大學(xué)《管理學(xué)原理》復(fù)習(xí)提綱

導(dǎo)論管理理論的開展主要代表人物：泰羅19C主要代表人物：泰羅19C末20C初－美國(guó)1911年《科學(xué)管理原理》科學(xué)管理的理論核心——效率勞動(dòng)分工提高專業(yè)化程度掌握有效率的勞動(dòng)分工的方法……第一節(jié)科學(xué)管理代表人物：泰羅，吉爾布雷恩夫婦，干特科學(xué)管理對(duì)管理開展的奉獻(xiàn)〔一〕時(shí)間和動(dòng)作研究——工作方法改良〔二〕任務(wù)管理書面化和標(biāo)準(zhǔn)化仔細(xì)挑選工人，與工作匹配，并訓(xùn)練工人獎(jiǎng)勵(lì)工資制鐵鍬實(shí)驗(yàn)實(shí)驗(yàn)前：干不同的活拿同樣的鍬鐵鍬實(shí)驗(yàn)實(shí)驗(yàn)前：干不同的活拿同樣的鍬鏟不同的東西每鍬重量不一樣應(yīng)當(dāng)有一個(gè)效率最高的重量實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)22P時(shí)效率最高鏟不同的東西拿不同的鍬生產(chǎn)效率得到提高生鐵搬運(yùn)實(shí)驗(yàn)實(shí)驗(yàn)背景原來(lái)每個(gè)工人每天搬運(yùn)量:12T實(shí)驗(yàn)后每個(gè)工人每天工資:$1.85鐵鍬的效率曲線第二節(jié)組織管理代表人物：韋伯，法約爾，韋伯的官僚行政組織7合作精神8職權(quán)和職責(zé)7合作精神8職權(quán)和職責(zé)職權(quán)鏈統(tǒng)一指導(dǎo)秩序紀(jì)律人員穩(wěn)定個(gè)人利益服從整體利益勞動(dòng)分工統(tǒng)一指揮集權(quán)公平創(chuàng)新精神員工報(bào)酬第三節(jié)行為科學(xué)代表人物：瑪麗.帕克.福利特，梅奧，麥格雷戈，約翰·莫爾斯和杰伊·洛希，威廉·大內(nèi)瑪麗.帕克.福利特的觀點(diǎn)：組織中的人性員工參與和發(fā)揮能動(dòng)性#職權(quán)應(yīng)當(dāng)與知識(shí)相結(jié)合#跨部門職能1.霍桑實(shí)驗(yàn)對(duì)經(jīng)濟(jì)人的修正——1.霍桑實(shí)驗(yàn)對(duì)經(jīng)濟(jì)人的修正——社會(huì)人2.工作效率主要取決于員工的積極性3.非正式組織4.鼓勵(lì)：物質(zhì)刺激到情感需要5.管理者角色案例：只管3個(gè)人美國(guó)著名的艾森豪威爾將軍是第二次世界大戰(zhàn)中盟軍的指揮官，在諾曼底登陸以前，一次他在英國(guó)打高爾夫球，新聞?dòng)浾卟稍L他：“前線戰(zhàn)勢(shì)緊急，您怎么還有心情在這里打球??？〞艾森豪威爾說(shuō)：“我不忙，我只管3個(gè)人：大西洋有蒙哥馬利，太平洋有麥克阿瑟，喏，在那邊撿球的是馬歇爾。〞第四節(jié)管理科學(xué)理論運(yùn)用嚴(yán)格的計(jì)量技術(shù)幫助最大化配置資源決策理論模型(注意名詞解釋或是單項(xiàng)選擇)權(quán)變理論不存在最好的管理方式，要根據(jù)外部環(huán)境相機(jī)選擇組織結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng)開放系統(tǒng)觀組織是一個(gè)開放的系統(tǒng)：資源輸入－轉(zhuǎn)化－產(chǎn)品/效勞輸出組織良好的系統(tǒng)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)：個(gè)人和部門的通力協(xié)作導(dǎo)致績(jī)效提高注意：對(duì)資源的理解，管理的定義和幾個(gè)特征，管理的目標(biāo)“注意：對(duì)資源的理解，管理的定義和幾個(gè)特征，管理的目標(biāo)“雙重性〞，根本手段〔方案，組織〕的概念《選擇題目，或是名詞解釋》，人性的假定“經(jīng)濟(jì)人〞，“社會(huì)人〞

第一節(jié)資源與資源配置第二節(jié)管理的定義與特性第三節(jié)管理的目標(biāo)與根本手段第四節(jié)管理中的人性假定管理的本質(zhì)：如何在變動(dòng)的環(huán)境中激發(fā)人的潛力，將組織的有限資源進(jìn)行有效配置，以達(dá)成組織既定的目標(biāo)第一節(jié)資源與資源配置資源的有限性資源配置資源：為了創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富而投入于生產(chǎn)活動(dòng)中的一切要素。一、資源的有限性人需求的無(wú)限性1.組織目標(biāo)的設(shè)定以資源為出發(fā)點(diǎn)2.組織可調(diào)動(dòng)資源4.有限資源下的時(shí)機(jī)本錢3.充分有效利用有限資源：既定投入，最大產(chǎn)出；既定目標(biāo)，最小投入二、資源配置〔一〕組織存續(xù)所需的資源〔資源：為了創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富而投入于生產(chǎn)活動(dòng)中的一切要素?！臣夹g(shù)資源，品牌資源，人力資源，金融資源，物質(zhì)資源，信息資源，關(guān)系資源．〔二〕資源配置的要求及配置過(guò)程1.資源配置的定義2.資源配置的要求〔1〕資源配置結(jié)構(gòu)與產(chǎn)出物結(jié)構(gòu)需求一致〔2〕對(duì)資源的市場(chǎng)價(jià)格變化做出反響3.資源配置機(jī)制〔1〕行政機(jī)制——組織內(nèi)——內(nèi)部化〔2〕市場(chǎng)價(jià)格機(jī)制第二節(jié)管理的定義與特性一、管理的定義1.泰羅：“確切地知道你要?jiǎng)e人去干什么，并使他們用最好地方法去干〞2.西蒙“管理即制定決策〞3.法約爾《工業(yè)管理和一般管理》“管理，就是方案、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制〞管理：對(duì)組織的有限資源進(jìn)行有效整合，以達(dá)成組織既定目標(biāo)與責(zé)任的動(dòng)態(tài)創(chuàng)造性活動(dòng)管理的核心：對(duì)現(xiàn)實(shí)資源的有效整合二、管理的特性〔一〕動(dòng)態(tài)性：環(huán)境與組織的動(dòng)態(tài)平衡〔二〕科學(xué)性——理性程序性活動(dòng)&非程序性活動(dòng)〔三〕藝術(shù)性——非理性〔四〕創(chuàng)造性〔五〕經(jīng)濟(jì)性：時(shí)機(jī)本錢，本錢比擬，資源供應(yīng)和配比管理的動(dòng)態(tài)性由于全球金融危機(jī)導(dǎo)致需求降低及利潤(rùn)下滑，中國(guó)服裝紡織業(yè)狀況在持續(xù)惡化。圖為2月第三節(jié)管理的目標(biāo)與根本手段一、管理的目標(biāo)〔一〕管理的目標(biāo)是雙重的1.一項(xiàng)具體的管理工作——具體目標(biāo)2.終極目標(biāo)——組織既定的目標(biāo)〔二〕組織既定目標(biāo)的雙重性心向著自己目標(biāo)前進(jìn)的人，整個(gè)世界都會(huì)給他讓路！愛(ài)默生加油，努力拼搏。1.功利性〔核心特征〕心向著自己目標(biāo)前進(jìn)的人，整個(gè)世界都會(huì)給他讓路！愛(ài)默生加油，努力拼搏。P29組織目標(biāo)與管理目標(biāo)關(guān)系圖二、管理的根本手段〔一〕方案：前瞻性目標(biāo)及其方案管理活動(dòng)的良性循環(huán)：控制，方案，組織，領(lǐng)導(dǎo)四要素管理活動(dòng)的良性循環(huán)：控制，方案，組織，領(lǐng)導(dǎo)四要素圍著“創(chuàng)新〞而循環(huán)〔三〕指揮：可執(zhí)行性〔四〕協(xié)調(diào)：合作性〔五〕控制：一致性——幫助進(jìn)行資源有效整合，降低不確定性和風(fēng)險(xiǎn)以達(dá)成目標(biāo)的根本手段管理中的人性假定一、受雇人一、受雇人——會(huì)說(shuō)話的工具代表理論：麥格雷戈的X理論管理手段：傳統(tǒng)的指揮與控制觀念——嚴(yán)格監(jiān)督管理四、管理人代表理論：西蒙的有限理性決策理論人性假設(shè)：管理人是遵循令人滿意準(zhǔn)那么進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主體；人的理性是有限的，不可能做出最優(yōu)的決策，而只在可能的范圍內(nèi)作出相對(duì)令人滿意的決策管理手段：企業(yè)員工都是決策者，只是決策的領(lǐng)域不一；員工既是管理者也是被管理者；適當(dāng)分權(quán)；企業(yè)應(yīng)該成為開展、培養(yǎng)和造就人的學(xué)校五、自我實(shí)現(xiàn)的人代表理論：馬斯洛的需要層次理論人性假設(shè)：強(qiáng)烈希望越變?cè)酵昝?、要?shí)現(xiàn)他所能實(shí)現(xiàn)的一切欲望的人管理手段：創(chuàng)造充分發(fā)揮員工潛力和才能的工作環(huán)境、工作條件；管理者要為發(fā)揮員工智力創(chuàng)造適宜的條件，減少和消除員工自我實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的障礙；強(qiáng)調(diào)內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)〔在工作中獲得知識(shí)，增長(zhǎng)才干，充分發(fā)揮潛力等〕；管理制度應(yīng)保證員工能充分發(fā)揮才能，到達(dá)自己所希望的成就管理主體第二章。內(nèi)容比擬少，主要是亨利第二章。內(nèi)容比擬少，主要是亨利.明茨伯格的觀點(diǎn)一、管理主體與管理客體1.管理主體：管理活動(dòng)的發(fā)出者、執(zhí)行者2.管理客體：管理活動(dòng)的作用對(duì)象〔1〕組織中的一般成員〔2〕組織中的其他資源〔3〕組織可調(diào)動(dòng)的相關(guān)資源——變動(dòng)的二、管理者的角色ManagementRoles[加拿大]亨利.明茨伯格2.信息傳遞方面2.信息傳遞方面

〔informationalroles〕信息監(jiān)督者〔monitor〕：跟蹤信息動(dòng)向信息傳播者〔disseminator〕：向下屬傳達(dá)信息發(fā)言人〔spokesman〕：向外部傳達(dá)信息１．人際關(guān)系方面〔interpersonalroles〕掛名首腦〔figurehead〕：在外界代表組織領(lǐng)導(dǎo)者〔leader〕：鼓勵(lì)下屬，團(tuán)結(jié)所有力量聯(lián)絡(luò)者〔liaiser〕：維持多邊關(guān)系3.決策制定方面〔decisionalroles〕企業(yè)家〔entrepreneur〕：發(fā)動(dòng)和設(shè)計(jì)變革故障排除者〔disturbancehandler〕：處理非常規(guī)事件資源分配者〔resourceallocator〕：決定什么人獲得什么東西，什么人做什么工作經(jīng)理人角色的轉(zhuǎn)變：談判人〔negotiator〕：在與外部其他組織或組織內(nèi)部同一層級(jí)的部門進(jìn)行討論時(shí)，提升組織的優(yōu)勢(shì)經(jīng)理人角色的轉(zhuǎn)變：顧客經(jīng)理人亨利·明茨伯格眼中的高效經(jīng)理人經(jīng)理人角色的轉(zhuǎn)變：顧客經(jīng)理人高效經(jīng)理人表現(xiàn)出坦誠(chéng)率直、深思遠(yuǎn)慮的特征員工普遍地?fù)碛歇?dú)立思考的能力員工核心特點(diǎn)是對(duì)所從事的事業(yè)，包括對(duì)行業(yè)和公司本身，有著深刻理解經(jīng)理人顧客員工經(jīng)理人顧客員工我不再像以前那樣地認(rèn)為智商是無(wú)可替代的。想要成功，你還必須要知道該如何做出明智的選擇，以及擁有更寬廣的思考力。——比爾·蓋茲〔BillGates〕三、管理者角色的變動(dòng)1.