企業(yè)管理課件：績效管理與績效考核

績效管理與績效考核PerformanceManagementandPerformanceReview培訓(xùn)人：xxx時(shí)間：xxxLogoXxxx科技有限公司目錄01企業(yè)價(jià)值鏈與價(jià)值評價(jià)體系02評價(jià)過程中種種問題透視03績效、績效管理概念04績效管理體系Logo企業(yè)價(jià)值鏈與價(jià)值評價(jià)體系Pleaseaddthedetaileddescriptiontexthere,enterthetexthere,andchangethetexttextPart01主要評價(jià)體系Logo明確職位對公司的相對貢獻(xiàn)：職位評估（要素評分法）明確組織對公司的相對貢獻(xiàn)：組織績效測評明確任職者對公司的相對貢獻(xiàn)：案例討論Logo問題：1、導(dǎo)師對“作者”的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什么？你是否同意導(dǎo)師對“作者”和其他同事的評價(jià)結(jié)果？為什么？2、什么叫績效？對于管理者而言，他的績效又是什么？3、公司有些主管對員工的考核主要采用“排大隊(duì)”的方法，即“每到季度末的時(shí)候，將部門里所有員工依照其對部門的貢獻(xiàn)進(jìn)行排隊(duì)，依據(jù)排隊(duì)結(jié)果確定“ABCD”。對此，你如何看待？績效考核究竟是“人與標(biāo)準(zhǔn)”比，還是“人與人”比？4、有人認(rèn)為“績效管理=績效考核”，對此你是如何看待的？5、如果讓你來評價(jià)，你會給他們什么樣的評價(jià)結(jié)果？引言：經(jīng)理人的十二項(xiàng)管理能力Logo亞洲經(jīng)理人管理能力調(diào)查結(jié)果：目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定最突出75計(jì)劃與工作安排67決策與風(fēng)險(xiǎn)衡量59傾聽與組織信息最弱20清晰思考與分析32評估部署與績效34績效的含義Logo所謂績效，簡單的講就是事物運(yùn)動過程（狹義上：業(yè)務(wù)運(yùn)作過程）中所表現(xiàn)出的狀態(tài)或結(jié)果，可通過客觀的考核和主觀的評估等評價(jià)方法表現(xiàn)出來?？冃У暮x是非常豐富的，在不同的情況下，績效有它不同的含義：

1、績效=完成了工作任務(wù)

2、績效=結(jié)果+過程

3、績效=做了什么（實(shí)際收益）+能做什么（預(yù)期收益）

管理者的績效觀念Logo對于管理者而言，績效包括三方面的含義：1、管理者本人的績效2、管理者所轄員工的績效3、管理者所轄部門和流程的績效其核心是部門和流程的績效，管理者應(yīng)通過改進(jìn)績效管理以實(shí)現(xiàn)部門的績效改進(jìn)（矢量和最大原則）績效管理的含義Logo績效管理就是管理者與員工雙方（雙贏）就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成共識，并增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高?？冃Ч芾聿粌H強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)到目標(biāo)的過程。管理者運(yùn)用績效管理追求什么？Logo三效（笑）：

