領(lǐng)導(dǎo)學(xué) 課件全套 劉松博 第1-16章 領(lǐng)導(dǎo)概覽-學(xué)習(xí)型組織與虛擬組織中的領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)學(xué)Leadership第01章領(lǐng)導(dǎo)概覽第02章領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者第03章你應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)第04章領(lǐng)導(dǎo)力與權(quán)力第1篇什么是領(lǐng)導(dǎo)第01章領(lǐng)導(dǎo)概覽【學(xué)習(xí)目標】?了解領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵和本質(zhì)?掌握leader，lead和leadership之間的區(qū)別和聯(lián)系?理解領(lǐng)導(dǎo)的分析層次及有效性?掌握領(lǐng)導(dǎo)和管理之間的區(qū)別和聯(lián)系?了解領(lǐng)導(dǎo)者天生論與后天塑造論的爭論?了解領(lǐng)導(dǎo)學(xué)研究的五大學(xué)派?領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)的科學(xué)性和藝術(shù)性【引例】締造亞馬遜神話的杰夫·貝佐斯本章目錄01.領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)力一、領(lǐng)導(dǎo)的定義二、領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)三、領(lǐng)導(dǎo)的分析層次與有效性02.領(lǐng)導(dǎo)與管理03.你可以是領(lǐng)導(dǎo)第1節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)力一、領(lǐng)導(dǎo)的定義領(lǐng)導(dǎo)一詞來源于英文中l(wèi)eader的音譯，而在中文語境下的領(lǐng)導(dǎo)其實對應(yīng)著英文中的三個單詞：leader、lead和leadership。名詞性：領(lǐng)導(dǎo)者（leader），指施加影響力或領(lǐng)導(dǎo)力的人。動詞性：帶領(lǐng)（lead）他人，指領(lǐng)導(dǎo)者施加影響力或領(lǐng)導(dǎo)力。二者結(jié)合：領(lǐng)導(dǎo)力（leadership），指領(lǐng)導(dǎo)過程（leading）中領(lǐng)導(dǎo)者（leader）所表現(xiàn)出的特質(zhì)、行為、風(fēng)格、職能等要素?？偨Y(jié)：領(lǐng)導(dǎo)（L）=f（領(lǐng)導(dǎo)者，追隨者，情境，領(lǐng)導(dǎo)目標）。第1節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)力二、領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)就是影響力（史蒂芬·柯維）

?！坝绊懥Α睉?yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間的相互影響。領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)：領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者相互影響的動態(tài)過程。第1節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)力三、領(lǐng)導(dǎo)的分析層次與有效性個人層次（individuallevel）：主要是圍繞領(lǐng)導(dǎo)者本人及領(lǐng)導(dǎo)者與下屬個人之間的關(guān)系展開的。群體層次（grouplevel）：主要討論領(lǐng)導(dǎo)者和下屬集體之間的關(guān)系。組織層次（organizationallevel）：聚焦于領(lǐng)導(dǎo)者或領(lǐng)導(dǎo)團隊和整體組織的相互影響結(jié)果和影響機制。其中，個人層次的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)研究是三個研究層次中的基礎(chǔ)。第1節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)力三、領(lǐng)導(dǎo)的分析層次與有效性領(lǐng)導(dǎo)有效性的標準個體層次有效性：員工滿意度、職業(yè)發(fā)展、離職行為、主動性、業(yè)績等。