組織中的管理層級(jí)注：決策層在第一位，執(zhí)行層在第二位，操作層在第三位，這樣的一個(gè)金字塔形狀。A.高層管理人員注：決策層在第一位，執(zhí)行層在第二位，操作層在第三位，這樣的一個(gè)金字塔形狀。B.中層管理人員C.基層管理人員高層管理人員擔(dān)任決策角色中層管理人員擔(dān)任信息角色基層管理人員擔(dān)任人際關(guān)系角色3.組織規(guī)模對(duì)管理者角色重要性的影響圖4－3P65第三章直權(quán)和權(quán)利的概念理解，權(quán)利的幾種類型〔選擇題目和名詞解釋〕大題：領(lǐng)導(dǎo)理論。。。。。詳細(xì)參考ＰＰＴ直權(quán)和權(quán)利的概念理解，權(quán)利的幾種類型〔選擇題目和名詞解釋〕大題：領(lǐng)導(dǎo)理論。。。。。詳細(xì)參考ＰＰＴ學(xué)習(xí)重點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)本質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)理論第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與權(quán)力一、領(lǐng)導(dǎo)的定義傳統(tǒng)理論對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的定義：●運(yùn)用組織授予的職權(quán)，指揮下屬完成組織目標(biāo)現(xiàn)代理論對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的定義：●指導(dǎo)和影響群體或組織成員，為實(shí)現(xiàn)所期望的目標(biāo)而作出的努力和奉獻(xiàn)的過(guò)程或藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)１．一種影響力２。組織成員的追隨與服從“只有在人們有自由選擇不追隨你，但他們?nèi)匀贿x擇以你為領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候，你才是真正意義上的領(lǐng)導(dǎo)者。〞——柯林斯《從優(yōu)秀到卓越》二、領(lǐng)導(dǎo)的職能作用：維持信息交流，促成個(gè)人提供必要的努力，提出和制定目標(biāo)三、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的類型權(quán)利的來(lái)源：職位的權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的表現(xiàn)形式：合法權(quán)－組織制定獎(jiǎng)賞權(quán)－利益引誘懲罰權(quán)－懲罰威脅三者來(lái)源職權(quán)專長(zhǎng)權(quán)－專業(yè)技能典范權(quán)－人格魅力二者來(lái)源權(quán)威佛塔上的老鼠佛塔上的老鼠一只漂泊的老鼠在佛塔頂安了家。佛塔的生活實(shí)在幸福，它既可在各層隨意穿越，享受豐富的供品，還享有無(wú)法想象的特權(quán)，那些不為人知的秘笈都隨意咀嚼；人們不敢正視的佛像，它可以自由休閑，甚至還在佛像頭上留些排泄物。善男信女燒香叩頭之時(shí)，這只老鼠看著令人陶醉的煙氣慢慢升起，猛抽著鼻子，心中暗笑：“可笑的人類，膝蓋竟然這樣柔軟，說(shuō)跪就跪下了！〞佛塔上的老鼠一天，一只餓極的野貓闖進(jìn)來(lái)一把將老鼠抓住?！澳悴荒艹晕遥∧銘?yīng)該向我跪拜！我代表著佛！〞這位高貴的俘虜抗議道?！叭藗兿蚰愎虬?，只是因?yàn)槟闼嫉奈恢茫皇且驗(yàn)槟?！〞野貓譏諷道，然后把老鼠掰成了兩半。精神領(lǐng)袖的感召權(quán)最大周恩來(lái)德雷莎修女領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者&管理者管理者是被任命的，擁有職權(quán)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰，影響力來(lái)自職位；領(lǐng)導(dǎo)者可以是任命的，或從群體中自發(fā)產(chǎn)生，可以不運(yùn)用職權(quán)來(lái)影響他人；理想情況下，所有管理者都應(yīng)是領(lǐng)導(dǎo)者；并不是所有領(lǐng)導(dǎo)者必然具備管理潛能，因此，不應(yīng)該所有領(lǐng)導(dǎo)者都處于管理崗位上；我們經(jīng)常分析的領(lǐng)導(dǎo)者是那些能夠影響他人并擁有管理權(quán)力的人。美國(guó)企業(yè)家群像平均年齡56歲，為企業(yè)效勞達(dá)23年，擔(dān)任現(xiàn)職6.9年，在企業(yè)兼要職個(gè)，每周工作60小時(shí)；多數(shù)攻讀過(guò)工商管理專業(yè)，大都從事過(guò)市場(chǎng)研究，絕大多數(shù)憑工作經(jīng)歷提升上來(lái)；常利用工作之余到俱樂(lè)部活動(dòng)，生命保險(xiǎn)已由公司出錢辦妥，財(cái)產(chǎn)有專人代為操心，半數(shù)人還可獲得股票作為獎(jiǎng)勵(lì)；日夜擔(dān)憂的只是一件事：怎樣才能把國(guó)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擊敗。領(lǐng)導(dǎo)的具體內(nèi)容塑造組織文化塑造組織文化導(dǎo)向功能＠約束功能＠凝聚功能＠鼓勵(lì)功能＠輻射功能制定戰(zhàn)略規(guī)劃，推進(jìn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)開展構(gòu)造組織核心能力，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)核心競(jìng)爭(zhēng)力：企業(yè)重要的無(wú)形資源，長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉進(jìn)行管理創(chuàng)新，提高效率促進(jìn)組織學(xué)習(xí)，率領(lǐng)員工達(dá)成組織目標(biāo)摩西審案摩西帶以色列人出埃及后，有一天他的岳父葉貳羅來(lái)訪，見摩西終日坐著審判，百姓從早到晚站在他左右。葉貳羅看摩西做完一天工作后，對(duì)他說(shuō)：你這樣做并不妥當(dāng)，你和你的百姓都會(huì)非常疲憊，你的工作太重，單獨(dú)一個(gè)人是辦理不了的。你要從百姓中選出有才德的人，就是那些能敬畏神、老實(shí)不欺、不取不義之財(cái)?shù)娜?，指派他們做千夫長(zhǎng)、百夫長(zhǎng)、十夫長(zhǎng)，把局部工作交由他們?nèi)プ?，你就可省下時(shí)間只審判一些難判的案件，其他較小的事件給千夫長(zhǎng)、百夫長(zhǎng)、十夫長(zhǎng)隨時(shí)處理，百姓就不必終日圍繞在你身旁。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論研究發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者有六項(xiàng)特質(zhì)不同于非領(lǐng)導(dǎo)者：進(jìn)取心、領(lǐng)導(dǎo)愿望、正直與老實(shí)、自信、智慧、工作相關(guān)知識(shí)；在早期的領(lǐng)導(dǎo)研究中占有統(tǒng)治地位，但20C40年代開始，就不再處于主導(dǎo)地位；特質(zhì)理論無(wú)視了情境因素。忍耐：心理和生理的耐力得體：與他人相處而不會(huì)冒犯他們?nèi)棠停盒睦砗蜕淼哪土Φ皿w：與他人相處而不會(huì)冒犯他們可靠：可靠的勇氣：接受建設(shè)性批評(píng)并提高自己的能力知曉：對(duì)政策、員工和事件的了解熱情：顯出真誠(chéng)的興趣和快樂(lè)的態(tài)度公正：公平并始終如一判斷：衡量事實(shí)并得出決策方案的能力影響：通過(guò)自律、尊嚴(yán)、自信和品行創(chuàng)造的一種滿意形象果斷：權(quán)衡事實(shí)，并沉著做出果斷的決定能動(dòng)：在情況要求時(shí)，能在沒(méi)有指令的情況下行動(dòng)的能力無(wú)私：將對(duì)員工的關(guān)心放在對(duì)自己的關(guān)心之前忠誠(chéng)：對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)正直：老實(shí)并說(shuō)真話的性格領(lǐng)導(dǎo)行為理論領(lǐng)導(dǎo)行為理論關(guān)心工作←───────→關(guān)心人專制←───────→民主

任何一位領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格都介于這兩者之間領(lǐng)導(dǎo)行為理論的兩個(gè)維度任務(wù)導(dǎo)向：向下屬分配具體工作，要求保持一定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并強(qiáng)調(diào)最后期限；關(guān)系取向：信任和尊重下屬的看法和情感——幫助下屬解決個(gè)人問(wèn)題，友善、公平對(duì)待下屬，并對(duì)下屬的生活、健康、地位和滿意度十分關(guān)心。領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)統(tǒng)一體理論P(yáng)70管理方格論管理方格－五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式型－貧乏型，領(lǐng)導(dǎo)者付出最小的努力完成工作型－任務(wù)型，領(lǐng)導(dǎo)者只注重生產(chǎn)效率而不重視下屬開展和士氣型－鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型，領(lǐng)導(dǎo)者只注重關(guān)心下屬而不關(guān)心生產(chǎn)效率－中庸之道型，保持對(duì)生產(chǎn)和員工一定程度的關(guān)心，維持一定的生產(chǎn)率和員工士氣－團(tuán)隊(duì)型，領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)協(xié)調(diào)綜合與工作相關(guān)的活動(dòng)而提高工作效率和工作士氣管理方格理論總結(jié)雙高型一般產(chǎn)生高績(jī)效和高滿意度。但并不總是產(chǎn)生積極效果；領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論權(quán)變理論：任何領(lǐng)導(dǎo)者總是在一定的環(huán)境條件下，通過(guò)與下屬的相互作用去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論權(quán)變理論：任何領(lǐng)導(dǎo)者總是在一定的環(huán)境條件下，通過(guò)與下屬的相互作用去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)=f〔領(lǐng)導(dǎo)者﹡被領(lǐng)導(dǎo)者﹡環(huán)境〕有效的群體績(jī)效取決于與下屬相互作用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和情境對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的控制和影響程度之間的合理匹配。權(quán)變理論主要包括：菲德勒模型領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論路徑目標(biāo)理論菲德勒模型1.兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格任務(wù)取向關(guān)系取向By最難共事者問(wèn)卷〔Least-preferredco-workerquestionnaire,LPC〕2.2.