大學(xué)課程：組織行為學(xué)復(fù)習(xí)資料

1.炒股的人在看大盤時(shí)，往往認(rèn)為上漲的股票多，不炒股的人那么往往看到大盤一片下跌。這是一種〔〕。A.知覺防御B.選擇性知覺C.暈輪效應(yīng)D.比照效益2.在企業(yè)中，人們普遍愿意認(rèn)為男性“充滿活力，雄心勃勃，喜歡出差〞，女性那么“穩(wěn)重、沒有野心，喜歡穩(wěn)定的辦公環(huán)境〞，這是一種〔〕現(xiàn)象A.暈輪效應(yīng)B.比照效應(yīng)C.投射D.刻板印象3.“新官上任三把火〞說明了領(lǐng)導(dǎo)都十分重視社會(huì)知覺的那種效應(yīng)：A、刻板效應(yīng)B、第一印象C、知覺防御D、近因效應(yīng)4.見到一個(gè)衣著清潔整齊的人，我們可能就會(huì)認(rèn)為他做事細(xì)心，有條理，有責(zé)任心。這屬于社會(huì)知覺中的：A.知覺防御B.第一印象C.刻板印象D.暈輪效應(yīng)5.“唯小人與女子難養(yǎng)〞，這句話反響的是：A.首因效應(yīng)B.暈輪效應(yīng)C.刻板印象D.第一印象6.

美國心理學(xué)界公認(rèn)的工業(yè)社會(huì)心理學(xué)的創(chuàng)始人是()A.斯騰B.梅奧C.芒斯特伯格D.勒溫7.霍桑實(shí)驗(yàn)的主持者是〔〕A．梅奧B．霍桑C．泰勒D．麥格雷戈8.行為特征表現(xiàn)為直率熱情，精力旺盛，情緒易沖動(dòng)等的氣質(zhì)類型是〔〕A.多血質(zhì)B.粘液質(zhì)C.膽汁質(zhì)D.抑郁質(zhì)9.我們把個(gè)人與神經(jīng)過程的特性相聯(lián)系的行為特征稱為()A.氣質(zhì)B.性格C.能力D.心理10.梅奧等人通過霍桑試驗(yàn)提出了不同于古典管理理論的新觀點(diǎn)和新思想，創(chuàng)立了〔

〕。A、人文關(guān)系學(xué)說

B、人際關(guān)系學(xué)說C、行為科學(xué)學(xué)說

D、社會(huì)關(guān)系學(xué)說11.下面對(duì)人際關(guān)系學(xué)說描述錯(cuò)誤的選項(xiàng)是：〔〕A．提高工作效率的關(guān)鍵是提高工人的士氣和積極性B．人是社會(huì)人，不僅僅是由金錢驅(qū)使的純“經(jīng)濟(jì)人〞C．人際關(guān)系學(xué)說為管理學(xué)和管理工作提出了新的方向，它突出了生產(chǎn)中人的因素。D.該學(xué)說對(duì)人的心理因素進(jìn)行了全面、深入的考察，適用于所有的企業(yè)。12.不同的氣質(zhì)類型具有不同的行為特征。具有安靜穩(wěn)重、反響緩慢行為特征的人的氣質(zhì)屬于〔〕A.多血質(zhì)B.抑郁質(zhì)

