2014年11月自考11747管理學(xué)與人力資源管理試題及答案含解析

管理學(xué)與人力資源管理年月真題

11747201411

1、【單選題】下列哪種組織結(jié)構(gòu)因其復(fù)雜性和放棄了“命令統(tǒng)一”原則而遭受批評

層級結(jié)構(gòu)

扁平結(jié)構(gòu)

A:

職能管理結(jié)構(gòu)

B:

矩陣結(jié)構(gòu)

C:

答D:案：D

解析：矩陣結(jié)構(gòu)是一種組織架構(gòu)，它將員工組織成多個交叉功能的團隊，以便更好地應(yīng)對

復(fù)雜的業(yè)務(wù)需求和項目管理。然而，矩陣結(jié)構(gòu)也因其復(fù)雜性和放棄了“命令統(tǒng)一”原則而

受到批評。

2、【單選題】相對于扁平結(jié)構(gòu)，縱深結(jié)構(gòu)的組織通常具有

較少的管理層次

較窄的控制幅度

A:

較多的團隊決策

B:

較低的雇傭成本

C:

答D:案：B

解析：相對于扁平結(jié)構(gòu)，縱深結(jié)構(gòu)的組織通常具有較窄的控制幅度。縱深結(jié)構(gòu)是一種組織

架構(gòu)，它通過多層次的管理層級來實現(xiàn)控制和決策的傳遞。在縱深結(jié)構(gòu)中，每個管理層級

都有特定的職責(zé)和權(quán)力范圍，下層的員工向上級報告，并接受上級的指導(dǎo)和監(jiān)督。相對于

扁平結(jié)構(gòu)，縱深結(jié)構(gòu)的控制幅度較窄。這是因為在縱深結(jié)構(gòu)中，每個管理層級只負責(zé)管理

和監(jiān)督其下屬的一部分員工。這種分層的管理結(jié)構(gòu)可以確保管理者能夠更好地掌握和管理

自己負責(zé)的員工，減少信息傳遞的復(fù)雜性和失真。然而，縱深結(jié)構(gòu)的較窄控制幅度也可能

導(dǎo)致一些問題。首先，縱深結(jié)構(gòu)可能導(dǎo)致決策的延遲，因為每個管理層級都需要審查和批

準決策。這可能導(dǎo)致組織的反應(yīng)速度較慢，尤其是在需要快速決策的情況下。其次，縱深

結(jié)構(gòu)可能導(dǎo)致信息傳遞的滯后和失真。由于信息需要通過多個管理層級傳遞，可能會出現(xiàn)

信息丟失、變形或滯后的情況。這可能導(dǎo)致決策基于不完整或不準確的信息，影響組織的

效率和效果。因此，在選擇組織結(jié)構(gòu)時，組織應(yīng)權(quán)衡縱深結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點，并根據(jù)具體情況

進行適當?shù)恼{(diào)整和改進，以確保控制幅度的合理性和信息傳遞的有效性。

3、【單選題】“霍桑實驗”之所以重要是因為他奠定了

科學(xué)管理理論

行為科學(xué)學(xué)派

A:

B:

權(quán)變理論

系統(tǒng)理論

C:

答D:案：B

解析：古典管理思想學(xué)派專注于研究組織結(jié)構(gòu)和組織方法，然而行為科學(xué)學(xué)派卻對工作場

所中人的因素感興趣。與古典管理理論研究者大多是專業(yè)的管理者不同，行為科學(xué)理論研

究者多為學(xué)術(shù)界人士。這個學(xué)派的創(chuàng)始人是埃爾頓.梅奧、由于他的努力，更多的研究者

開始關(guān)注工作中人的方面。

4、【單選題】下面哪位學(xué)者提出了“需求層次理論”？

梅奧

弗魯姆

A:

馬斯洛

B:

麥克雷格

C:

答D:案：C

解析：馬斯洛的理論提岀這樣一種觀點：每個人的需求都有其層次性，這些形式應(yīng)該是

可辨認的、普遍適用的、并且能夠通過工作得到滿足的。這種理論延續(xù)了麥克雷格的Y理

論，即員工喜歡工作，參加工作可以滿足他們的需求。馬斯洛認為，在一個層次體系中

存在五個需求層次。P74

5、【單選題】招募過程的第一個步驟是

工作分析

工作描述

A:

工作升遷

B:

薪酬決定

C:

答D:案：A

解析：招募的第一個階段是工作分析。工作分析研究工作需要什么，包括開展工作所需

具備的技能和培訓(xùn)，以及需要完成的任務(wù)的詳細情況。P119

6、【問答題】解釋利益相關(guān)者的含義，并舉出三個利益相關(guān)者的例子。（5分）

答案：與公司有聯(lián)系或影響的各種群體。雇員：他們代表商務(wù)過程中人的因素，沒有他

們就不可能進行生產(chǎn)活動。股東和所有者：是為公司提供資金的人，需要支付股息是公

司進行活動的主要驅(qū)動力。管理者：他們代表股東和所有者的利益去經(jīng)營企業(yè)，因此必

須努力達到公司目標，同時考慮企業(yè)其他利益相關(guān)者的需要。（備注：利益相關(guān)者主要

由8種，任意三種都可以）

7、【問答題】解釋直線經(jīng)理與職能關(guān)系的含義，各舉一例，指出兩者的區(qū)別。（5分）

答案：直線經(jīng)理是被授權(quán)管理一個特定活動領(lǐng)域的人。例如生產(chǎn)主任為一個特定的工廠任

命一個生產(chǎn)經(jīng)理，生產(chǎn)經(jīng)理將直接向生產(chǎn)主任報告生產(chǎn)過程的成敗。職能關(guān)系與專家咨

詢或支持服務(wù)有關(guān)，他們對外是正式的直線管理結(jié)構(gòu)。另一種職能關(guān)系由直線經(jīng)理對副職

或助手進行指派而產(chǎn)生。電腦支持人員為經(jīng)理就如何更好地將組織內(nèi)的生產(chǎn)智能電腦化提

供幫助和指導(dǎo)。

8、【問答題】解釋X理論與Y理論的含義，并指出兩者的區(qū)別。（5分）

答案：麥格雷格的X-Y理論是兩種相對的人性假設(shè)。X理論假設(shè)一般人的本性是懶惰

的，天生懶惰，逃避工作，不愿承擔責(zé)任，抵觸改變，尋求安全，x理論中的管理者傾向

于集權(quán)。Y理論基于個人目標與組織目標相結(jié)合的思想，天生勤奮，自我約束，愿意主

動承擔責(zé)任，自我實現(xiàn)為動機，有高層次的需求。Y理論中的管理者最適合的領(lǐng)導(dǎo)方式是

民主式。

9、【問答題】付喜家具付喜和父親在北京郊區(qū)工作和生活。他的父親是建筑行業(yè)的木工包工

頭。付喜一畢業(yè)就開始為父親工作，很快就了解了這個行業(yè)并成為一名熟練木工。在本職工

作外，他利用業(yè)余時間設(shè)計并制作實用的木質(zhì)家具和物件。40多歲時，付喜決定離開父親，

去建立屬于自己的專業(yè)家具公司。他把公司命名為“付喜家具”，經(jīng)營得非常成功。經(jīng)過20

多年的發(fā)展，付喜家具的銷售收入有了顯著增長。目前，在公司新建的大型定制工廠店和業(yè)