群體層次有效性：團隊目標實現(xiàn)、內(nèi)部團結(jié)、適應(yīng)環(huán)境的能力等。組織層次有效性：財務(wù)目標、產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量、內(nèi)外部協(xié)調(diào)等。有效和成功的區(qū)別：領(lǐng)導(dǎo)有效性的啟示有效的管理者是指那些擁有令人滿意的、高效生產(chǎn)的員工的人。成功的管理者是指那些職務(wù)晉升速度快的人。本章目錄01.領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)力02.領(lǐng)導(dǎo)與管理03.你可以是領(lǐng)導(dǎo)一、領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別二、領(lǐng)導(dǎo)和管理的聯(lián)系第2節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與管理一、領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別二者的內(nèi)涵不同管理（management），就是通過制定組織目標、制定計劃、有效領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)控制等手段實現(xiàn)組織效益的最大化。領(lǐng)導(dǎo)（leading）主要通過領(lǐng)導(dǎo)者自身的影響力和魅力，激勵和鼓舞他人實現(xiàn)組織的目標，是管理系統(tǒng)工作中的一個重要組成部分。第2節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與管理一、領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別權(quán)力來源不同管理者所獲得的權(quán)力基礎(chǔ)來源于所在的職位。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力基礎(chǔ)則來源于自身的影響力和魅力。管理者對應(yīng)的是下屬，而領(lǐng)導(dǎo)者對應(yīng)的是追隨者。第2節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與管理一、領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別關(guān)注的核心任務(wù)不同領(lǐng)導(dǎo)者：勾勒愿景；將組織的核心文化和價值觀與組織成員的個人目標相結(jié)合。管理者：已有目標的實現(xiàn)和企業(yè)資源的再分配和利用。第2節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與管理一、領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別對變革的態(tài)度不同領(lǐng)導(dǎo)者：驅(qū)動變革。管理者：追求穩(wěn)定和執(zhí)行力。第2節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與管理二、領(lǐng)導(dǎo)和管理的聯(lián)系兩者可以相互轉(zhuǎn)換。管理和領(lǐng)導(dǎo)的有些職能并不能如理想中的那樣完全分離，而是相互重疊。二者對于組織的發(fā)展來說就如同船槳和船舵般，缺一不可。本章目錄01.領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)力02.領(lǐng)導(dǎo)與管理03.你可以是領(lǐng)導(dǎo)一、領(lǐng)導(dǎo)者是天生的還是后天塑造的二、領(lǐng)導(dǎo)是一門科學(xué)還是一門藝術(shù)第3節(jié)你可以是領(lǐng)導(dǎo)一、領(lǐng)導(dǎo)者是天生的還是后天塑造的領(lǐng)導(dǎo)天生論：多種認知能力和人格特性都部分源自遺傳。領(lǐng)導(dǎo)后天塑造論：領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和技能可以通過訓(xùn)練和指導(dǎo)得到提高。第3節(jié)你可以是領(lǐng)導(dǎo)二、領(lǐng)導(dǎo)是一門科學(xué)還是一門藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)是一門科學(xué)領(lǐng)導(dǎo)活動中的科學(xué)性：決策是領(lǐng)導(dǎo)的基本職能之一。