C.膽汁質(zhì)D.粘液質(zhì)13.心理學(xué)中把一個(gè)人比擬穩(wěn)定的對(duì)現(xiàn)實(shí)的態(tài)度與習(xí)慣化了的行為方式稱為〔〕A.性格B.氣質(zhì)C.能力D.個(gè)性1.一般說來態(tài)度的心理成份包括認(rèn)知、情感和〔〕。A．冷漠B．理解C．思維D．行為意向2.態(tài)度變化三階段理論中的三階段是指()A.失調(diào)、協(xié)調(diào)、和諧B.服從、同化、內(nèi)化C.不一致、根本一致、一致D.失調(diào)、學(xué)習(xí)、協(xié)調(diào)3.以下哪個(gè)選項(xiàng)是態(tài)度的動(dòng)力或核心〔〕。A.認(rèn)知成分B.情感成分C.意向成分D.行為成分4.當(dāng)出現(xiàn)認(rèn)知不協(xié)調(diào)時(shí)，認(rèn)知主體消除不協(xié)調(diào)的方法有()。A.改變行為B.改變態(tài)度C.重新進(jìn)行角色定位D.不予理睬E.引進(jìn)新的認(rèn)知元素5.認(rèn)知平衡理論的提出者是〔〕。A.費(fèi)斯汀格B.海德C.墨菲D.布魯納6.個(gè)體對(duì)特定對(duì)象的總的評(píng)價(jià)和穩(wěn)定性的反響傾向是〔〕。A．歸因B．態(tài)度C．動(dòng)機(jī)D．情緒7、態(tài)度的各個(gè)成分之間不協(xié)調(diào)時(shí)，〔〕往往占有主導(dǎo)地位。A．情感成分B．行為傾向成分C．認(rèn)知成分D．動(dòng)機(jī)成分8、態(tài)度的內(nèi)化是指〔〕。A．個(gè)體真正從內(nèi)心相信并接受他人的觀點(diǎn)，并使之納入自己的態(tài)度體系，成為有機(jī)的組成局部。B．個(gè)體采用他人觀點(diǎn)、信息或群體標(biāo)準(zhǔn)，使自己與他人一致C．個(gè)體按社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)和社會(huì)期待或他人意志在外顯行為方面表現(xiàn)與他人一致D．個(gè)體以理智與情感，即認(rèn)知和情感為根底習(xí)得一定的態(tài)度9.以下關(guān)于動(dòng)機(jī)與行為的表述中不正確的選項(xiàng)是()A.同一動(dòng)機(jī)可以引起種種不同的行為B.動(dòng)機(jī)具有內(nèi)隱性的特點(diǎn)，總是要通過行為表現(xiàn)出來C.錯(cuò)誤的動(dòng)機(jī)可能被外表積極的行為所掩蓋D.好的動(dòng)機(jī)必定引起合理的行為10.所謂鼓勵(lì)就是激發(fā)人的〔〕，調(diào)動(dòng)人的工作積極性的過程。A.動(dòng)機(jī)B.需要C.目的D.期望11.馬斯洛在他的需要層次理論中把生理需要、平安需要和〔〕歸為人的低級(jí)需要。A.社交需要B.開展需要C.優(yōu)勢需要D.自我實(shí)現(xiàn)需要12.馬斯洛在他的需要層次理論中強(qiáng)調(diào)，人的行為是由(