務(wù)繁忙的零售店中，付喜家具雇傭了80多位員工，而且訂單量飽滿并持續(xù)增長。付喜深

信，公司成功的原因是實行了全面控制。在不斷發(fā)展中，他確保公司始終貼近顧客需求，并

堅持只使用自己的設(shè)計和高質(zhì)量原材料的原則。為了使公司不斷取得成功，他認為必須親自

負責(zé)公司經(jīng)營的各個方面，因此他呆在辦公室的時間很少，每天都在工廠店、零售店同員工

和顧客交流，一旦發(fā)現(xiàn)問題就立即解決。這種方式讓他贏得了員工和顧客的尊重，但也意味

著顧客更喜歡與他直接打交道，員工則經(jīng)常把問題交給他來做決定。付喜承認這樣做有時候

會精疲力盡，然而卻堅持認為，沒有人能像他那樣了解業(yè)務(wù)，并且他從不怕苦不怕累。在他

看來，這是成功經(jīng)營一家公司必須付出的代價。兩年前，兒子付偉從商學(xué)院畢業(yè)，加入公

司成為付喜的私人助理。付偉確信，如果沒有重大改革，付喜家具目前的成功難以維持。

付喜認為，付喜家具已過于龐大，不能再僅依靠父親一個人管理。他承認，父親是個出色的

木工和家具設(shè)計師，付喜家具也是非常成功的公司，但是父親的管理方法和領(lǐng)導(dǎo)方式越來越

不適合公司的發(fā)展。他認為，如果付喜家具要繼續(xù)取得成功，父親就必須放權(quán)，并且應(yīng)為付

喜家具建立一個清晰的職能管理結(jié)構(gòu)。然而，付偉面臨的最大問題是如何說服父親接受他

的建議。（案例信息純屬虛構(gòu)，僅作考試用途。）1、分析付喜管理方法的四個優(yōu)點和四

個缺點，并得出結(jié)論。（10分）2、舉例說明付喜現(xiàn)階段采用的領(lǐng)導(dǎo)方式，以及下屬能發(fā)揮

更大作用的領(lǐng)導(dǎo)方式，并指出最適合付喜家具的領(lǐng)導(dǎo)方式。（10分）3、解釋職能管理結(jié)構(gòu)

的含義，并舉例說明。（4分）4、說明付喜家具采用職能管理結(jié)構(gòu)的四個優(yōu)勢和四個劣

勢。（16分）

答案：1.付喜管理方法的四個優(yōu)缺點分別如下：缺點：1）顧客更喜歡與付喜直接打

交道，缺乏有效的監(jiān)督。2）員工經(jīng)常把問題交給付喜來做決定，不利于調(diào)動員工的工

作積極性。3）付喜有時候會精疲力盡，精力有限，忙于具體事務(wù)，缺乏對公司長遠的

考慮4）沒有人能像付喜那樣了解業(yè)務(wù)，會受到經(jīng)驗、知識、能力的限制，可能決策失

誤，也不利于員工成長。優(yōu)點：1）付喜每天都在工廠店，零售店同員工和顧客交

流，一旦發(fā)現(xiàn)問題立即解決，個人決策，決策簡便、迅速2）管理人員少，可以減少管

理成本和行政支出3）確保公司始終貼近顧客需求，贏得員工和顧客的尊重。4）管理

層次少。結(jié)論：隨著企業(yè)擴大，付喜當前管理方法已經(jīng)不適合企業(yè)發(fā)展需要。2.付喜

認為，公司的成功在于實現(xiàn)了全面的控制，可以看出付喜的領(lǐng)導(dǎo)方式為專制式。能夠讓

下屬發(fā)揮更大作用領(lǐng)導(dǎo)方式是民主式，針對付喜家具管理中的問題，征求員工的意見，根

據(jù)這些意見做出決策。最適合付喜家具的領(lǐng)導(dǎo)方式是“自由放任”的領(lǐng)導(dǎo)方式，管理中

對下屬進行授權(quán)，允許下屬在規(guī)定的范圍內(nèi)行使職權(quán)，更好發(fā)揮員工作用。3.職能管理

結(jié)構(gòu)是有各個經(jīng)理加上組織內(nèi)職能部門形成的一種組織結(jié)構(gòu)，該結(jié)構(gòu)解釋了直線管理關(guān)系

和職能關(guān)系的兩個方面，并且顯示組織內(nèi)的報告關(guān)系。舉例：組織內(nèi)各個部門的經(jīng)理就

是某一領(lǐng)域的直線經(jīng)理，體現(xiàn)出直線管理關(guān)系和上下級報告關(guān)系，而組織內(nèi)某些部門服務(wù)