科學(xué)決策即是領(lǐng)導(dǎo)者運用已有的資源，遵循科學(xué)的原則、程序，確保行動和計劃的正確性。有別于經(jīng)驗決策，科學(xué)決策要求領(lǐng)導(dǎo)者制定目標、選擇和實施行動的過程都按照科學(xué)的程序進行，保證目標正確性，結(jié)果最優(yōu)化。第3節(jié)你可以是領(lǐng)導(dǎo)二、領(lǐng)導(dǎo)是一門科學(xué)還是一門藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)是一門科學(xué)學(xué)術(shù)研究中的科學(xué)性：領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論（leadershiptraittheories）。20世紀的20年代到40年代。領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論的假設(shè)是：領(lǐng)導(dǎo)者是天生的，而不是后天培養(yǎng)的。研究人員試圖發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者在個性、性別、經(jīng)歷、智力、外表等生理和心理特質(zhì)上的差異，從而幫助選拔領(lǐng)導(dǎo)者，或者幫助提高領(lǐng)導(dǎo)者的績效。第3節(jié)你可以是領(lǐng)導(dǎo)二、領(lǐng)導(dǎo)是一門科學(xué)還是一門藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)是一門科學(xué)學(xué)術(shù)研究中的科學(xué)性：領(lǐng)導(dǎo)行為理論（leadershipbehavioraltheories）。自20世紀40年代起。領(lǐng)導(dǎo)行為理論將重心放在領(lǐng)導(dǎo)者的具體行為上，力圖解釋成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有某些特定的風(fēng)格或行為特點。第3節(jié)你可以是領(lǐng)導(dǎo)二、領(lǐng)導(dǎo)是一門科學(xué)還是一門藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)是一門科學(xué)學(xué)術(shù)研究中的科學(xué)性：權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論（contingencyleadershiptheories）。自20世紀60年代起。權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論將目光放在了影響領(lǐng)導(dǎo)成功或失敗的情境因素上，比如，工作的特征、下屬的特點、團隊的生命周期、外部的環(huán)境等。第3節(jié)你可以是領(lǐng)導(dǎo)二、領(lǐng)導(dǎo)是一門科學(xué)還是一門藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)是一門科學(xué)學(xué)術(shù)研究中的科學(xué)性：綜合領(lǐng)導(dǎo)理論（integrativeleadershiptheories）。20世紀70年代起。將上述三種理論結(jié)合起來，或者同時使用兩種及以上的領(lǐng)導(dǎo)概念同時進行研究，幫助領(lǐng)導(dǎo)者找到提高成功可能性的行為和特質(zhì)，探究領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系可能帶來的不同結(jié)果，以及決定這些特質(zhì)、行為和結(jié)果的權(quán)變條件。第3節(jié)你可以是領(lǐng)導(dǎo)二、領(lǐng)導(dǎo)是一門科學(xué)還是一門藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)是一門科學(xué)學(xué)術(shù)研究中的科學(xué)性：分布領(lǐng)導(dǎo)理論（distributedleadershiptheories）。20世紀90年代中期起。分布領(lǐng)導(dǎo)理論關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力在團隊和組織中的分布和共享，突破了既往研究過于強調(diào)高層級領(lǐng)導(dǎo)者作用的局限，尚在進步和完善之中。第3節(jié)你可以是領(lǐng)導(dǎo)二、領(lǐng)導(dǎo)是一門科學(xué)還是一門藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)是一門藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)是一個動態(tài)的影響過程：領(lǐng)導(dǎo)行為和風(fēng)格的多種多樣，追隨者的千變?nèi)f化，領(lǐng)導(dǎo)情境的捉摸不透。