麥肯錫工作手冊（匯編）

麥肯錫工作手冊學(xué)習(xí)頂尖顧問的思考構(gòu)架與工作方

法目

錄C

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E

N

T

S1234七種邏輯工具，提高思考速度金字塔原則事實基礎(chǔ)口語溝通簡報結(jié)構(gòu)商業(yè)文書圖標編排So

what/Why

so結(jié)構(gòu)邏輯思考，解決問題并列型&解邏輯樹零基準&假說型金字塔 設(shè)思考邏輯溝通，專業(yè)有效率邏輯規(guī)劃，企業(yè)制勝策略以小博大的策略市場優(yōu)勢的策略組織結(jié)構(gòu)的策略組織發(fā)展的策略邏輯樹狀圖MECE法則5W2H8020法則解決系統(tǒng)3步驟策略思考流程PART0解剖麥肯錫公司政策高壓環(huán)境內(nèi)隱知識企業(yè)價值觀公司政策麥肯錫向來只招精英中的精英----征人啟事上標明的條件為【學(xué)習(xí)成績優(yōu)異、具有良好的溝通技巧、比同齡者成熟，思維敏捷、富有創(chuàng)造性與旺盛求知欲】不過在“升遷或走人”的制度下，6名同期進入麥肯錫的管理顧問新鮮人中，5年后通常只有一人能夠【存活】。也就是說，在這種政策下，存活率只有16.7%?！吧w或走人” 5年16.7%的存活競爭高壓環(huán)境直接上火線的高壓環(huán)境求學(xué)期間是否有杰出表現(xiàn)確認了這三項重點之后，5名面試官會以○×△進行評分，只要有一人打△，就表示此人非錄取不可，即使其他4人打×也無妨。但有趣的是，即使全員都打○，也不會錄取。而過關(guān)斬將后得以進入麥肯錫的高材生，在享受光環(huán)之余，所承受的壓力與付出的心力，亦非旁人所能想像。第一天起，新進人員根本沒有所謂的蜜月期，就要開始加入專案(engagement)全球200家大企業(yè)當中，有147家都是麥肯錫的客戶，范圍廣及金融服務(wù)業(yè)、化學(xué)業(yè)、健康照護業(yè)及許多政府部門與軍事單位。另一方面，麥肯基也被譽為【企業(yè)CEO的最佳跳板】(best

CEO

launch

pad)。應(yīng)聘者如何應(yīng)付面試官的問題麥肯錫3個招考重點應(yīng)征者的歸納總結(jié)能力內(nèi)隱知識1其實這類知識，古中國就有：吾日三省吾身（勇于質(zhì)疑，追問為什么）己欲達而達人（客戶利益，優(yōu)于公司收益）民無信不立（公正誠信）然而做得到與做不到，就是麥肯錫人與普通人的差別了。專業(yè)主義勇于質(zhì)疑追問為什么客戶利益優(yōu)先公正誠信專業(yè)主義專業(yè)主義內(nèi)隱知識2許多企業(yè)執(zhí)行長都很希望能找到值得信任的人，為他們心中難以對人吐露的管理問題找到有效的解答，而最適合擔任這個角色的人，就是管理顧問----只要這些【外人】能具有專業(yè)水準。能夠從【跟企業(yè)執(zhí)行長一樣的高度】看事情、并了解問題。因此，麥肯錫的服務(wù)對象及內(nèi)容，定位在【向各類企業(yè)執(zhí)行長，針對各種重大的管理問題，提供受人尊重、獨立公正的建議】，協(xié)助全球企業(yè)執(zhí)行長解決問題及做出正確決策。“高層觀點” 和執(zhí)行長比肩思考內(nèi)隱知識3質(zhì)疑他人的觀點【是否基于事實？或是陷入了以經(jīng)驗法則做推論的陷阱】，不但是一種專業(yè)的展現(xiàn)，更是一種義務(wù)。此外，麥肯錫人不僅必須具備與500大企業(yè)執(zhí)行長侃侃而談的能力，還要能夠與一線員工溝通----唯有身處第一線的工作者，才能實踐變革?；谑聦?不落入推論陷阱PART1學(xué)會邏輯思考，7

種好用工具 麥肯錫工作術(shù) 企業(yè)價值觀 何為邏輯 7種邏輯工具麥肯錫工作術(shù)理論基礎(chǔ) 實務(wù)應(yīng)用理論基礎(chǔ)內(nèi)隱MECE邏輯樹金字塔原理實務(wù)應(yīng)用思考問題解決實務(wù)應(yīng)用簡報圖解前面主要講了理論基礎(chǔ)的內(nèi)隱部分，那么其他理論部分是什么呢？他們分別是7種工具中的：MECE,邏輯樹以及金字塔原理企業(yè)價值觀基于事實留住人才基礎(chǔ)價值觀有競爭急迫感高道德標準正確評判員工高敏感度馬文·鮑爾確立了麥肯錫的內(nèi)隱知識，也奠定了公司的經(jīng)營哲學(xué)。他觀察許多成功企業(yè)都保有5種價值觀：1.維持高道德標準；2.決策基于事實；3.不斷順應(yīng)外在環(huán)境調(diào)整策略；4.以工作表現(xiàn)，而非個人特質(zhì)評斷員工；5.保持競爭急迫感，比管理技巧更重要什么是邏輯？系統(tǒng)地切分問題怎么辦？得出論證邏輯思考(logical

thinking)，是掌握、整合事物的整體及其部分之間的關(guān)系，再依循道理思考。邏輯不是詭辯，是用證據(jù)說服他人。按要求而定使結(jié)論正確化結(jié)論為什么？7個基本工具

金字塔原理

歸納雜亂現(xiàn)象提出一目了然的觀點

MECE 將原始資料分門別類的技巧So

What?/WhySo?

原則快速找出資料中有助解決問題的精華，并保證思考邏輯的正確性預(yù)先假設(shè)、迅速驗證提升思考速度事實基礎(chǔ)+假設(shè)基調(diào)7個基本工具邏輯樹狀圖總覽問題全貌辨別事件結(jié)構(gòu)分析組成要素七何分析法從各種角度想問題面面俱到、事半功倍80/20法則分析運用于處理資料找出造成重大影響的關(guān)鍵少數(shù)11金字塔原理①上層觀點必須是下層觀點的總結(jié)簡單的說，就是【把相同特性的東西歸成一組】，而上層的類別，必須是下層項目性質(zhì)例：【水果】就是【蘋果、葡萄、柳橙】的共同特性②每組觀點必須有共同性同一組觀點之間必須有著相同特性例：【葡萄、蘋果、柳橙】就是一組觀點，并具有相同特性③每組觀點永遠要按照【邏輯順序】組織不將【水果】與【食物】并列在同一層，就是邏輯順序因為【食物】包含了【水果】三原則 基礎(chǔ)邏輯水果奶制品蔬菜蘋 葡 柳果 萄 橙馬 胡鈴 蘿薯 卜奶油牛奶結(jié)論：食物問題：桌上有哪些東西？②①①③MECEMECE是【Mutually

Exclusive,Collectively

Exhaustive】（彼此獨立，互無遺漏）的英文首字母縮寫【彼此獨立】即是讓各個分類不會互相重疊與抵觸【互無遺漏】即是周延地檢視問題，確保所提出的分類夠完整2種關(guān)系 檢查是否符合邏輯MECE步驟一：確認【問題是什么】知道有什么問題，又要達成什么樣的目的，才能著手收集所需資料步奏二：尋找符合MECE的【切入點】尋找切入點的最佳方式就是分析【問題】和【目的】。要是始終想不出明確的切入點時，可以用【A】與【A之外】這種分類來作為開始。步驟三：找出大分類之后，繼續(xù)思考能否以MECE【再細分】例如第一次MECE時的分類為【男/女】，但企業(yè)無法從中獲得有意義的資訊。依據(jù)【年齡】【職業(yè)】【收入】【居住地】等進行細分之后，才能使資料做出實際運用。步驟四：確認有無遺漏，或同一項目可分屬不同類別檢查是否有資料被歸屬到多個分類4個步驟 實現(xiàn)MECESoWhat?/Why

So?【So

What?】是由上而下的發(fā)問，意指【這些東西代表什么？】【W(wǎng)hy

So?】則是由上往下討論【為什么會這樣？】這代表什么？ 為何如此？觀察型 洞察型【觀察型So

What?/Why

So?】:闡述自己的觀察結(jié)果說明此一結(jié)論包含了哪些既有現(xiàn)象與事實重點【洞察型So

What?/Why

So?】:則是在1觀察既有事情或現(xiàn)象之余，再深入加以分析，從中找出共同1的事項或機制SoWhat?/Why

So?【你這么說有什么證據(jù)嗎？】【你是用什么分析才會這么說？】【你為什么會有這個結(jié)論？】【這代表什么?】【為何如此？】創(chuàng)業(yè)家就是通過這些提問，從大家認為【行不通的原因】再深入找出真正的原因，最后發(fā)展出有效的解決方法這是一個打破砂鍋問到底的方法事實基礎(chǔ)+假設(shè)基調(diào)事實為什么重要？①事實元素，可彌補直覺猜測的不足②事實資料，能補強分析的可信度注意：在【事實基礎(chǔ)+假設(shè)基調(diào)】中并非處理完所有資料后，再做出解答。資料 解答資料排除而是先假設(shè)一個狀況，接著加以驗證。假設(shè)對了，就可以確信自己走對了路；如果錯了，也可以迅速排除。對假設(shè) 驗證 解答錯邏輯樹狀圖邏輯樹狀圖系統(tǒng)拆解問題 找出解決對策議題樹狀圖：通常適用于對于問題的理解還很有限。（就像是一份解決問題的藍圖，每一條枝干都是一個議題或一個問題）假設(shè)導(dǎo)向樹狀圖：通常在對問題已經(jīng)有既定的觀點

