淺談大型技工項目建設(shè)規(guī)劃管理

淺談大型技工項目建設(shè)規(guī)劃管理

0創(chuàng)新管理手段,改變項目管理團隊發(fā)展理念,提出科學(xué)的管理機制背景由于大型建設(shè)項目投資大、完整性強、復(fù)雜性高，涉及專業(yè)多、投資大、綜合能力強等特點，因此具有投資大、復(fù)雜性強、復(fù)雜性強、學(xué)科多、重要性強等特點。項目啟動后進入計劃階段,工作往往會陷入茫然、無頭緒、難厘清境界。若項目建設(shè)工程前期工作準備不充分就倉促上馬,會給項目的實施留下隱患,甚至?xí)璧K項目安全、優(yōu)質(zhì)、高效、有序推進。在項目建設(shè)工程計劃階段,如何有效地開展項目前期準備工作成為每個項目管理團隊必須思考的問題。本人在長期實踐的基礎(chǔ)上不斷總結(jié),推行五大管理步驟,收到良好的效果,具體如下。目標設(shè)置時要立足全員參與,平等商定,同時遵循以下四個步驟:第一、項目領(lǐng)導(dǎo)小組提出目標預(yù)案,交付項目組全體成員共同商量決定。第二、重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工,根據(jù)新的目標分解要求進行調(diào)整,明確目標責(zé)任者和協(xié)調(diào)關(guān)系。第三、在保證方向一致、大小統(tǒng)一、時間緊湊、難易適中的前提下,確立專業(yè)組、具體項目負責(zé)人的目標。第四、上級和下級就實現(xiàn)各項目標所需的條件以及實現(xiàn)目標后的獎懲事宜達成協(xié)議。2任務(wù)分解的一般原則項目工作分解的目的就是要將復(fù)雜問題簡單化,它將籠統(tǒng)的、方向性的、不具直接操作性的項目分解為較小的、易于管理、控制和核算的可操作性的任務(wù)集合,以便更好地實現(xiàn)項目目標。一般情況下,大型技改項目工作分解要遵循以下幾個原則:第一,任務(wù)分層原則。即對組成項目的任務(wù)(活動)按照其內(nèi)在邏輯關(guān)系進行分類,常見的分類標準有:(1)按產(chǎn)品的組成部分;(2)按任務(wù)功能;(3)按實現(xiàn)過程;(4)按機構(gòu);(5)按地域。但是,不同的項目、不同的管理模式、不同的管理團隊,其工作分解的原則會存在差異和個性化,往往是上述標準的組合。第二,責(zé)任到人原則。任務(wù)分解過程中,最小級別的任務(wù)最好是能夠分配到某一個人,但每一個人可以承擔(dān)多個同一性質(zhì)或同一專業(yè)的最小級別任務(wù)。第三,風(fēng)險分解原則。任務(wù)分解過程中,如果遇到風(fēng)險較大的任務(wù),建議將該任務(wù)再次細分,以便能夠更好、更早暴露風(fēng)險,為風(fēng)險的解決和緩解提供幫助。第四,逐步求精原則。高質(zhì)量的任務(wù)分解不是一天可以完成的,要充分論證、動態(tài)管理。第五,團隊工作原則。在制定項目計劃過程中,尤其是任務(wù)分解、工期估計等關(guān)鍵過程中一定要立足項目成員全員參與。同時,對項目進行工作結(jié)構(gòu)分解要注意以下幾個問題:(1)不要人為割裂各子項目或任務(wù)之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系;(2)在分解時不必考慮任務(wù)之間的前后順序;(3)工作分解結(jié)構(gòu)應(yīng)與項目的具體要求相適應(yīng),如與管理層的要求、與資金控制的要求、與項目實施的組織機構(gòu)、與項目實施的工序要求、與項目進度管理的方式、與貨物招標采購方式等相適應(yīng);(4)要便于確認單項工程范圍,便于上下工序銜接;(5)要有利于施工單位選擇,有利于工程質(zhì)量控制,有利于專業(yè)化管理等。