員都穿著整潔的制服，打著領(lǐng)帶，配有電子頭套耳機(jī)，以便能及時(shí)地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。希望得到快速服務(wù)的顧客可以開進(jìn)站外的特設(shè)通道中，只需要幾分鐘，就可以完成洗車和收費(fèi)的全部流程。這樣做的結(jié)果是：加油站的平均年收入增長(zhǎng)了10%。判斷－－內(nèi)部？競(jìng)爭(zhēng)？職能？流程？4.1990年雅芳公司在五大銷售中心聯(lián)合調(diào)查后，建立了一個(gè)“稻草人”模型(各分支機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)資料、全部電話數(shù)目、平均使用時(shí)間、占線時(shí)間、無人接聽時(shí)間、平均交談時(shí)間、打往外地電話的數(shù)目)，作為衡量最優(yōu)行為的標(biāo)準(zhǔn)。判斷－－內(nèi)部？競(jìng)爭(zhēng)？職能？流程？5.美孚公司的速度標(biāo)桿：潘斯克(Penske)公司。潘斯克公司就是給“印地500大賽”提供加油服務(wù)的，在電視轉(zhuǎn)播“印地500大賽”時(shí)，觀眾都目睹到這樣的景象：賽車風(fēng)馳電掣般沖進(jìn)加油站，潘斯克的加油員一擁而上，眨眼間賽車加滿油絕塵而去。美孚的速度小組經(jīng)過仔細(xì)觀察，總結(jié)了潘斯克之所以能快速加油的絕招：這個(gè)團(tuán)隊(duì)身著統(tǒng)一的制服，分工細(xì)致，配合默契。而且潘斯克的成功，部分歸功于電子頭套耳機(jī)的使用，它使每個(gè)小組成員能及時(shí)地與同事聯(lián)系。于是，速度小組提出了幾個(gè)有效的改革措施：首先是在加油站的外線上修建?？奎c(diǎn)，設(shè)立快速通道，供緊急加油使用；加油站員工佩帶耳機(jī)，形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，安全島與便利店可以保持溝通，及時(shí)為顧客提供諸如汽水一類的商品；服務(wù)人員保持統(tǒng)一的制服，給顧客一個(gè)專業(yè)加油站的印象。“他們總把我們誤認(rèn)為是管理人員，因?yàn)槲覀兛瓷先シ浅I(yè)?！狈?wù)員阿爾比·達(dá)第茨說?？偨Y(jié)：標(biāo)桿基準(zhǔn)法選擇KPI的基本程序1.“我”要做什么？2.找“誰”做榜樣？3.它是怎么做的？4.我應(yīng)該怎么做？例：學(xué)習(xí)過程中找標(biāo)桿成功關(guān)鍵因素分析法024.KPI考核的實(shí)施與監(jiān)控1.分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，提取關(guān)鍵成功要素2.以關(guān)鍵成功要素為基礎(chǔ)，設(shè)定KPI考核指標(biāo)3.審核關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)找尋企業(yè)關(guān)鍵要素①通過魚骨圖(特性要因圖)分析，尋找企業(yè)的關(guān)鍵要素，及確定企業(yè)KPI維度，也就是明晰獲得優(yōu)秀的業(yè)績(jī)所必須的條件和將要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。why企業(yè)為什么成功，過去成功靠的是什么，有哪些成功要素？what分析過去的成功要素中，哪些能夠使企業(yè)持續(xù)成功？哪些已是障礙？key根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，未來追求的目標(biāo)是什么？未來成功的關(guān)鍵是什么？某企業(yè)關(guān)鍵要素市場(chǎng)領(lǐng)先利潤(rùn)增長(zhǎng)客戶服務(wù)技術(shù)支持科研開發(fā)組織建設(shè)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵成功要素的分解，確定KPI具體要素②關(guān)鍵活動(dòng)領(lǐng)域還需要由部門行為及個(gè)人行為活動(dòng)來完成，以下為某公司對(duì)其中3個(gè)領(lǐng)域的分解：市場(chǎng)領(lǐng)先市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、市場(chǎng)拓展力、品牌影響力利潤(rùn)增長(zhǎng)應(yīng)收賬款、費(fèi)用控制、純利潤(rùn)科研開發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、充足資金保證、信息來源某企業(yè)關(guān)鍵要素市場(chǎng)領(lǐng)先利潤(rùn)增長(zhǎng)客戶服務(wù)技術(shù)支持科研開發(fā)組織建設(shè)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)充足資金保證良好信息來源--市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力--市場(chǎng)拓展力--品牌影響力--應(yīng)收賬款--費(fèi)用控制--純利潤(rùn)確定KPI指標(biāo)③進(jìn)一步將KPI要素進(jìn)行篩選，并將其分解為恰當(dāng)?shù)目闪炕腒PI。