)決定的。A.生理需要

B.開展需要

C.優(yōu)勢需要

D.自我實(shí)現(xiàn)需要13.內(nèi)容型鼓勵(lì)理論包括〔〕，過程型鼓勵(lì)理論包括〔〕。A.期望理論、公平理論B.需要層次論、雙因素理論、鼓勵(lì)需要理論C.X理論、Y理論D.挫折理論、歸因理論、強(qiáng)化理論14.把人的行為原因歸于環(huán)境等客觀因素，這種歸因?qū)儆凇病?。A.內(nèi)部歸因B.外部歸因C.客觀歸因D.條件歸因15.不屬于凱利歸因理論三種信息的選項(xiàng)是〔〕。A.穩(wěn)定的信息B.一貫性信息C.一致性信息D.獨(dú)特性信息16.對(duì)同樣的人或者事，人們的歸因不同，態(tài)度和行為的反響會(huì)〔〕。A.相同B.不同C.有時(shí)相同、有時(shí)不同D.完全沒有規(guī)律1.赫茨伯格雙因素理論中的雙因素是指〔〕A.物理因素、社會(huì)因素B.環(huán)境因素、主體因素C.保健因素、鼓勵(lì)因素D.內(nèi)在因素、外在因素2.成就需要理論強(qiáng)調(diào)，高成就需要的人會(huì)主動(dòng)設(shè)定富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，愿意付出而不愿意〔〕A.獲得B.傷害C.疲勞D.冒險(xiǎn)3.鼓勵(lì)專業(yè)人員時(shí)，必須記得對(duì)他們而言，主要的鼓勵(lì)因素是〔〕A.金錢B.認(rèn)可C.權(quán)力D.工作挑戰(zhàn)4.某公司年終獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，發(fā)給受獎(jiǎng)員工每人一臺(tái)電風(fēng)扇，結(jié)果許多員工很不滿意，認(rèn)為公司花錢給他們買了個(gè)沒用又占地方的東西。造成這種現(xiàn)象的原因是()。A．公司沒有做到獎(jiǎng)罰清楚B．獎(jiǎng)勵(lì)不夠及時(shí)C.公司沒有做到獎(jiǎng)人所需、形式多變D.員工太挑剔5.期望理論的核心是〔〕。A.努力—績效聯(lián)系B.績效—獎(jiǎng)賞聯(lián)系C.獎(jiǎng)賞和個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)之間的聯(lián)系D.以上都是6.期望理論中的獎(jiǎng)賞的吸引力是指獎(jiǎng)賞的〔〕。A.效價(jià)B.手段C.可及性D.期望7.根據(jù)弗魯姆的期望理論，以下公式中錯(cuò)誤的選項(xiàng)是()A.E高×V高=M高B.E高×V低=M高C.E低×V高=M低D.E低×V低=M低8.強(qiáng)化理論中有不同類型的強(qiáng)化，其中，當(dāng)某行為出現(xiàn)后給予某種帶有強(qiáng)制性、威脅性的行為方式，以期減少或消除該行為出現(xiàn)的可能性。這種強(qiáng)化稱為〔〕A．消退B．負(fù)強(qiáng)化C．處分D．消極強(qiáng)化9.根據(jù)成就需要理論，人的主要需要不包括〔〕A.平安需要

B.成就需要C.社會(huì)交往需要

D.權(quán)力需要10.斯金納在他提出的強(qiáng)化理論中強(qiáng)調(diào)，人類行為的發(fā)動(dòng)、調(diào)節(jié)與控制只能依靠(