時采用。（所列出的做法或論點，較議題邏輯樹里的做法更具效用和效率）七何分析法（5W2H）5W2H分析法又稱【七何分析法】包括：Why（為什么做）、What(做什么）、Where（在哪里做）、

When（何時做）、Who（由誰做）、How（如何做）、How

much（成本是多少）從各個角度想問題，面面俱到、事半功倍“多問一些對的問題，就不必花費許多氣力去找尋所有的答案“WhyWhatWhereWhenWhoHowHow

much·任何工作如果缺少了這7個面向，即使提了案，也不會有具體進展比如領(lǐng)導(dǎo)說：【下禮拜四要開會】卻未說明【從幾點開到幾點】【在什么地方開】【開會的目的是什么】等訊息那么員工根本無法安排自己的時間表，導(dǎo)致這個提案無法有效的進行七何分析法（5W2H）例80/20法則分析建立工作優(yōu)先順序 明辨關(guān)鍵少數(shù)、無用多數(shù)【80/20法則】主張：一小部分的原因、投入或努力，通?？梢援a(chǎn)生大部分結(jié)果、產(chǎn)出或酬勞①軟件20%的功能，占用了電腦用戶的80%的時間（視頻軟件在電腦軟件中占比例很小，但是愛看視頻人花了80%的時間在這上面。同理于其他軟件…）②20%的產(chǎn)品，占了企業(yè)80%的銷量（相信大家都有意識到真正盈利多的就是那一小部分產(chǎn)品）③20%的顧客（客戶、業(yè)務(wù)員、產(chǎn)品），為公司帶來了80%的利潤④20%的談判論點或主張，占據(jù)了全部爭議的80%等等…80/20法則分析耕耘強化【關(guān)鍵20%】重分配【低生產(chǎn)力80%】耕耘強化關(guān)鍵20%，增加報酬你可知道那最單純、最關(guān)鍵的20%在哪里？即使找到了最關(guān)鍵的20%，可以讓你不用瞎忙，能夠把力氣和資源用在對的地方；更重要的在于，你必須花費更多心力、時間和資源在這少數(shù)的關(guān)鍵要素上。---【80/20法則】只是思考法，更重要的是把思考得出來的東西運用到正確的地方。（切忌【只想不做】）重分配低生產(chǎn)力80%，物盡其用80/20法則并不是分析資料就好，更重要的是制訂出相應(yīng)策略或做法的下一步。設(shè)法改善表現(xiàn)不佳、只占20%產(chǎn)出的80%投入，甚至在必要時，拋棄或大幅度減少這無用的多數(shù)。PART2邏輯思考，解決問題邏輯樹 解決系統(tǒng)3步驟

金字塔

假設(shè)思考

策略思考流程邏輯樹因原大四許多企業(yè)都著急于提出【可執(zhí)行的解決方案】。卻不知道若是心中早已有結(jié)論，便不會再費心去思索其他可能性。從解決方案出發(fā)，不如從【問題本質(zhì)】出發(fā)。無法辨清【落差】的結(jié)構(gòu)，就將問題具體化，甚至還排定先后順序?qū)Α粳F(xiàn)狀】的認識、分析力不夠，未能真正掌握現(xiàn)狀---對【現(xiàn)狀】過分自信（三星堅決不承認中國手機同樣有問題）無法具體描述作為問題前提的【應(yīng)有景象】---對于想要達成的目標欠缺明確的想象目標不明確現(xiàn)狀不了解問題亂分析解決方向錯誤邏輯樹用于探究因果關(guān)系，歸納現(xiàn)象，找出【問題到底在哪里？】我們?yōu)槭裁凑也怀觥締栴}到底在哪里？】為提升訪問效率，劃分更有效率費責(zé)任區(qū)域為提升銷售成效，修正與指導(dǎo)營業(yè)/跑業(yè)務(wù)過程本身修正業(yè)務(wù)員的評估體系在醫(yī)院密度低之處，將區(qū)域覆蓋方式改為責(zé)任區(qū)域方式在醫(yī)院密度高的大都市，將區(qū)域覆蓋方式修改為可提升效率的方式管理醫(yī)院訪問頻率與營業(yè)內(nèi)容嚴密監(jiān)督業(yè)務(wù)員一周的時間管理安排銷售過程的評估提升業(yè)務(wù)人員的銷售能力提高達成目標的評估比重組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的流程運轉(zhuǎn)、部門設(shè)置及職能規(guī)劃等最基本的結(jié)構(gòu)依據(jù)，常見的組織結(jié)構(gòu)形式包括直線制、職能制、直線職能制、矩陣制、事業(yè)部制等。邏輯樹

使解決對策具體化的邏輯樹因此要如何做So

How?各層之間符合MECE每周與主管開會，修正銷售過程例解決系統(tǒng)3步驟假設(shè)可能解決方案

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迅速驗證可行性第一步：設(shè)定正確的課題第二步：提出方案針對第一步的課題逐一想出具體對策；其次要思考公司能否控制這些對策？如果能，就寫出實際做法（How）；如果不能，也要表示出無法做到的原因（Why）。第三步：驗證可行性一方面以事實基礎(chǔ)，針對前一步驟提出【能】的解決對策提出佐證，檢驗其是否成立；另一方面則以企業(yè)經(jīng)營的角度，來檢視合適的解決對策。用【并列型&解說型金字塔】提出解釋用【并列型構(gòu)架】分析現(xiàn)狀并列型的金字塔邏輯構(gòu)架，以結(jié)論為頂點，下層是支持結(jié)論的各項論證，彼此之間是各自獨立的【平行關(guān)系】用【解說型構(gòu)架】找答案解說型的金字塔邏輯結(jié)構(gòu)，同樣以結(jié)論為頂點，下方用以支撐結(jié)論的各項論證，包含【客觀事實】與【主觀推論】，而且對應(yīng)結(jié)論的各項論證之間，存在著彼此關(guān)聯(lián)的【因果關(guān)系】論證根據(jù)通常包括3個要素：兩大構(gòu)架1、事實2、判斷基準3、判斷結(jié)果用【零基準&假設(shè)思考】打破框架要點1：勿因想法被指摘，就自我否定問題通常是由多重因素糾結(jié)組成，思考時不太可能一開始就看清全貌；若只因為被別人在現(xiàn)有框架中挑出毛病，就否定掉整體的可能性，其實非常可惜（當你視線中看到一只鳥的一半時，別人指出只有1只翅膀是飛不起來的。而你卻因此否定了這只鳥擁有2只翅膀是可以飛起來，就是自我否定了）要點2：跳出本體主義，以顧客角度看事情不要再狹小框架中自我否定，才能找出大機會零基準思考

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打開廣度零基準思考就是要人們在思考時，拿掉既有的框架用【零基準&假設(shè)思考】打破框架步驟1：透過【So

what?】,擬定執(zhí)行方案1個具體結(jié)論，好過100個評論（知乎上那么多評論，結(jié)論卻很難出來一個?？梢娊Y(jié)論之難得）步驟2：檢視判斷依據(jù)，思路有跡可尋針對你用以導(dǎo)出結(jié)論的背后理由和架構(gòu)，再行確認，思考【此一解答是受哪些變因所控制？在擬定答案時，為何選擇這些元素做為依據(jù)？】步驟3：寧可錯判，也好過按兵不動【先做才能先贏】假設(shè)思考

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凝聚精準度【假設(shè)思考】要求先對問題擬定假設(shè)性的結(jié)論，并透過實作進行驗證；若假設(shè)與結(jié)果相符，即可朝此目標繼續(xù)擬定更精準的做法；若發(fā)現(xiàn)假設(shè)有誤，也可及早修正方向，重新擬定新的假設(shè)。與其等待完美，不如先搶商機！用【策略思考流程】培養(yǎng)洞見首先：策略思考并非分析，也不是直覺成功的策略是一種特殊的見識（mind），是一種創(chuàng)造性，直覺性的非理性思考程序。策略并非僅來自分析，但策略家仍然必須利用分析，更不會排斥分析。只做分析報告的機械思維，或凡事只憑直覺，都不能稱為策略性思考。抽象歸納

具體分析

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看見別人看不見的答案用【策略思考流程】培養(yǎng)洞見企業(yè)常犯的錯誤就是：只要觀察到某種現(xiàn)象（員工經(jīng)常加班），就很容易直接跳到擬定計劃并實行（縮短午休時間，在正常時間加緊工作）。但卻忘了分析驗證：員工數(shù)量是否足夠？員工能力是否符合工作特質(zhì)？公司員工的工作負荷是高還是低？思考流程