三種情境因素職位權(quán)力：因領(lǐng)導(dǎo)者擁有的職權(quán)〔雇傭、解雇、訓(xùn)誡、晉升、加薪等〕而使下屬遵從命令的程度任務(wù)結(jié)構(gòu)：工作任務(wù)的程序化程度領(lǐng)導(dǎo)—成員關(guān)系：下屬愿意追隨該領(lǐng)導(dǎo)者的程度和領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬信任和尊重的程度——用這三種情境因素來(lái)評(píng)估，有8種情境類型結(jié)論在最有利的領(lǐng)導(dǎo)情境〔Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ〕和最不利的領(lǐng)導(dǎo)情境〔Ⅷ〕下，應(yīng)采取以任務(wù)為中心的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。處于中間狀態(tài)〔Ⅳ、Ⅴ、Ⅵ、Ⅶ〕，應(yīng)采取以關(guān)系為中心的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。評(píng)價(jià)菲德勒認(rèn)為：任何領(lǐng)導(dǎo)方式均可能是有效的，其有效性完全取決于其是否與所處環(huán)境相適應(yīng)菲德勒認(rèn)為：一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是與生俱來(lái)不變的，所以，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與情境要求不符，要提高領(lǐng)導(dǎo)有效性，要么替換領(lǐng)導(dǎo)者適應(yīng)情境，要么改變情境適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際應(yīng)用起來(lái)太復(fù)雜情境領(lǐng)導(dǎo)理論情境領(lǐng)導(dǎo)理論情境因素——下屬的成熟度：對(duì)自己的直接行為負(fù)責(zé)的能力和意愿工作成熟度：一個(gè)人的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)心理成熟度：一個(gè)人做事的意愿和動(dòng)機(jī)情境領(lǐng)導(dǎo)理論指示型〔低關(guān)系－高任務(wù)〕：領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該干什么、怎么干、何時(shí)何地干；推銷型〔高關(guān)系－高任務(wù)〕：領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)提供指導(dǎo)性行為和支持性行為；參與型〔高關(guān)系－低任務(wù)〕：領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)主要提供便利條件與溝通；授權(quán)型〔低關(guān)系－低任務(wù)〕：領(lǐng)導(dǎo)者提供極少的指導(dǎo)和支持指示型：下屬既不勝任工作又不被信任；推銷型：下屬有積極性，但目前尚缺乏足夠技能；參與型：有能力卻不愿意干領(lǐng)導(dǎo)者希望他們做的工作；授權(quán)型：既有能力又愿意干路徑路徑-目標(biāo)理論加拿大多倫多大學(xué)教授豪斯領(lǐng)導(dǎo)者的效率以鼓勵(lì)下級(jí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)并在其工作中使下級(jí)得到滿足的能力來(lái)衡量。領(lǐng)導(dǎo)者的主要職能是為下屬設(shè)置和指明目標(biāo)，幫助他們尋找實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑，并幫助他們?nèi)コ系K。路徑-目標(biāo)理論三步驟1.明確下屬希望從其工作和組織中得到哪些結(jié)果2.用其期望的結(jié)果來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效高的和完成目標(biāo)的下屬3.為下屬指明完成目標(biāo)的路徑，去除任何有礙取得高績(jī)效的障礙，并向下屬外表對(duì)他們的能力充滿信息豪斯把領(lǐng)導(dǎo)行為分為四種類型指導(dǎo)型：讓下屬知道期望他們的是什么，以及完成工作的時(shí)間安排，并對(duì)如何完成任務(wù)給與具體指導(dǎo)；支持型：十分友善，關(guān)心下屬需求；參與型：與下屬共同磋商，決策前充分考慮下屬建議；成就取向型：設(shè)定富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，要求下屬有水平的表現(xiàn)。鸚鵡管理啟示真正的領(lǐng)導(dǎo)人，不一定自己能力有多強(qiáng)，只要懂信任，懂放權(quán)，懂珍惜，就能團(tuán)結(jié)管理啟示真正的領(lǐng)導(dǎo)人，不一定自己能力有多強(qiáng)，只要懂信任，懂放權(quán)，懂珍惜，就能團(tuán)結(jié)比自己更強(qiáng)的力量，從而提升自己的身價(jià)。相反許多能力非常強(qiáng)的人卻因?yàn)檫^(guò)于完美主義，事必躬親，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻關(guān)人員，銷售代表，成不了優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人。注意：決策的概念，類型〔確定型，不確定型〕P100決策的假設(shè)，什么是有限理性假設(shè)〔西蒙〕注意：決策的概念，類型〔確定型，不確定型〕P100決策的假設(shè)，什么是有限理性假設(shè)〔西蒙〕大題：決策的過(guò)程〔和方案是非常相似〕集體決策〔優(yōu)缺點(diǎn)，見PPT〕什么是集體決策P109(選擇題)第五章制定決策導(dǎo)入案例：美國(guó)西南航空公司的導(dǎo)入案例：美國(guó)西南航空公司的“1000項(xiàng)簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)小決策〞將公司飛機(jī)機(jī)艙前部的壁櫥去掉－縮短乘客上下飛機(jī)的時(shí)間不提供餐點(diǎn)不設(shè)頭等艙不采用計(jì)算機(jī)化訂票系統(tǒng)不在航班間轉(zhuǎn)運(yùn)行李飛機(jī)標(biāo)準(zhǔn)化，全是波音737可重復(fù)使用的登機(jī)牌赫伯特?A?西蒙博學(xué)家：心理學(xué)、人工智能、管理學(xué)；觀點(diǎn)：決策是一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的動(dòng)態(tài)過(guò)程，管理成功的關(guān)鍵是明智的決策?！?.1決策的本質(zhì)一、決策的定義為實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，提出解決問(wèn)題和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種可行方案，依據(jù)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，在多種備選方案中，選擇一個(gè)方案進(jìn)行分析、判斷并付諸實(shí)施的管理過(guò)程。明確待解決的問(wèn)題和決策目標(biāo)；兩個(gè)以上的備擇方案；對(duì)方案的分析判斷：充分信息、邏輯、直覺(jué)；整體性過(guò)程：診斷〔情報(bào)〕－設(shè)計(jì)－選擇－執(zhí)行〔審查〕，貫穿整個(gè)管理過(guò)程。管理者需要不斷探索改良決策水平，以提高組織績(jī)效，并努力防止損害組織績(jī)效的代價(jià)高昂的錯(cuò)誤決策。二、決策的類型戰(zhàn)略決策，管理決策，業(yè)務(wù)決策戰(zhàn)略決策，管理決策，業(yè)務(wù)決策1.按重要性和作用分2.按重復(fù)程度分程序化決策，非程序化決策〔一〕按重要性和作用分戰(zhàn)略決策－涉及組織目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃等重大決策組織全局性、長(zhǎng)期性、戰(zhàn)略性，實(shí)施時(shí)間較長(zhǎng)，對(duì)組織影響較為深遠(yuǎn)；一般由高層管理者做出〔一〕按重要性和作用分戰(zhàn)略決策－涉及組織目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃等重大決策組織全局性、長(zhǎng)期性、戰(zhàn)略性，實(shí)施時(shí)間較長(zhǎng)，對(duì)組織影響較為深遠(yuǎn)；一般由高層管理者做出管理決策－對(duì)組織資源進(jìn)行合理配置，為了保證總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而作出的、旨在解決局部問(wèn)題局部性、中期性、戰(zhàn)術(shù)性業(yè)務(wù)決策－實(shí)施性決策，涉及組織中一般管理和處理日常業(yè)務(wù)的具體決策活動(dòng)影響范圍較小，常規(guī)性、技術(shù)性的決策；瑣細(xì)性、短期性與日常性?！捕嘲粗貜?fù)程度分〔二〕按重復(fù)程度分1、程序化決策〔Programmeddecision〕—能夠運(yùn)用常規(guī)的方法解決重復(fù)性的問(wèn)題以到達(dá)目標(biāo)的決策當(dāng)很容易獲得決策信息時(shí)“習(xí)慣和常規(guī)不僅能有效地到達(dá)目的，而且還可以節(jié)省稀有和昂貴的決策時(shí)間和注意力。〞—西蒙2、非程序化決策—為解決偶然出現(xiàn)的、一次性或很少重復(fù)發(fā)生的問(wèn)題作出的決策應(yīng)對(duì)特殊、新奇的時(shí)機(jī)和威脅，無(wú)現(xiàn)成的規(guī)那么；大都由高級(jí)管理者作出；搜集各種備選方案的信息；更多依賴于決策者個(gè)人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、判斷力和創(chuàng)造力等。案例：耐克公司的決策難題——程序化決策和非程序化決策的融合2000年以來(lái)，利潤(rùn)下降；原因：高層的錯(cuò)誤決策和沒(méi)有根據(jù)環(huán)境變化改變決策根底；〔三〕按環(huán)境條件分類1、確定型決策—〔三〕按環(huán)境條件分類1、確定型決策—每個(gè)方案的結(jié)果是的只存在確定型自然狀態(tài)時(shí)的決策2、風(fēng)險(xiǎn)型決策—決策者可以估計(jì)某方案的概率在可供選擇的方案中，存在兩種或兩種以上的自然狀態(tài)，狀態(tài)的發(fā)生是不確定的，但每種狀態(tài)發(fā)生的概率可估計(jì)3、不確定型決策—未知的環(huán)境和結(jié)果在可供選擇的方案中，存在兩種或兩種以上的自然狀態(tài)，狀態(tài)發(fā)生的概率無(wú)法估計(jì)決策的前提就是不確定性：