其他人工作是，沒有直接的上下級關(guān)系，只是服務(wù)關(guān)系，體現(xiàn)了職能管理。4.付喜家具

要繼續(xù)取得成功，應(yīng)建立一個清晰的職能管理結(jié)構(gòu)，其具有的四個優(yōu)勢如下：1）易于

理解和操作2）具有能夠迅速決策的清晰而直接的命令鏈。3）內(nèi)部管理分工明確，具

有清晰的組織結(jié)構(gòu)4）能夠給員工的職業(yè)生涯發(fā)展及晉升提供更多的機會。缺點：

1）容易在員工中產(chǎn)生本位態(tài)度，造成組織內(nèi)存在部門化和特殊化；2）產(chǎn)生部門間的溝

通障礙；3）造成組織缺乏彈性，不能適應(yīng)迅速變化的環(huán)境；4）強調(diào)了專業(yè)化，而忽

略了專業(yè)化以外只是的培養(yǎng)，不利于培養(yǎng)高層管理者。

10、【問答題】說明經(jīng)理人員實施工資政策的三個目的。（6分）

答案：（1）鼓勵員工提供高水平的工作績效；（2）滿足員工追求公平和公正的期望；

（3）完善組織的薪酬管理制度。

11、【問答題】解釋計時工資的三個優(yōu)點。（6分）

答案：1）簡單易行，員工喜歡這種報酬方法，它可以確保員工有穩(wěn)定的收入；2）當進

行復(fù)雜或困難的任務(wù)時，雇主也傾向于使用這種報酬方法，這樣雇員不會草率急促地趕進

度，因此能夠高質(zhì)量地完成工作；3）在團隊協(xié)作時，很難精確地衡量團隊中每一名成

員的貢獻，這時計時工資制度便成為一種好的選擇。

12、【問答題】簡述獎勵計劃在實施時存在的四個問題。（8分）

答案：首先，獎勵計劃的成功取決于生產(chǎn)經(jīng)營平穩(wěn)運行。其次，這個計劃將收入與生產(chǎn)

水平直接地聯(lián)系起來，即收入水平的波動一定與生產(chǎn)水平有關(guān)。再次，大多數(shù)獎勵計劃

適用于那些重復(fù)性且墨守成規(guī)的工作情況。最后，如果在組織中不同部門的員工獲得不

同水平的獎金，獎勵計劃有可能導(dǎo)致分歧。這時，需要采用團體或公司范圍的獎勵計劃來

克服這一缺陷。

13、【問答題】迪諾食品商店是一家新成立的公司，其經(jīng)理打算雇傭畢業(yè)生到商店工作。這

位經(jīng)理知道實施恰當?shù)纳蠉徱龑?dǎo)計劃和培訓(xùn)計劃是很重要的。說明迪諾食品商店實施新員

工上崗引導(dǎo)計劃所要達到的三個目的。（6分）

答案：上崗引導(dǎo)是對所有新入職員工進行的最初的培訓(xùn)。1）新員工入職會面臨一些問

題，可以幫助新員工順利度過入職關(guān)鍵期。2）有利于降低事故3）有利于組織樹立良

好的形象。

14、【問答題】迪諾食品商店是一家新成立的公司，其經(jīng)理打算雇傭畢業(yè)生到商店工作。這

位經(jīng)理知道實施恰當?shù)纳蠉徱龑?dǎo)計劃和培訓(xùn)計劃是很重要的。解釋組織需要重新確定培訓(xùn)