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先抽象化再具體化企業(yè)為了解決問題而制定的策略中，從觀察到的現(xiàn)象到解決方案之間，要先經(jīng)過分組歸類與抽象化的過程；而從解決方案到確定執(zhí)行之間，則是要經(jīng)過驗證與具體化的過程。PART3口語溝通用邏輯思考，展現(xiàn)溝通效率撰寫商業(yè)文書 簡報 制作圖表口語溝通：邏輯鐵三角說作者聽讀者主題作者與讀者之間的傳達，就是主題解答針對此一主題的說明，就是解答期待唯有主題和解答同時傳達【期待的反應(yīng)】，表達出自己希望對方知道的訊息，才能構(gòu)成有效溝通溝通5要素很多時候，【講話的人說了很多、聽的卻聽不懂】的情形，問題不在于資料不足，而是談話中的【主題】與【期待】模糊不清?？谡Z溝通：邏輯鐵三角陳述3原則如果聽者覺得【主題】與【解答】間的關(guān)系有問題，你的立論就無法說服人。結(jié)論主題的核心內(nèi)容立論依據(jù)你如何下此結(jié)論資料基于哪些事實與數(shù)據(jù)，導(dǎo)出你的立論當三者環(huán)環(huán)相扣、彼此連貫，才是有邏輯的立論，聽者才會被打動訊息的種類【描述】（what

is)③【規(guī)范】（whatshould

be)口語溝通實戰(zhàn)1明確重點

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讓別人知道你想【傳達什么】1、要了解對方想知道什么，準確提供訊息2、只有揣摩對方的需要，然后用對應(yīng)的訊息作為解答，才能把話說到重點上②評價①記述例：當說出【這臺電腦裝有4G的RAM?！慷鴮Ψ絾枴綬AM是什么？】時第一步的回答可能是記述信息：【RAM是隨機存取記憶體的簡稱，是一種可以暫時記憶電腦資料的一種裝置。】當別人聽不懂時，就引導(dǎo)出評價信息的說詞：【因此這臺電腦速度很快，很好用?！咳绻匀粺o法理解，就輪到規(guī)范信息的登場：【因此這臺電腦是外出工作時不可或缺的幫手?！坑嵪⒁勒招再|(zhì)，可先區(qū)分為兩大類：口語溝通實戰(zhàn)2為訊息設(shè)定明確范疇

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避免主題混淆不清一個大主題，可能會分成幾個相關(guān)的小主題，但是：①主要主題只能有一個單一的主題讓聽者的焦點明確。若有兩個以上的主要主題時，則務(wù)必要在構(gòu)思一個新的主要主題來涵蓋，才不會混淆主題就像裝著訊息的【容器】，讓資訊展開時能有一個明確的范疇主要主題關(guān)鍵主題關(guān)鍵主題關(guān)鍵主題②關(guān)鍵主題最好3個，上限七個關(guān)鍵主題的總數(shù)量必須嚴格把控，盡可能分成3或5個，最多7個。次要主題 次要主題 次要主題（因為根據(jù)心理學(xué)家的研究，【7】是人類聽過一次后。可以記住的上限，超過7個以上關(guān)鍵主題，就會影響聽者對資訊的吸收。而【3】是安定事物的最小數(shù)值，最能讓接收者記住，使傳達效果更佳。）撰寫商業(yè)文書撰寫商業(yè)文書，可說是集邏輯思考運用之大成。文書撰寫之前，需要用五要素來設(shè)定對話：①先縷清想解決的問題是什么（主題）②要傳達的信息有哪些（解答）③讀者是誰（接收訊息方）④由何人提案（作者）⑤思考【期望讀者看完之后有何反應(yīng)】內(nèi)容層次分明 提供最精準的信息撰寫商業(yè)文書在腦海里腦海里用5要素徹底演練過之后，就可以開始擬定內(nèi)容構(gòu)架，并可視問題的復(fù)雜度，來決定采用【并列式邏輯】或【解說型邏輯】這兩種內(nèi)容模式。若問題很簡單，只需用MECE原則列出支持結(jié)論的證據(jù)，采用【并列型】模式即可。若提案人想表達自己的主張，則建議采用【解說型】邏輯模式內(nèi)容層次分明 提供最精準的信息五要素（設(shè)定對話）并列型（內(nèi)容模式）邏輯型（內(nèi)容模式）撰寫商業(yè)文書并列型邏輯模式解說型邏輯模式so

what?問題證據(jù)1結(jié)論證據(jù)2證據(jù)3why

so?MECE:證據(jù)1.2.3之間并無聯(lián)系問題事實結(jié)論判斷基礎(chǔ)判斷結(jié)果why

so?MECE:事實、判斷、結(jié)果存在因果關(guān)系so

what?撰寫商業(yè)文書利用MECE和【So

What?/Why

So?】這兩個原則完成文書構(gòu)架之后，就可著手撰寫商業(yè)文書了。書寫時，如果問題是作者自訂的，或是讀者可能提出相反意見的，可先提出證據(jù)；若問題是讀者所熟悉的領(lǐng)域時，可一開始就進入結(jié)論。從讀者的需求想結(jié)論開始撰寫文書（視情況先證據(jù)，或先結(jié)論）五要素（設(shè)定對話）并列型（內(nèi)容模式）邏輯型（內(nèi)容模式）構(gòu)思寫撰寫商業(yè)文書例（從結(jié)果出發(fā)）簡報應(yīng)用金字塔原理的簡報技巧，有助于客戶更了解簡報內(nèi)容的邏輯關(guān)系。從視覺上掌握思想脈絡(luò)，讓提案更具說服力。簡報的技巧有哪些呢？①圖文比=9:1

。圖表在簡報中能夠呈現(xiàn)【文字無法迅速表達的大量數(shù)據(jù)與復(fù)雜關(guān)系】，而文字在簡報中具有【闡述結(jié)構(gòu)、強調(diào)重要論點并加以分類】的功能。②數(shù)字與文字要簡單易懂。例如【NTD$5897163】最好化簡為【新臺幣590萬元】。③32倍?！咀煮w高度×32】就是觀眾能看清楚文字的最遠距離圖文結(jié)合 一眼看出重點金字塔原理圖文比=9:1簡報技巧數(shù)字與文字要簡單易懂32倍把左邊的內(nèi)容用圖做出來，就是下面這樣：制作圖表制作圖表有哪三步驟呢？步驟一：先講結(jié)論步驟二：確認比較方法步驟三：選擇圖表類型用1張圖說1000個字3步驟以簡驅(qū)繁制作圖表制作圖表有哪三步驟呢？步驟一：先講結(jié)論步驟二：確認比較方法步驟三：選擇圖表類型用1張圖說1000個字3步驟以簡驅(qū)繁制作圖表單純到能用文字說明，就不用圖表：例如【顧客滿意度高達92%】【同意與反對的主管各占一半】預(yù)估值、變動范圍曖昧不明時，盡量不用圖表：用了圖表之后，很容易就造成【真實狀況就會如圖所示】的誤解不要改變聽眾習(xí)以為常的形式：像是會計慣用的損益表、資產(chǎn)負債表等已有既定形式的圖表，貿(mào)然更改其呈現(xiàn)方式只會徒增困擾。3前提，決定是否運用圖表PART4用邏輯思考

規(guī)劃制勝策略 解決問題的通 以小博大的

進入/退出市用原則 策略 場的策略組織架構(gòu)的 組織發(fā)展的策略 策略解決問題的通用原則麥肯錫顧問常常得在第一天接觸到客戶問題，就被上司要求提出【首日答案】（Day

1

Answer）。解決問題當然不能僅憑一時的想法，但是麥肯錫的顧問可以在【第一天就提出答案】，或是在【第一次會議時，就將問題解決】。他們早已練就透過一套有系統(tǒng)的方法及步驟。運用科學(xué)方法和邏輯思考，極短時間內(nèi)，將事物抽絲剝繭。再合并修整，加上團隊的腦力激蕩，提出解決問題的初步假設(shè)及方向，最終導(dǎo)出合理且正確的答案。7步驟循環(huán)回路，迅速破解問題解決問題的通用原則步驟一：界定問題（problem

definition)麥肯錫解決問題的流程，可歸納出7個步驟解決問題都始于界定問題——亦即縷清問題的范疇或脈絡(luò)。其中包含了幾個要素：有待解決的問題是什么？服務(wù)對象是誰？誰又是必須做決策或采取行動的人？決策者的需求或關(guān)切的問題是什么？在解決問題的過程中，是不是有什么特殊的考量或限制？決策者評量解決方案成敗的標準為何？客戶必須在哪個時程內(nèi)得到答案？解決問題的通用原則在大致界定完一個復(fù)雜的議題或問題之后，接著便是運用結(jié)構(gòu)化的圖表（邏輯樹狀圖），將之拆解成一系列清晰、全面且易于操作的【子議題】，或是提出【以事實為基礎(chǔ)】的假設(shè)（根據(jù)手上與問題相關(guān)的有限事實，在未做更進一步研究之下所獲致的結(jié)論），并且提出足以支持假設(shè)的論點步驟二：建立問題架構(gòu)（problem

structuring)解決問題的通用原則當時間和資源有限時，要顧及全面便顯得不符效益。所以進展到這個階段時，就要排定議題的優(yōu)先順序，找出對于解決問題最具影響力的因素，并將注意力集中于此，同時剔除掉【較不關(guān)鍵的議題】（non-critical

issues)步驟三：排定優(yōu)先順序（prioritization)舉個例子：你喜歡吃蘋果（問題），蘋果種類（影響問題的因素）有很多。但是如果你想吃【紅的】【比較大的】（加入判斷標準）蘋果，蘋果的種類就可以進一步確認了（確認重點項目）解決問題的通用原則再確認了優(yōu)先考量的議題之后，便是展開分析，以佐證/駁斥原先提出的議題或假設(shè)。分析議題時，資料的收集和取得要重視事實。除了收集內(nèi)部報告。產(chǎn)業(yè)報告。統(tǒng)計資料之外，麥肯錫顧問也常透過實地訪談汲取重要資訊，同時，也要過濾各種資料的品質(zhì)、相關(guān)性與正確性。步驟四：議題分析（issue

analysis)步驟五：休整（synthesis)再多的資料與分析都是不夠的，因為麥肯錫的價值在于如何從分析中找出結(jié)論，并且為客戶發(fā)展出最有效、可達成目標的行動方案。時時自問【這樣做又如何？】：亦即這樣做的意義何在？要如何改進？進行合理性檢查（sanity

check）切記分析的效能是有限的：經(jīng)驗和直覺與分析相輔相成，可以得出更完善的解決方案。解決問題的通用原則解讀和分析資料之后所整理出來的最終成果，當然是要呈現(xiàn)給客戶的，而你選擇告訴客戶什么樣的故事內(nèi)容，就代表你認為那是客戶一定要知道的重要部分。以下是兩個構(gòu)建故事情節(jié)的方法：利用【情境、困難、解決】的構(gòu)架：依序描述出問題的情境、改善狀況、所遭遇的困難，以及提出可能的解決路徑。利用金字塔結(jié)構(gòu)（pyramid

structure):在最上曾列出所要傳達訊息的中心思想或主要的明確主張，然后在下層列出佐證。步驟六：構(gòu)思故事情節(jié)（storylining)步驟七：簡報成果（presentation)向客戶發(fā)表建議，以條理分明的簡報構(gòu)架，讓客戶或重要的決策者採信或接納最終的成果。一個循環(huán)的回路解決問題的通用原則STEP

