生產(chǎn)與運(yùn)作管理精要版

生產(chǎn)與運(yùn)作管理

(精要版)面向本錢(qián)的管理MBA1精選ppt生產(chǎn)運(yùn)作管理決策體系生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略決策⊕產(chǎn)品戰(zhàn)略⊕競(jìng)爭(zhēng)策略⊕生產(chǎn)運(yùn)作組織方式⊕供給鏈結(jié)構(gòu)生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)設(shè)計(jì)決策⊕生產(chǎn)運(yùn)作流程⊕運(yùn)作技術(shù)選擇⊕運(yùn)作能力規(guī)劃⊕工作設(shè)計(jì)⊕設(shè)施選址⊕設(shè)施布置生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)運(yùn)行決策⊕庫(kù)存管理⊕MRP與ERP⊕綜合方案與主生產(chǎn)方案⊕質(zhì)量管理⊕作業(yè)排序2精選ppt1.供給鏈管理運(yùn)輸方案原材料零部件完成品客戶化產(chǎn)品供給商制造商批發(fā)商/倉(cāng)庫(kù)零售商客戶物流信息流主生產(chǎn)方案運(yùn)輸方案每日生產(chǎn)方案庫(kù)存延遲戰(zhàn)略POS數(shù)據(jù)促銷方案存貨狀況客戶產(chǎn)品要求一個(gè)根本的供給鏈模式3精選ppt·IT系統(tǒng)與供給鏈的開(kāi)展庫(kù)存采購(gòu)MRPMRPIIERP生產(chǎn)排程財(cái)務(wù)、人事所有內(nèi)部資源客戶與供應(yīng)商MRPMRPIIERP供應(yīng)鏈＋＋＋＋生產(chǎn)管理主要的制造資源協(xié)同制造與服務(wù)交易ERP/SCM19601980199020004精選ppt牛鞭效應(yīng)牛鞭效應(yīng)是指訂貨量的波動(dòng)在從零售商到批發(fā)商、批發(fā)商到制造商，直至制造商又到零部件供給商的過(guò)程中，不斷地增大。這種效應(yīng)扭曲供給鏈中的需求信息，使各個(gè)節(jié)點(diǎn)對(duì)需求都做出不同估計(jì)，結(jié)果只好在層層加碼，以緩解被放大的需求波動(dòng)。寶潔公司--紙尿布產(chǎn)品5精選ppt典型的信息流需求信息與實(shí)際客戶的需求相差很遠(yuǎn)制造商區(qū)域批發(fā)商零售商客戶區(qū)域分銷商的需求信息提供給制造商本地分銷商的需求信息只提供給區(qū)域分銷商零售商的需求信息只提供給本地分銷商本地批發(fā)商6精選ppt不確定性的逐級(jí)放大訂貨數(shù)量時(shí)間時(shí)間時(shí)間時(shí)間客戶需求零售商向批發(fā)商的訂貨量批發(fā)商向制造商的訂貨量制造商向供給商的訂貨量訂貨數(shù)量訂貨數(shù)量訂貨數(shù)量7精選ppt牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因與對(duì)策多級(jí)需求預(yù)測(cè)批量訂貨價(jià)格波動(dòng)短缺時(shí)按比例供給單一節(jié)點(diǎn)控制補(bǔ)充供貨減小訂貨批量數(shù)量?jī)r(jià)格優(yōu)惠或每日低價(jià)按過(guò)去業(yè)績(jī)比例供給建立信任與合作關(guān)系企業(yè)應(yīng)用研究方法8精選ppt2.