它能夠反映關(guān)鍵活動(dòng)要素實(shí)施的程度和力度。有效性能客觀地、集中地反映關(guān)鍵成功要素的實(shí)現(xiàn)可量化指標(biāo)應(yīng)能夠量化，能夠被評(píng)價(jià)，盡可能避免主觀判斷的指標(biāo)易測(cè)量數(shù)據(jù)資料較易獲得有關(guān)科研開發(fā)KPI匯總表成功關(guān)鍵要素關(guān)鍵活動(dòng)要素KPI科研開發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)培訓(xùn)率新增科技人員比例信息來源用于信息硬件設(shè)備的投入資料來源支出充足資金當(dāng)年科研費(fèi)用/企業(yè)總收入某生產(chǎn)企業(yè)KPI市場(chǎng)領(lǐng)先利潤(rùn)增長(zhǎng)客戶服務(wù)技術(shù)支持科研開發(fā)組織建設(shè)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)--培訓(xùn)率--新增科研人員比例KPI魚骨圖（Cause&Effect/FishboneDiagram）KPI維度2KPI維度1KPI維度4KPI維度3KPI要素11KPI要素13KPI指標(biāo)411KPI指標(biāo)131KPI要素41KPI要素42KPI指標(biāo)422KPI要素12KPI指標(biāo)121KPI指標(biāo)122戰(zhàn)略目標(biāo)部門級(jí)KPI(二)1.要建立企業(yè)級(jí)KPI和各主要業(yè)務(wù)流程的關(guān)系，找出流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)。2.在企業(yè)各流程關(guān)鍵控制點(diǎn)確定之后，應(yīng)根據(jù)參與各主要業(yè)務(wù)流程的職能部門的職責(zé)確定各部門在流程關(guān)鍵點(diǎn)上應(yīng)該承擔(dān)的任務(wù)重點(diǎn)，建立流程和各職能部門之間的關(guān)聯(lián)，從而建立流程、職能與指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)。崗位工作重點(diǎn)與KPI(三)部門KPI崗位職責(zé)崗位1崗位2崗位職責(zé)流程部門KPI分解為崗位KPI的四個(gè)步驟列出員工的工作產(chǎn)出建立員工KPI指標(biāo)設(shè)定各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)第①步：列出員工的工作產(chǎn)出工作產(chǎn)出－－是有形產(chǎn)品(如某樣產(chǎn)品)，是一種作為結(jié)果的狀態(tài)(如招聘完成情況)。員工工作產(chǎn)出提供的對(duì)象即是員工的客戶（內(nèi)部、外部），通常用客戶關(guān)系圖示表示?？蛻絷P(guān)系圖：通過圖示的方式表現(xiàn)一個(gè)員工對(duì)部門內(nèi)外、公司內(nèi)外客戶的工作產(chǎn)出。行政部秘書的客戶關(guān)系圖行政部經(jīng)理其他部門秘書總經(jīng)理起草、打印日常文件；收集、整理各類文檔會(huì)議記錄、其他日常服務(wù)差旅安排；文件收發(fā)、傳遞Q：該圖表示什么？部門內(nèi)部客戶和部門外部客戶是？行政部秘書的工作產(chǎn)出是？客戶關(guān)系圖示的好處？服務(wù)意識(shí)/貢獻(xiàn)明確/不易遺漏某辦公用品銷售團(tuán)隊(duì)第②步：建立員工KPI指標(biāo)根據(jù)工作產(chǎn)出，遵循SMART原則建立員工的KPI。Q：行政部秘書的KPI指標(biāo)應(yīng)該怎么建立？起草日常文件的及時(shí)準(zhǔn)確性、文檔的完整性、會(huì)議記錄及時(shí)準(zhǔn)確性、文件收發(fā)及時(shí)準(zhǔn)確性、行政部經(jīng)理滿意度。