1界定問題STEP

2建立問題的架構(gòu)STEP

3排定優(yōu)先順序STEP

4議題分析STEP

5修整STEP6說故事STEP

7簡報修整一個循環(huán)的回路總結(jié)以小博大的策略企業(yè)要求的并不是【完美】的策略，也不是追求絕對角度下的績效，而是相對于競爭者的績效。策略定義為：【針對競爭者，企業(yè)調(diào)整自身實力的一種行動】。策略有哪些要點？1、策略不必完美，但要快、要勝過對手2、4~5年的中期策略，最能發(fā)揮效率快速集中資源，以局部優(yōu)勢單點突破以小博大的策略1、關(guān)鍵成功因素（KFS）找出所屬產(chǎn)業(yè)的KFS，把資源有效地集中運用，建立局部優(yōu)勢。企業(yè)不管擁有多少資源，都很難從原料到售后服務(wù)的每個階段，都占有絕對優(yōu)勢，因此集中資源，小蝦米也可對抗大鯨魚。建立相對優(yōu)勢3法2、利用競爭條件差異，找出相對優(yōu)勢每家公司的資產(chǎn)、利潤結(jié)構(gòu)都不同，經(jīng)過徹底的分析后，在技術(shù)、銷售崗、品質(zhì)、成本...等環(huán)節(jié)中，通常可以提出兩、三個競爭者難以效仿的策略，建立優(yōu)勢3、主動攻擊，破壞對手的KFS，改變規(guī)則如果你的主要對手在一個停滯、成長緩慢的產(chǎn)業(yè)中已有穩(wěn)固基礎(chǔ)，那么最好用非傳統(tǒng)的策略，挑戰(zhàn)產(chǎn)業(yè)的本質(zhì)性假設(shè)：不斷地問【為什么】。例如日光燈管為什么都是長條形？電影一定要在黑暗中看嗎？進入/退出市場的策略9種策略模式：①謹慎進入市場：從投機的立場測試成長的展望；如果缺乏實質(zhì)成長的可能，就迅速撤退。②有限的擴充或撤退：尋找風(fēng)險不大的擴充方式；如果無法擴充，就趁陷入未深之時，即刻撤退。③減少損失：避免投資與降低固定成本，以此回避虧損；如果無法回避虧損，即刻撤離。綜合內(nèi)外部因素，選擇值得進入的市場④選擇性成長：選擇可以維持實力的領(lǐng)域，將投資集中于此一領(lǐng)域⑤選擇性擴充：集中投資，并且只投資于利潤高、風(fēng)險不大的區(qū)隔市場中⑥全面的收獲：從固定成本轉(zhuǎn)到變動成本，對變動成本進行分析，以賺取利潤。⑦全力奮斗：全部力量放在維護實力，必要時以投資維持利潤結(jié)構(gòu)⑧保持優(yōu)勢：建立應(yīng)對競爭的能力，避免大規(guī)模投資，靠提高生產(chǎn)力賺取利潤。⑨重視利潤：在若干區(qū)隔市場中，將風(fēng)險降到最低，即使會喪失市場地位，也要重視利潤。組織架構(gòu)的策略【麥肯錫7S架構(gòu)】在組織發(fā)展過程中，必須全盤考慮7項彼此相依、互為影響的變數(shù)、7S架構(gòu)推翻了經(jīng)理人長期以來的認知：以為影響企業(yè)的變數(shù)只有【策略】與【結(jié)構(gòu)】——其實這兩項這只不過是組織的【硬性（hard）變數(shù)】，并不是企業(yè)的全部，還要加上其他5個【軟性變數(shù)】：制度、管理風(fēng)格、員工、技能與共同的價值觀，才能完整解釋卓越企業(yè)的成功之道。軟技巧+硬制度

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打造卓越企業(yè)組織組織發(fā)展的策略麥肯錫歸納出企業(yè)成長三境界（Three

AspectTheories）與企業(yè)成長地圖這兩項工具，成為全球CEO制定企業(yè)發(fā)展策略時，無法忽視的解決方針。3階段

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追求企業(yè)永續(xù)成長組織發(fā)展的策略麥肯錫歸納出企業(yè)成長三境界（Three

AspectTheories）與企業(yè)成長地圖這兩項工具，成為全球CEO制定企業(yè)發(fā)展策略時，無法忽視的解決方針。3階段

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追求企業(yè)永續(xù)成長組織發(fā)展的策略為追求永續(xù)成長，麥肯錫將企業(yè)發(fā)展過程分為3階段：鞏固并延續(xù)核心事業(yè)、建立新興事業(yè)，以及創(chuàng)造未來的事業(yè)機會。在3階段中，分別從業(yè)務(wù)組合、購并、市占率3種策略提出建議。運用企業(yè)成長3境界的構(gòu)架，麥肯錫又歸納出7種策略模式，提供企業(yè)走出需要的成長路徑。例如以【轉(zhuǎn)型成長】為目標的企業(yè)，最好把策略重點放在移轉(zhuǎn)資源、進行互補性的收購，而非追求市占率；而在【強勁順風(fēng)】環(huán)境下，可大膽嘗試破壞現(xiàn)在/創(chuàng)造新的商業(yè)模式、多角化收購等策略。7種策略模式

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對應(yīng)各式成長需求謝謝聆

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N高級HRD管控手冊目錄一、集團管控模式與人力資源管控特征二、集團人力資源管控影響要素三、集團人力資源管控模式四、集團人力資源管控體系設(shè)計集團管控體系設(shè)計思維框架。三個層級之間是層層遞進的邏輯關(guān)系，上級輸出是下一級的輸入，最終實現(xiàn)管控目標集團與下屬企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計集團與下屬企業(yè)責(zé)/權(quán)劃分集團管控模式集團職能定位集團核心管控權(quán)限集團總體戰(zhàn)略定位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位集團與下屬企業(yè)關(guān)系治理結(jié)構(gòu)設(shè)計集團戰(zhàn)略定位

一級框架二級框架管控效果評估

管控目標輸出結(jié)果三級框架集團管控流程/

制度集團管理控制系統(tǒng)（財務(wù)、審計、人力資源……）管控體系設(shè)計的主體集團組織設(shè)計是管控體系設(shè)計的一個承上啟下的環(huán)節(jié)，是管控模式落地以及管控體系設(shè)計的基礎(chǔ)管控模式設(shè)計是組織設(shè)計與權(quán)責(zé)劃分的前提與依據(jù)管控設(shè)計的前端需要進行戰(zhàn)略梳理與集團企業(yè)關(guān)系梳理同時進行治理層結(jié)構(gòu)的設(shè)計管控設(shè)計的后端需要評估是否達成管控的目標；同時，對管控效果進行評估隨著重大的影響管控的因素的變化，改進管控體系集團管控體系設(shè)計三級邏輯框架集團管控模式與人力資源管控特征集團管控模式設(shè)計

集團組織設(shè)計與責(zé)權(quán)劃分

管控體系設(shè)計管控效果評估集團對下屬公司的管控模式主要分為以下三種類型：財務(wù)（投資）管理型、戰(zhàn)略管理型以及操作型財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型集團與下屬公司的關(guān)系發(fā)展目標管理手段應(yīng)用方式分權(quán)集權(quán)