朗訊的盲目樂(lè)觀變成噩夢(mèng)新千年朗訊出現(xiàn)危機(jī)；局部原因在于公司對(duì)通訊業(yè)增長(zhǎng)的預(yù)測(cè)過(guò)于樂(lè)觀，沒(méi)有正確預(yù)期未來(lái)市場(chǎng)需求；同時(shí)過(guò)于樂(lè)觀認(rèn)為公司各項(xiàng)活動(dòng)都在推動(dòng)公司持續(xù)成長(zhǎng)：經(jīng)常賒銷，鼓勵(lì)客戶購(gòu)置設(shè)備；刺激大客戶增加現(xiàn)有設(shè)備采購(gòu)量，大幅度打折促銷；當(dāng)生產(chǎn)過(guò)多，需求下降時(shí)，存貨增加。三、決策的假設(shè)完全理性決策有限理性決策完全理性決策－古典決策模型〔經(jīng)濟(jì)人〕問(wèn)題是清晰明確的，要實(shí)現(xiàn)單一而明確的目標(biāo)，所有方案和結(jié)果是的，偏好是清楚的，偏好是一貫而穩(wěn)定的，不存在時(shí)間或本錢的約束，最終的選擇將使經(jīng)濟(jì)報(bào)償最大化以上就是完全理性決策完全理性決策的優(yōu)點(diǎn)要求決策者以符合邏輯的、有序的方式來(lái)思考一個(gè)決策。對(duì)決策方案深入徹底的分析，能夠使決策者在充分信息的根底上進(jìn)行選擇，而不是根據(jù)感情或社會(huì)壓力。理性決策方法被稱為最優(yōu)決策方法完全理性決策的缺點(diǎn)理性方法的嚴(yán)格假設(shè)通常是不實(shí)際的管理人員可以利用的信息量通常有限并非所有的方案能夠很容易地量化，而且決策者也不可能知道各種方案的所有可能結(jié)果。完全理性決策與有限理性決策的關(guān)系：：：：：：：有限理性決策－滿意原那么人的決策能力受到認(rèn)知局限：對(duì)信息的理解、處理和反響有限理性決策－滿意原那么人的決策能力受到認(rèn)知局限：對(duì)信息的理解、處理和反響信息不完全：備選方案不可盡知，的備選方案其結(jié)果也不確定〔風(fēng)險(xiǎn)和不確定性〕；模糊信息；時(shí)間限制和信息本錢滿意原那么：尋找和選擇可接受的或根本滿意的方案提出問(wèn)題。@確定一個(gè)重要的，相關(guān)的組織問(wèn)題#確定一個(gè)反映管理各利益的背景的，可見的問(wèn)題確定決策標(biāo)準(zhǔn)。@確定所有的標(biāo)準(zhǔn)#確定有限的一套標(biāo)準(zhǔn)給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重。@評(píng)價(jià)所有標(biāo)準(zhǔn)并依據(jù)它們對(duì)組織目標(biāo)的重要性進(jìn)行排序#建立一個(gè)簡(jiǎn)單的評(píng)價(jià)模型并對(duì)標(biāo)準(zhǔn)排序，決策者自身的利益強(qiáng)烈影響排序制定方案。@創(chuàng)造性地制定廣泛的各種方案#制定有限的一系列相似方案分析方案。@依據(jù)決策標(biāo)準(zhǔn)heels重要性評(píng)價(jià)所有方案；每一方案的結(jié)果都是的#從希望的解決方法出發(fā)，依據(jù)決策標(biāo)準(zhǔn)一次一個(gè)的評(píng)價(jià)方案選擇方案。@最大化決策：獲得最好經(jīng)濟(jì)成果的方案〔依據(jù)組織目標(biāo)〕#滿意決策：尋找方案一直到發(fā)現(xiàn)一個(gè)滿意的，充分的解決方法為止實(shí)施方案。@由于決策是最大化單一的，明確的組織目標(biāo)，所以所有組織成員都接受此方案#政治和權(quán)力的考慮將會(huì)影響到?jīng)Q策的接受和執(zhí)行評(píng)價(jià)、@依據(jù)最初的問(wèn)題客觀評(píng)價(jià)決策成果#對(duì)決策結(jié)果的評(píng)價(jià)只有消除評(píng)價(jià)者個(gè)人利益才能客觀，對(duì)先前承諾的資源配置逐步升級(jí)的可能，而不管先前的失敗和不顧追加資源配置仍難以成功的事實(shí)5.2決策流程一、有效的決策著名管理學(xué)家彼得·德魯克認(rèn)為：在一個(gè)組織系統(tǒng)中，管理人員最終做出有效的決策比什么都重要。決策是管理活動(dòng)的核心，貫穿于管理過(guò)程的始終。無(wú)論方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，各項(xiàng)管理職能的開展都離不開決策。二、決策流程確定問(wèn)題和目標(biāo)----搜集信息----確定決策標(biāo)準(zhǔn)---擬定方案----分析方案二、決策流程確定問(wèn)題和目標(biāo)----搜集信息----確定決策標(biāo)準(zhǔn)---擬定方案----分析方案----確定和實(shí)施方案---評(píng)價(jià)決策效果最后：：：：追蹤反響決策問(wèn)題問(wèn)題：現(xiàn)實(shí)和期望狀態(tài)的差異問(wèn)題識(shí)別是主觀的識(shí)別問(wèn)題的前提1.管理者意識(shí)到了差異2.管理者承受著采取行動(dòng)彌補(bǔ)差異的壓力3.管理者必須有采取行動(dòng)所需的資源識(shí)別問(wèn)題舉例問(wèn)題：海爾銷往四川農(nóng)村的洗衣機(jī)返修率高原因：農(nóng)民用洗衣機(jī)洗地瓜三種界定問(wèn)題的思路三種界定問(wèn)題的思路屬于農(nóng)民的不當(dāng)使用，不承當(dāng)維修費(fèi)用屬于農(nóng)民的不當(dāng)使用，承當(dāng)維修費(fèi)用，但同時(shí)告戒農(nóng)民不要再用洗衣機(jī)洗地瓜，否那么費(fèi)用自負(fù)決策的信息根底當(dāng)企業(yè)以狹隘的專業(yè)或部門利益和習(xí)慣作為決策的根底，而不把決策根底放在隨著顧客變動(dòng)的需要而持續(xù)更新的資訊上時(shí)，這個(gè)企業(yè)就是個(gè)“內(nèi)部導(dǎo)向決策的信息根底當(dāng)企業(yè)以狹隘的專業(yè)或部門利益和習(xí)慣作為決策的根底，而不把決策根底放在隨著顧客變動(dòng)的需要而持續(xù)更新的資訊上時(shí)，這個(gè)企業(yè)就是個(gè)“內(nèi)部導(dǎo)向〞〔internallydriven〕的企業(yè)。內(nèi)部導(dǎo)向的企業(yè)，會(huì)成為那些既傾聽顧客意見，又迅速以合理價(jià)格滿足顧客需要的競(jìng)爭(zhēng)者手下的犧牲品。成功求變的企業(yè)都以“顧客導(dǎo)向〞〔customer-driven〕取代內(nèi)部導(dǎo)向，很快又不斷地了解、迎合、超越顧客一再改變的期望。評(píng)估潛在備選方案的一般標(biāo)準(zhǔn)換車決策的標(biāo)準(zhǔn)及權(quán)重?fù)Q車決策的13個(gè)方案評(píng)價(jià)－按決策標(biāo)準(zhǔn)換車決策的13個(gè)方案分析－按決策標(biāo)準(zhǔn)決策案例可口可樂(lè)決策——新口味§5.3集體決策與個(gè)人決策集體決策決策過(guò)程由兩個(gè)以上的群體完成。個(gè)人決策決策過(guò)程由一個(gè)人完成。決策以組織目標(biāo)為根底個(gè)人作為組織中的一員，無(wú)論地位如何，他所做的決策都必須代表他所處群體的整體意志，否那么將被組織淘汰。——西蒙優(yōu)點(diǎn)：提供更完整的信息〔多種經(jīng)驗(yàn)、不同觀點(diǎn)〕產(chǎn)生更多方案〔尤其是成員來(lái)自不同領(lǐng)域〕優(yōu)點(diǎn)：提供更完整的信息〔多種經(jīng)驗(yàn)、不同觀點(diǎn)〕產(chǎn)生更多方案〔尤其是成員來(lái)自不同領(lǐng)域〕增加對(duì)某個(gè)方案的接受性〔可執(zhí)行性〕提高合法性缺點(diǎn)：耗時(shí)少數(shù)人統(tǒng)治〔群體成員永遠(yuǎn)不會(huì)完全平等〕屈從壓力，損害決策質(zhì)量責(zé)任不明確集體決策和個(gè)人決策比擬集體決策和個(gè)人決策比擬特性集體決策個(gè)人決策質(zhì)量性較強(qiáng)較差穩(wěn)定性較強(qiáng)較差可執(zhí)行性較強(qiáng)較差民主性較強(qiáng)較差冒險(xiǎn)性較強(qiáng)較差責(zé)任性較差較強(qiáng)時(shí)效性較差較強(qiáng)效益性較差較強(qiáng)集體決策的方法1、德爾菲法(Delphitechnique)2、名義群體法3、頭腦風(fēng)暴法2、名義群體法決策制定過(guò)程中限制討論，決策成員獨(dú)立思考，再闡述觀點(diǎn)、綜合意見，做出決策1、成員集合，在任何討論前各自獨(dú)立寫下他對(duì)問(wèn)題的看法2、名義群體法決策制定過(guò)程中限制討論，決策成員獨(dú)立思考，再闡述觀點(diǎn)、綜合意見，做出決策1、成員集合，在任何討論前各自獨(dú)立寫下他對(duì)問(wèn)題的看法2、將各自的想法提交，一個(gè)個(gè)向大家說(shuō)明自己的想法，直到每個(gè)人的想法都表達(dá)完并記錄〔通常記在一張活動(dòng)掛圖或黑板上〕，所有的想法都記錄下來(lái)之前不進(jìn)行討論3、討論，把某個(gè)想法搞清楚，并作評(píng)價(jià)4、每個(gè)成員獨(dú)立地把各種想法排出次序，最后的決策是綜合排序最高的想法優(yōu)點(diǎn)：正式會(huì)議但不限制個(gè)人獨(dú)立思考1、德爾菲法優(yōu)點(diǎn)：防止成員之間的相互影響〔心理暗示和從眾行為〕；不需要成員聚集到一起，本錢較低。缺點(diǎn):難以通過(guò)成員之間的相互啟迪獲得豐富的、具有創(chuàng)造力的設(shè)想和方案；復(fù)雜、耗時(shí)。1、德爾菲法專家判斷法，但不允許群體成員面對(duì)面通過(guò)仔細(xì)設(shè)計(jì)的問(wèn)卷，要求成員提供可能的解決方案每個(gè)成員匿名、獨(dú)立完成第一組問(wèn)卷第一組問(wèn)卷結(jié)果集中在一起編輯、謄寫和復(fù)制每個(gè)成員收到一本問(wèn)卷結(jié)果的復(fù)制件再次請(qǐng)成員提出方案重復(fù)前面的過(guò)程，直到取得大體一致的意見。33、頭腦風(fēng)暴法為了克服阻礙產(chǎn)生創(chuàng)造性方案的、遵從壓力的一種相對(duì)簡(jiǎn)單的決策方法。使用于決策過(guò)程中產(chǎn)生想法的階段；在頭腦風(fēng)暴法中，群體集中在一起提出可選方案；禁止對(duì)各種方案的任何批評(píng)，所有方案當(dāng)場(chǎng)記錄。44、電子會(huì)議法名義群體法與計(jì)算機(jī)技術(shù)的結(jié)合。成員可以自由地表達(dá)自己的思想和對(duì)其他成員方案的評(píng)價(jià)，不會(huì)遭到群體壓力。不必?fù)?dān)憂打斷別人的思想和發(fā)言，環(huán)境是寬松的?？焖俚剡M(jìn)行匯總和統(tǒng)計(jì)，有較高的效率?！?.4決策的方法決策樹法矩陣匯總法不確定決策法一、決策樹法以決策收益為依據(jù)，通過(guò)計(jì)算作出選擇決策樹結(jié)果點(diǎn)決策點(diǎn)狀態(tài)點(diǎn)狀態(tài)枝方案枝二、矩陣匯總法通過(guò)把決策中需要考慮的各種因素匯總，并給各種因素一個(gè)重要性權(quán)數(shù)，以便決策者作出最正確選擇。三、不確定決策法樂(lè)觀準(zhǔn)那么：認(rèn)為將來(lái)情況一定很好，因此選擇收益最大的方案——大中取大法。三、不確定決策法樂(lè)觀準(zhǔn)那么：認(rèn)為將來(lái)情況一定很好，因此選擇收益最大的方案——大中取大法。悲觀準(zhǔn)那么：認(rèn)為將來(lái)的情況不盡如人意，因此做最壞的準(zhǔn)備，在各方案的最小收益中選擇一個(gè)收益相對(duì)較大的方案——小中取大法。最小懊悔值：當(dāng)方案選定以后，一旦自然狀態(tài)出現(xiàn)時(shí)，人們就會(huì)對(duì)自己所作的決策做出評(píng)價(jià)。假設(shè)選擇的不是最好方案，就會(huì)懊悔。最小懊悔值就是選擇一個(gè)懊悔值最小的方案。小結(jié)小結(jié)決策一個(gè)過(guò)程，要確保決策的質(zhì)量，必須把握決策的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；通常采用兩種決策方法：完全理性決策〔最優(yōu)法〕和有限理性決策〔滿意法〕，我們所進(jìn)行的決策主要是有限理性決策；完全理性決策主要用于確定型決策和程序性決策。有限理性決策主要用于非確定型決策和非程序性決策；群體決策方法有助于改善決策的質(zhì)量。?？颂m〔法國(guó)管理學(xué)家〕定律：沒(méi)有必要作出決定時(shí)，就有必要不作決定；點(diǎn)評(píng)：當(dāng)不知如何行動(dòng)時(shí)，最好的行動(dòng)就是不采取任何行動(dòng)。