)強(qiáng)化作用。A.外部的

B.內(nèi)部的

C.潛在的

D.需要的1.領(lǐng)導(dǎo)者的有效性是領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和〔〕三個(gè)變量的函數(shù)。A.環(huán)境B.社會(huì)C.工作條件D.人際關(guān)系2.根據(jù)生命周期理論〔情境領(lǐng)導(dǎo)模型〕，對(duì)從事科學(xué)工作的專家、從事教育工作的教授，有效的領(lǐng)導(dǎo)方式一般是〔〕A.高工作與低關(guān)系B.高工作與高關(guān)系C.低工作與高關(guān)系D.低工作與低關(guān)系3.美國學(xué)者弗倫奇和雷文認(rèn)為,權(quán)力就其來源可分為5種,其中來自于行使權(quán)力者有法定地位或傳統(tǒng)觀念賦予的影響力的權(quán)力,叫做()。A.強(qiáng)制性權(quán)力B.鼓勵(lì)性權(quán)力C.法定權(quán)力D.崇拜性權(quán)力4.在領(lǐng)導(dǎo)方格模式中，〔9.1〕型領(lǐng)導(dǎo)又稱()。A．貧乏型領(lǐng)導(dǎo)B．俱樂部型領(lǐng)導(dǎo)C．任務(wù)第一型領(lǐng)導(dǎo)D．中間型領(lǐng)導(dǎo)5.按照管理方格理論的觀點(diǎn)，對(duì)工作和人都高度關(guān)心的領(lǐng)導(dǎo)行為類型是()。A.鄉(xiāng)村俱樂部式管理B.任務(wù)式管理C.中間型管理D.團(tuán)隊(duì)式管理6.菲德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為，在團(tuán)體情況極有利和極不利的情況下，效果較好的領(lǐng)導(dǎo)類型是()。A.人際關(guān)系導(dǎo)向型B.任務(wù)導(dǎo)向型C.目標(biāo)達(dá)成型D.任務(wù)結(jié)構(gòu)型7.群體成員相互吸引和共同參與群體目標(biāo)的程度是〔〕。A.群體內(nèi)聚力B.社會(huì)促進(jìn)C.群體思維D.群體壓力8.〔〕能夠根據(jù)個(gè)體的教育背景、年齡、技能或經(jīng)驗(yàn)而被非正式地授予。A.地位B.標(biāo)準(zhǔn)C.群體內(nèi)聚力D.角色9.〔〕向群體的生產(chǎn)率應(yīng)至少等于每個(gè)群體成員生產(chǎn)率之和的觀點(diǎn)提出了正面的挑戰(zhàn)。A.群體內(nèi)聚力B.“搭便車效應(yīng)〞C.群體思維D.地位10.群體規(guī)模會(huì)對(duì)群體運(yùn)行過程造成的影響是〔〕。A.群體規(guī)模越大，決策質(zhì)量差B.小規(guī)模群體會(huì)產(chǎn)生“搭便車效應(yīng)〞C.大規(guī)模群體能提供更全面的信息和更多的備選方案D.對(duì)群體運(yùn)行過程沒有影響11.對(duì)群體內(nèi)聚集力和生產(chǎn)率之間的關(guān)系研究說明，當(dāng)群體內(nèi)聚力〔〕，群體與組織目標(biāo)一致性〔〕時(shí)，群體的生產(chǎn)效率會(huì)明顯提高。A.高；高B.高；低B.低；高D.低；低12.個(gè)體在群體中與多數(shù)人的意見或行為不一致時(shí)，感受到的心理壓力稱為〔〕A.組織壓力B.社會(huì)壓力C.群體壓力D.情境壓力13.參加團(tuán)體的難度越大，成員間的凝聚力〔〕。A．越大B．越小C．適中D．時(shí)大時(shí)小1.不良的()、組織結(jié)構(gòu)和個(gè)人因素是導(dǎo)致沖突的潛在因素。A.交往B.行為C.溝通D.組織2.在現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)的形式中，事業(yè)部制也被稱為〔〕A.斯隆模型

B.直線職能式C.立體組織制

D.職能制3.按信息溝通的語言表達(dá)方式分類，信息溝通可以分為口頭溝通和()溝通兩類。A.聲音B.數(shù)字C.符號(hào)D.書面4.最早的組織結(jié)構(gòu)形式是〔〕A.直線式組織結(jié)構(gòu)

B.扁平式組織結(jié)構(gòu)C.矩陣式組織結(jié)構(gòu)