效率：資源利用最小化效果：在滿足效率的前提下，追求結(jié)果的最大化。笑容：良好的組織氣氛績效管理的四大領(lǐng)域Logo保證員工有任務(wù)按要求的標(biāo)準(zhǔn)做在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成使工作趨于熟練化分析任務(wù)的要求和員工的能力分析個(gè)人能力是否達(dá)到工作要求向員工闡明任務(wù)的要求，必要是傳授具體的知識和技能。檢查工作過程，給予支持，評價(jià)最后結(jié)果?？冃Ч芾淼乃拇箢I(lǐng)域Logo挖掘員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展的潛力對員工在職業(yè)生涯的抉擇提出建議幫助員工做出最適當(dāng)?shù)倪x擇支持員工達(dá)到預(yù)期目的了解員工內(nèi)在的需求和動機(jī)現(xiàn)實(shí)地評價(jià)其職業(yè)發(fā)展愿望與自身能力是否相稱在本組織內(nèi)和廣闊的就業(yè)市場中，為他們的職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計(jì)最佳途徑和制定實(shí)現(xiàn)謀略弄清楚問題的實(shí)質(zhì)及其對員工個(gè)人和組織績效的影響協(xié)調(diào)員工個(gè)人與組織的利益策劃如何幫助員工達(dá)到預(yù)期生活目標(biāo)和方案在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，用感情表達(dá)方式，表明自己對員工的支持傾聽和了解員工的需求弄清楚你所能提供幫助的邊界讓員工思考他們所面臨的問題幫助員工找出其自己認(rèn)為處理這些問題的最佳方法企業(yè)價(jià)值鏈與價(jià)值評價(jià)體系Logo公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)高層管理者績效考核中層管理者基層員工績效考核績效管理組織與責(zé)任體系績效管理績效輔導(dǎo)績效目標(biāo)績效評價(jià)結(jié)果反饋評價(jià)過程中種種問題透視Pleaseaddthedetaileddescriptiontexthere,enterthetexthere,andchangethetexttextPart02績效目標(biāo)體系Logo步驟1：確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在其經(jīng)營過程中所要達(dá)到的市場競爭地位和管理績效的目標(biāo)，包括在行業(yè)中的領(lǐng)先地位、總體規(guī)模、競爭能力、分解能力、市場分額、收入和盈利增長率、投資回收率以及企業(yè)形象等。沒有穩(wěn)固的戰(zhàn)略，關(guān)鍵績效領(lǐng)域和關(guān)鍵績效指標(biāo)也就成了無源之水，因此，明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略有效實(shí)施的前提。步驟2：確定公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)步驟3：確定KPI

什么是KPI（KeyPerformanceIndicator)?KPI——關(guān)鍵績效指標(biāo)，是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。其目的是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部和活動，建立一種不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力和持續(xù)取得高效益的機(jī)制?？冃繕?biāo)體系Logo傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限性只反映短期績效，不反映長期績效只反映最終結(jié)果，不反映關(guān)鍵過程只從財(cái)務(wù)角度度量績效，而沒有從客戶角度度量績效不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為內(nèi)部過程和活動KPI與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的聯(lián)系與區(qū)別盡量采用財(cái)務(wù)指標(biāo)反映最終結(jié)果按照企業(yè)戰(zhàn)略有選擇地采用財(cái)務(wù)指標(biāo)牽引所期望的行為和結(jié)果盡量簡化，構(gòu)成考核指標(biāo)的最小集合不僅考核最終結(jié)果，而且考核關(guān)鍵流程績效目標(biāo)體系Logo企業(yè)為什么需要平衡計(jì)分卡？信息時(shí)代企業(yè)的成功，依賴于對知識資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于基于客戶的端到端的流程運(yùn)作。顧客需求的日趨個(gè)性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、響應(yīng)能力、創(chuàng)新能力和服務(wù)水平。產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進(jìn)日益取決于員工職業(yè)化技能的提高、先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用，以及組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用。當(dāng)企業(yè)實(shí)施這一轉(zhuǎn)變時(shí)，其成功（或失?。┦遣荒苡脗ソy(tǒng)績效目標(biāo)體系Logo指標(biāo)名稱