王安〔美籍華裔企業(yè)家〕論斷：猶豫不決固然可以免去一些作錯(cuò)事的時(shí)機(jī)，但也失去了成功的機(jī)遇；點(diǎn)評(píng)：寡斷能使好事由好變壞，果斷可將危機(jī)轉(zhuǎn)危為安。注意：組織的概念，設(shè)計(jì)原那么〔統(tǒng)一指揮原那么〕崗位設(shè)計(jì)〔崗位的輪換，擴(kuò)大化〕工作團(tuán)隊(duì)，部門化的特征。。。。。對(duì)管理幅度的理解，與管理層次的關(guān)系組織的根本形式，直線職能與事業(yè)部職能制的優(yōu)缺點(diǎn)。注意：組織的概念，設(shè)計(jì)原那么〔統(tǒng)一指揮原那么〕崗位設(shè)計(jì)〔崗位的輪換，擴(kuò)大化〕工作團(tuán)隊(duì)，部門化的特征。。。。。對(duì)管理幅度的理解，與管理層次的關(guān)系組織的根本形式，直線職能與事業(yè)部職能制的優(yōu)缺點(diǎn)。組織設(shè)計(jì)第一節(jié)組織設(shè)計(jì)第一節(jié)組織設(shè)計(jì)目標(biāo)與原那么第二節(jié)崗位設(shè)定與部門化第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織的含義組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)及其影響因素組織設(shè)計(jì)的原那么一、組織的含義巴納德：有意識(shí)地加以協(xié)調(diào)的兩個(gè)或兩個(gè)以上的人的活動(dòng)或力量的協(xié)作系統(tǒng)實(shí)體角度------為實(shí)現(xiàn)某共同目標(biāo)，經(jīng)由分工與合作，及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度而構(gòu)成的人群集合系統(tǒng)；無(wú)形的“組織活動(dòng)〞———在特定環(huán)境中為了有效地實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，確定組織成員、任務(wù)及各項(xiàng)活動(dòng)之間關(guān)系，對(duì)資源進(jìn)行合理配置的過(guò)程?！惨弧辰M織有共同的目標(biāo)〔二〕組織活動(dòng)是對(duì)有限資源的配置過(guò)程〔三〕組織的中心工作是設(shè)計(jì)和健全內(nèi)部結(jié)構(gòu)〔四〕組織是一個(gè)人群結(jié)合體〔五〕組織與外部環(huán)境相聯(lián)系企業(yè)組織結(jié)構(gòu)示意圖專欄：機(jī)械式組織與有機(jī)式組織二、組織設(shè)計(jì)的影響因素組織設(shè)計(jì)：對(duì)一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)劃、構(gòu)建、創(chuàng)新和變革，以便從組織上確保組織目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。二、組織設(shè)計(jì)的影響因素組織設(shè)計(jì)：對(duì)一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)劃、構(gòu)建、創(chuàng)新和變革，以便從組織上確保組織目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。組織設(shè)計(jì)的影響因素：戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)、規(guī)模與組織所處的開展階段、文化機(jī)械式組織

Mechanisticorganization堅(jiān)持統(tǒng)一指揮，正式的職權(quán)等級(jí)鏈窄的管理跨度，高聳、非人格化的結(jié)構(gòu)大量規(guī)那么條例，用來(lái)控制確保標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)高度分工使得工作簡(jiǎn)單、常規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)化基于專業(yè)化的部門化增強(qiáng)了非人格化，以及協(xié)調(diào)專業(yè)化部門的重疊的管理層次——僵硬、穩(wěn)定有機(jī)式組織

Organicorganization有勞動(dòng)分工，但工作并不是標(biāo)準(zhǔn)化的員工職業(yè)化，具有熟練技巧，經(jīng)訓(xùn)練能處理多種問(wèn)題職業(yè)行為標(biāo)準(zhǔn)通過(guò)教育灌輸?shù)叫睦?，不需要正式的?guī)那么和直接監(jiān)督低程度的集權(quán)化，要求職業(yè)人員對(duì)問(wèn)題迅速反響，不能期望高層管理者擁有做出必要決策所需的各種技能——松散、靈活、高適應(yīng)性戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)不同戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)，影響管理職務(wù)的設(shè)計(jì)戰(zhàn)略變化先于并導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)變化1.單一產(chǎn)品戰(zhàn)略－－簡(jiǎn)單、松散的結(jié)構(gòu)技術(shù)與結(jié)構(gòu)單件生產(chǎn)技術(shù)大量生產(chǎn)技術(shù)技術(shù)與結(jié)構(gòu)單件生產(chǎn)技術(shù)大量生產(chǎn)技術(shù)連續(xù)生產(chǎn)技術(shù)——成功企業(yè)是根據(jù)技術(shù)要求采取適宜結(jié)構(gòu)安排的企業(yè)3.多樣化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略－－事業(yè)部——有機(jī)式轉(zhuǎn)向更為機(jī)械的形式環(huán)境與結(jié)構(gòu)機(jī)械式組織適用穩(wěn)定環(huán)境有機(jī)式組織適用動(dòng)態(tài)、不確定環(huán)境——趨勢(shì)：有機(jī)式組織文化與結(jié)構(gòu)文化與結(jié)構(gòu)組織在相當(dāng)程度上與所在國(guó)的文化和組織文化保持一致規(guī)模與結(jié)構(gòu)大型組織傾向于比小型組織專業(yè)化程度更高，橫向、縱向分化更明顯，規(guī)那么更多隨著規(guī)模的擴(kuò)大，規(guī)模對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響逐步減弱案例：朗訊科技公司為生存而重組朗訊生產(chǎn)互聯(lián)網(wǎng)路由器和其他網(wǎng)絡(luò)溝通設(shè)備，20C90案例：朗訊科技公司為生存而重組朗訊生產(chǎn)互聯(lián)網(wǎng)路由器和其他網(wǎng)絡(luò)溝通設(shè)備，20C90年代，異軍突起，可新千年銷售量持續(xù)下降，虧損額不斷上升。原因：管理者錯(cuò)誤支持一容量很大但速度較慢的路由器。原因的原因之一：前任CEO麥金推行的復(fù)雜的組織方式——11個(gè)不同的業(yè)務(wù)部門，每個(gè)部門專注于一種產(chǎn)品和市場(chǎng)，部門之間溝通困難，產(chǎn)品互相抵觸，全球銷售不暢。進(jìn)行組織設(shè)計(jì)以提高績(jī)效改革1：繼任者將11部門合并為5個(gè)，使管理者承當(dāng)更多責(zé)任，更好溝通，解雇萬(wàn)人。改革2：2001年兩次重組，致力于降低本錢，解雇2萬(wàn)，5部門整合為2個(gè)，一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備分布，一移動(dòng)設(shè)備分部，協(xié)調(diào)和管理全球銷售，并節(jié)約巨額資金。企業(yè)希望公司能對(duì)環(huán)境的反響能力更強(qiáng)。。并不存在一種唯一的“理想〞組織設(shè)計(jì)適用于所有的情況。目標(biāo)一致原那么部門目標(biāo)與組織目標(biāo)一致目標(biāo)一致原那么部門目標(biāo)與組織目標(biāo)一致各個(gè)部門目標(biāo)協(xié)調(diào)一致——完整的、相互支持的目標(biāo)體系影響部門和職務(wù)的設(shè)計(jì)影響管理幅度：目標(biāo)一致性高，管理幅度可以相應(yīng)增大三、組織設(shè)計(jì)的原那么目標(biāo)一致三、組織設(shè)計(jì)的原那么目標(biāo)一致管理幅度統(tǒng)一指揮權(quán)責(zé)對(duì)等因事設(shè)職與因人設(shè)職結(jié)合管理幅度原那么管理幅度原那么管理幅度Spanofcontrol：管理者直接、有效管理的下級(jí)人數(shù)；組織規(guī)模既定情況下，管理幅度與管理層次呈反比關(guān)系；管理幅度確實(shí)定既要充分發(fā)揮管理者的能力，又要注意管理效率在最正確水平。統(tǒng)一指揮原那么

(Unityofcommand)每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)上級(jí)主管直接負(fù)責(zé)多頭指揮的主因：職能職權(quán)的增多，尤其是職能職權(quán)范圍不明確或設(shè)置出現(xiàn)交叉重復(fù)時(shí)——組織混亂、責(zé)任分散權(quán)責(zé)對(duì)等原那么職權(quán)〔權(quán)責(zé)對(duì)等原那么職權(quán)〔Authority〕：管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力職權(quán)與職位相關(guān)，與擔(dān)任該職位的個(gè)人無(wú)關(guān)管理者可以將一定的權(quán)力授予給下屬管理者，并規(guī)定他們?cè)谙薅ǖ姆秶鷥?nèi)行使這種權(quán)力授權(quán)同時(shí)要授予相應(yīng)的職責(zé)〔Responsibility〕，權(quán)責(zé)對(duì)等執(zhí)行職責(zé)〔被授予的〕&最終職責(zé)〔保存的〕因事設(shè)職與因人設(shè)職結(jié)合原那么因事設(shè)職與因人設(shè)職結(jié)合原那么組織設(shè)計(jì)首先考慮工作的特點(diǎn)和需要——因事設(shè)職組織設(shè)計(jì)也必須有利于人的能力的提高、人的開展組織初創(chuàng)階段，組建領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)可首選“因人設(shè)職〞，以便快速實(shí)現(xiàn)組織的良性開展組織進(jìn)入成熟期，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)過(guò)程中應(yīng)該從“因人設(shè)職〞逐漸過(guò)渡到“因事設(shè)職〞，防止組織得“肥胖癥〞。第二節(jié)崗位設(shè)定與部門化組織設(shè)計(jì)的任務(wù)崗位設(shè)定部門化一、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)一、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)職務(wù)分析和設(shè)計(jì)〔崗位設(shè)定〕：最根底的工作，確定職務(wù)的類別和數(shù)量，以及職務(wù)本身的職責(zé)權(quán)限和任職者資格部門劃分和層次設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)形成——組織設(shè)計(jì)的結(jié)果：組織結(jié)構(gòu)圖和職務(wù)說(shuō)明書二、崗位設(shè)定二、崗位設(shè)定將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)必須進(jìn)行的活動(dòng)劃分為最小的有機(jī)相聯(lián)局部，形成相應(yīng)的工作崗位；確定各工作崗位的工作范圍、工作內(nèi)容、工作權(quán)限和責(zé)任等；確定擔(dān)任各職務(wù)的任職者資格。