這一切都表明，領(lǐng)導(dǎo)效果的實現(xiàn)需要藝術(shù)性創(chuàng)造“靈感”。關(guān)鍵術(shù)語領(lǐng)導(dǎo)者（leader）領(lǐng)導(dǎo)（leadership）追隨者（follower）管理（management）領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論（leadershiptraittheories）領(lǐng)導(dǎo)行為理論（leadershipbehavioraltheories）權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論（contingencyleadershiptheories）綜合領(lǐng)導(dǎo)理論（integrativeleadershiptheories）分布領(lǐng)導(dǎo)理論（distributedleadershiptheories）思考題1.本教材并未對領(lǐng)導(dǎo)者做出統(tǒng)一的定義。根據(jù)教材中介紹的內(nèi)容，你會對領(lǐng)導(dǎo)者做出怎樣的定義？2.以你所在組織的領(lǐng)導(dǎo)為例，談?wù)勂漕I(lǐng)導(dǎo)的有效性是如何體現(xiàn)的。3.根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的定義，以及管理和領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別，談一談為什么我們可以說鄧小平領(lǐng)導(dǎo)了中國的改革開放，但是不能說鄧小平管理了中國的改革開放。4.你是領(lǐng)導(dǎo)者嗎？如果不是，你是否愿意成為一名領(lǐng)導(dǎo)者？你覺得自己能否成為一名領(lǐng)導(dǎo)者？為什么？領(lǐng)導(dǎo)學(xué)Leadership第01章領(lǐng)導(dǎo)概覽第02章領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者第03章你應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)第04章領(lǐng)導(dǎo)力與權(quán)力第1篇什么是領(lǐng)導(dǎo)第02章領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者【學(xué)習(xí)目標】?理解追隨者的重要性?了解追隨者的類型?掌握有效追隨的方法?掌握塑造有效追隨的理論基礎(chǔ)?領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)者怎樣促進有效追隨?掌握領(lǐng)導(dǎo)-成員交換理論的主要內(nèi)容和優(yōu)缺點【引例】史玉柱的“四個火槍手”：失敗也不離不棄的巨人團隊本章目錄01.積極與消極的追隨者一、追隨者與領(lǐng)導(dǎo)者二、積極追隨者與消極追隨者三、領(lǐng)導(dǎo)追隨02.如何做一個追隨者03.領(lǐng)導(dǎo)-成員交換第1節(jié)積極與消極的追隨者一、追隨者與領(lǐng)導(dǎo)者追隨者（follower）就是指在領(lǐng)導(dǎo)活動中追隨領(lǐng)導(dǎo)者，與領(lǐng)導(dǎo)者有共同的利益和信仰，追求組織共同目標的人。領(lǐng)導(dǎo)過程是由領(lǐng)導(dǎo)者（leader）、追隨者（follower）、情境（situation）以及領(lǐng)導(dǎo)目標（leadershipobjective）構(gòu)成的，所以我們不僅要關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者，還要關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者在領(lǐng)導(dǎo)過程中的表現(xiàn)，以及領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間的相互作用，這樣才能更好的理解領(lǐng)導(dǎo)過程的重要性。第1節(jié)積極與消極的追隨者一、追隨者與領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者的關(guān)系的三種層次家長與孩子的關(guān)系，這種關(guān)系常見于家長式領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)中。