指標(biāo)定義

設(shè)立目的計(jì)算公式統(tǒng)計(jì)周期服務(wù)客戶滿意度用戶對公司服務(wù)的滿意程度，其高低是判斷服務(wù)工作好壞的得重要標(biāo)準(zhǔn)，由第三方外部滿意度調(diào)查的各項(xiàng)分類滿意度加權(quán)計(jì)算得出。衡量客戶對華為公司服務(wù)的滿意情況∑××滿意度×權(quán)重一年數(shù)據(jù)來源年度目標(biāo)值權(quán)重備注營銷工程部××分×%績效目標(biāo)階段Logo績效目標(biāo)階段是管理者和員工共同討論以確定員工考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和什么樣的績效才是滿意的績效的過程。1、績效計(jì)劃是績效管理的起點(diǎn)，是績效管理最為重要的環(huán)節(jié)2、參與和承諾是制定績效計(jì)劃的前提3、績效計(jì)劃是管理者和員工之間的事情績效目標(biāo)值如何設(shè)置才合理？一“皮瑪利翁”效應(yīng)主管和員工：1、就績效考核目標(biāo)達(dá)成共識績效考核目標(biāo)=績效目標(biāo)+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn)2、制訂目標(biāo)/計(jì)劃應(yīng)符合SMART原則3、應(yīng)對目標(biāo)/計(jì)劃進(jìn)行SWOT分析，共同探討防范措施。以終為始，期初多問幾個(gè)為什么，可以減少大量無效率的工作，破除“忙就是好”的誤碼區(qū)績效輔導(dǎo)階段Logo沒有溝通就不是績效管理，績效輔導(dǎo)是績效管理的真正核心，是主管輔導(dǎo)員工共同達(dá)成目標(biāo)/計(jì)劃的最重要的方式。

1、績效診斷：通過績效診斷等手段，可幫員工不斷改進(jìn)工作方法和技能。2、過程監(jiān)控：該階段是主管在部門內(nèi)建立和實(shí)施“雙向溝通”制度的過程。隨時(shí)糾正員工行為與目標(biāo)的可行性偏離。3、收集數(shù)據(jù)：收集和記錄員工行為/結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)。