3建設(shè)工程項目總進度控制的制定與實施建設(shè)工程項目進度控制是項目管理中投資、進度、質(zhì)量三大控制要素中的主要控制因素,貫穿于整個項目建設(shè)工程的始終。它是指對工程項目各階段的工作內(nèi)容,工作程序,持續(xù)時間和銜接關(guān)系編制計劃,并將進度計劃付諸實施,在實施過程中經(jīng)常檢查實際進度是否按計劃進行,采取補救措施或調(diào)整、修改原計劃直至竣工交付使用。因此,如何編制科學(xué)、合理、可行的項目總體進度計劃成為整個項目進度控制的重點。第一、建設(shè)工程項目分配進度的影響因素分析。由于大型技改項目具有龐大、復(fù)雜、周期長、相關(guān)單位多等特點,故影響工程進度有很多因素,主要來源于工程項目相關(guān)單位的影響。來源于建設(shè)單位資金、管理團隊水平的影響。來源于工程設(shè)計的進度、質(zhì)量的影響。來源于施工條件的影響。來源于施工單位本身綜合實力的影響。同時,還存在一些風(fēng)險因素,包括政治、經(jīng)濟、技術(shù)及自然等方面的各種可預(yù)見或不可預(yù)見的因素影響。在分析過程中,一定要全面、實事求是,不能過高或過低評估有利因素而忽略了不利因素,給項目帶來不必要的風(fēng)險。第二、建設(shè)工程項目進度控制目標的確立分析和論證。建設(shè)工程項目進度控制的首要任務(wù)是確立明確的控制目標。根據(jù)建設(shè)工程項目的特點和任務(wù)要求,對建設(shè)工程項目進度控制目標進行分析論證。在工程項目設(shè)計、采購、施工等階段中,對工程項目總進度中的項目啟動階段工作進度、設(shè)計工作進度、招投標工作進度、施工前準備工作進度、工程施工和設(shè)備安裝進度、工程物質(zhì)采購工作進度、項目動用前的準備工作進度等一系列工作進度實行科學(xué)的動態(tài)化進度控制管理,為實現(xiàn)項目總進度控制目標打下良好的基礎(chǔ)。在建設(shè)工程項目總進度控制目標分析論證時,往往還不掌握比較詳細的工程設(shè)計資料。也缺乏比較全面的有關(guān)工程發(fā)包的組織、施工組織和施工技術(shù)方面的資料。因此,建設(shè)工程項目總進度控制目標的論證并不是單純的總進度控制規(guī)劃的編制工作,它涉及許多工程實施的條件分析和工程實施策劃方面的問題。大型技改項目總進度控制目標分析論證的核心工作是通過編制總進度控制綱要論證總進度控制目標實現(xiàn)的可能性?？傔M度控制綱要的主要內(nèi)容包括:項目的總體部署、工程總體控制規(guī)劃、工程項目各自系統(tǒng)進度控制規(guī)劃、確定里程碑事件的進度控制目標、工程總進度控制目標實現(xiàn)的條件和應(yīng)采取的措施等。第三、編制建設(shè)工程項目總進度控制計劃。項目總進度控制計劃是根據(jù)建設(shè)工程項目的總體目標要求,將整個建設(shè)項目的主要系統(tǒng)和單項,按設(shè)計、采購、施工和試車等部分,用橫道圖表示其進度控制關(guān)系,以此協(xié)調(diào)各系統(tǒng)和單項的進度控制關(guān)系并約束以下各層的進度控制計劃。各層的進度控制計劃主要由貨物招標采購進度計劃、施工進度計劃和設(shè)計進度計劃等。當然,項目總進度控制計劃經(jīng)評審并發(fā)布,作為以下各層的進度控制計劃編制的依據(jù),作為項目進度管理、資源分配、執(zhí)行效果測量的依據(jù),但也不是一成不變,要根據(jù)項目推進中所遇到的問題實時跟蹤調(diào)整。