以財務(wù)指標進行管理和考核總部無業(yè)務(wù)管理部門

以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門

通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理

投資回報通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化

公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育

各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素集中控制與管理

財務(wù)控制法律企業(yè)并購

財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源品牌管理

財務(wù)控制戰(zhàn)略營銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源

多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作

相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展

單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域局限性集團管控模式與人力資源管控特征案例：XF集團總部對不同產(chǎn)業(yè)與戰(zhàn)略地位的下屬企業(yè)，采取的不同的管控模式飛機制造分公司XF國際飛機維修工程分公司財務(wù)公司進出口公司設(shè)備工程分公司技術(shù)裝備分公司動力工程分公司XX公司運輸有限公司裝飾裝修公司建設(shè)工程有限公司金屬幕墻掛板公司物業(yè)管理公司其他民品或三產(chǎn)企業(yè)非重點投資企業(yè)航空主業(yè)相關(guān)企業(yè)重點投資企業(yè)xx公司鋁業(yè)公司戰(zhàn)略管理型財務(wù)管理型操作管理型XF集團對不同的業(yè)務(wù)采取不同的管控模式集團管控模式與人力資源管控特征案例（續(xù)）：不同類型的管控模式適用不同的下屬企業(yè)，并側(cè)重于不同的管控方面財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型適用的企業(yè)類型相關(guān)或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展支持集團未來戰(zhàn)略發(fā)展的重要企業(yè)戰(zhàn)略不清晰，需要在過程中進行戰(zhàn)略評估與控制的企業(yè)單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，航空主業(yè)內(nèi)的企業(yè)航空主業(yè)內(nèi)部企業(yè)之間業(yè)務(wù)流程關(guān)聯(lián)緊密，關(guān)聯(lián)交易較多，還需要進行協(xié)調(diào)與管控航空主業(yè)內(nèi)的企業(yè)在經(jīng)營管理方面還沒有達到規(guī)范化的管理階段多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作非戰(zhàn)略發(fā)展的重點企業(yè)自身發(fā)展處于成熟、穩(wěn)定的階段的企業(yè)管理手段財務(wù)控制企業(yè)并購審計/法律財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃控制核心人力資源審計/紀檢/法律戰(zhàn)略控制投資控制財務(wù)控制審計/紀檢/法律核心人力資源飛機業(yè)務(wù)運營調(diào)控下屬企業(yè)條件成熟時，集團可以采取財務(wù)管理型的管控模式集團管控模式與人力資源管控特征案例（續(xù)）：不同類型的管控模式體現(xiàn)了集團對下屬企業(yè)的分權(quán)管理的程度不同以及達成的管理要求不同財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)管控目標股東投資回報追求公司價值最大化長遠戰(zhàn)略發(fā)展需求股東投資回報航空主業(yè)公司整體協(xié)調(diào)成長各企業(yè)經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化對影響主業(yè)內(nèi)公司發(fā)展與成功的關(guān)鍵因素與能力的集中控制與管理總部管控機構(gòu)與績效管控方式總部無業(yè)務(wù)管理部門以財務(wù)指標進行管理和考核總部設(shè)置投資管理部門，不設(shè)具體業(yè)務(wù)管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核股東回報指標考核總部設(shè)置職能管理部門對下屬企業(yè)的經(jīng)營運作與管理進行多方面管控分子公司經(jīng)營管理績效考核核心管控功能資產(chǎn)管理戰(zhàn)略協(xié)調(diào)資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理戰(zhàn)略與經(jīng)營運作管控集團管控模式與人力資源管控特征基于集團總部的職能定位與管控模式，界定核心管控內(nèi)容與權(quán)限，確定總部組織機構(gòu)與核心職能、核心能力核心功能財務(wù)/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團營銷技術(shù)/研發(fā)采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理投資管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型管理模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財務(wù)/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團營銷現(xiàn)金管理+總部組織機構(gòu)的管理財務(wù)/資產(chǎn)集團規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+總部組織機構(gòu)的管理重要功能總部功能+總部組織機構(gòu)的管理集團管控模式與人力資源管控特征在進行集團管控時，要考慮保持下屬子公司的業(yè)務(wù)管理的相對完整性，在采購與銷售方面擁有一定的自主權(quán)，對下屬公司的利潤及損益表“負責(zé)”下屬公司要實現(xiàn)×××的銷售收入與利潤，誰應(yīng)該“負責(zé)”實現(xiàn)此利潤？經(jīng)營采購銷售管理業(yè)務(wù)營運…..子公司總經(jīng)理保持子公司經(jīng)營價值鏈管理的相對完整下屬公司擁有與經(jīng)營相關(guān)的采購權(quán)；集團進行采購物品劃分與授權(quán)；下屬公司具有營運管理權(quán)力；下屬公司負責(zé)銷售業(yè)務(wù)；集團統(tǒng)籌營銷管理與營銷支持，對各公司的銷售網(wǎng)絡(luò)進行協(xié)調(diào)與控制，建立渠道、客戶等資源平臺；集團營銷管理與下屬公司銷售業(yè)績掛鉤采購銷售產(chǎn)品創(chuàng)新開發(fā)/投資營銷營運集團管控模式與人力資源管控特征子公司A集權(quán)（控制）分權(quán)（靈活）子公司B子公司C子公司D控制與靈活的平衡和統(tǒng)一最佳平衡點：由公司戰(zhàn)略和子公司業(yè)務(wù)定位等因素決定因此，公司總部針對不同子公司的集分權(quán)程度不同，其目標在于實現(xiàn)控制和靈活的最佳平衡點，實現(xiàn)公司整體和各業(yè)務(wù)的發(fā)展目標示意集團管控模式與人力資源管控特征因此，公司總部針對不同子公司的集分權(quán)程度不同，其目標在于實現(xiàn)控制和靈活的最佳平衡點，實現(xiàn)公司整體和各業(yè)務(wù)的發(fā)展目標集團管控模式與人力資源管控特征集團主要管控權(quán)限維度。集團與下屬公司權(quán)力劃分管理模式企業(yè)戰(zhàn)略集團總部定位總部與下屬公司權(quán)力劃分原則戰(zhàn)略管理權(quán)限劃分投融資管理權(quán)限劃分經(jīng)營計劃管理權(quán)限劃分人力資源管理權(quán)限劃分財務(wù)及監(jiān)控管理權(quán)限劃分……明確組織結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)集團管控模式與人力資源管控特征財務(wù)管理型管理模式下母子公司各項權(quán)限劃分總部關(guān)注總體的投資組合戰(zhàn)略和參股組合投資回報，不對下屬公司進行戰(zhàn)略規(guī)定總部原則上不干涉投資決策，但對投資收益進行審核，并動態(tài)跟蹤總部具有財務(wù)審計監(jiān)察的權(quán)力利潤分配、資產(chǎn)重組等涉及到資產(chǎn)的決策由外派財務(wù)總監(jiān)負責(zé)監(jiān)控投資決策權(quán)經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)品牌、文化管理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購權(quán)權(quán)限緯度制度優(yōu)化權(quán)總部不干涉下屬公司的物資采購總部不參與預(yù)算和計劃制定，通過資本運營手段評價計劃和預(yù)算執(zhí)行情況總部不從事經(jīng)營對外派高管、財務(wù)總監(jiān)具有任免考核權(quán)總部不干涉產(chǎn)權(quán)以外的制度條例的制定總部不對下屬公司品牌、文化做要求示意集團管控模式與人力資源管控特征戰(zhàn)略管理模式下的母子公司權(quán)限劃分投資決策權(quán)經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購權(quán)權(quán)限緯度品牌、文化管理權(quán)人力資源部門主要為各下屬公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)公司將通過戰(zhàn)略指標體系對下屬公司總經(jīng)理進行考核，但考核一般不到下屬公司/事業(yè)部的職能部門總部具有經(jīng)營班子核心人員（包括財務(wù)總監(jiān)）的任免具有推薦權(quán)，下屬公司董事會具有任免權(quán)對總部核心人員以下,下屬公司具有招聘、任免、考核的權(quán)力下屬公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心，有著完善的運作職能和決策權(quán)，對其經(jīng)營活動享有高度的自主權(quán)，該產(chǎn)業(yè)的市場、生產(chǎn)、技術(shù)等相關(guān)職能總部將弱化至宏觀監(jiān)控職能對項目策劃、營銷和渠道發(fā)展基本策略等重要經(jīng)營通過董事會具有審核建議權(quán)財務(wù)總監(jiān)由總部直接管理，人事檔案在總部，與總部簽訂勞動合同工資由總部進行發(fā)放，崗位工資標準由總部制定對財務(wù)總監(jiān)實行任期輪換制，財務(wù)總監(jiān)發(fā)生工作變動，由總部給與離任審計財務(wù)總監(jiān)的績效考核由總部和所在公司共同完成財務(wù)部、審計部通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬下屬公司進行財務(wù)監(jiān)控統(tǒng)一公司品牌、形象、標示、行為，政府等高層公關(guān)統(tǒng)一處理下屬公司擁有獨立的經(jīng)營制度的制定權(quán)力示意集團管控模式與人力資源管控特征操作管理模式下母子公司的權(quán)限劃分總部人力資源部會同總部領(lǐng)導(dǎo)對下屬公司主要經(jīng)營者進行任免、考核中層管理人員：總部部門經(jīng)理、副經(jīng)理和下屬公司經(jīng)理、副經(jīng)理的任免、考核、激勵由總部相關(guān)部門負責(zé)下屬公司的工資總額由總部統(tǒng)一核定、每月報送工資報表明細總部人力資源部會同財務(wù)部對其下屬公司財務(wù)負責(zé)人進行任免考核獎懲考核重心將下延至下屬公司的職能部室對下屬公司的人員配置及勞動工資從總量上進行管理制定總部統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，并貫徹實施投資決策權(quán)經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)品牌、文化管理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購權(quán)權(quán)限緯度制度優(yōu)化權(quán)統(tǒng)一管理品牌形象各種經(jīng)營管理制度由總部相關(guān)部門組織編制并審批其下屬控股公司的財務(wù)經(jīng)理實行總部委派制；其參股公司的總會計師、財務(wù)經(jīng)理由該公司總經(jīng)理選聘，由總部進行資質(zhì)認證，在財務(wù)支出權(quán)上，給予分公司一定的日常經(jīng)營支出權(quán)限，下屬公司在預(yù)算范圍內(nèi)具有自主權(quán)每季度對下屬公司的財務(wù)支出進行審計；通過預(yù)算控制總支出和分項支出，并嚴格執(zhí)行有關(guān)管理制度每月初向總公司財務(wù)部報送財務(wù)報表及財務(wù)狀況說明書其下屬公司的財務(wù)報告，由其財務(wù)總監(jiān)每月報送總部相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及部門示意集團管控模式與人力資源管控特征經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)物資采購權(quán)思考：集團總部主要進行三個層次的活動和服務(wù)，不同管控模式的人力資源各項職能的三個層次的功能與管控目標分別是什么活動分類目的具體內(nèi)容核心活動（

Core）滿足和實現(xiàn)對政府和利益相關(guān)者的責(zé)任核心活動：稅務(wù)遵守法律與股東關(guān)系對外財務(wù)報告增加價值活動（Addedvalue）通過對業(yè)務(wù)單元的指導(dǎo)和幫助達到增加明顯價值的目的增加價值活動(建議,指導(dǎo)和幫助下屬企業(yè))：企業(yè)文化創(chuàng)造國際拓展資源共享品牌創(chuàng)造和分享推廣先進管理操作管理人才培訓(xùn)共享服務(wù)活動（