生產(chǎn)能力方案能力利用率:設(shè)施、設(shè)備、人員等生產(chǎn)運(yùn)作能力被利用的平均程度利用率＝平均產(chǎn)出率／能力能力緩沖:能力的利用率留有的充裕量能力緩沖=1－利用率9精選ppt緩沖量大小:美國(guó)制造業(yè)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)(1948-1990):平均為18%,最低是9%,最高27%;資本集約度較高企業(yè)中,設(shè)備緩沖量小于10%(電力例外,15-20%);效勞業(yè)考慮顧客到達(dá)的頂峰.10精選ppt產(chǎn)業(yè)資本密集程度與投資回報(bào)率資本密集程度投資回報(bào)率ROI備用生產(chǎn)能力<15%15%-30%>30%低中等高 2824172117112520711精選ppt能力方案的輔助決策工具－決策樹(shù)注：方案中各事件概率之和＝1四要素：決策點(diǎn)方案枝事件1A概率、收益值12精選ppt例：某百貨公司準(zhǔn)備在新地區(qū)開(kāi)設(shè)一分店，有兩個(gè)分店規(guī)模方案(大/小規(guī)模方案)。該區(qū)市場(chǎng)需求有兩種可能：需求很大和需求較小，概率分別為0.6和0.4。小規(guī)模，大需求，是維持該規(guī)?！怖麧?rùn)223000元〕還是進(jìn)一步擴(kuò)大〔利潤(rùn)為270000元〕？小規(guī)模，小需求，經(jīng)營(yíng)結(jié)果200000元大規(guī)模，小需求，聽(tīng)之任之〔利潤(rùn)為40000元〕或進(jìn)行促銷活動(dòng)。促銷可能會(huì)引起兩種結(jié)果：反響一般〔結(jié)果為20000〕或反響熱烈〔結(jié)果為220000〕，這兩種結(jié)果發(fā)生的概率分別為0.3和0.7。大規(guī)模，大需求,經(jīng)營(yíng)結(jié)果為800000元13精選ppt1小規(guī)模大規(guī)模大需求〔0.6〕小需求〔0.4〕2維持223000擴(kuò)大270000200000大需求（0.6）小需求（0.4）3800000聽(tīng)之任之促銷反響一般〔0.3〕反響熱烈〔0.7〕40000200002200001600001600002700002420000544000‖‖54400020000×0.3+220000×0.7=1600014精選ppt學(xué)習(xí)曲線當(dāng)一個(gè)人或一個(gè)組織重復(fù)地做某一產(chǎn)品時(shí)，做單位產(chǎn)品所需的時(shí)間會(huì)隨著產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量的增加而逐漸減少，然后才趨于穩(wěn)定。學(xué)習(xí)階段標(biāo)準(zhǔn)階段產(chǎn)品數(shù)量單位產(chǎn)品勞動(dòng)時(shí)間15精選ppt學(xué)習(xí)曲線應(yīng)用幫助企業(yè)較精確地制定相應(yīng)的能力方案;幫助企業(yè)制定產(chǎn)品的本錢(qián)方案;防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入.先進(jìn)入者后參加者16精選ppt學(xué)習(xí)曲線應(yīng)用本卷須知不同的企業(yè)有不同的學(xué)習(xí)率;影響企業(yè)學(xué)習(xí)率的主要因素是以設(shè)備速率為根底還是以人的速率為根底(√);復(fù)雜產(chǎn)品的組織學(xué)習(xí)效率通常更高(改進(jìn)時(shí)機(jī)越多);資本投入的比率也會(huì)影響學(xué)習(xí)率.17精選ppt某柴油機(jī)車廠，其某種產(chǎn)品的第一件生產(chǎn)時(shí)間是50,000h，根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，這類產(chǎn)品的學(xué)習(xí)率是80%。現(xiàn)在想要：①估計(jì)第40個(gè)產(chǎn)品所需的生產(chǎn)時(shí)間；②計(jì)算前40個(gè)產(chǎn)品的平均單件生產(chǎn)時(shí)間；③描繪學(xué)習(xí)曲線。18精選ppt學(xué)習(xí)曲線對(duì)數(shù)模型其中：k1——第一個(gè)產(chǎn)品的直接勞動(dòng)時(shí)間