績效輔導(dǎo)階段Logo輔導(dǎo)的三點(diǎn)建議輔導(dǎo)的類型：正式、非正式輔導(dǎo)的方法：傾聽、鼓勵(lì)獲取的信息：員工的期望與主管的期望什么時(shí)候需要指導(dǎo)與支持？從哪些方面指導(dǎo)？如何及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬的支持需求?績效、績效管理概念Pleaseaddthedetaileddescriptiontexthere,enterthetexthere,andchangethetexttextPart03績效輔導(dǎo)階段Logo通過績效溝通后，主管和員工都應(yīng)能回答以下問題：工作職責(zé)完成得怎樣？哪些方面不好？員工是在朝著實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的軌道運(yùn)行嗎？如果偏離軌道，需進(jìn)行哪些改變才能回到軌道上來？在支持員工進(jìn)步方面主管能幫著做些什么工作？是否發(fā)生了影響員工工作任務(wù)或重要性次序的變化？如果發(fā)生了，在目標(biāo)或任務(wù)方面應(yīng)做哪些改變？績效輔導(dǎo)階段Logo數(shù)據(jù)收集、觀察和做文檔的原因：提供績效記錄，以便決策。盡早發(fā)現(xiàn)潛在問題，幫助員工改進(jìn)跟蹤。發(fā)現(xiàn)員工的長處，以便進(jìn)一步的培養(yǎng)和使用。對工作出色的員工加以表揚(yáng)，以提高員工的積極性。收集解決問題所需的充足的、準(zhǔn)確的信息。記錄下有關(guān)績效和溝通的詳細(xì)情況，以便在進(jìn)行紀(jì)律處分和處理潛在的法律訴訟糾紛時(shí)使用。績效評價(jià)階段Logo1、綜合收集到的考核信息，結(jié)合關(guān)鍵事件記錄，公正、客觀地評價(jià)員工。2、診斷員工的績效，擬訂下一階段的績效目標(biāo)計(jì)劃（PBC）績效發(fā)展計(jì)劃。韋爾奇“活力曲線”Logo作出這樣的判斷并不容易，而且也并不是準(zhǔn)確無誤的。是的，你可能會錯(cuò)失幾個(gè)明星或者出現(xiàn)幾次大的失策——但是你造就一支全明星團(tuán)隊(duì)的可能性卻會大大提高。這就是如何建立一個(gè)偉大組織的全部秘密。一年以一年，“區(qū)分”使得門檻越來越高并提出升了整個(gè)組織的層次。這是一個(gè)動態(tài)的過程，沒有人敢確信自己能永遠(yuǎn)留在最好的一群人當(dāng)中。“TOP20”“TheVital70““Bottom10”績效評價(jià)階段Logo不是簡單地給個(gè)考評結(jié)果。評價(jià)的指導(dǎo)思想：圍繞業(yè)務(wù)進(jìn)步、績效提高面展開，將績效評價(jià)視為一個(gè)管理過程，而不是單純地追求評價(jià)結(jié)果本身。管理者的使命：目標(biāo)達(dá)成。學(xué)會有技巧地告訴員工他的差距所在。畢竟，成長才是最重要的。績效評價(jià)階段Logo誤區(qū)修正措施暈輪效應(yīng)：以偏蓋全以KP達(dá)標(biāo)情況或工作目標(biāo)達(dá)成情況為依據(jù)。近因誤差：以近期印象代替全部做好績效管理過程中的數(shù)據(jù)收集、記錄感情效應(yīng)；結(jié)果不自覺受感情影響以客觀績效指標(biāo)為依據(jù)，二次考核為監(jiān)督。集中趨勢：結(jié)果趨于中間拉不開對管理者進(jìn)行管理技巧培訓(xùn)，結(jié)果以統(tǒng)計(jì)百分比進(jìn)行衡量。暗示效應(yīng)：評估人受領(lǐng)導(dǎo)及權(quán)威人士影響以客觀績效指標(biāo)為依據(jù)，通過二次考核與上司溝通倒推化傾向：先為某人確定一個(gè)考核檔次，然扣倒推出各考核項(xiàng)目的得分不帶有色眼鏡，以客觀績效指標(biāo)為依據(jù)。績效反饋階段Logo1、經(jīng)過充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工面對面反饋，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進(jìn)措施、共同制訂下一步目標(biāo)/計(jì)劃等。反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時(shí)間讓員工發(fā)表意見。2、提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時(shí)期?？冃Х答侂A段Logo1、經(jīng)過充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工面對面反饋，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進(jìn)措施、共同制訂下一步目標(biāo)/計(jì)劃等。反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時(shí)間讓員工發(fā)表意見。2、提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時(shí)期。績效管理重點(diǎn)的改變Logo舊重點(diǎn)新重點(diǎn)判斷式計(jì)劃式評價(jià)表過程尋找錯(cuò)處問題解決得一失(Win-Lose)全勝(Win-Win)結(jié)果結(jié)果與行為人力資歷源程序管理程序績效考核制度Logo華為考評體系的基本假設(shè)華為絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和有強(qiáng)烈成就欲望的。金無足赤，人無完人；優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也很明顯。工作態(tài)度和工作能力應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在工作績效的改進(jìn)上。失敗輔就成功，但重犯同樣的錯(cuò)誤是不可原諒的。員工未能達(dá)到考評標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任。華為績效管理的發(fā)展歷程Logo●將考核作為一個(gè)單一的過程●考核內(nèi)容包括工作態(tài)度、能力和業(yè)績?nèi)齻€(gè)方面，先在市場部進(jìn)行試點(diǎn)●目的在于強(qiáng)化管理意識，推動管理觀念的普及，進(jìn)而提高管理水平●將考核作為績效評價(jià)的工具●考核內(nèi)容以績效為中心。●目的在于強(qiáng)化成果導(dǎo)向，推動員工務(wù)實(shí)、作實(shí)，不斷提高工作水平；●將考核作為目標(biāo)導(dǎo)向，考核是一個(gè)管理過程●增加了跨部門團(tuán)隊(duì)考核的新內(nèi)容。●推動員工在目標(biāo)指引下自我管理，形成自我激勵(lì)和約束機(jī)制，不斷提高工作效率中高層述職+KPI考核Logo就是采用年終（年中）述職的方式，全面檢查上一年（期）承諾KPI的完成情況，并對下一年（期）的KPI做出承諾，并全面闡述本部門達(dá)成KPI的策略與措施。為什么要進(jìn)行述職？落實(shí)公司戰(zhàn)略，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解成各部門的直度行動綱領(lǐng)，為各部門準(zhǔn)確思考、分解工作任務(wù)提供食品店據(jù)，也為后期監(jiān)控和指導(dǎo)各部門工作提供了具體的、可操作的依據(jù)：促進(jìn)中高層領(lǐng)導(dǎo)理清思路，明確責(zé)任，抓信重點(diǎn)，綜合平衡：建立統(tǒng)一、均衡和有效的考績制度，使公司宏觀管理形成閉環(huán)，不斷提升公司的核心競爭力?；谄胶庥?jì)分卡的述職內(nèi)容框架Logo財(cái)務(wù)方面學(xué)習(xí)與成長方面顧客方面內(nèi)部過程方面使命與戰(zhàn)略KPI考核Logo