Sharedservices

）集中類似活動提高規(guī)模效益和技能,為多個業(yè)務(wù)單元服務(wù)共享服務(wù)活動(總部統(tǒng)一進行的非核心活動,創(chuàng)造規(guī)模效益)：人力資源信息技術(shù)行銷管理非核心采購中央會計集團管控模式與人力資源管控特征目錄一、集團管控模式與人力資源管控特征二、集團人力資源管控影響要素三、集團人力資源管控模式四、集團人力資源管控體系設(shè)計集團化企業(yè)人力資源管理職能的定位及對下屬公司的管理模式與集團化管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源專業(yè)人員整體素質(zhì)狀況密切相關(guān)人力資源定位與管理模式集團管控模式人力資源專業(yè)人員整體專業(yè)素質(zhì)人力資源體系完善程度華世海天集團化人力資源管理模型集團人力資源管控影響要素（1）集團管控模式影響要素：下屬公司不同的發(fā)展戰(zhàn)略地位，不同的企業(yè)發(fā)展階段和不同的資源相關(guān)度決定管控模式的三大影響因素現(xiàn)階段下屬公司在公司戰(zhàn)略中所處的地位，分為：戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略從屬戰(zhàn)略地位現(xiàn)階段下屬公司與集團掌控的資金、人才、設(shè)備、品牌、客戶資源等各種資源的相關(guān)程度現(xiàn)階段下屬公司所處的發(fā)展階段，主要分為：起步階段、成長階段和成熟階段資源相關(guān)度發(fā)展階段集團人力資源管控影響要素案例：某旅游集團在“大旅游發(fā)展戰(zhàn)略”的指導(dǎo)下，提出“打造世界級旅游王國，構(gòu)建百年老店”的戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標打造世界級的旅游王國，構(gòu)建百年老店跨入世界一流野生動物園的行列打造全中國最好的游樂園到2010年，成為世界十大游樂園之一集團人力資源管控影響要素集團已完成了主題公園與餐飲酒店兩大業(yè)務(wù)版塊的戰(zhàn)略布局，并涉足休閑購物等其他旅游領(lǐng)域CL集團主題公園版塊餐飲酒店版塊休閑購物CL歡樂世界CL國際大馬戲CL水上樂園游樂園版塊動物園版塊CL香江野生動物世界廣州鱷魚公園CL夜間野生動物世界（擬再建）香江海鮮酒家香江大酒店CL酒店CL高爾夫練習(xí)中心ShoppingMall（構(gòu)思）集團人力資源管控影響要素1）下屬公司戰(zhàn)略地位分析。在戰(zhàn)略地位方面，分別對歡樂世界、大馬戲與香江動物世界進行打分，歡樂世界為4.8分，香江野生動物世界為3.8分，大馬戲為2.9分評價指標權(quán)重歡樂世界評價得分香江野生動物世界評價國際大馬戲特征說明營業(yè)收入占集團總營業(yè)收入的比例0.25532歡樂世界的營業(yè)收入占CL集團總營業(yè)收入中很大的一部分；香江野生動物世界與國際大馬戲為集團提供了穩(wěn)定的收入來源利潤占集團總利潤的比例0.25532歡樂世界的營業(yè)利潤占CL集團總利潤中很大的一部分，香江野生動物世界的利潤也在集團的總利潤中占有較大的比例，大馬戲也為集團提供了一定的利潤來源員工數(shù)量在CL員工總?cè)藬?shù)中的比例

0.20442歡樂世界與香江野生動物世界員工的人數(shù)在CL集團員工的很大部分，大馬戲的人員也達到一定規(guī)模與公司戰(zhàn)略目標和規(guī)劃的一致性狀況0.30555歡樂世界、香江野生動物世界與大馬戲作為是CL集團大旅游發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，與集團的戰(zhàn)略目標有著高度的一致性注：滿分為5分集團人力資源管控影響要素2）下屬公司的資源相關(guān)度分析。首先對旅游集團下屬的大型主題公園版塊的價值鏈活動分析集團總部統(tǒng)籌負責(zé)的職能說明集團總部部分負責(zé)的職能主體鏈決策監(jiān)督輔價值鏈分支鏈營銷園區(qū)餐飲設(shè)備采購設(shè)備運營演藝活動設(shè)備維修保養(yǎng)園區(qū)購物銷售園林維護工程保障游客服務(wù)財務(wù)管理行政后勤、保安人力資源管理、企業(yè)文化計劃協(xié)調(diào)、企業(yè)管理監(jiān)督（審計、法律事務(wù)）戰(zhàn)略管理、投資管理信息系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)、投資項目建設(shè)集團總部不負責(zé)的職能主題公園價值鏈系統(tǒng)（歡樂世界）環(huán)衛(wèi)集團人力資源管控影響要素旅游集團下屬的大型主題公園版塊的價值鏈活動分析（續(xù)）集團總部統(tǒng)籌負責(zé)的職能說明集團總部部分負責(zé)的職能集團總部不負責(zé)的職能主體鏈決策監(jiān)督輔價值鏈分支鏈營銷園區(qū)餐飲動物采購動物馴演動物飼養(yǎng)與管理動物防疫、疾病治療園區(qū)購物照像等盈利服務(wù)銷售園林維護工程保障游客服務(wù)財務(wù)管理行政后勤、保安人力資源管理、企業(yè)文化計劃協(xié)調(diào)、企業(yè)管理監(jiān)督（審計、法律事務(wù)）戰(zhàn)略管理、投資管理信息系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)、投資項目建設(shè)主題公園價值鏈系統(tǒng)（動物世界）集團人力資源管控影響要素在資源相關(guān)度方面，分別對歡樂世界與香江野生動物世界進行打分，歡樂世界為4.0分，香江野生動物世界為4.0分，大馬戲為4.3分評價指標權(quán)重歡樂世界評價得分香江野生動物世界評價國際大馬戲特征說明業(yè)務(wù)的類同性0.25443游樂園業(yè)與動物園都是屬于主題公園業(yè)的細分行業(yè)，而大馬戲往往是主題公園中的表演而派生出來的，三者之間的業(yè)務(wù)有較大的類同性市場營銷、對外公關(guān)的統(tǒng)一性0.25555歡樂世界、動物世界與大馬戲的營銷渠道有著很大的類同性，同時，對外公關(guān)與營銷的統(tǒng)一也有利于樹立集團的統(tǒng)一的形象與品牌業(yè)務(wù)的互補性

0.25555歡樂世界、大馬戲與香江野生動物世界之間互相聚集人氣，有很強的互補性內(nèi)部資源的互相調(diào)配對成本的影響0.25444人力資源、園林資源、動物資源、表演資源等的互相調(diào)配，有利于降低企業(yè)的運營成本注：滿分為5分集團人力資源管控影響要素3）下屬公司發(fā)展階段分析。根據(jù)公司的現(xiàn)狀制定適合的主要管理模式——對不同發(fā)展階段和重要性的業(yè)務(wù)可以采用不同的管理模式，從而使系統(tǒng)高效運行***財務(wù)管理模式戰(zhàn)略管理模式操作管理模式新興成長成熟分公司3分公司2分公司1示意集團人力資源管控影響要素根據(jù)企業(yè)的發(fā)展模型，我們認為香江野生動物世界處于企業(yè)發(fā)展的第二階段向第三階段過渡，而歡樂世界與大馬戲處于企業(yè)發(fā)展的第二階段，同時進行評分第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段變革內(nèi)容企業(yè)成長危機確立與企業(yè)目標相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)職能定位制定崗位職責(zé)規(guī)范業(yè)務(wù)流程確立中長期戰(zhàn)略目標各業(yè)務(wù)領(lǐng)域分權(quán)管理確立科學(xué)的績效評估體系與考核辦法建設(shè)具有創(chuàng)新精神的企業(yè)文化培養(yǎng)核心團隊確立獨特競爭優(yōu)勢圍繞核心能力進行過程優(yōu)化建立精練型管理和決策體系

市場營銷產(chǎn)品研發(fā)資金支持人才內(nèi)部秩序危機戰(zhàn)略危機控制危機生存危機復(fù)雜簡單組織規(guī)?；驈?fù)雜度年幼組織年齡或成熟度成熟喪失活力危機成長經(jīng)由創(chuàng)造力成長經(jīng)由規(guī)范力成長經(jīng)由變革力成長經(jīng)由創(chuàng)新成長經(jīng)由核心競爭力

54.543.532.521.51評分歡樂世界、大馬戲所處的位置香江野生動物世界所處的位置集團人力資源管控影響要素根據(jù)上述三個維度的分析，通過如下的分析模型來對CL集團的管控模式做出合理的選擇財務(wù)型管理戰(zhàn)略型管理操作型管理管控模式資源相關(guān)度越高，越適合采取操作型的管理模式從屬核心戰(zhàn)略地位發(fā)展階段資源相關(guān)度成熟低高成長起步重點中戰(zhàn)略地位越高，越適合采取操作型的管理模式處于起步階段或成長初期，適合采取操作型的管理模式根據(jù)不同業(yè)務(wù)的不同特點，選擇不同的管控模式集團人力資源管控影響要素根據(jù)評分的結(jié)果，我們建議集團對歡樂世界、香江野生動物世界及大馬戲采用操作管理型的管控模式