kn——第n個(gè)產(chǎn)品的直接勞動(dòng)時(shí)間

n——累積生產(chǎn)數(shù)量

b----lgr/lg2

r——學(xué)習(xí)率19精選ppt20精選ppt

A:只與學(xué)習(xí)率與數(shù)量n有關(guān)，稱為平均單件時(shí)間因子，可查表得到。

平均單件生產(chǎn)時(shí)間21精選ppt3.作業(yè)測(cè)定工作研究：系統(tǒng)分析的方法把工作中不合理、不經(jīng)濟(jì)、混亂的因素排除，尋找更好、更經(jīng)濟(jì)、更容易的工作方法，以提高系統(tǒng)的生產(chǎn)效率。包括的方法技術(shù)主要有兩大類：方法研究與時(shí)間研究。作業(yè)測(cè)定：對(duì)實(shí)際完成工作所需時(shí)間測(cè)量22精選ppt樣本法〔worksamplingmethod〕①根本原理：不關(guān)心具體動(dòng)作所消耗的時(shí)間，而是估計(jì)人或機(jī)器在某種行為中所占用時(shí)間比例.按“工作〞和“空閑〞分類記錄發(fā)生次數(shù)。例加工時(shí)間、提供效勞、處理事務(wù)、等候指示、等候檢修、空閑都可看作某種行為。②根本假設(shè)：在樣本中觀察到的某個(gè)行為所占用的時(shí)間比例，一般來(lái)說(shuō)是該行為發(fā)生時(shí)實(shí)際所占用的時(shí)間比例。③應(yīng)用范疇：作業(yè)測(cè)定、估計(jì)人或設(shè)備利用率23精選ppt樣本法的應(yīng)用步驟1.設(shè)計(jì)觀測(cè)方式：識(shí)別特定的活動(dòng)。2.決定觀測(cè)的時(shí)間長(zhǎng)度：樣本中觀察時(shí)間長(zhǎng)度必須有代表意義，即在該段時(shí)間內(nèi)，每一行為都應(yīng)有發(fā)生假設(shè)干次時(shí)機(jī)3.決定最初的樣本數(shù)，給出研究結(jié)果所需要的精確度4.選擇隨機(jī)的觀測(cè)時(shí)間。5.觀察和獲取數(shù)據(jù)。觀察并采用一定的方法記錄數(shù)據(jù)。6.檢查：是否需要更多樣本數(shù)。7.數(shù)據(jù)分析。24精選ppt案例背景資料：某醫(yī)院正在考慮引入一套醫(yī)療記錄自動(dòng)儲(chǔ)存和檢索系統(tǒng)。為了確定該系統(tǒng)的引入是否恰當(dāng)，院領(lǐng)導(dǎo)需要知道護(hù)士使用醫(yī)療記錄所占用工作時(shí)間的比例。護(hù)士有兩種，正式護(hù)士和計(jì)時(shí)護(hù)士。這些護(hù)士用手工檢索醫(yī)療記錄，或者讓人復(fù)印后送到病房去現(xiàn)在需要通過(guò)樣本法來(lái)了解護(hù)士使用醫(yī)療記錄所占用的工作時(shí)間。25精選ppt設(shè)計(jì)觀察方式

行為護(hù)士類別使用醫(yī)療記錄照顧病人其他輔助工作空閑總計(jì)正式護(hù)士計(jì)時(shí)護(hù)士26精選ppt決定觀察的時(shí)間長(zhǎng)度在本例中，使用醫(yī)療記錄的行為可發(fā)生在一周內(nèi)的任一天，且每周都發(fā)生，因此，觀察時(shí)間可設(shè)為幾周。27精選ppt決定最初的樣本數(shù)①初步估計(jì)，使用醫(yī)療記錄占用正式護(hù)士工作時(shí)間的20%，計(jì)時(shí)護(hù)士的5%。醫(yī)院希望估計(jì)的的置信度為95%，估計(jì)精度為：絕對(duì)誤差±3%。得前者樣本數(shù)為683，后者為203。②研究選定一個(gè)典型的病區(qū)進(jìn)行觀察，該病區(qū)配有8/4人正式/計(jì)時(shí)護(hù)士，每去一趟可同時(shí)觀察到所有護(hù)士，因此去病區(qū)次數(shù)為683/8=86次〔正式護(hù)士〕，203/4=51次〔計(jì)時(shí)護(hù)士〕。③共去86次。28精選ppt設(shè)：P為觀測(cè)到的某事件發(fā)生率，