目標(biāo)制定的SMART原則S：specificM：measurableA：attainableR：realisticT：timedSMARTSMART原則原則正確做法錯(cuò)誤做法具體的specific切中目標(biāo)適度細(xì)化隨情境變化抽象的未經(jīng)細(xì)化復(fù)制其他情境中的指標(biāo)可度量的measurable數(shù)量化的行為化的數(shù)據(jù)或信息具有可得性主觀判斷非行為化描述信息或數(shù)據(jù)無從獲得可實(shí)現(xiàn)的attainable在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)在適度的時(shí)限內(nèi)實(shí)現(xiàn)過高或過低的目標(biāo)時(shí)間過長(zhǎng)現(xiàn)實(shí)的realistic可證明的可觀察的假設(shè)的不可觀察或證明的有時(shí)限的timed使用時(shí)間單位關(guān)注效率不考慮時(shí)效性模糊的時(shí)間概念第③步：設(shè)定各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)也就是績(jī)效指標(biāo)要達(dá)到的要求。第④步：審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（1）工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品。（2）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否是可以證明和觀察的。（3）多個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)同一績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，結(jié)果是否能取得一致。（4）這些指標(biāo)的總和是否可解釋這個(gè)崗位80%以上的工作目標(biāo)。（5）是否從客戶的角度來界定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。（6）跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否可以操作。（7）是否留下超越標(biāo)準(zhǔn)的空間?？蛻絷P(guān)系示圖練習(xí)Jump舉例某崗位（班干部）的客戶關(guān)系示圖？魚骨圖練習(xí)Jump舉例結(jié)合實(shí)際，采用魚骨圖的方式作出績(jī)效考核指標(biāo)體系，進(jìn)而提取主要考核指標(biāo)。Part02目標(biāo)管理（MBO）目標(biāo)：熟悉目標(biāo)管理的含義，了解目標(biāo)管理的程序，掌握目標(biāo)類型內(nèi)容：目標(biāo)管理的含義、程序、目標(biāo)類型目標(biāo)管理的含義一目標(biāo)管理是指組織的主管人員或員工親自參加目標(biāo)的制定，在工作中實(shí)行自我控制，并努力完成工作目標(biāo)的一種制度或方法。目標(biāo)管理的含義目標(biāo)管理：美國(guó)著名管理學(xué)家德魯克的首創(chuàng)，1954年在《管理實(shí)踐》一書中首先提出“目標(biāo)管理與自我控制”的主張。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”。如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)組織高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。目標(biāo)管理的基本程序二3、考核評(píng)估目標(biāo)2、跟蹤目標(biāo)4、制定新的績(jī)效目標(biāo)1、設(shè)置目標(biāo)設(shè)置目標(biāo)1—目標(biāo)來源1.來源于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)或部門目標(biāo)部門目標(biāo)來源于組織目標(biāo)的分解，個(gè)人目標(biāo)來源于部門目標(biāo)的分解。目標(biāo)來源2.來源于部門職責(zé)及崗位職責(zé)部門職責(zé)及崗位職責(zé)描述了一個(gè)部門或崗位在組織中所發(fā)揮的作用或扮演的角色，即這一部門或崗位對(duì)組織的增值產(chǎn)出，是進(jìn)行目標(biāo)分解的依據(jù)。目標(biāo)來源3.來源于業(yè)務(wù)流程目標(biāo)（客戶的需要）如果一個(gè)部門或崗位為另一個(gè)部門或崗位提供產(chǎn)品或服務(wù)，則后一個(gè)部門或崗位就是前一個(gè)部門或崗位的客戶，因此客戶除了外部客戶還包括內(nèi)部客戶；客戶對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的滿意度是衡量部門或崗位績(jī)效的重要標(biāo)準(zhǔn)，客戶的需要是制定績(jī)效目標(biāo)的重要依據(jù)。