1.崗位輪換：使員工從一個(gè)已不再具有挑戰(zhàn)性的崗位輪換到同一水平、技術(shù)相近的另一個(gè)崗位，能擴(kuò)大員工的工作技巧，提高積極性。2.崗位擴(kuò)大化：核心是使職務(wù)范圍增大，增加一項(xiàng)工作所完成的不同任務(wù)數(shù)目，提高工作多樣性，強(qiáng)調(diào)工作培訓(xùn)。3.崗位豐富化：允許員工對(duì)自己的工作有更大的自主權(quán)、獨(dú)立性和責(zé)任感以及工作反響。4.工作團(tuán)隊(duì)：被授權(quán)獲得所需資源三種心理狀態(tài)和三種結(jié)果感受到的工作的意義————高的內(nèi)在動(dòng)機(jī)感受到個(gè)人對(duì)工作結(jié)果負(fù)有責(zé)任————高績(jī)效對(duì)結(jié)果的知曉————高滿意度〔1〕綜合型工作團(tuán)隊(duì)：一系列的任務(wù)被分配給一個(gè)小組，小組決定給每個(gè)成員分派什么具體任務(wù)，并在任務(wù)需要時(shí)負(fù)責(zé)在成員之間輪換工作〔2〕自我管理型工作團(tuán)隊(duì)：團(tuán)隊(duì)根據(jù)確定的目標(biāo)，有權(quán)自主決定工作分派、工間休息、質(zhì)量檢驗(yàn)方法等，甚至可以挑選自己的成員，并互相評(píng)價(jià)工作——擁有更大的自主權(quán)三、部門化部門化：把組織的工作和人員編成可以管理的亞單位三、部門化部門化：把組織的工作和人員編成可以管理的亞單位——使組織規(guī)模擴(kuò)展不受個(gè)人管理能力限制；目的：確定組織中各項(xiàng)任務(wù)的分配與責(zé)任的歸屬——協(xié)調(diào)專業(yè)化和工作配合、協(xié)調(diào)集權(quán)和分權(quán)；劃分依據(jù)：職能、產(chǎn)品、生產(chǎn)過(guò)程或設(shè)備、地區(qū)、顧客優(yōu)點(diǎn)：合理反映職能，維護(hù)主要職能的權(quán)威優(yōu)點(diǎn)：合理反映職能，維護(hù)主要職能的權(quán)威符合專業(yè)化原那么，有利于歸口管理簡(jiǎn)化培訓(xùn)便于控制缺點(diǎn)：弱化公司總目標(biāo)，不利于職能之間的協(xié)調(diào)關(guān)鍵人員分工太細(xì)，觀點(diǎn)狹隘利潤(rùn)僅僅是高層的責(zé)任對(duì)環(huán)境變化適應(yīng)性差限制總經(jīng)理的開展職能部門化

Functionaldepartmentalization把相同或類似的工作進(jìn)行組織安排傳統(tǒng)、廣泛采用P150圖產(chǎn)品部門化當(dāng)組織產(chǎn)品品種較多，且每種產(chǎn)品的產(chǎn)量較大時(shí)采用〔產(chǎn)品特定的生產(chǎn)和銷售特點(diǎn)〕產(chǎn)品負(fù)責(zé)人有足夠的自治和控制權(quán)，同時(shí)對(duì)產(chǎn)品利潤(rùn)承當(dāng)明確責(zé)任過(guò)程或設(shè)備部門化每個(gè)過(guò)程需要不同的技能，提供同類活動(dòng)歸并的根底過(guò)程或設(shè)備部門化每個(gè)過(guò)程需要不同的技能，提供同類活動(dòng)歸并的根底優(yōu)缺點(diǎn)：P150地區(qū)部門化適用于經(jīng)營(yíng)區(qū)特別廣泛的大公司原因：交通和信息溝通難度社會(huì)文化環(huán)境差異優(yōu)缺點(diǎn)：P151顧客部門化優(yōu)點(diǎn)：鼓勵(lì)針對(duì)顧客的需要發(fā)揮顧客領(lǐng)域的專長(zhǎng)多維組織結(jié)構(gòu)按職能劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)：專業(yè)本錢中心多維組織結(jié)構(gòu)按職能劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)：專業(yè)本錢中心按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部：產(chǎn)品利潤(rùn)中心按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)：地區(qū)利潤(rùn)中心由產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)部門經(jīng)理和總公司專業(yè)參謀部門代表共同組織事業(yè)委員會(huì)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)適用于跨國(guó)公司或規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司部門化需要反映最有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和各單位目標(biāo)的要求第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的含義管理幅度與管理層次組織結(jié)構(gòu)的根本形式一、組織結(jié)構(gòu)的含義一、組織結(jié)構(gòu)的含義組織結(jié)構(gòu)：組織系統(tǒng)中工作單位或部門與管理層次的劃分，以及它們的聯(lián)結(jié)方式。涉及人、職務(wù)、層次、部門、環(huán)境和溝通網(wǎng)絡(luò)等。二、管理幅度與管理層次二、管理幅度與管理層次管理幅度按算數(shù)級(jí)增加時(shí)，管理者所直接涉及的工作關(guān)系數(shù)〔直接關(guān)系、群體關(guān)系、交叉關(guān)系〕呈幾何級(jí)數(shù)增加。公式見P153古典學(xué)者主張窄小的管理幅度，以便對(duì)下屬緊密控制；寬管理幅度的扁平結(jié)構(gòu)是開展趨勢(shì)。管理幅度與管理層次管理層次與組織規(guī)模成正比關(guān)系當(dāng)組織規(guī)模(組織人數(shù))一定，管理幅度與管理層次存在負(fù)相關(guān)關(guān)系管理幅度在一定程度上決定了組織的層次和管理人員的數(shù)目管理幅度的影響因素管理幅度的影響因素1.管理者所處的管理層次的上下2.管理者的能力3.下屬的成熟度3.工作性質(zhì)：復(fù)雜程度、工作之間的相關(guān)度4.組織群體凝聚力5.管理者授權(quán)意識(shí)6.其他：組織環(huán)境、空間因素、管理現(xiàn)代化、信息傳遞等錐形組織：較小的管理幅度而較多的管理層次形成錐形組織：較小的管理幅度而較多的管理層次形成高、尖、細(xì)的金字塔式結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：中上級(jí)對(duì)下級(jí)的指導(dǎo)多管理過(guò)于嚴(yán)密，不利于個(gè)性的積極發(fā)揮管理人員多，管理本錢高信息傳遞質(zhì)量和效益不高扁平組織：組織規(guī)模一定、較大的管理跨度而較少的管理層次。特點(diǎn)：管理層次少，信息傳遞快管理人員較少，企業(yè)的本錢開支少管理跨度大，下屬擁有較多的自主權(quán)上級(jí)對(duì)下屬的控制較松，容易失控同級(jí)之間的溝通比擬困難三、組織結(jié)構(gòu)的根本形式直線制職能制直線職能制事業(yè)部制矩陣制網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)直線制結(jié)構(gòu)圖————廠長(zhǎng)直接領(lǐng)導(dǎo)三個(gè)作業(yè)組長(zhǎng)，三個(gè)作業(yè)組長(zhǎng)直接領(lǐng)導(dǎo)三個(gè)員工直線制垂直領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮，各級(jí)主管對(duì)所屬單位的一切問(wèn)題負(fù)責(zé)優(yōu)點(diǎn)結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，指揮統(tǒng)一，權(quán)責(zé)明確缺點(diǎn)缺乏專業(yè)化分工對(duì)管理者素質(zhì)要求高無(wú)助于管理者解決重大問(wèn)題適用職能制結(jié)構(gòu)圖職能制結(jié)構(gòu)圖——第一級(jí)廠長(zhǎng)，第二級(jí)研發(fā)部和品管部，第三級(jí)三個(gè)車間主任，第四級(jí)技術(shù)組和品管組，第五級(jí)三個(gè)班組長(zhǎng)下級(jí)除接受上級(jí)直線主管的指外，還必須將接受上級(jí)各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)點(diǎn)：能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)比擬復(fù)雜、管理工作分工比擬精細(xì)的特點(diǎn)能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)，責(zé)任不明確易造成紀(jì)律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂直線職能制優(yōu)點(diǎn)：直線部門和人員按統(tǒng)一指揮原那么行使指揮權(quán)，職能部門和人員按專業(yè)化原那么進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)缺點(diǎn)：職能部門間的協(xié)作性差，加重上層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)和降低辦事效率解決方法設(shè)立各種綜合委員會(huì)或會(huì)議制度適合絕大多數(shù)企業(yè)事業(yè)部制優(yōu)點(diǎn)：權(quán)利下放，有助于提高企業(yè)的適應(yīng)能力，實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化，責(zé)任和權(quán)利明確缺點(diǎn)：容易造成機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹，容易無(wú)視企業(yè)整體利益1、產(chǎn)品事業(yè)部?jī)?yōu)點(diǎn)：有利于采用專業(yè)化設(shè)備，并使個(gè)人的技術(shù)和專業(yè)知識(shí)得到最大限度發(fā)揮每個(gè)產(chǎn)品就是一個(gè)利潤(rùn)中心，有利于總經(jīng)理評(píng)價(jià)各部門政績(jī)同一個(gè)產(chǎn)品部門內(nèi)有關(guān)的職能活動(dòng)協(xié)調(diào)比擬容易容易適應(yīng)企業(yè)擴(kuò)展與業(yè)務(wù)多元化要求缺點(diǎn)：需要更多具有全面管理才能的人才每個(gè)產(chǎn)品有獨(dú)立權(quán)利，有時(shí)難以控制總部的職能部門不能得到充分利用2、區(qū)域事業(yè)部每個(gè)區(qū)域都是個(gè)利潤(rùn)中心有利于總部評(píng)價(jià)和改善經(jīng)營(yíng)，每個(gè)區(qū)域根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求和問(wèn)題來(lái)處理會(huì)更妥善、實(shí)際有利于地區(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)有利于培養(yǎng)管理通才缺點(diǎn)：需要更多的具有全面管理能力的人員總部難于控制各分部由于空間的距離，難以維持集中的經(jīng)濟(jì)效勞工作英國(guó)鋼鐵公司：從職能組織到多分部專業(yè)化1967成立，由14個(gè)國(guó)有鋼鐵生產(chǎn)商組成。