戰(zhàn)略地位發(fā)展階段資源相關(guān)性平均得分歡樂世界4.84.04.04.3香江野生動物世界3.83.54.03.8CL國際大馬戲2.94.04.33.7評分說明戰(zhàn)略地位得分高中低12345發(fā)展階段起步成長成熟資源相關(guān)性高中低因素描述管理模式選擇模型評分中得分高，應(yīng)采用相對集權(quán)的操作型管理模式進行管理操作型管理模式分子公司/產(chǎn)品評價因素歡樂世界大馬戲野生動物世界戰(zhàn)略型管理模式財務(wù)型管理模式集團人力資源管控影響要素影響管控模式的其他因素124企業(yè)文化需要統(tǒng)一建設(shè)CL經(jīng)過多年發(fā)展，目前需要在集團的整體發(fā)展愿景與價值理念下，統(tǒng)一下屬管理人員與員工的思想，增強內(nèi)部整體凝聚力與員工歸宿感管理體系需要系統(tǒng)化建設(shè)CL還處于成長期，內(nèi)部管理體系不健全、不成熟，需要自上而下以及整體集團進行整體建設(shè)與控制，實現(xiàn)制度管理后才具有更進一步向下屬公司進行授權(quán)管理的基礎(chǔ)；沒有控制系統(tǒng)與制度、流程、考核等，不能更多授權(quán)與獨立，否則會造成很多“衛(wèi)星”組織集團內(nèi)需要資源共享集團下屬企業(yè)在采購、營銷、人力資源等很多方面需要考慮資源共享與統(tǒng)籌，以提高內(nèi)部資源的使用效率；同時目前需要打造復(fù)合型的人才，內(nèi)部崗位輪換，一崗多能。因此在共享性的資源方面，需要集團進行比較集權(quán)的管理。下屬人員的成熟度需要加強下屬公司人員的專業(yè)性與成熟度水平還需要提升，在這種情況下還不適宜全部進行授權(quán)管理影響集團管控模式的因素3影響管控模式的其他因素公司戰(zhàn)略定位（穩(wěn)定型、擴張型、緊縮型、混合型發(fā)展戰(zhàn)略）；產(chǎn)業(yè)特點、控制因素（母公司總部的決策機制，三權(quán)分立；母公司總部的管理能力）；母子公司文化特點；母子公司組建模式等集團人力資源管控影響要素集團化企業(yè)人力資源管理職能的定位及對下屬公司的管理模式與集團化管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源專業(yè)人員整體素質(zhì)狀況密切相關(guān)人力資源定位與管理模式集團管控模式人力資源專業(yè)人員整體專業(yè)素質(zhì)人力資源體系完善程度華世海天集團化人力資源管理模型集團人力資源管控影響要素（2）人力資源專業(yè)人員的整體專業(yè)素質(zhì)。首先，集團公司每個層次需要進行明確的責(zé)權(quán)利界定，體現(xiàn)縱向?qū)蛹壍牟煌止づc定位