D.職能式組織結(jié)構(gòu)5.一般說來，傳遞重要的、需要長期保存的信息時(shí)，宜選用的溝通方式是()A.口頭溝通B.書面溝通C.語言溝通D.非語言溝通6.組織設(shè)計(jì)的核心是()。A.結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)B.職位設(shè)計(jì)C.功能設(shè)計(jì)D.目標(biāo)設(shè)計(jì)7.現(xiàn)代組織理論主張()A.在組織形態(tài)上傾向于高聳組織結(jié)構(gòu)B.在集權(quán)與分權(quán)上偏重于分權(quán)C.在集權(quán)與分權(quán)上偏重于集權(quán)D.在專業(yè)分工上提倡群體化8.沖突的雙方為了維持相互之間的關(guān)系，雙方都放棄某些東西，而共同分享既得利益的做法稱為()A.協(xié)作B.回避C.遷就D.折衷9.當(dāng)情況緊急、果斷的活動(dòng)極其重要時(shí)，應(yīng)采用的處理沖突的策略是()A.競爭(強(qiáng)制)策略B.回避策略C.遷就策略(克制策略〕D.合作策略(解決問題策略)科維特公司的規(guī)模越來越大，他所面臨的問題也變得越來越復(fù)雜。當(dāng)公司的商店還沒有超過12家時(shí)，弗考夫及其總部的高級(jí)管理人員還能夠親臨現(xiàn)場給各商店作領(lǐng)導(dǎo)。但是，隨著公司的擴(kuò)大，面對(duì)面的監(jiān)控，控制等一系列問題變得難乎其難了。后來，科維特公司在經(jīng)營上的開始日趨嚴(yán)重。最后公司不得不減少新店的增設(shè)，把注意力轉(zhuǎn)向了現(xiàn)有的商店。最后弗考夫仍然無法拯救公司，科維特公司被斯巴坦斯工業(yè)公司收購，弗考夫從舞臺(tái)中心消失了。1．所采用的組織結(jié)構(gòu)和管理方式使他獲得了成功，也導(dǎo)致了他的失敗。這是為什么？2.科維特公司的開展，當(dāng)面對(duì)面的管理變得不再可行時(shí)，為確保有效得監(jiān)督管理，應(yīng)當(dāng)怎樣進(jìn)行組織設(shè)計(jì)？開始組織較小，采用的方法很使用這種較小的組織，隨著組織的變大，管理者沒有能力像以前一樣的繼續(xù)完成以前成功的方法，管理方法不適應(yīng)組織的進(jìn)一步開展。從組織變革的步驟著手分析。某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對(duì)外開放政策，逐漸開展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15以上。員工也有原來的缺乏200人增加到了2000多人。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個(gè)多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應(yīng)接不暇。其一：生產(chǎn)根本是按定單生產(chǎn)，根本由廠長傳達(dá)生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時(shí)交貨，但質(zhì)量不過關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長一人就可以決定了?，F(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近50人，還要牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時(shí)抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時(shí)抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。請(qǐng)從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。〔1〕從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比擬簡單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰報(bào)告和誰向他報(bào)告。責(zé)任與職權(quán)明確。每個(gè)人有一個(gè)并且只能有一個(gè)直接上級(jí)，因而作出決定可能比擬容易和迅速。缺點(diǎn)：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比擬復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個(gè)人承當(dāng)，是比擬困難的。

〔2〕顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)開展成為2000多人時(shí)，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常開展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個(gè)人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。

〔3〕企業(yè)需要采用適合企業(yè)開展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)方案部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，即各級(jí)直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比擬復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)，而每個(gè)部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。會(huì)議室里，張強(qiáng)正和經(jīng)理爭吵不休。今天是3號(hào)，按照慣例正在召開部門月度工作布置會(huì)議?！斑@個(gè)指標(biāo)我完成不了，經(jīng)理你每天坐在辦公室里，根本不知道我們?cè)谝痪€的辛苦?，F(xiàn)在市場競爭這么劇烈，新客戶很難開發(fā)?，F(xiàn)在你要求這個(gè)月的業(yè)績?cè)鲩L30%，這根本就不現(xiàn)實(shí)。〞張強(qiáng)對(duì)于經(jīng)理布置的本月工作任務(wù)很不滿?！盀槭裁茨阃瓿刹涣四?？〞經(jīng)歷問道?！拔胰耸植粔颉Ｎ?guī)У娜齻€(gè)業(yè)務(wù)員中，錢可剛畢業(yè)沒什么經(jīng)驗(yàn)，老周和趙明不錯(cuò)，可趙明這個(gè)月18號(hào)就將離職了。沒有兵你讓我怎么打仗？〞張強(qiáng)覺得這個(gè)理由很充分?！熬瓦@個(gè)原因嗎？這是你的問題。怎么帶新人，怎么降低老員工離職帶來的業(yè)績影響，是你這個(gè)做主管的應(yīng)該考慮的事情。〞經(jīng)理說?！拔业膯栴}？那經(jīng)理你做什么？難道部門任務(wù)都是我們的事情？〞張強(qiáng)不服?！叭绻阌X得做不了，可以選擇辭職。〞“辭職就辭職，照這樣下去根本就沒法做了。〞“好，你可以離開會(huì)議室了，等會(huì)議結(jié)束后把辭職報(bào)告交給我。〞問題：1.張強(qiáng)在溝通中存在的問題有哪些？2.張強(qiáng)應(yīng)怎樣給經(jīng)理提出建議？張強(qiáng)錯(cuò)了嗎？答案是肯定的。