老師與學(xué)生的關(guān)系，這種領(lǐng)導(dǎo)多為教練型（coaching），以激發(fā)追隨者的潛力為目標。夫妻關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者就像是丈夫和妻子，必須互相尊重和信任，同時他們必須有一個共同的方向。第1節(jié)積極與消極的追隨者二、積極追隨者與消極追隨者積極追隨者（activefollower）的特點：提倡自我領(lǐng)導(dǎo)，主動迎接各種挑戰(zhàn)，以組織的共同愿景為自己的行動準則，發(fā)現(xiàn)工作中、制度中不合理的因素，及時提出，向領(lǐng)導(dǎo)匯報建設(shè)性的決策，有效地協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)日常工作的展開，從而節(jié)省領(lǐng)導(dǎo)成本，保證組織的良性發(fā)展，最大程度地實現(xiàn)組織的目標。消極追隨者（passivefollower）的特點：傾向于領(lǐng)導(dǎo)者為自己的行為設(shè)計好一切，缺乏工作熱情，在團隊中隨波逐流，缺乏向上的朝氣。第1節(jié)積極與消極的追隨者追隨者的五種類型追隨者名稱維度值特點疏離型追隨者（alienatedfollowers）獨立、批判性思維，消極常向他人指出組織中消極的一面，認為自己只是不隨波逐流而已，但領(lǐng)導(dǎo)者往往認為這些人憤世嫉俗、消極、敵對。順從型追隨者（conformistfollowers）依賴、非批判性思維，積極總是贊同別人的觀點，盡管他們在組織工作中總是表現(xiàn)得很積極，但如果他們所接受的指令與社會行為標準、組織政策相違背，這種人就會給組織帶來危險。實用型追隨者（pragmatistfollowers）全部居中很少對自己所屬群體的目標有高度認同感，但他們學(xué)會了不去搗亂。由于很難了解他們對問題的態(tài)度和意見，他們給人的印象總是相當模糊的，既有積極的一面，也有消極的一面?？Ｐ妥冯S者（exemplaryfollowers）獨立、批判性思維，積極獨立、積極、主動并愿意向領(lǐng)導(dǎo)者提出異議，即便面對官僚制度，也將自己的才華用于對組織有益的事情。消極型追隨者（passivefollowers）依賴、非批判性思維，消極不具備楷模型追隨者所表現(xiàn)出的任何一種特質(zhì)，他們依賴領(lǐng)導(dǎo)者為自己設(shè)計好一切，缺乏對工作的積極主動性和責任感，需要領(lǐng)導(dǎo)者對他們進行持續(xù)不斷的指導(dǎo)。第1節(jié)積極與消極的追隨者三、領(lǐng)導(dǎo)追隨追隨愿景與目標。追隨適當?shù)墓芾碓瓌t。追隨普通員工。本章目錄01.積極與消極的追隨者02.如何做一個追隨者03.領(lǐng)導(dǎo)-成員交換一、合格的積極追隨者二、積極追隨者的領(lǐng)導(dǎo)第2節(jié)如何做一個追隨者一、合格的積極追隨者態(tài)度方面。與領(lǐng)導(dǎo)互動方面。行動目標方面。能力方面。第2節(jié)如何做一個追隨者二、積極追隨者的領(lǐng)導(dǎo)塑造積極追隨的理論基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)者行為與追隨者滿意度之間的關(guān)系。第2節(jié)如何做一個追隨者二、積極追隨者的領(lǐng)導(dǎo)塑造積極追隨的理論基礎(chǔ)激勵理論之內(nèi)容型激勵理論。馬斯洛的需要層次理論。假設(shè)每個人內(nèi)心都存在五種需要層次，分別是：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。當任何一種需要基本上得到滿足后，下一層需要就會成為主導(dǎo)需要。第2節(jié)如何做一個追隨者二、積極追隨者的領(lǐng)導(dǎo)塑造積極追隨的理論基礎(chǔ)激勵理論之內(nèi)容型激勵理論。奧爾德弗的ERG理論。奧爾德弗認為存在三類核心需要：存在需要（existence）、關(guān)系需要（relatedness）和成長需要（growth）。與馬斯洛的理論不同，ERG理論認為三種需要可以同時對個體起作用。第2節(jié)如何做一個追隨者二、積極追隨者的領(lǐng)導(dǎo)塑造積極追隨的理論基礎(chǔ)激勵理論之內(nèi)容型激勵理論。赫茲伯格的雙因素理論。個人對工作的態(tài)度在很大程度上決定著工作任務(wù)的成功與否。內(nèi)部因素，如獲得進步、受到認可、責任大小、取得的成就等，似乎都與工作滿意有關(guān)；而外部因素，如公司政策、監(jiān)督管理、薪金水平、人際關(guān)系和工作條件等，似乎都與工作不滿意有關(guān)。第2節(jié)如何做一個追隨者二、積極追隨者的領(lǐng)導(dǎo)塑造積極追隨的理論基礎(chǔ)激勵理論之內(nèi)容型激勵理論。麥克萊蘭的需要理論。