需求的四個原因。（4分）

答案：1）首先將員工當前的資格和技能與工作說明書進行比較。如果存在差距，就應(yīng)做

出培訓(xùn)計劃來彌補這個差距。2）如果生產(chǎn)方式或組織目標發(fā)生了變革，在整個組織層

面開展培訓(xùn)就可能是必要的。3）部門培訓(xùn)需求與部門不能達到其目標有關(guān)，一旦這被

確認為根本原因，就可以開展培訓(xùn)來解決這個問題。4）就個人而言，員工在考評中可

以發(fā)現(xiàn)他們的需求。一種新做法是引入包括個人培訓(xùn)需求的人事發(fā)展計劃。

15、【問答題】迪諾食品商店是一家新成立的公司，其經(jīng)理打算雇傭畢業(yè)生到商店工作。這

位經(jīng)理知道實施恰當?shù)纳蠉徱龑?dǎo)計劃和培訓(xùn)計劃是很重要的。指出并解釋迪諾食品商店可

采取的五種在職培訓(xùn)方法。（10分）

答案：1）僅僅是觀察一名有經(jīng)驗的工人演示如何完成一項工作，這種方法被稱為“坐在

內(nèi)爾旁邊”。2）工作指導(dǎo)是一種一對一的培訓(xùn)方法，向受訓(xùn)者演示如何執(zhí)行任務(wù)，然

后允許受訓(xùn)人自己完成任務(wù)。3）輔導(dǎo)法是指受訓(xùn)者接受另一位有經(jīng)驗的員工的輔導(dǎo)。

4）導(dǎo)師制是指較多的活動領(lǐng)域里提供培訓(xùn)。5）工作輪換除了作為激勵的一種方法，同

時它也是培訓(xùn)的一種方法。

16、【問答題】解釋激勵的含義。（4分）

答案：激勵所涉及的是人們?yōu)槭裁醋龌虿蛔鍪虑?。動機是人們內(nèi)在的需求與驅(qū)動，它也可

以被描述為一種沖動，激勵的過程就是試圖去滿足這種沖動。

17、【問答題】解釋外在激勵和內(nèi)在激勵的含義，并分別舉例說明。（6分）

答案：外在激勵是指由組織提供的，并且超出個體控制范圍內(nèi)的報酬，包含薪酬、晉升和

好的工作條件。內(nèi)在激勵是那些通過實現(xiàn)個人需要而享有的回報，比如自尊和個人的成

長。

18、【問答題】某電視機生產(chǎn)商雇傭了1000名流水線生產(chǎn)工人在大型工廠組裝電視機。工

廠間嗓音大、溫度高，工作枯燥、簡單重復(fù)，且工資低、工作時間長。為確保工人們按規(guī)定

完成任務(wù)，經(jīng)理們對其進行嚴密監(jiān)督，導(dǎo)致工人們士氣低落。運用赫茨伯格的激勵理論解釋

工人們士氣低落的原因。（10分）

答案：1）激勵因素是指使人們趨向于達到工作滿意的一些固定因素，保健因素是指與工

作不滿意相聯(lián)系的一些固定因素。2）激勵因素包括成就、認可、工作本身、責(zé)任和進

步，這些因素與工作內(nèi)容相聯(lián)系：保健因素包括收入、工作條件、公司政策和人際關(guān)系，

這些因素與工作的外部環(huán)境相關(guān)。3）為了實現(xiàn)個體的工作滿意感，員工需要感受工作

中的激勵因素，如果這些因素確實，他們在工作中不會感到不滿意，但是也不會感到滿意

4）保健因素是為了防止工作中的不滿意的產(chǎn)生，正向的保健因素僅僅可以抑制工作不滿

意的產(chǎn)生，但是不能帶來工作滿意。5）該工廠車間噪音大、溫度高，工作枯燥，簡單

重復(fù)，且工資低、工作時間長說明缺乏必要的保健因素；同時為了完成任務(wù)，經(jīng)理們對其

進行嚴密監(jiān)控說明缺乏激勵因素。6）案例材料表明，該工作缺乏激勵因素，不能令員

工滿意，同時缺乏保健因素，導(dǎo)致工人不滿意，士氣低落。

19、【問答題】你在北京的HP房屋中介公司工作。公司經(jīng)管很成功，其連鎖店貫穿整座城

市。作為人力資源經(jīng)理的助理，你的工作職責(zé)之一是幫助連鎖店招聘新員工。今天，經(jīng)理告

訴你，一家連鎖店需要招聘一名銷售人員。經(jīng)理要求你幫助制定此次銷售人員的培訓(xùn)計

劃，簡述以下三個文件應(yīng)包含的內(nèi)容。（6分）①工作分析②工作描述③任職條件

答案：1）工作分析：工作分析研究工作需要什么，包括開展工作所需具備的技能和培

訓(xùn)，以及需要完成的任務(wù)的詳細情況。包括任務(wù)分析、行為分析、技能分析、角色分析、

績效分析。2）工作描述：工作描述文件描述了工作的目的、職責(zé)，工作條件以及雇主

對員工的期望