設(shè)置目標(biāo)2—目標(biāo)分解組織目標(biāo)保證措施部門目標(biāo)保證措施個(gè)人目標(biāo)保證措施自上而下展開自下而上展開故事：聰明的士兵學(xué)會(huì)了目標(biāo)分解兄弟們，敵人就在前面，你們誰能把這一捆箭折斷，我就帶誰上前線去打仗！故事：聰明的士兵學(xué)會(huì)了目標(biāo)分解在古代有一位驍勇善戰(zhàn)的將軍，為了保衛(wèi)國(guó)家，他要挑選五十個(gè)勇敢和聰明的士兵前去抗擊入侵的敵人。如何才能挑到好的士兵呢？將軍犯愁了，最后將軍想到了一個(gè)兩全其美的好辦法來挑選士兵。他給了每個(gè)士兵一捆十支捆在一起的羽箭。將軍對(duì)士兵們說：“把你們手中的羽箭折斷，誰能折斷我就送誰上前線去！”士兵們拿著羽箭，躍躍欲試，用力地折，除一個(gè)超勇大力士能把一捆羽箭折斷之外，其他的人誰也不能一次把手中的羽箭折斷。故事：聰明的士兵學(xué)會(huì)了目標(biāo)分解后來陸陸續(xù)續(xù)有一些聰明的士兵走到將軍面前，對(duì)將軍說：“將軍，你帶我去前線抗敵吧，我把所有的羽箭都折斷了?！睂④妴枺骸澳闶侨绾伟堰@些羽箭折斷的？”士兵回答說：“把這捆羽箭打開，一支支很輕松就把它折斷了?！睂④娞舻搅俗钣赂液吐斆鞯氖勘瑤е麄?nèi)タ箵魯橙?，取得了巨大的勝利。這個(gè)故事告訴我們，整體目標(biāo)一定要分解，將整體目標(biāo)分解為一個(gè)個(gè)小的目標(biāo)。只有每個(gè)具體的目標(biāo)都實(shí)現(xiàn)了，整體目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)分解舉例1目標(biāo)分解舉例2設(shè)置目標(biāo)3—注意問題表：不恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)與恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)不恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)以過程或活動(dòng)形式來表達(dá)以最終結(jié)果來表達(dá)沒有具體的完成期限在確定的時(shí)間內(nèi)完成對(duì)期望達(dá)到的目標(biāo)定義模棱兩可確定目標(biāo)完成的形式理論化或理想化從公司的管理實(shí)際出發(fā)沒有真正的結(jié)果對(duì)公司的成功很重要過于簡(jiǎn)練、不清楚，或太長(zhǎng)、太復(fù)雜盡可能地用數(shù)量精確說明重復(fù)，一項(xiàng)陳述中包含兩個(gè)或以上承諾一項(xiàng)陳述只限一個(gè)重要的承諾注意問題表：不可以評(píng)估的目標(biāo)與可以評(píng)估的目標(biāo)不可評(píng)估的目標(biāo)可評(píng)估的目標(biāo)獲得較高的利潤(rùn)在半年末實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)15%大幅度提高生產(chǎn)率在不增加費(fèi)用和保持現(xiàn)有質(zhì)量的情況下，本季度的生產(chǎn)率比上季度增長(zhǎng)10%提高產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品抽查不合格率低于3%經(jīng)常與下屬溝通主管每周與下屬溝通時(shí)間不少于2小時(shí)維持電腦網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的穩(wěn)定性由于技術(shù)問題網(wǎng)絡(luò)中斷次數(shù)每季度不超過1次保證設(shè)備正常運(yùn)行每次維修時(shí)間不超過1小時(shí)目標(biāo)類型三1.結(jié)果導(dǎo)向的目標(biāo)—是員工在一定條件下必須達(dá)到的階段性結(jié)果。如生產(chǎn)部門的績(jī)效目標(biāo)舉例：第三季度產(chǎn)量21000件產(chǎn)品合格率98％以上設(shè)備正常運(yùn)行率99％以上能源消耗在280000千瓦時(shí)以內(nèi)……2.行為導(dǎo)向的目標(biāo)—是員工在工作崗位上必須表現(xiàn)出來的工作行為，尤其針對(duì)職能部門或崗位。如辦公室主任的績(jī)效目標(biāo)舉例：辦公設(shè)備維護(hù)：復(fù)印機(jī)、傳真機(jī)的維修時(shí)間一般故障不超過48小時(shí)。