他錯(cuò)了，最明顯的標(biāo)記是：他的目標(biāo)結(jié)果——讓經(jīng)理接受他的建議——并沒有實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)，說明行為有問題。

他錯(cuò)在哪里？

他選擇了錯(cuò)誤的建議時(shí)機(jī)。工作布置會(huì)議不是工作討論會(huì)議，布置會(huì)議召開時(shí)，決議已經(jīng)形成，此時(shí)提建議就是推翻原有的決議。沒有人喜歡被別人說自己錯(cuò)了，上司更不喜歡下屬說自己的決策是錯(cuò)誤的。且工作會(huì)議場合是公眾場合，在這樣的場合指責(zé)上司錯(cuò)了，無疑是當(dāng)眾給了他一個(gè)耳光。上司在這樣的情況下，很難會(huì)接受建議，甚至連聽建議的心思都沒有，他惟一想到的事情是如何維護(hù)自己的權(quán)威。

他選擇了錯(cuò)誤的開場白。張強(qiáng)上來的第一句話就是：“這個(gè)指標(biāo)我完成不了，經(jīng)理你每天坐在辦公室里，根本不知道我們?cè)谝痪€的辛苦。〞這是上來就給經(jīng)理一棒子。在張強(qiáng)心里，自己這個(gè)經(jīng)理根本就是個(gè)廢物、蠢材！經(jīng)理說：“這是你的問題。〞經(jīng)理先前問他一句“為什么你完成不了呢？〞并不是真的關(guān)心張強(qiáng)有什么困難，而是要張強(qiáng)說出理由，而后反駁這個(gè)理由，以證明你張強(qiáng)是錯(cuò)的，不是你的建議是錯(cuò)的，而是他關(guān)于經(jīng)理是“廢物〞“蠢材〞的觀點(diǎn)是錯(cuò)的。

他選擇了錯(cuò)誤的建議方式。張強(qiáng)是以口頭形式提出建議的，這個(gè)形式很不好。首先容易因語氣、語調(diào)、身體語言等問題影響語言內(nèi)容本身的信息傳播。同樣的話，以不同的語氣說完全就是兩個(gè)概念。說話人無意的一個(gè)動(dòng)作，可能會(huì)干擾語言信息的傳播，在接收人那里，可能進(jìn)行了錯(cuò)誤的“解碼〞，同樣會(huì)產(chǎn)生歧義。即便上司是個(gè)開明的領(lǐng)導(dǎo)，他可以成認(rèn)自己的錯(cuò)誤，但決議的形成需要重新形成文字。這就可能無法在當(dāng)時(shí)就形成新的決議，在新決議形成之前，可能會(huì)有新的變故而導(dǎo)致建議最終依然沒有被接受。

他選擇了錯(cuò)誤的建議內(nèi)容。其實(shí)張強(qiáng)根本就沒有提建議，只提了意見。分析張強(qiáng)的話，他只說了“工作難〞“人手缺乏〞等問題。他給出了問題而沒有給出方案，因此經(jīng)理說張強(qiáng)“這是你的問題〞并沒有錯(cuò)。經(jīng)理關(guān)心的不是有什么困難，他只關(guān)心結(jié)果實(shí)現(xiàn)，他能做的就是為困難的解決提供條件和支持。張強(qiáng)說了一堆的問題，但偏偏沒有說自己解決這些困難需要經(jīng)理做什么。

張強(qiáng)該如何向經(jīng)理提建議呢？

首先，選擇好建議意見。不要在決議形成后再去向經(jīng)理提建議，而應(yīng)該在決策討論時(shí)候或決策未公開前提建議，這樣防止了經(jīng)理推翻決策的面子問題。

其次，別在公開場合建議。有他人在場，經(jīng)理依然存在一個(gè)面子問題。沒有他人在場，張強(qiáng)提建議被經(jīng)理理解為挑戰(zhàn)權(quán)威的可能性會(huì)小一些。