嘗試過(guò)多種組織形式——按地區(qū)或者按產(chǎn)品構(gòu)造，但為了整合凌亂的業(yè)務(wù)，總部控制度高。1983：擁有了“事業(yè)部〞，但貿(mào)易、購(gòu)置和工業(yè)關(guān)系職能都集中在總部，事業(yè)部缺乏對(duì)投入產(chǎn)出的控制，實(shí)際屬于職能模式組織。1988：私有化；1990：收購(gòu)英國(guó)主要的鋼鐵批發(fā)商WalkerGroup，組成批發(fā)事業(yè)部。1992：發(fā)動(dòng)了“組織、深度變革、風(fēng)格〞重組。大幅消減總部職能和本錢，將管理責(zé)任分散到12個(gè)業(yè)務(wù)單位。其中關(guān)鍵的一條是業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)不再在董事會(huì)任職，而是向相對(duì)獨(dú)立的執(zhí)委會(huì)報(bào)告。★柏西.巴列維〔前ABB公司總裁〕他成功地把ABB分解成5000個(gè)自負(fù)盈虧的事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部平均有40個(gè)人。他追求的目標(biāo)：讓小的事業(yè)部變?yōu)橐粋€(gè)真正的商業(yè)團(tuán)隊(duì)，事業(yè)部的負(fù)責(zé)人成為名副其實(shí)的企業(yè)家。西門子的德國(guó)事業(yè)部制1874成立，多國(guó)多分部管理最初的代表之一。戰(zhàn)后經(jīng)歷兩次重大結(jié)構(gòu)變化，目的：加強(qiáng)分權(quán)化和運(yùn)營(yíng)靈活性，保持和開展組織的協(xié)調(diào)能力。第一次1966—1969，組建6個(gè)事業(yè)部，后增加到7個(gè)。組建5個(gè)總部職能部，分別是方案、組織、財(cái)務(wù)、人事、R&D和分配。實(shí)行到1989年。第二次1989，規(guī)模擴(kuò)張和電氣、電子市場(chǎng)的快速變化，采納一種修正結(jié)構(gòu)，引入更小、更專業(yè)化的“事業(yè)部〞。和許多其他組織〔如奔馳〕不同的是，這種事業(yè)部大多數(shù)不具有獨(dú)立的法律地位。案例分析某電子公司，總經(jīng)理對(duì)公司的財(cái)務(wù)和人事負(fù)全責(zé)，并直接管理家電產(chǎn)品車間、電信產(chǎn)品車間及機(jī)械產(chǎn)品車間3個(gè)生產(chǎn)部門，副總經(jīng)理2名，1名負(fù)責(zé)行政部和辦公室；另1名負(fù)責(zé)研發(fā)部、銷售部以及企業(yè)規(guī)劃部。公司業(yè)務(wù)流程：規(guī)劃部在總經(jīng)理和1名主管副總的領(lǐng)導(dǎo)下，根據(jù)市場(chǎng)信息規(guī)劃產(chǎn)品的研制與生產(chǎn)；研發(fā)部按規(guī)劃部的規(guī)劃，負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的研發(fā)；新產(chǎn)品研制成功，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)討論決定后，交由產(chǎn)品車間生產(chǎn)；銷售部銷售生產(chǎn)的產(chǎn)品，并負(fù)責(zé)收集市場(chǎng)反響信息。高層管理者日益感到現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)的缺乏，機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，產(chǎn)品無(wú)法滿足客戶需要，銷售額下滑；部門之間，尤其是生產(chǎn)部門與其他職能部門沖突時(shí)有發(fā)生。領(lǐng)導(dǎo)決定按事業(yè)部制對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和變革。？根據(jù)以上情況，說(shuō)明該組織結(jié)構(gòu)存在的主要問(wèn)題是什么？如果按照事業(yè)部制的方式對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和變革，應(yīng)從哪些方面入手？案例分析三個(gè)高層管理者的分權(quán)不當(dāng)，由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)三個(gè)產(chǎn)品部，下屬部門較難與副總經(jīng)理下屬管理部門協(xié)調(diào)，而總經(jīng)理缺乏精力考慮企業(yè)管理的戰(zhàn)略問(wèn)題；副總經(jīng)理下屬管理機(jī)構(gòu)缺乏彈性，應(yīng)變也不靈活，難以適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化。權(quán)力過(guò)于集中于上層職能部門，各生產(chǎn)部門缺乏必要的生產(chǎn)及經(jīng)營(yíng)的自主權(quán)；產(chǎn)品設(shè)計(jì)、銷售與生產(chǎn)由職能部門和生產(chǎn)部門分別完成任務(wù)，缺乏生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的連貫性，很難真正做到按照客戶的需求來(lái)開發(fā)設(shè)計(jì)產(chǎn)品并有效地進(jìn)行生產(chǎn)與銷售；職能部門機(jī)構(gòu)與人員過(guò)于臃腫，非生產(chǎn)性人員占職工總?cè)藬?shù)的比重過(guò)大，容易造成人浮于事，企業(yè)管理費(fèi)用增加，影響生產(chǎn)正常進(jìn)行。矩陣制雙重指揮鏈優(yōu)點(diǎn)：縱橫聯(lián)系，有利溝通和解決問(wèn)題組建方便，能較好地解決組織結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾缺點(diǎn)：組織關(guān)系較復(fù)雜結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理職能部門1職能部門2職能部門3工程A_____________________________________工程B工程C摩托羅拉重視研發(fā)投入，并在新產(chǎn)品的研發(fā)速度上處于領(lǐng)先。英特爾花2－3年的研究工程，摩托羅拉通常只要1年半，這種成效主要得益于公司的組織結(jié)構(gòu)。摩托羅拉采用將地區(qū)部門化與產(chǎn)品部門化相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)：4個(gè)地區(qū)類的業(yè)務(wù)組織——?dú)W洲與中東地區(qū)、日本地區(qū)、亞太地區(qū)和美洲地區(qū)；4個(gè)產(chǎn)品類的業(yè)務(wù)組織——半導(dǎo)體、通訊器材、一般系統(tǒng)技術(shù)和政府系統(tǒng)技術(shù)。二者交叉構(gòu)成了公司的整體組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)模式在新產(chǎn)品的研究開發(fā)中，產(chǎn)生了極好的效果。適用于在動(dòng)態(tài)環(huán)境中經(jīng)營(yíng)的航空業(yè)、高技術(shù)企業(yè)等有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)組織：各具優(yōu)勢(shì)的企業(yè)之間的聯(lián)合。虛擬公司：內(nèi)部資源的選擇----外部資源的整合〔將組織的劣勢(shì)職能社會(huì)化或外部化〕任務(wù)小組：一般為臨時(shí)結(jié)構(gòu)，多為達(dá)成特定復(fù)雜任務(wù)而設(shè)定委員會(huì)：可以臨時(shí)，可以永久，近年來(lái)應(yīng)用普遍注意：控制的概念和類型〔三種控制方式〕，主要出選擇題目，內(nèi)容比擬少第十章注意：控制的概念和類型〔三種控制方式〕，主要出選擇題目，內(nèi)容比擬少控制“在一個(gè)企業(yè)中，控制就是核實(shí)所發(fā)生的每一件事是否符合所規(guī)定的方案、所發(fā)布的指示以及所確定的原那么，其目的就是要指出方案實(shí)施過(guò)程中的缺點(diǎn)和錯(cuò)誤，以便加以糾正和防止重犯?？刂茖?duì)每件事、每個(gè)人、每個(gè)行動(dòng)、每個(gè)組織的成效都起作用?！s爾一、控制的含義控制：在組織中監(jiān)督各項(xiàng)活動(dòng)，以保證它們按方案進(jìn)行，并糾正各種重要偏差的過(guò)程?？刂频娜齻€(gè)要點(diǎn)：有很強(qiáng)的目的性通過(guò)監(jiān)督和糾偏來(lái)實(shí)現(xiàn)反響控制反響控制同期控制前饋控制二、控制的類型根據(jù)糾正措施的作用環(huán)節(jié)分：P211圖10.1反響控制〔亡羊補(bǔ)牢型，最常用〕根據(jù)最終結(jié)果產(chǎn)生的偏差來(lái)指導(dǎo)將來(lái)的行動(dòng)；作用在行動(dòng)之后，只能改良下一次行動(dòng)的質(zhì)量?？梢院饬糠桨甘欠窈侠碓鰪?qiáng)員工的積極性〔到達(dá)的績(jī)效——反響——給予認(rèn)可或提醒〕反響過(guò)程：方案——反響過(guò)程：方案——實(shí)施——結(jié)果——比擬——標(biāo)準(zhǔn)、比擬——偏差——分析——改良措施——方案——實(shí)施——結(jié)果——比擬－標(biāo)準(zhǔn)以預(yù)期業(yè)績(jī)?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)衡量實(shí)際業(yè)績(jī)將實(shí)際業(yè)績(jī)與標(biāo)準(zhǔn)相比擬反響控制的主要方式財(cái)務(wù)分析反響控制的主要方式財(cái)務(wù)分析本錢分析質(zhì)量分析員工績(jī)效評(píng)估分析造成偏差的原因確定糾正方案貫徹糾正措施同期〔現(xiàn)場(chǎng)〕控制主管人員通過(guò)深入現(xiàn)場(chǎng)親自監(jiān)督檢查，對(duì)正在進(jìn)行的各種具體工作的方法和過(guò)程進(jìn)行恰當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和糾正；特點(diǎn)：糾正措施作用在行動(dòng)之中，隨時(shí)將行動(dòng)中的偏差予以糾正；主要為基層主管人員所采用。前饋控制〔防患于未然〕對(duì)系統(tǒng)可能受到的干擾進(jìn)行預(yù)測(cè)，分析它們對(duì)系統(tǒng)輸出的影響關(guān)系，在它們還沒(méi)有產(chǎn)生不利影響以前，采取預(yù)防措施。作用在行動(dòng)之前，在開始時(shí)就努力將問(wèn)題的隱患予以排除；需要及時(shí)、準(zhǔn)確的信息和對(duì)未來(lái)的合理估計(jì)。前饋控制的內(nèi)容人力資源——編制原材料——統(tǒng)計(jì)抽樣、庫(kù)存管理前饋控制的實(shí)施對(duì)方案與控制系統(tǒng)作認(rèn)真深入的分析；前饋控制的實(shí)施對(duì)方案與控制系統(tǒng)作認(rèn)真深入的分析；建立該系統(tǒng)的物理模型或因果關(guān)系分析圖；隨時(shí)對(duì)上述模型進(jìn)行補(bǔ)充、修正、完善、使之更符合實(shí)際；通過(guò)調(diào)查、預(yù)測(cè)，把變化的環(huán)境參數(shù)輸入模型中，觀查、分析其影響及偏差信息；根據(jù)事前的備選方案，結(jié)合實(shí)際情況，采取相應(yīng)的糾編措施。