該理論主要關(guān)注三種需要：成就需要（needforachievement）、權(quán)力需要（needforpower）、歸屬需要（needforaffiliation）。第2節(jié)如何做一個追隨者二、積極追隨者的領(lǐng)導(dǎo)塑造積極追隨的理論基礎(chǔ)激勵理論之過程激勵理論。洛克的目標設(shè)置理論。目標及其制定過程對員工的滿意度和工作績效有影響。當目標具有下列特征時，目標更能提高工作績效：明確而具體、越困難（目標的可接受性不變時）、有反饋、經(jīng)過仔細研究而非突發(fā)奇想、相互獨立而非相互依賴。第2節(jié)如何做一個追隨者二、積極追隨者的領(lǐng)導(dǎo)塑造積極追隨的理論基礎(chǔ)激勵理論之過程激勵理論。亞當斯的公平理論。員工通過將自己的投入-產(chǎn)出比與其他相關(guān)人員的投入-產(chǎn)出比進行比較，體驗是否公平。若感到自己是報酬過低的，則公平緊張感會產(chǎn)生憤怒；若感到自己是報酬過高的，則這種緊張感會產(chǎn)生內(nèi)疚。第2節(jié)如何做一個追隨者二、積極追隨者的領(lǐng)導(dǎo)塑造積極追隨的理論基礎(chǔ)激勵理論之過程激勵理論。弗魯姆的期望理論。個體以某種特定方式采取活動的強度，取決于個體對該行為能給自己帶來某種結(jié)果的期望程度，以及這種結(jié)果對個體的吸引力。第2節(jié)如何做一個追隨者二、積極追隨者的領(lǐng)導(dǎo)如何塑造積極追隨者首先，了解追隨者的需要類型。其次，將能夠提高追隨者滿意度的激勵因素制度化。再次，科學(xué)地為員工設(shè)定目標。最后，績效評估和薪酬制度應(yīng)公平而具有針對性。第2節(jié)如何做一個追隨者二、積極追隨者的領(lǐng)導(dǎo)如何塑造積極追隨者維基奧（Vecchio,1987）的觀點如下：第一，要注意加入成本。第二，讓追隨者參與決策。第三，創(chuàng)造集體認同感。第四，強調(diào)追隨的重要性。本章目錄01.積極與消極的追隨者02.如何做一個追隨者03.領(lǐng)導(dǎo)-成員交換一、領(lǐng)導(dǎo)者是天生的還是后天塑造的二、領(lǐng)導(dǎo)是一門科學(xué)還是一門藝術(shù)第3節(jié)領(lǐng)導(dǎo)-成員交換一、領(lǐng)導(dǎo)-成員交換理論領(lǐng)導(dǎo)-成員交換理論（leader-memberexchange，LMX）是20世紀70年代提出的，主要闡述了領(lǐng)導(dǎo)者如何與各種下屬形成不同的交換關(guān)系。二元關(guān)系類型：一種是以信任和雙贏為基礎(chǔ)的關(guān)系，稱為內(nèi)集團關(guān)系，對應(yīng)的成員為“圈內(nèi)人”（in-groupmembers）；另一種是以任務(wù)和契約為基礎(chǔ)的關(guān)系，稱為外集團關(guān)系，對應(yīng)的成員為“圈外人”（out-groupmembers）。第3節(jié)領(lǐng)導(dǎo)-成員交換二、交換方式的選擇及其影響首先，領(lǐng)導(dǎo)者全面收集影響績效水平的各種因素，通過和下屬雙向交流獲得這些因素。其次，為了實現(xiàn)雙向交流的暢通，領(lǐng)導(dǎo)者要表達自己對下屬的信任，提高員工的忠誠度，營造民主、真誠的交流氛圍，減輕員工和領(lǐng)導(dǎo)者交流的壓力。最后，實現(xiàn)信息交換后，領(lǐng)導(dǎo)者要認真分析導(dǎo)致績效出現(xiàn)問題的因素，并解釋問題產(chǎn)生的原因。關(guān)鍵術(shù)語追隨者（follower）積極追隨者（activefollower）消極追隨者（passivefollower）需求層次理論（hierarchyofneedstheory）ERG理論（ERGtheory）雙因素理論（two-factortheory）麥克萊蘭的需要理論（McClelland’stheoryofneeds）目標設(shè)置理論（goal-settingtheory）公平理論（equitytheory）期望理論（expectancytheory）領(lǐng)導(dǎo)-成員交換理論（leader-memberexchange，LMX）圈內(nèi)人（in-groupmember）圈外人（out-groupmember）思考題1.追隨者有哪些分類？每類的特點是什么？2.閱讀本章的引例，分析史玉柱是怎樣塑造積極追隨的。3.領(lǐng)導(dǎo)追隨是什么意思？追隨者又是怎樣向領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變的？4.怎樣做才能成為一個合格的追隨者？在此過程中領(lǐng)導(dǎo)者該如何塑造合格的追隨者？5.圈內(nèi)人可以提高工作績效，但圈外人可能因此減少產(chǎn)出，你如何看待這一問題？你覺得領(lǐng)導(dǎo)者可能公平地對待每一個人嗎？