n為觀測(cè)總次數(shù)；

m為事件實(shí)際發(fā)生的次數(shù)抽樣的相對(duì)精度：p的估計(jì)值為：標(biāo)準(zhǔn)偏差為：

抽樣的絕對(duì)精度：29精選ppt選擇隨機(jī)的觀察時(shí)間觀察者到病房獲取數(shù)據(jù)的時(shí)間應(yīng)該在選定的時(shí)間長(zhǎng)度內(nèi)隨機(jī)確定，以免數(shù)據(jù)失真。觀察和獲取數(shù)據(jù)

行為護(hù)士類別使用醫(yī)療記錄照顧病人其他輔助工作空閑總計(jì)正式護(hù)士12425822383688計(jì)時(shí)護(hù)士282514619344檢查是否需要更多的樣本數(shù)上表中，正式護(hù)士使用時(shí)間為124÷688=0.18,計(jì)時(shí)護(hù)士為28÷344=0.08，在設(shè)定誤差范圍內(nèi)。30精選ppt分析結(jié)論引入新系統(tǒng)每年所化本錢(qián)為15萬(wàn)元。新系統(tǒng)與手工檢索相比可節(jié)省護(hù)士25%的檢索時(shí)間?，F(xiàn)在全部正式護(hù)士的年工資總額是362.8萬(wàn)，全部計(jì)時(shí)護(hù)士的年工資總額是237.5萬(wàn)。節(jié)省額=(362.8×0.18+237.5×0.08)×25%-15=6.1萬(wàn)31精選ppt樣本法優(yōu)劣分析觀察者不需要專門(mén)訓(xùn)練可同時(shí)進(jìn)行幾種行為觀察所需觀察時(shí)間不多，很經(jīng)濟(jì)被觀察人員喜歡觀察樣本數(shù)較大，需要有一定的估計(jì)精度對(duì)重復(fù)性工作的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間的是不經(jīng)濟(jì)的32精選ppt4.庫(kù)存管理庫(kù)存的類型周轉(zhuǎn)庫(kù)存：批量周期性形成的庫(kù)存；平安庫(kù)存：應(yīng)付可能發(fā)生的不測(cè)變化設(shè)置數(shù)量；調(diào)節(jié)庫(kù)存：調(diào)節(jié)供、需不均衡而設(shè)置庫(kù)存；在途庫(kù)存：處于運(yùn)輸及兩個(gè)地點(diǎn)或組織間庫(kù)存。33精選ppt獨(dú)立需求庫(kù)存定量控制系統(tǒng)每次訂購(gòu)量Q確定當(dāng)庫(kù)存水平降到再訂貨點(diǎn)〔ReorderPoint〕R時(shí)，按照預(yù)先確定好的量Q進(jìn)行訂貨再訂貨點(diǎn)R現(xiàn)有庫(kù)存Q時(shí)間發(fā)出訂單34精選ppt幾個(gè)重要概念再訂貨點(diǎn)〔R〕:當(dāng)某工程的現(xiàn)有數(shù)量減少到這個(gè)量時(shí)，就再度訂購(gòu)該工程平安庫(kù)存〔B〕:基于變動(dòng)的需求率和〔或〕前置時(shí)間，所持有超出預(yù)期需求的庫(kù)存量。效勞水平:在前置時(shí)間中需求不超過(guò)供給的概率35精選pptLL訂單發(fā)出訂單發(fā)出訂貨到達(dá)訂貨到達(dá)庫(kù)存水平（IP）再訂貨點(diǎn)R現(xiàn)有庫(kù)存量時(shí)間每次訂貨量Q庫(kù)存水平〔IP〕=現(xiàn)有庫(kù)存量〔OH〕+預(yù)計(jì)到貨量〔SR〕-已分配庫(kù)存〔BO〕36精選ppt時(shí)間前置時(shí)間內(nèi)的期望需求前置時(shí)間內(nèi)可能最大的需求R數(shù)量平安庫(kù)存B發(fā)出訂單訂貨達(dá)到現(xiàn)有庫(kù)存0平安庫(kù)存:B＝Z×σL37精選pptR缺貨概率＝1-效勞水平效勞水平不缺貨的概率平安庫(kù)存Bz數(shù)量z-坐標(biāo)DL再訂貨點(diǎn)〔R〕=平均需求〔DL〕+平安庫(kù)存〔B〕38精選ppt某商店在訂購(gòu)周期中估計(jì)B330商品的需求服從N(36,225),為到達(dá)90%的周期效勞水平,平安庫(kù)存應(yīng)為多少?再訂貨點(diǎn)是多少?平安庫(kù)存=Z×σ=1.28×15=19.2,取19再訂貨點(diǎn)=19+36=5539精選ppt5.綜合方案制訂生產(chǎn)方案活動(dòng)總覽(制造業(yè))企業(yè)經(jīng)營(yíng)方案企業(yè)戰(zhàn)略方案綜合方案主生產(chǎn)方案物料需求方案作業(yè)方案采購(gòu)方案與控制能力需求方案(CRP)粗能力方案(RCCP)最終工程預(yù)測(cè)總裝配進(jìn)度方案(FAS)營(yíng)銷方案財(cái)務(wù)方案40精選ppt根據(jù)市場(chǎng)需求制定相應(yīng)的方案(將市場(chǎng)需求視為給定)★調(diào)節(jié)人力水平：聘用/解聘；★加班或局部開(kāi)工；★安排休假；★利用調(diào)節(jié)庫(kù)存；★外協(xié)。