接待工作：來訪者在前臺(tái)等候時(shí)間在5分鐘以內(nèi)。檔案管理：及時(shí)裝訂歸檔，完好率100％?！繕?biāo)制定練習(xí)Jump舉例嘗試分別列舉考核“銷售員”的結(jié)果導(dǎo)向目標(biāo)和行為導(dǎo)向目標(biāo)。10月份完成銷售額200萬元。本月實(shí)現(xiàn)銷售額增長(zhǎng)率10%。本季度新增資產(chǎn)量100萬客戶8戶?？蛻魴n案管理：客戶檔案完備率100%，信息無泄露?？蛻舴?wù)：及時(shí)跟進(jìn)客戶需求，能與客戶進(jìn)行有效溝通，未接到任何客戶投訴。Part03平衡記分卡（BSC）目標(biāo)：熟悉平衡記分卡的內(nèi)容、了解平衡記分卡的設(shè)置流程、掌握平衡記分卡的四個(gè)方面及其因果關(guān)系內(nèi)容：平衡記分卡的內(nèi)容、流程、因果關(guān)系平衡記分卡一（一）績(jī)效指標(biāo)的發(fā)展1、20世紀(jì)70年代－－財(cái)務(wù)指標(biāo)2、20世紀(jì)80年代－－產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)3、20世紀(jì)90年代－－客戶滿意度指標(biāo)4、近年來－－企業(yè)績(jī)效管理，績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系平衡計(jì)分卡BSC的內(nèi)容二1.平衡記分卡的產(chǎn)生2.平衡記分卡的流程3.平衡記分卡的核心構(gòu)想4.平衡記分卡的內(nèi)涵5.平衡記分卡的框架BSC的產(chǎn)生1創(chuàng)始人羅伯特·S·卡普蘭、大衛(wèi)·P·諾頓經(jīng)過長(zhǎng)期項(xiàng)目研究，推出平衡計(jì)分卡包括說明行動(dòng)結(jié)果的財(cái)務(wù)指標(biāo)和作為財(cái)務(wù)指標(biāo)補(bǔ)充的業(yè)務(wù)指標(biāo)。BSC的流程2以財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)這四個(gè)領(lǐng)域的企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)為基礎(chǔ)，開發(fā)出包含有關(guān)鍵考評(píng)指標(biāo)的公司平衡計(jì)分卡，再把這些目標(biāo)逐層分解、落實(shí)到各個(gè)部門和每個(gè)部門內(nèi)的員工。BSC的核心構(gòu)想企業(yè)必須通過學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，持續(xù)改善企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作過程，獲得最大化的客戶滿意，才能夠獲得不凡的財(cái)務(wù)收益。因果關(guān)系3BSC的內(nèi)涵是以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)需要為基礎(chǔ)，相對(duì)傳統(tǒng)的、以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)而言，平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要性，通過對(duì)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)等四個(gè)各有側(cè)重、互相影響的方面的績(jī)效評(píng)價(jià)來溝通企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略重點(diǎn)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)短期利益和長(zhǎng)期利益、局部利益和整體利益的均衡。4BSC的框架業(yè)務(wù)流程

學(xué)習(xí)與成展遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡的框架要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)該向股東展示什么？要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們應(yīng)該向客戶展示什么？要使股東和客戶滿意，哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)有所長(zhǎng)？要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們應(yīng)如何保持、改變和提高能力？