第三，以書面的形式進(jìn)行建議。制作一份類似申請(qǐng)書的書面材料，而后留出專門的批示處，列上抬頭：“經(jīng)理批示〞。這樣，建議變成了申請(qǐng)，經(jīng)理會(huì)覺得事情仍是他在決策，不會(huì)覺得被下屬壓制。同時(shí)由于是書面材料，防止了口頭表達(dá)可能產(chǎn)生的歧義。而且，由于有專門的批示處，這樣建議一定會(huì)得到反響，無論經(jīng)理是否同意，經(jīng)理的意見已經(jīng)反響過來了。張強(qiáng)可以根據(jù)反響意見進(jìn)行方案修改。

第四，組織好內(nèi)容。張強(qiáng)之所以要向經(jīng)理建議，無非是覺得這個(gè)月自己的業(yè)績可能完成不了。但他不能直接和經(jīng)理說：“我完成不了。〞因?yàn)槟鞘菑垙?qiáng)的事情和經(jīng)理無關(guān)。因此張強(qiáng)應(yīng)該轉(zhuǎn)換問題焦點(diǎn)，把業(yè)績能不能完成轉(zhuǎn)化為我需要什么樣的條件。例如向經(jīng)理要求更多的人手配制，之所以要求的理由是人手不夠。這樣的建議內(nèi)容，通過書面的形式遞交給經(jīng)理，經(jīng)理首先不會(huì)認(rèn)為張強(qiáng)是有意逃避工作責(zé)任。但經(jīng)理不一定就會(huì)同意增派人手，沒關(guān)系，因?yàn)榻?jīng)理已經(jīng)知道張強(qiáng)那邊人手不夠，而且現(xiàn)在新市場開發(fā)工作有一定的困難，這樣他自然會(huì)重新考慮給張強(qiáng)的業(yè)績指標(biāo)。

第五，給你的要求以足夠的支撐。向經(jīng)理提建議，不是說你想要什么別人就必須要接受什么的，關(guān)鍵是你要讓經(jīng)理明白為什么必須要求這些條件，這就需要你給出足夠的論據(jù)支撐。什么才是論據(jù)，用數(shù)字說話。以張強(qiáng)為例，他應(yīng)該在困難分析時(shí)，列出手下三個(gè)業(yè)務(wù)員最近幾個(gè)月的業(yè)績表現(xiàn)，以說明為什么錢可作用不大且趙明的離開將帶來極大的影響。同時(shí)給出近幾個(gè)月的業(yè)績?cè)鲩L示意圖，通過數(shù)字和圖例直觀地反映出近幾個(gè)月的業(yè)績?cè)鲩L幅度有多大？平均增長速度如何？30%的增長幅度是否可行？

再來一次

張強(qiáng)根據(jù)自己的團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀寫好《關(guān)于申請(qǐng)?jiān)雠蓸I(yè)務(wù)員的報(bào)告》，來到經(jīng)理辦公室，“經(jīng)理，我這有份申請(qǐng)報(bào)告，麻煩您批示一下。〞說著，將寫好的報(bào)告遞上去了。

經(jīng)理拿過來一看，看了一眼標(biāo)題，明白是張強(qiáng)想要增派人手的申請(qǐng)。報(bào)告的開始，是目前張強(qiáng)所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)組的情況分析。幾個(gè)表格，很清晰反映出目前該業(yè)務(wù)組人手不齊的實(shí)際情況，同時(shí)幾個(gè)業(yè)績報(bào)表也反映出近幾個(gè)月業(yè)績?cè)鲩L情況。

張強(qiáng)走后，經(jīng)理拿出已經(jīng)做好的業(yè)績分配表。想了想剛剛張強(qiáng)的報(bào)告，覺得這個(gè)月給張強(qiáng)制定“業(yè)績?cè)鲩L30%〞的目標(biāo)似乎很難實(shí)現(xiàn)，再斟酌斟酌吧。