兩種根本的決策思路1.穩(wěn)妥應(yīng)變型只有本錢(qián)在可接受范圍內(nèi)，方案才是可接受的①正式人員的人員本錢(qián)②加班本錢(qián)③聘用和解聘費(fèi)用④庫(kù)存本錢(qián)(持有庫(kù)存所發(fā)生的本錢(qián))⑤訂單積壓本錢(qián)和庫(kù)存缺貨本錢(qián)41精選ppt2.積極進(jìn)取型★導(dǎo)入互補(bǔ)產(chǎn)品；★調(diào)整價(jià)格，刺激淡季需求。通過(guò)調(diào)節(jié)需求模式，影響、改變需求，調(diào)節(jié)對(duì)資源的不平衡要求來(lái)到達(dá)有效地、低本錢(qián)地滿足需求的目的。42精選ppt圖表法步驟1：繪制表格，表示出每一單位方案期的生產(chǎn)能力方案、需求量、初始庫(kù)存量以及可能發(fā)生的本錢(qián)。步驟2：將各行總生產(chǎn)能力數(shù)字填入該行的未使用生產(chǎn)能力單元。步驟3：在第l列(即第1單位方案期)尋找本錢(qián)最低的單元；盡可能將生產(chǎn)任務(wù)分配到該單元，但不得超出該單元所在行的未使用生產(chǎn)能力和該所在列的需求；在該行的未使用生產(chǎn)能力中減掉所占用的局部。步驟4：重復(fù)直至最后一列。步驟5：檢查最后作出的方案是否可行。根據(jù)原那么：未使用生產(chǎn)能力絕不可能是負(fù)數(shù)，每一行的生產(chǎn)任務(wù)總額〔包括未使用生產(chǎn)能力應(yīng)等于該行的總生產(chǎn)能力，而一列內(nèi)各單元記入的總和應(yīng)等于該列的需求。43精選ppt背景資料例：TR公司生產(chǎn)各種油漆，油漆的需求是具有季節(jié)波動(dòng)特性的，通常第3季度是需求頂峰。需求預(yù)測(cè)和有關(guān)的本錢(qián)數(shù)據(jù)如表所示?，F(xiàn)有庫(kù)存量為250,000加侖，所希望的期末庫(kù)存為300,000加侖。該公司每季度的最大加工能力為該季度正常生產(chǎn)能力的20％。外協(xié)廠家在每一季度可提供的產(chǎn)品數(shù)量均為200,000加侖。公司現(xiàn)在打算根據(jù)如表所示的生產(chǎn)能力方案來(lái)制定綜合方案。按照公司的經(jīng)營(yíng)方針，不允許任務(wù)積壓和庫(kù)存缺貨。44精選ppt需求預(yù)測(cè)〔單位：千加侖〕季度1234合計(jì)需求30085015003503000單位產(chǎn)品的庫(kù)存成本0.3元/季度單位產(chǎn)品的正常生產(chǎn)成本1.00元單位產(chǎn)品的加班生產(chǎn)成本1.50元單位產(chǎn)品的外協(xié)成本1.90元1234450450750450909015090200200200200本錢(qián)數(shù)據(jù)生產(chǎn)能力方案〔單位：千加侖〕3570正常生產(chǎn)加班生產(chǎn)外協(xié)45精選ppt計(jì)劃方案計(jì)劃期未用生產(chǎn)能力總生產(chǎn)能力1234單位計(jì)劃期期初庫(kù)存單位成本計(jì)劃02500.300.600.902501正常生產(chǎn)單位成本計(jì)劃1.00501.304001.601.90450加班生產(chǎn)單位成本計(jì)劃1.501.802.10902.4090外協(xié)單位成本計(jì)劃1.902.202.50202.802002正常生產(chǎn)單位成本計(jì)劃×1.004501.301.60450加班生產(chǎn)單位成本計(jì)劃×1.501.80902.1090外協(xié)單位成本計(jì)劃×1.902.202002.5020046精選ppt計(jì)劃方案計(jì)劃期未用生產(chǎn)能力總生產(chǎn)能力12343正常生產(chǎn)單位成本計(jì)劃××1.007501.300450加班生產(chǎn)單位成本計(jì)劃××1.501501.800150外協(xié)單位成本計(jì)劃××1.902002.2002004正常生產(chǎn)單位成本計(jì)劃×××1.004500450加班生產(chǎn)單位成本計(jì)劃×××1.5090090外協(xié)單位成本計(jì)劃×××1.9011090200需求3008501500650270357047精選ppt季度正常生產(chǎn)加班生產(chǎn)外協(xié)調(diào)節(jié)庫(kù)存123445090205104509020040075015020004509011030048精選ppt6.作業(yè)方案作業(yè)方案(Scheduling)