5財(cái)務(wù)方面01關(guān)鍵詞平衡計(jì)分卡的每項(xiàng)衡量指標(biāo)都以財(cái)務(wù)指標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，通過企業(yè)一系列行為相聯(lián)系，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。根據(jù)波特的企業(yè)生命周期理論，不同生命周期階段企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)不同。本公司某種商品銷售量/該種商品在同一市場(chǎng)同期銷售總量財(cái)務(wù)方面01企業(yè)階段財(cái)務(wù)指標(biāo)成長(zhǎng)階段銷售增長(zhǎng)率，市場(chǎng)占有率，新產(chǎn)品服務(wù)開發(fā)周期成熟階段權(quán)益報(bào)酬率，銷售收入毛利率衰退階段現(xiàn)金回收率本年銷售增長(zhǎng)額/上年銷售額表明新產(chǎn)品服務(wù)開發(fā)的時(shí)間企業(yè)的凈利潤(rùn)/所有者權(quán)益的比率（銷售收入-營(yíng)業(yè)成本）/銷售收入經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金凈流量/期末資產(chǎn)總額客戶方面02①研究客戶關(guān)心的因素－－時(shí)間、質(zhì)量、客戶價(jià)值、成本。事項(xiàng)內(nèi)容時(shí)間現(xiàn)存產(chǎn)品和服務(wù)到達(dá)客戶的時(shí)間，新產(chǎn)品從開發(fā)到上市的時(shí)間質(zhì)量產(chǎn)品的差錯(cuò)率、質(zhì)量，按時(shí)發(fā)貨和公司交貨的準(zhǔn)確率客戶價(jià)值公司的產(chǎn)品和服務(wù)如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值成本產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格客戶方面02②進(jìn)行市場(chǎng)劃分－－在公司戰(zhàn)略制定過程中，要用深入的市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果揭示不同的市場(chǎng)細(xì)分或客戶群體和它們的偏好，并且要考慮產(chǎn)品的價(jià)格、質(zhì)量、功能、形象和服務(wù)?？蛻舴矫娴暮饬渴侄问袌?chǎng)份額客戶滿意程度客戶贏利能力客戶留任率客戶獲得率通過行業(yè)統(tǒng)計(jì)獲得市場(chǎng)總規(guī)模，再用本企業(yè)銷售額計(jì)算回頭客的情況，也就是客戶流失的情況給予客戶一定期望，努力創(chuàng)建客戶的忠誠(chéng)度新客戶的開發(fā)情況從客戶身上獲得贏利內(nèi)部業(yè)務(wù)方面03內(nèi)部業(yè)務(wù)又可以理解為內(nèi)部流程，是指以輸入各種原料和客戶需求為起點(diǎn)到企業(yè)創(chuàng)造對(duì)客戶有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)為重點(diǎn)的一系列活動(dòng)。客戶關(guān)心的都只是流程的終點(diǎn)。但企業(yè)關(guān)心的問題包括：如何在經(jīng)營(yíng)過程中改善產(chǎn)品質(zhì)量、縮短生產(chǎn)周期、增加回報(bào)率、擴(kuò)大生產(chǎn)能力和降低生產(chǎn)成本，并爭(zhēng)取超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如何制定企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程來滿足客戶需要？?jī)?nèi)部業(yè)務(wù)方面03一個(gè)通常的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程的價(jià)值鏈模式的三個(gè)經(jīng)營(yíng)程序：產(chǎn)品開發(fā)過程經(jīng)營(yíng)過程售后服務(wù)過程確定客戶的要求找市場(chǎng)：確定產(chǎn)品與服務(wù)項(xiàng)目制造產(chǎn)品與服務(wù)：提供產(chǎn)品與服務(wù)服務(wù)客戶滿足客戶的要求產(chǎn)品開發(fā)過程生產(chǎn)過程售后服務(wù)過程起點(diǎn)終點(diǎn)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面04出于長(zhǎng)期發(fā)展要求，進(jìn)行人力資本投資，以改善內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)一般包括三個(gè)內(nèi)容－－員工能力、信息系統(tǒng)的能力、員工的主觀能動(dòng)性。