三個層次的責(zé)權(quán)利劃分核心的管理功能管理層次集團總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU)子公司/分支機構(gòu)經(jīng)營戰(zhàn)略整個集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)財務(wù)預(yù)算和控制高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績考核大型投資項目的決策戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營目標審核戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實施與資源協(xié)調(diào)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的財務(wù)預(yù)算和控制人力資源發(fā)展、績效評定和激勵機制集團戰(zhàn)略規(guī)劃的實施和控制子公司/分支機構(gòu)運作的管理和控制具體業(yè)務(wù)的年度計劃、預(yù)算及實施戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃業(yè)務(wù)運作的監(jiān)控業(yè)務(wù)人員的業(yè)績考核和激勵機制設(shè)計管理重點集團人力資源管控影響要素分工明確以及不同層級的人力資源能力素質(zhì)定位高端組織中層組織低端組織高低組織設(shè)計方向集團總部的定位是發(fā)展高端職能，明確核心職能，避免事務(wù)性職能過多，使核心關(guān)鍵職能被邊緣化高端組織（集團總部）按職能的專業(yè)性進行細分，以追求專業(yè)知識與能力的深度積累與發(fā)展，體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向的需求機構(gòu)精干，人員高素質(zhì)，發(fā)揮對下屬公司的專業(yè)支持作用低端組織可以考慮一崗多能，避免分工過細，從而減少不同崗位間的“協(xié)調(diào)”，降低運作成本，提高效率；也可在集團內(nèi)部進行崗位輪換專業(yè)化發(fā)展中層管理人員要注意與上級與下級之間的分工明確；注意組織管理層級的設(shè)置趨勢不要過長，使組織結(jié)構(gòu)扁平化，上下溝通快速，職責(zé)清晰一崗多能復(fù)合型發(fā)展集團人力資源管控影響要素要發(fā)揮集團組織與管控的有效性，還需要注意以下方面統(tǒng)籌管理的同時，注意簡化業(yè)務(wù)流程，減少部門間協(xié)調(diào)，提高運作效率資源的統(tǒng)一使用有利于發(fā)揮規(guī)模效益，節(jié)省企業(yè)的成本，但同時也必須注意關(guān)注提高效率集團總部人員要深入前端營運，避免脫離一線，成為官僚機構(gòu)了解、熟悉子公司的實際情況，增強為各個子公司服務(wù)的意識，指定符合子公司實際情況的方針與政策需要考慮職能對人的匹配要求，避免因為人的素質(zhì)問題而影響職能設(shè)置或使關(guān)鍵職能缺失集團總部人員要提高專業(yè)能力與素質(zhì)，避免影響集團高端職能的發(fā)展集團總部機構(gòu)盡量精干，避免逐漸膨脹，影響組織效率避免機構(gòu)龐大，增加下屬公司的協(xié)調(diào)與溝通難度，同時避免因為缺少合適人員，而不斷增加人員，導(dǎo)致機構(gòu)臃腫、效率低下避免管理層級過長，副職過多，管理鏈條不清晰不斷提高集團總部核心能力與效率集團人力資源管控影響要素案例：某集團總部的人力資源專業(yè)素質(zhì)不到位。在人力資源系統(tǒng)的專業(yè)人員構(gòu)成上，絕大多數(shù)未受過專業(yè)的人力資源教育和系統(tǒng)培訓(xùn)；兼職比較普遍，行政工作占據(jù)絕大多數(shù)工作時間公司總部未能給下屬公司有效業(yè)務(wù)指導(dǎo)，下屬實體人力資源專業(yè)人員基本從事行政事務(wù)性工作，未能有效開展人力資源工作人力資源崗位專兼職情況統(tǒng)計集團人力資源管控影響要素案例（續(xù)）：總體上人力資源專業(yè)管理人員專業(yè)素質(zhì)有待提高，在人力資源的核心工作上參與度還有待深化和加強，盡快從人事行政管理工作向人力資源管理和開發(fā)方向轉(zhuǎn)變角色定位業(yè)務(wù)要求人力資源管理專家具有一項或多項人力資源管理核心技能的專業(yè)人員，負責(zé)提供人力資源專業(yè)服務(wù)內(nèi)部客戶專家具有一種或多種關(guān)鍵業(yè)務(wù)或職能部門經(jīng)驗的的專業(yè)人員，負責(zé)識別和溝通內(nèi)部客戶需求人事管理人員在具體的制度、體系規(guī)范下，能從事具體的操作工作人力資源部員工分為類型劃分角色內(nèi)涵主要工作行政管理內(nèi)部顧問/專家重復(fù)性的日常行政事務(wù)的處理對公司業(yè)務(wù)了解的要求程度甚低工作量很大以服從為導(dǎo)向人力資源項目的設(shè)計和開發(fā)優(yōu)化服務(wù)/作業(yè)流程理清組織中的資源配置工作量中等主動應(yīng)對人事管理福利安排薪資發(fā)放人才招聘人力資源信息管理績效管理培訓(xùn)設(shè)計與員工發(fā)展人力資源流程信息化職業(yè)生涯管理員工能力模型員工自助服務(wù)以這兩類員工居多集團人力資源管控影響要素集團化企業(yè)人力資源管理職能的定位及對下屬公司的管理模式與集團化管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源專業(yè)人員整體素質(zhì)狀況密切相關(guān)人力資源定位與管理模式集團管控模式人力資源專業(yè)人員整體專業(yè)素質(zhì)人力資源體系完善程度華世海天集團化人力資源管理模型集團人力資源管控影響要素（3）人力資源體系的管理成熟度。示例：集團發(fā)展的核心能力優(yōu)秀的運營管理能力一流的投融資與財務(wù)管理能力先進的人力資源管理系統(tǒng)優(yōu)秀的戰(zhàn)略管理與發(fā)展規(guī)劃能力五項核心能力優(yōu)秀的品牌策劃宣傳與市場營銷管理能力通過培育和發(fā)展核心能力，構(gòu)筑集團的綜合競爭優(yōu)勢示意集團人力資源管控影響要素人力資源戰(zhàn)略/政策招聘和甄選薪酬管理福利管理績效管理培訓(xùn)與開發(fā)人力資源管理信息化人力資源管理專業(yè)能力和隊伍人力資源規(guī)劃能力素質(zhì)模型人才儲備與培養(yǎng)人力成本管理崗位或組織管理人事管理職業(yè)生涯管理123456789101112131516成熟的人力資源管理體系的主要功能知識管理14集團人力資源管控影響要素在目前很多企業(yè)人力資源管理中，我們發(fā)現(xiàn)，人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、薪酬與績效管理的職能發(fā)揮得較弱，而在人員招聘、員工關(guān)系及人事事務(wù)管理上，相對做得較好人力資源規(guī)劃人員招聘薪酬管理績效管理培訓(xùn)職業(yè)發(fā)展員工關(guān)系人事事務(wù)管理人力資源管理各功能模塊的評價好差集團人力資源管控影響要素企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的提升需要重點加強人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)管理及員工職業(yè)發(fā)展管理，核心崗位能力素質(zhì)模型的構(gòu)建人力資源各功能模塊薪酬管理績效管理人力資源規(guī)劃培訓(xùn)管理員工職業(yè)發(fā)展管理人員招聘員工關(guān)系管理人事事務(wù)管理目前職能激勵與約束功能不足的模塊目前職能發(fā)揮得較好的模塊目前職能發(fā)揮得較弱的模塊戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)提升建議核心崗位能力素質(zhì)模型體系建設(shè)核心人才規(guī)劃體系建設(shè)培訓(xùn)管理體系建設(shè)員工職業(yè)發(fā)展管理體系建設(shè)核心崗位能力素質(zhì)模型的建立是戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的重要基礎(chǔ)核心人才規(guī)劃是人力資源規(guī)劃的核心與重點內(nèi)容2341集團人力資源管控影響要素企業(yè)核心人才隊伍的建設(shè)與培養(yǎng)是集團人力資源管理工作的重點，有計劃地、分步驟地提升員工的工作能力，將為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供有力的人才保障企業(yè)的核心人才隊伍建設(shè)與培養(yǎng)核心人才規(guī)劃體系建設(shè)員工職業(yè)發(fā)展管理體系建設(shè)培訓(xùn)管理體系建設(shè)核心崗位的能力素質(zhì)模型體系建設(shè)集團人力資源管控影響要素集團人力資源管控其他常見問題公司實行分權(quán)化的母子公司管理機制，各行業(yè)板塊二級公司機構(gòu)完善，日常人力資源工作在管理層，最高到董事會解決，在組織程序上未予保證集團人力資源部的過程監(jiān)控、督導(dǎo)職能在集團母子公司的分權(quán)管控模式下，下屬各公司獨立意識濃厚，在某種程度上不希望集團管控，沒有組織制度和信息反饋機制保證，集團人力資源部很難獲得信息，人力資源的整體戰(zhàn)略很難向下有效貫徹實施由于集團下屬控股公司的多元化業(yè)務(wù)，集團本部人力資源管理人員在業(yè)務(wù)實踐經(jīng)驗上的欠缺，本身對下屬行業(yè)業(yè)務(wù)了解和認識不足，難以給予有針對性的指導(dǎo)集團定位為投資公司，職能部門精簡，集團人力資源部編制較少，功能不健全，大量的日常事務(wù)性工作占據(jù)了大量的時間各控股公司人力資源工作還停留在人事管理工作階段，主要忙于日常事務(wù)性工作，深層次的人力資源開發(fā)工作尚未進行；而且管理者也未提出迫切要求，因此下屬公司也未向集團人力資源部提出針對性要求人力資源管控診斷集團人力資源管控影響要素目錄一、集團管控模式與人力資源管控特征二、集團人力資源管控影響要素三、集團人力資源管控模式四、集團人力資源管控體系設(shè)計與集團管控模式相對應(yīng)，集團人力資源管理的功能定位也有三種模式，分別適應(yīng)于不同的管控模式操作管理中心政策監(jiān)控中心顧問服務(wù)中心對下屬公司人力資源體系建設(shè)進行政策性和專業(yè)性指導(dǎo)；對“選”“育”“用”“留”等專業(yè)模塊等核心職能進行戰(zhàn)略性管理和監(jiān)控面向集團管理層、集團本部員工及集團控(參)股公司，提供共享的人力資源服務(wù)平臺和專業(yè)的人力資源顧問服務(wù)人力資源管理管控模式操作管理型戰(zhàn)略管理型財務(wù)管理型集權(quán)分權(quán)適用企業(yè)類型由集團本部擬定統(tǒng)一的人力資源管理體系、政策、流程并監(jiān)督下屬公司實施；下屬公司只負責(zé)實施，很少或不需要差異性改進集團人力資源管控模式不同定位模式下的集團人力資源核心職能下屬公司遵循集團各項人力資源管理體系政策，自行制定本公司體系政策，但需報集團審核或?qū)徟肆Y源部門主要為各下屬公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)公司將通過戰(zhàn)略指標體系對下屬公司總經(jīng)理進行考核，但考核一般到下屬公司/事業(yè)部的經(jīng)營班子總部對經(jīng)營班子核心人員（包括財務(wù)總監(jiān)）的任免具有推薦權(quán)，下屬公司董事會具有任免權(quán)下屬公司對部門經(jīng)理及以下級員工，具有招聘、任免、考核的權(quán)力，但對部門經(jīng)理級任免需報集團備案下屬公司可以參考也可以自行制定各項人力資源政策，不需要集團人力資源部審核或?qū)徟瘓F人力資源部對下屬公司提供專業(yè)的顧問服務(wù)建立集團人力資源的公共服務(wù)平臺，如信息化系統(tǒng)、培訓(xùn)平臺等，下屬公司可以選用對外派高管、財務(wù)總監(jiān)具有任免考核權(quán)通過董事會進行管理，下屬公司對經(jīng)營班子成員（除集團外派）具有獨立的招聘、任免、考核權(quán)，報集團備案由集團總部制定統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，在下屬二級公司貫徹實施集團總部人力資源部會同總部領(lǐng)導(dǎo)對下屬公司主要經(jīng)營者進行任免、考核集團總部部門經(jīng)理、副經(jīng)理和下屬公司經(jīng)理、副經(jīng)理的任免、考核、激勵由總部相關(guān)部門負責(zé)下屬公司的工資總額由總部統(tǒng)一核定、每月報送工資報表清冊考核重心將下延至下屬公司的職能部室經(jīng)理級對下屬公司的人員配置及勞動工資從總量上進行管理操作管理中心政策監(jiān)控中心顧問服務(wù)中心最佳實踐集團人力資源管控模式示例：某集團人力資源部定位策劃。在有效整合集團范圍內(nèi)人力資源、完善自身流程體系、提高人力資源隊伍素質(zhì)的基礎(chǔ)上，逐步由以政策監(jiān)控中心為主的功能定位，強化顧問服務(wù)功能，最后過渡到顧問服務(wù)中心功能集團人力資源本部各項人力資源管理工作組織下屬公司建立、規(guī)范、完善現(xiàn)有體系、流程政策監(jiān)控與指導(dǎo)：下屬公司各項人力資源政策、制度制定的指導(dǎo)和執(zhí)行監(jiān)控工作，下屬公司需報人力資源部審核干部管理和人才梯隊建設(shè):集團中層干部和二級公司高層的管理和后備人才培育集團本部和次集團中高層的培訓(xùn)有效整合資源：對外關(guān)系、培訓(xùn)資源、招聘渠道等資源的有效整合各項政策的知情權(quán)人力資源審計、監(jiān)督、檢查功能培訓(xùn)中心HR人才培養(yǎng)和輸送基地：為下屬公司培養(yǎng)和輸送HR專業(yè)人才中高級人才培訓(xùn)基地：集團所屬企業(yè)中高層管理人才輪訓(xùn)基地資源整合中心統(tǒng)一對外窗口和公共關(guān)系開展（如全國性招聘，與政府關(guān)系等）培訓(xùn)資源整合，培訓(xùn)課程體系和培訓(xùn)師資資源庫人事代理服務(wù)等信息中心行業(yè)發(fā)展形勢和內(nèi)外部勞動力市場研究信息全集團HR信息人力資源政策研究信息人力資源管理工具和方法指導(dǎo)中心政策監(jiān)控中心功能定位顧問服務(wù)中心功能定位集團人力資源管控模式人力資源管理不同管理模式定位的適用情況用于進入成熟期、管理體系相對健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對市場變化作出快速反應(yīng)的下屬公司進行的管理人力資源專業(yè)管理人員有一定的經(jīng)驗和素質(zhì)，有能力獨立制定差異化的政策和制度政策監(jiān)控中心定位適用情況對于初創(chuàng)期的企業(yè)，在人力資源管理制度和體系不很健全的情況下，或人力資源專業(yè)人員素質(zhì)不高的情況下適用單一的產(chǎn)業(yè)，為了對產(chǎn)業(yè)發(fā)展有效的掌控和集團政策的有效貫徹操作管理中心定位適用情況集團開展多元化業(yè)務(wù)下屬公司管理比較成熟，特別是人力資源管理體系健全人力資源管理素質(zhì)較高，能獨立開展人力資源工作參股型的企業(yè)，母公司沒有權(quán)利在管理上介入很深顧問服務(wù)中心定位適用情況集團人力資源管控模式123456每個公司必須依據(jù)自身的實際情況,創(chuàng)立一個最適合自身情況的管理模式，沒有一種普遍適用的管理模式，因此不可直接套用其他公司模式總體上講，需要考慮集團企業(yè)的管理模式，越分權(quán)的企業(yè)管控模式，人力資源的定位也傾向于分權(quán)形式采用不同的管理模式，還需要考慮下屬企業(yè)現(xiàn)有人力資源管理水平，在人力資源基礎(chǔ)架構(gòu)還未建立起來的情況下，適合采取操作管理中心定位對于那些人員規(guī)模比較小的成員企業(yè)，不需配備人力資源專業(yè)人員，則適合采取操作管理中心的人力資源管理定位如果集團整體人力資源水平偏底，為盡快提高人力資源管理水平，適合采用集權(quán)化程度比較高的模式，這樣有利于集團政策的快速推行，盡快形成規(guī)范、系統(tǒng)的人力資源管理體系并有效實施如果集團處于文化融合期，希望形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，適合采用集權(quán)化程度比較高的模式，這樣有利于塑造統(tǒng)一的企業(yè)文化確定人力資源管理模式的原則集團人力資源管控模式確定人力資源管理模式的模型CＢCC低高高BACB低高高BABB低高高人力資源專業(yè)人員素質(zhì)人力資源專業(yè)人員素質(zhì)人力資源專業(yè)人員素質(zhì)人力資源完善程度人力資源完善程度A顧問服務(wù)中心B政策監(jiān)控中心

C操作管理中心人力資源完善程度集團管理模式：戰(zhàn)略管理型集團管理模式：操作管理型集團管理模式：財務(wù)管理型資料來源：正略鈞策人力資源管理確定模型集團人力資源管控模式目錄一、集團管控模式與人力資源管控特征二、集團人力資源管控影響要素