具體地確定每臺(tái)設(shè)備、每個(gè)人每天的工作任務(wù)和工件在每臺(tái)設(shè)備上的加工順序。49精選ppt制造業(yè)生產(chǎn)作業(yè)排序分類按機(jī)器數(shù)量分類單臺(tái)機(jī)器的排序問(wèn)題多臺(tái)機(jī)器的排序問(wèn)題單件作業(yè)排序問(wèn)題

(Job-Shop)流水作業(yè)排序問(wèn)題(Flow-Shop)按工件到達(dá)車間的情況不同靜態(tài)排序問(wèn)題動(dòng)態(tài)排序問(wèn)題工件陸續(xù)到達(dá)，要隨時(shí)安排加工

所有工件都已到達(dá)，可一次性進(jìn)行排序50精選ppt常用的調(diào)度規(guī)那么先到先效勞優(yōu)先選擇完工期限最緊的工件優(yōu)先選擇加工時(shí)間最短的工件優(yōu)先選擇臨界比最小的工件。臨界比為工作允許停留時(shí)間和工件余下加工時(shí)間之比優(yōu)先選擇余下加工時(shí)間最長(zhǎng)的工件優(yōu)先選擇余下加工時(shí)間最短的工件優(yōu)先選擇余下工序數(shù)最多的工件隨機(jī)地挑選下一個(gè)工件FCFS(FirstComeFirstServed)規(guī)那么EDD(EarliestDueDate)規(guī)那么SPT(ShortestProcessingTime)規(guī)那么SCR(SmallestCriticalRatio)規(guī)那么MWKR(MostWorkRemaining)規(guī)那么LWRK(LeastworkRemaining)規(guī)那么MOPNR(MostOperationsRemaining)規(guī)那么RANDOM規(guī)那么規(guī)那么解釋51精選ppt單個(gè)工作地的作業(yè)排序--局部?jī)?yōu)先規(guī)那么對(duì)于某一工作中心(或某個(gè)人)，在給定的一段時(shí)間內(nèi)，順次決定下一個(gè)被加工的工件(工作)。