平衡計(jì)分卡四個(gè)方面

華為公司級

KPI

全球技術(shù)服務(wù)部

KPI財(cái)務(wù)類客戶類指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)中基層員工績效考核Logo功能部門人員的工作分為本部門工作和跨部門團(tuán)隊(duì)的工作，沒有派出的概念?？冃Э己耸橇⒆阌趩T工現(xiàn)實(shí)工作的考核，強(qiáng)調(diào)員工的工作表現(xiàn)與工作要求相一致，而不只是基于其在本部門的工作進(jìn)行評價(jià)?？冃Э己吮仨氉匀蝗谌氩块T日常管理工作中，才有其存在價(jià)值。雙向溝通的制度化、規(guī)范化、是考核融入日常管理的基礎(chǔ)。幫助下屬提升能力，與完成管理任務(wù)同樣都是管理者義不容辭的責(zé)任?？荚u原則Logo責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向原則：引導(dǎo)員工用正確的方法做正確的事，不斷追求工作效果。目標(biāo)承諾原則：考核期初雙方應(yīng)對績效目標(biāo)達(dá)成共識，被考核者須對績效目標(biāo)進(jìn)行承諾。目標(biāo)制訂和評價(jià)應(yīng)體現(xiàn)依據(jù)職位分類分層的思想?？?、評結(jié)合原則：考核工業(yè)期初功能部門應(yīng)界定績效評價(jià)者，評價(jià)時(shí)充分征求績效評價(jià)者的意見，并依此作為考核依據(jù)；績效評價(jià)者應(yīng)及時(shí)提供客觀的反饋?？陀^性原則：以日常管理中的觀察、記錄為基礎(chǔ)，注意定量與定性相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)以數(shù)據(jù)和事實(shí)說話。中基層員工績效考核Logo定義

評價(jià)等級及其說明參考比例杰出實(shí)際績效經(jīng)常顯著超預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)分工要求，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗職責(zé)/分工要求所涉及的各個(gè)方面都取得特別出色的成績。10%良好實(shí)際績效達(dá)到或部分超過預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的主要方面取得比較突出的成績40%正常實(shí)際績效基本達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，無明顯的失誤。45%需改進(jìn)實(shí)際績效未過到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在很多方面或主要方面存在著明顯的不足或失誤。5%績效管理組織與責(zé)任體系Logo沒有一個(gè)強(qiáng)有力的組織保障體系，績效管理只能浮在上面，難以有效落實(shí)。成立由公司高層領(lǐng)導(dǎo)掛帥，各大部門領(lǐng)導(dǎo)參與的績效管理推進(jìn)委員會，明確目標(biāo)、職責(zé)、解決重大問題，在高層領(lǐng)導(dǎo)層面推動成立各部門績效管理推進(jìn)小組，負(fù)責(zé)本部門考核制度的推行對各級主管和員工培訓(xùn)、宣傳績效管理的思想、操作方法、制度內(nèi)容和注意事項(xiàng)對績效考核實(shí)施全過和的定期跟蹤，了解制度操作、部門及員工績效改進(jìn)情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，對績效管理制度、方法等進(jìn)行優(yōu)化、改進(jìn)工作績效管理的應(yīng)用回報(bào)Logo對主管：使