前饋控制的要求前饋控制的要求大量的、準(zhǔn)確的、有代表性的信息以便準(zhǔn)確預(yù)測(cè)；科學(xué)的、經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)的預(yù)測(cè)模型；充分了解控制過(guò)程并將其透視為“白箱〞的能力；對(duì)過(guò)程變化高度敏感；保持前饋控制模型的動(dòng)態(tài)特性。前饋控制風(fēng)險(xiǎn)控制過(guò)時(shí)：建立企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的預(yù)警系統(tǒng)，必要時(shí)借助計(jì)算機(jī)來(lái)輔助建立預(yù)警系統(tǒng)；過(guò)度控制：滿足監(jiān)督需要又不與被控制者發(fā)生沖突；全面兼重點(diǎn)控制；控制本錢與收益平衡；主觀控制：源于對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)狀況及其變化的客觀了解和評(píng)價(jià)而非憑個(gè)人的主觀臆斷；剛性控制：設(shè)立應(yīng)急機(jī)制、設(shè)定參數(shù)以合理的區(qū)間而不是定值；抓住影響組織績(jī)效的關(guān)鍵因素。前饋控制的普遍方式利用所能得到的最新信息，進(jìn)行認(rèn)真、反復(fù)的預(yù)測(cè)，把方案所要到達(dá)的目標(biāo)同預(yù)測(cè)相比擬，并采取措施修改方案，以使預(yù)測(cè)與方案目標(biāo)相吻合。扁鵲的醫(yī)術(shù)魏文王問(wèn)扁鵲：扁鵲的醫(yī)術(shù)魏文王問(wèn)扁鵲：“你們兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好？〞扁鵲答：“長(zhǎng)兄最好，中兄次之，我最差。〞文王再問(wèn)：“那為什么你最知名？〞扁鵲答：“長(zhǎng)兄治病，治病于病情發(fā)作之前。一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無(wú)法傳出去；中兄治病，治病于病情初起時(shí)。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及本鄉(xiāng)里。我是治病于病情嚴(yán)重之時(shí)。一般人都看我在經(jīng)脈上穿針管放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國(guó)。〞管理心得：曲突徒薪有位客人到某人家做客，看見主人家的煙囪是直的，旁邊又有很多木材?？腿烁嬖V主人，煙囪要改曲，木材須移去，否那么將來(lái)可能會(huì)有火災(zāi)，主人聽了沒(méi)有作任何表示。不久主人家里失火，鄰居跑來(lái)救火，火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請(qǐng)四鄰，酬謝他們，但沒(méi)有請(qǐng)當(dāng)初建議他將木材移走，煙囪改曲的人。有人對(duì)主人說(shuō)：“曲突徒薪有位客人到某人家做客，看見主人家的煙囪是直的，旁邊又有很多木材?？腿烁嬖V主人，煙囪要改曲，木材須移去，否那么將來(lái)可能會(huì)有火災(zāi)，主人聽了沒(méi)有作任何表示。不久主人家里失火，鄰居跑來(lái)救火，火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請(qǐng)四鄰，酬謝他們，但沒(méi)有請(qǐng)當(dāng)初建議他將木材移走，煙囪改曲的人。有人對(duì)主人說(shuō)：“如果當(dāng)初聽了那位先生的話，今天也不用準(zhǔn)備筵席，且沒(méi)有火災(zāi)損失，論功行賞，給你建議的人沒(méi)有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢！〞主人頓時(shí)省悟，趕緊去邀請(qǐng)當(dāng)初給予建議的那個(gè)客人來(lái)吃酒。管理心得一般人認(rèn)為，足以擺平或解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的各種棘手問(wèn)題的人，就是優(yōu)秀的管理者，其實(shí)這是有待商榷的，俗話說(shuō)：“預(yù)防重于治療〞，能防患于未然之前，更勝于治亂于已成之后，由此觀之，企業(yè)問(wèn)題的預(yù)防者，其實(shí)是優(yōu)于企業(yè)問(wèn)題的解決者。三、控制過(guò)程(輸入——方案標(biāo)準(zhǔn)——組織活動(dòng)過(guò)程——產(chǎn)成品——輸出——信息反響——輸入)〔一〕確定控制標(biāo)準(zhǔn)〔實(shí)際屬于方案〕首先決定控制什么，選擇好控制點(diǎn)，然后再確定具體的控制標(biāo)準(zhǔn)。確定控制對(duì)象選擇關(guān)鍵控制點(diǎn)制定控制標(biāo)準(zhǔn)控制對(duì)象控制的重點(diǎn)對(duì)象——經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的成果，如盈利性、市場(chǎng)占有率；影響經(jīng)營(yíng)成果的因素：經(jīng)營(yíng)環(huán)境的特點(diǎn)及其開展趨勢(shì)估計(jì)：制定方案所依據(jù)的環(huán)境的認(rèn)識(shí)；資源投入：數(shù)量、質(zhì)量、價(jià)格等；組織活動(dòng)：?jiǎn)T工工作標(biāo)準(zhǔn)、階段性成果的標(biāo)準(zhǔn)；關(guān)鍵控制點(diǎn)－GE的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域企業(yè)最常用的定量標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)定額本錢標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)最常用的定量標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)定額本錢標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)利潤(rùn)標(biāo)準(zhǔn)人事標(biāo)準(zhǔn)2.市場(chǎng)定位：市場(chǎng)占有率3.生產(chǎn)率：勞動(dòng)生產(chǎn)率4.產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)地位：質(zhì)量、本錢、市場(chǎng)歡送度5.人員開展6.員工態(tài)度：離職率、缺勤率、合理化建議的數(shù)量7.公共責(zé)任：穩(wěn)定的就業(yè)方案、參加公益事業(yè)8.短期和長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡2、分析衡量結(jié)果2、分析衡量結(jié)果通過(guò)比擬，確定實(shí)際工作績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)之間的偏差；在某些活動(dòng)中，偏差是難免的，因此確定可接受的偏差范圍非常重要。但如果偏差顯著超出這個(gè)范圍，就應(yīng)該引起管理者的重視。存在偏差不存在偏差1、衡量工作個(gè)人觀察：走動(dòng)管理統(tǒng)計(jì)報(bào)告：文字、圖形、圖表口頭報(bào)告：會(huì)議、一對(duì)一談話、交談書面報(bào)告抽樣檢查——各有優(yōu)缺點(diǎn)，管理者在控制中必須加以綜合運(yùn)用。糾偏行動(dòng)及時(shí)調(diào)查偏差原因糾偏行動(dòng)及時(shí)調(diào)查偏差原因決定所需糾偏措施根據(jù)決策，對(duì)糾正情況進(jìn)行及時(shí)指導(dǎo)緊密監(jiān)督糾偏措施，從而確保它是根據(jù)指導(dǎo)的要求予以實(shí)行，并確保其有效性1、什么也不做〔不存在偏差〕2、改良實(shí)際績(jī)效3、修訂標(biāo)準(zhǔn)不要輕易降低標(biāo)準(zhǔn)，可能會(huì)降低工作績(jī)效四、控制的焦點(diǎn)人員財(cái)務(wù)作業(yè)：過(guò)程控制信息：計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)、專家系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)組織績(jī)效：組織目標(biāo)控制；評(píng)價(jià)影響組織開展的輸入、輸出等關(guān)鍵因素；識(shí)別并滿足戰(zhàn)略伙伴及其需要的能力案例麥當(dāng)勞的控制方法五、對(duì)控制者的監(jiān)控〔一〕有限理性與時(shí)機(jī)主義行為1、有限理性2、時(shí)機(jī)主義〔二〕內(nèi)部人控制注意：鼓勵(lì)本質(zhì)P256的理解，根本出發(fā)點(diǎn)，過(guò)程，鼓勵(lì)理論〔馬斯洛，成就理論〕，三個(gè)需要，雙因素理論〔三〕對(duì)“內(nèi)部人控制〞的控制注意：鼓勵(lì)本質(zhì)P256的理解，根本出發(fā)點(diǎn)，過(guò)程，鼓勵(lì)理論〔馬斯洛，成就理論〕，三個(gè)需要，雙因素理論第12章鼓勵(lì)鼓勵(lì)你可以買到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位，你可以買到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭(zhēng)取這些。——弗朗西斯〔C.Francis〕一、鼓勵(lì)的特性鼓勵(lì)：組織通過(guò)設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為標(biāo)準(zhǔn)和懲罰性措施，來(lái)激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。激：人們?nèi)プ瞿承┦虑榈囊庠甘苤朴谛袆?dòng)是否能滿足個(gè)人需求而定。需求：在生理或心理上的缺乏，使得某些行為的結(jié)果顯得更具吸引力。鼓勵(lì)以員工需求為基點(diǎn)

根本鼓勵(lì)歷程需求未被滿足鼓勵(lì)以員工需求為基點(diǎn)

根本鼓勵(lì)歷程需求未被滿足——緊張——?jiǎng)訖C(jī)——搜尋可滿足之行為——需求滿足——降低緊張二、鼓勵(lì)理論內(nèi)容型鼓勵(lì)理論馬斯洛的需要層次理論奧爾德弗的ERG力量理論麥克里蘭的成就需要理論赫茨伯格的鼓勵(lì)內(nèi)容型鼓勵(lì)理論馬斯洛的需要層次理論奧爾德弗的ERG力量理論麥克里蘭的成就需要理論赫茨伯格的鼓勵(lì)-保健雙因素理論自我實(shí)現(xiàn)尊重需要愛(ài)和歸屬需要平安需要生理需要需要層次理論滿足方式：自我實(shí)現(xiàn)決策權(quán)、工作自主權(quán)、挑戰(zhàn)性工程，創(chuàng)新與創(chuàng)造時(shí)機(jī)，培訓(xùn)尊重需要受表?yè)P(yáng)，不愿當(dāng)眾被指責(zé)，重要工程，晉升，顯赫1的辦公位置社會(huì)〔歸屬〕需要友善的同事，各類活動(dòng)平安需要工作保證，醫(yī)療人壽保險(xiǎn)，平安規(guī)那么生理需要根本工資，工作時(shí)機(jī)，溫暖，飲水，工作餐馬斯洛的需要層次論

－－《動(dòng)機(jī)與人格》馬斯洛的需要層次論

－－《動(dòng)機(jī)與人格》三個(gè)根本假設(shè)◆只有未滿足的需要才是鼓勵(lì)的來(lái)源◆人的需要按重要性和層次性排序當(dāng)?shù)蛯哟涡枰玫綕M足后才會(huì)追求高一層次的需要〔一段時(shí)間內(nèi)只有一個(gè)層次上