BSC四個(gè)方面的關(guān)系三財(cái)務(wù)方面資本報(bào)酬率客戶方面客戶忠誠(chéng)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程方面產(chǎn)品質(zhì)量/經(jīng)營(yíng)周期學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面員工的技術(shù)平衡計(jì)分卡四個(gè)方面的因果關(guān)系圖企業(yè)愿景企業(yè)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)客戶業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)創(chuàng)新如，資本報(bào)酬率、利潤(rùn)如，客戶關(guān)系滿意度、市場(chǎng)份額如，風(fēng)險(xiǎn)控制、質(zhì)量返工率如，產(chǎn)品創(chuàng)新、新業(yè)務(wù)服務(wù)收入謝謝觀看！績(jī)效管理實(shí)務(wù)01績(jī)效溝通02績(jī)效信息收集、整理與分析Contents項(xiàng)目5Part01績(jī)效溝通目標(biāo)：掌握績(jī)效溝通的過程內(nèi)容：績(jī)效考評(píng)與溝通、如何進(jìn)行持續(xù)不斷的溝通、溝通過程中易出現(xiàn)的問題績(jī)效實(shí)施兩大任務(wù)績(jī)效信息的收集與整理！持續(xù)不斷的績(jī)效溝通！績(jī)效溝通及其原因與內(nèi)容一什么是績(jī)效溝通？績(jī)效溝通是績(jī)效管理的核心，是指考核者與被考核者就績(jī)效考評(píng)反映出的問題以及考核機(jī)制本身存在的問題展開實(shí)質(zhì)性的溝通，并著力于尋求應(yīng)對(duì)之策，服務(wù)于后一階段企業(yè)與員工績(jī)效改善和提高的一種管理方法。績(jī)效實(shí)施過程中為什么要進(jìn)行績(jī)效溝通？(一)1、通過績(jī)效溝通可以及時(shí)對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。哪些變化可能會(huì)影響績(jī)效計(jì)劃？危機(jī)事件－－2003年“非典”對(duì)企業(yè)的影響、“禽流感”對(duì)相關(guān)食品企業(yè)的影響、反傾銷反補(bǔ)貼訴訟對(duì)出口企業(yè)的影響等。政策調(diào)整－－

杭州市2016年9月19日實(shí)施的《實(shí)施住房限購(gòu)有關(guān)事項(xiàng)操作細(xì)則》暫停在市區(qū)限購(gòu)范圍內(nèi)向擁有1套及以上住房的非本市戶籍居民家庭出售住房。其他：新增項(xiàng)目、刪除項(xiàng)目（投標(biāo)結(jié)果）等?？?jī)效實(shí)施過程中為什么要進(jìn)行績(jī)效溝通？2、通過績(jī)效溝通可以為員工提供及時(shí)的幫助。①通過績(jī)效溝通了解員工在完成工作過程中遇到的困難和障礙、新情況和新問題并提供必要的幫助。②員工渴望及時(shí)得到工作結(jié)果的反饋信息—肯定、不足?？?jī)效實(shí)施過程中為什么要進(jìn)行績(jī)效溝通？3、經(jīng)理人員也需要得到有關(guān)信息。經(jīng)理人員需要得到哪些信息？工作進(jìn)展/員工表現(xiàn)/困難……績(jī)效實(shí)施過程中為什么要進(jìn)行績(jī)效溝通？4、績(jī)效管理過程中的績(jī)效溝通是一種重要的激勵(lì)手段。霍桑實(shí)驗(yàn)－－人是社會(huì)人績(jī)效溝通的激勵(lì)是如何體現(xiàn)的？績(jī)效溝通的主要內(nèi)容(二)1、工作的進(jìn)展情況怎么樣？2、員工和團(tuán)隊(duì)是否在達(dá)到目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的正確的軌道上運(yùn)行？如果有偏離的趨勢(shì)，應(yīng)該采取什么樣的行動(dòng)扭轉(zhuǎn)這種局面？3、哪些方面的工作進(jìn)行得較好？哪些方面的工作碰到了困難或障礙？4、面對(duì)目前的情景，要對(duì)工作目標(biāo)和達(dá)成目標(biāo)的行動(dòng)作出哪些調(diào)整？5、管理人員可以采取哪些行動(dòng)支持員工？