例：一個(gè)加工車間負(fù)責(zé)加工發(fā)動(dòng)機(jī)機(jī)殼，現(xiàn)在共有5個(gè)機(jī)殼等待加工。只有一名技工在崗做此項(xiàng)工作?，F(xiàn)各個(gè)機(jī)殼的標(biāo)準(zhǔn)加工時(shí)間已經(jīng)被估算出來(lái)，顧客也已經(jīng)明確提出了他們所希望的完工時(shí)間。52精選ppt發(fā)動(dòng)機(jī)機(jī)殼的加工與取貨信息發(fā)動(dòng)機(jī)機(jī)殼所需標(biāo)準(zhǔn)加工時(shí)間(h)(包括機(jī)器調(diào)整)預(yù)計(jì)顧客取貨時(shí)間(h)(從現(xiàn)在開(kāi)始算起的所需工作時(shí)間)機(jī)殼1機(jī)殼2機(jī)殼3機(jī)殼4機(jī)殼586153121012201822請(qǐng)給出分別使用SPT和EDD規(guī)那么時(shí)得到的排序方案，并計(jì)算這兩個(gè)方案的平均提前時(shí)間、延遲時(shí)間、在制品庫(kù)存和總庫(kù)存。53精選ppt工件流程時(shí)間：從工件可以開(kāi)始加工(不一定是實(shí)際的開(kāi)始時(shí)間)至完工的時(shí)間全部完工時(shí)間：完成一組工作所需的全部時(shí)間延遲：用比預(yù)定完工時(shí)間延遲了的時(shí)間局部來(lái)表示；用未按預(yù)定時(shí)間完工的工件數(shù)占總工件數(shù)的百分比來(lái)表示在制品庫(kù)存：用工件個(gè)數(shù)、其貨幣價(jià)值或可供給的周數(shù)來(lái)表示總庫(kù)存：方案入庫(kù)量和現(xiàn)有庫(kù)存量的總和利用率：用一臺(tái)機(jī)器或一個(gè)工人的有效生產(chǎn)時(shí)間占總工作時(shí)間的百分比來(lái)表示54精選pptSPT規(guī)那么排序結(jié)果機(jī)殼加工次序開(kāi)始工作加工時(shí)間結(jié)束工作流程時(shí)間預(yù)計(jì)顧客取貨時(shí)間顧客實(shí)際取貨時(shí)間提前小時(shí)數(shù)拖延小時(shí)數(shù)機(jī)殼40333181815機(jī)殼2369912123機(jī)殼198171710177機(jī)殼51712292922297機(jī)殼329154444204424總數(shù)1021201838平均數(shù)20.43.67.6平均在制品庫(kù)存＝102/44＝2.32個(gè)平均總庫(kù)存＝120/44=2.73個(gè)機(jī)殼所需加工時(shí)間預(yù)計(jì)取貨時(shí)間(h)機(jī)殼1機(jī)殼2機(jī)殼3機(jī)殼4機(jī)殼58615312101220182255精選pptEDD規(guī)那么排序結(jié)果機(jī)殼加工次序開(kāi)始工作加工時(shí)間結(jié)束工作流程時(shí)間預(yù)計(jì)顧客取貨時(shí)間顧客實(shí)際取貨時(shí)間提前小時(shí)數(shù)拖延小時(shí)數(shù)機(jī)