通過上述過程,建立工程項目進度控制目標,健全完善工程項目進度控制管理體系,能夠充分利用有限的建設(shè)資金和有效資源,取得節(jié)省建設(shè)投資,保證工程質(zhì)量,縮短建設(shè)周期的良好效果,實現(xiàn)建設(shè)工程的總體進度控制目標。4方案三:投資分解制雖然,工程建設(shè)前期的投資控制是建設(shè)項目有效控制工程造價,取得良好投資效益的關(guān)鍵階段,但是建設(shè)項目計劃階段的投資分解也是項目投資控制的重要環(huán)節(jié),它是以項目工作結(jié)構(gòu)分解的最終結(jié)果為基礎(chǔ),以批準的初步設(shè)計總概算為基數(shù),將上階段審定的投資額先分解到各專業(yè),然后再分解到各單位工程、分部工程、分項工程乃至各合同包,作為下層各子項目的投資控制額度的上限。在實施過程中,發(fā)現(xiàn)下層某一子項目投資突破該項目的投資控制額度,就必須盡早采取措施進行有效控制,通常的辦法是引入“價值工程”進行分析,在保證使用功能不變的前提下,按照分配的投資限額,或變更設(shè)計,或重新論證,或改變定位,或調(diào)整投資。這樣,才能保證總投資額不被突破,才能促進項目均衡推進。投資分解要注意以下幾點:第一,投資分解一定要與項目工作結(jié)構(gòu)分解結(jié)果建立一一對應(yīng)關(guān)系。第二,初步設(shè)計總概算中不可預(yù)見費不能列入分解范圍。第三,發(fā)現(xiàn)問題要盡早處理。5項目管理:項目的關(guān)鍵大型技改工程項目的管理涉及全過程,從項目立項到設(shè)計、貨物采購、實施、施工過程管理等多個方面,其最大的特點是:多項目并發(fā),階段性資源投入以及多部門、多專業(yè)協(xié)作。在這種情況下,很容易出現(xiàn)以下問題:(1)項目計劃缺乏制定標準,無法將實際進度與計劃進行對比分析;(2)項目范圍變更缺乏標準化,項目超期風(fēng)險不可控;(3)很多項目周期短,成本構(gòu)成復(fù)雜,核算與控制難;(4)缺乏必要的項目預(yù)算,項目成本不可控;(5)涉及部門、人員較多,溝通協(xié)調(diào)困難;(6)物質(zhì)、設(shè)備采購管理難度很大;(7)涉及甲方、材料供應(yīng)商、設(shè)計單位、施工單位等方面,管理范圍廣,綜合協(xié)調(diào)控制難等。上述問題可歸集為三個方面:項目體系管理問題,項目流程管理問題,以及項目規(guī)范管理問題。對于大型技改項目而言,要提升項目管理水平,提高效率,就必須解決好以上三個方面的問題。而加強信息化建設(shè),項目啟動時同步引入項目管理軟件并二次開發(fā),就能很好解決。目前,工程項目管理軟件種類很多,選擇余地較大。它們的內(nèi)容基本涵蓋了工程項目的合同管理、計劃與進度管理、項目成本與資金管理、項目物質(zhì)采購與設(shè)備管理、項目質(zhì)量與安全管理、風(fēng)險管理、項目人力資源管理、項目檔案資料管理、全面的項目統(tǒng)計和報表等需求,同時具有強大的流程協(xié)同和管控、靈活的項目組織和權(quán)限管理、靈活調(diào)整、快速開發(fā)、自我掌控等特點。只要根據(jù)工程和管理模式的特點,本著經(jīng)濟、適用的原則進行選擇工程項目管理軟件,再結(jié)合項目團隊和管理流程進行二次開發(fā),均可滿足項目管理需求。6明確期望、目標總之,大型技改項目建設(shè)工程計劃階段建設(shè)性地推行建立目標鎖鏈、項目分解、制訂計劃、投資分解、構(gòu)建信息管理平