如何進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效溝通二非正式溝通正式溝通正式溝通(一)80%70%60%40%書面報(bào)告會(huì)議溝通談話溝通書面報(bào)告書面報(bào)告是指員工以書面文字或圖表的形式向上級(jí)主管人員報(bào)告工作進(jìn)展情況，反映工作中存在的問題及向領(lǐng)導(dǎo)提出請(qǐng)求和建議。定期書面報(bào)告：如年報(bào)、季報(bào)、月報(bào)等不定期書面報(bào)告1舉例書面報(bào)告的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)彌補(bǔ)的方法1、在較短時(shí)間內(nèi)可以收集大量關(guān)于員工工作進(jìn)展情況的信息，尤其是網(wǎng)絡(luò)辦公的應(yīng)用，使其交流速度和效率提高1、大量的文字工作較為浪費(fèi)時(shí)間，使員工有厭煩情緒1、簡(jiǎn)化書面報(bào)告中的文字工作，只保留必要的報(bào)告內(nèi)容，避免繁瑣；使用簡(jiǎn)單明了的記事方式或結(jié)構(gòu)化的表格形式2、培養(yǎng)員工理性、系統(tǒng)地思考問題，養(yǎng)成收集信息、做工作記錄的習(xí)慣2、書面報(bào)告如果不能得到重視，那么將流于形式2、管理者重視，讓員工參與進(jìn)來決定記錄什么和怎樣記錄，贏得他們的支持書面報(bào)告的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)彌補(bǔ)的方法3、突破時(shí)空的限制，不需要面對(duì)面會(huì)談，員工和主管不在同一地點(diǎn)時(shí)很合適3、信息從員工到主管是單項(xiàng)溝通，缺乏雙向信息溝通3、當(dāng)書面報(bào)告中出現(xiàn)危險(xiǎn)信號(hào)或問題時(shí)，主管和員工進(jìn)行面談、會(huì)議溝通、電話磋商等方式來補(bǔ)充，團(tuán)隊(duì)共享4、書面報(bào)告內(nèi)容可以作為記錄4、由于僅僅是員工和主管間單項(xiàng)的信息交流，不適應(yīng)以團(tuán)隊(duì)組織，不能實(shí)現(xiàn)信息共享1.根據(jù)需要設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)化表格比如關(guān)鍵事件記錄表、工作完成進(jìn)度記錄表2.指導(dǎo)如何記錄可根據(jù)設(shè)計(jì)的表格指導(dǎo)員工如何記錄學(xué)習(xí)要求會(huì)議溝通以會(huì)議的形式進(jìn)行溝通，正式溝通的另一種形式。2會(huì)議溝通的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)1、會(huì)議溝通提供了面對(duì)面的直接溝通方式，彌補(bǔ)了書面溝通的缺陷；2、通過會(huì)議溝通，管理人員可以向員工傳遞有關(guān)公司戰(zhàn)略和組織文化的信息；3、通過會(huì)議溝通，團(tuán)隊(duì)成員可以相互了解彼此工作進(jìn)展情況的信息，實(shí)現(xiàn)更好的協(xié)調(diào)和配合。1、要求員工離開工作崗位參加討論，安排不好的話會(huì)影響正常工作；2、會(huì)議溝通對(duì)管理者的管理和溝通技能要求較高；3、有些問題不便在會(huì)議上討論；4、通過會(huì)議溝通容易產(chǎn)生少數(shù)人控制和從眾行為；5、如果沒有良好的企業(yè)文化，會(huì)議溝通可能變得形式主義。會(huì)議溝通的原則提前做好準(zhǔn)備合理安排時(shí)間少開或開得短參加人員慎選形成民主氣氛要對(duì)事不對(duì)人會(huì)議溝通應(yīng)注意的問題一是在會(huì)議之前必須進(jìn)行充分的準(zhǔn)備。有哪些準(zhǔn)備？主題程序時(shí)間場(chǎng)地所需材料與會(huì)者可能出現(xiàn)的問題會(huì)議溝通應(yīng)注意的問題二是在會(huì)議過程中的組織需要注意以下幾點(diǎn)：會(huì)議開始時(shí)介紹安排盡量讓員工多發(fā)言控制會(huì)議討論的主題不要急于在會(huì)議上作決策制定會(huì)議后行動(dòng)計(jì)劃回顧會(huì)議、重申決策、布置工作會(huì)議溝通應(yīng)注意的問題三是做好會(huì)議記錄。記錄與主題相關(guān)事宜會(huì)議后及時(shí)發(fā)給與會(huì)者對(duì)會(huì)議決定的行動(dòng)計(jì)劃注明相關(guān)責(zé)任人和完成時(shí)間1.會(huì)議的準(zhǔn)備與組織大會(huì)、團(tuán)隊(duì)會(huì)議等2.結(jié)果備案涉及到行