殼108881082機(jī)殼286141412122機(jī)殼4143171718171機(jī)殼317153232203212機(jī)殼532124444224422總數(shù)115118336平均數(shù)230.67.2平均在制品庫(kù)存＝115/44=2.61平均總庫(kù)存＝118/44=2.68機(jī)殼所需加工時(shí)間預(yù)計(jì)取貨時(shí)間(h)機(jī)殼1機(jī)殼2機(jī)殼3機(jī)殼4機(jī)殼58615312101220182256精選pptSPT與EDD規(guī)那么比較：SPTEDD平均在制品庫(kù)存2.322.61平均總庫(kù)存2.732.68注：與其他規(guī)則相比，SPT規(guī)則能更快地推動(dòng)工作完成，但是只有在工件可以提前交貨、可提前得到貨款的情況下，速度快才是優(yōu)點(diǎn)，否則完成的工件只能放在完成品庫(kù)存中，會(huì)抵消使平均在制品庫(kù)存減小的優(yōu)點(diǎn)。57精選ppt多個(gè)工作地的作業(yè)排序—整體優(yōu)先規(guī)那么用來(lái)解決多個(gè)工作地上的作業(yè)排序問(wèn)題我們主要討論多個(gè)工件、兩臺(tái)機(jī)器的流水車間作業(yè)排序問(wèn)題58精選pptN項(xiàng)作業(yè)按相同順序經(jīng)過(guò)2臺(tái)機(jī)器加工，使全部完工時(shí)間最小N項(xiàng)作業(yè)的雙機(jī)排序〔N/2〕鋸鉆工作A工作B工作C工作(N=3)Johnson〔約翰遜〕方法59精選pptJohnson方法-N項(xiàng)作業(yè)的雙機(jī)排序(1)列出每個(gè)作業(yè)在兩臺(tái)機(jī)器上的加工時(shí)間；(2)選擇最短的加工時(shí)間。如果最短的加工時(shí)間來(lái)自第一臺(tái)機(jī)器，那么先完成這個(gè)作業(yè)；如果來(lái)自第二臺(tái)機(jī)器，那么這個(gè)作業(yè)就放在最后完成；(3)刪除已排序作業(yè)；(4)對(duì)剩余作業(yè)重復(fù)步驟(2)和(3)，直到所有作業(yè)排序完畢。60精選ppt背景資料某公司損壞了五臺(tái)儀器，由于原車間沒(méi)有這五臺(tái)儀器就無(wú)法恢復(fù)正常生產(chǎn)，所以希望找到一個(gè)較好的排序方案，使全部修理時(shí)間盡可能短。修理需經(jīng)如下兩道工序：(1)

將損壞的儀器運(yùn)至修理車間，拆卸開(kāi)；(2)

清洗儀器部件，更換報(bào)廢局部，裝配，測(cè)試，并送回原車間。兩道工序分別由不同的人員擔(dān)當(dāng)。每臺(tái)儀器在兩個(gè)工序的各自所需時(shí)間如右表所示，請(qǐng)進(jìn)行排序。61精選ppt(1)列出每個(gè)作業(yè)在兩臺(tái)機(jī)器上的加工時(shí)間；作業(yè)工作1工作2Y11222Y245Y353Y41516Y510862精選pptJohnson法–

例子求解(續(xù)1)作業(yè)工作1工作2Y11222Y245Y353Y4151