3號(hào)那天，經(jīng)理在部門月度工作布置會(huì)上宣布：“張強(qiáng)的業(yè)務(wù)組這個(gè)月的業(yè)績?cè)鲩L目標(biāo)是10%。〞同時(shí)經(jīng)理說：“其他組比張強(qiáng)的組目標(biāo)要多一些，張強(qiáng)組里的趙明18號(hào)就要離職了，而且錢可現(xiàn)在還需要鍛煉和學(xué)習(xí)，所以就酌情少給一些任務(wù)。不過人力部門已經(jīng)開始招聘新人了，等人手配齊后，就不會(huì)有這種情況了。周經(jīng)理是某大型國有企業(yè)一重要部門的負(fù)責(zé)人，其領(lǐng)導(dǎo)方式的優(yōu)點(diǎn)有：1.鉆研工作，業(yè)務(wù)素質(zhì)較高；2.工作作風(fēng)正派，遵紀(jì)守法，嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)規(guī)章管理制度；3.要求下屬做到的事情，自己根本能夠做到；4.敬業(yè)精神較強(qiáng)，幾乎天天主動(dòng)加班加點(diǎn)工作；5.與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系較好；6.不折不扣地執(zhí)行上級(jí)命令，令行禁止；7.下屬個(gè)人有困難，能夠真誠幫助解決；其領(lǐng)導(dǎo)方式的缺點(diǎn)有：1.脾氣暴躁，說話像吵架；2.要面子，知錯(cuò)能改；3.不民主，聽不進(jìn)下屬的任何不同意見，布置工作就是下命令，下屬必須執(zhí)行；4.自身文憑低，疑心文憑高的下屬有不服從的意識(shí)；5.疑心每一位員工對(duì)工作不熱情，對(duì)企業(yè)不忠誠；6.不分場合，對(duì)男性和女性員工采用相同的批評(píng)方式；7.疑心員工為討好上級(jí)越級(jí)匯報(bào)工作。在該企業(yè)進(jìn)行干部競聘上崗時(shí)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和人事部門覺得周經(jīng)理雖然仍具有老共產(chǎn)黨員的突出優(yōu)點(diǎn)，但是已不適宜繼續(xù)擔(dān)任部門領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，最后決定將周經(jīng)理提職調(diào)離部門領(lǐng)導(dǎo)崗位，擔(dān)任以技術(shù)工作為主的較高領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)——技術(shù)開發(fā)部的副總監(jiān)。1.使用情景理論解釋周經(jīng)理調(diào)離領(lǐng)導(dǎo)崗位的原因。2.如果你是周經(jīng)理的上級(jí)，會(huì)做出怎樣的決策。1.“你不能用金錢收買你的孩子做作業(yè)，也不能用金錢賄賂你的夫人做家務(wù)，更不能用金錢鼓勵(lì)你的員工為你工作。〞你是否同意這種觀點(diǎn)，請(qǐng)你運(yùn)用所學(xué)的鼓勵(lì)理論來闡述你的理由。夫人做家務(wù)，更不能用金錢鼓勵(lì)你的員工為你工作。〞你是否同意這種觀點(diǎn)，請(qǐng)你運(yùn)用所學(xué)的鼓勵(lì)理論來闡述你的理由。答:我不完全同意題中觀點(diǎn)。鼓勵(lì)就是組織創(chuàng)造能滿足員工需要的條件。雙因素鼓勵(lì)理論說明對(duì)人的獎(jiǎng)勵(lì)，可分為內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)和外在獎(jiǎng)勵(lì)。金錢屬于外在獎(jiǎng)勵(lì)它具有一定的局限，只能產(chǎn)生少量的鼓勵(lì)作用，因此，必須注重工作或任務(wù)本身對(duì)員工等的鼓勵(lì)。鼓勵(lì)不一定就是金錢上給予滿足，金錢的邊際效用是遞減的，對(duì)許多人來說，精神鼓勵(lì)也許比物質(zhì)報(bào)酬更能滿足他們的心理需要，驅(qū)動(dòng)他們的工作熱情。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)只是在一種情況下才是有用的：獎(jiǎng)金的多少首先被視作衡