6.俄羅斯總統(tǒng)普京有一句非常著名的話：沒有忠誠，能力一文不值。你認同這句話嗎？你認為在企業(yè)管理中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何看待追隨者的忠誠和能力？7.在中國，領(lǐng)導(dǎo)-成員交換關(guān)系與西方有何不同？領(lǐng)導(dǎo)學(xué)Leadership第01章領(lǐng)導(dǎo)概覽第02章領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者第03章你應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)第04章領(lǐng)導(dǎo)力與權(quán)力第1篇什么是領(lǐng)導(dǎo)第03章你應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)【學(xué)習(xí)目標】?理解英雄式領(lǐng)導(dǎo)的局限?了解分布式領(lǐng)導(dǎo)的定義和特點?體會分布式領(lǐng)導(dǎo)引起重視的原因?了解分布式領(lǐng)導(dǎo)概念可能存在的誤區(qū)?體會自我領(lǐng)導(dǎo)的重要性?掌握進行自我領(lǐng)導(dǎo)的有效策略?了解涌現(xiàn)型領(lǐng)導(dǎo)的定義?理解自組織的運作機制【引例】《一出好戲》：普通人也可以成為領(lǐng)導(dǎo)本章目錄01.分布式領(lǐng)導(dǎo)一、英雄式領(lǐng)導(dǎo)與分布式領(lǐng)導(dǎo)二、分布式領(lǐng)導(dǎo)引起重視的原因三、對于分布式領(lǐng)導(dǎo)的認識誤區(qū)02.自我領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)涌現(xiàn)第1節(jié)分布式領(lǐng)導(dǎo)一、英雄式領(lǐng)導(dǎo)與分布式領(lǐng)導(dǎo)英雄式領(lǐng)導(dǎo)（heroicleadership）強調(diào)個人的作用，強調(diào)正式領(lǐng)導(dǎo)的職位、功能和角色。從領(lǐng)導(dǎo)者個人的角度看，英雄式領(lǐng)導(dǎo)幾乎是無所不能的人物，他具有一般人所不具備的特質(zhì)；而被領(lǐng)導(dǎo)者則離開了領(lǐng)導(dǎo)者就會一事無成。第1節(jié)分布式領(lǐng)導(dǎo)一、英雄式領(lǐng)導(dǎo)與分布式領(lǐng)導(dǎo)分布式領(lǐng)導(dǎo)（distributedleadership）含義：在實現(xiàn)組織目標的過程中，領(lǐng)導(dǎo)職能與角色由不止一個成員承擔的模式。性質(zhì)：這些領(lǐng)導(dǎo)可以是正式的，也可以是非正式的，可以處于組織中的任何位置，所承擔的領(lǐng)導(dǎo)職責也可多可少。要求組織的正式領(lǐng)導(dǎo)學(xué)會授權(quán)，組織的普通員工能夠根據(jù)任務(wù)和時間的不同來承擔領(lǐng)導(dǎo)角色，并且要求不同領(lǐng)導(dǎo)角色之間的互動和協(xié)調(diào)。任務(wù)、情境與個人專長相匹配是分布式領(lǐng)導(dǎo)的重要原則。第1節(jié)分布式領(lǐng)導(dǎo)一、英雄式領(lǐng)導(dǎo)與分布式領(lǐng)導(dǎo)共享式領(lǐng)導(dǎo)（sharedleadership）、集體式領(lǐng)導(dǎo)（collectiveleadership）、合作式領(lǐng)導(dǎo)（collaborativeleadership）和分散式領(lǐng)導(dǎo)（dispersedleadership）等新興概念都可以放到分布式領(lǐng)導(dǎo)的大框架下進行討論。第1節(jié)分布式領(lǐng)導(dǎo)一、英雄式領(lǐng)導(dǎo)與分布式領(lǐng)導(dǎo)分布式領(lǐng)導(dǎo)的模式自發(fā)的分布式領(lǐng)導(dǎo)：多人甚至是所有人都貢獻出知識和領(lǐng)導(dǎo)力，問題解決后合作自動消解，幾乎沒有人意識到自己提供了領(lǐng)導(dǎo)力。本能的分布式領(lǐng)導(dǎo)：經(jīng)過一段時間后，兩人或兩人以上形成了緊密的合作關(guān)系，合作伙伴之間都意識到自己是“共同領(lǐng)導(dǎo)”。制度化的分布式領(lǐng)導(dǎo)：組織通過正式制度或結(jié)構(gòu)調(diào)整將領(lǐng)導(dǎo)力分散下去，不管是正式領(lǐng)導(dǎo)還是非正式領(lǐng)導(dǎo)，都是在正式的安排下產(chǎn)生的。第1節(jié)分布式領(lǐng)導(dǎo)二、分布式領(lǐng)導(dǎo)引起重視的原因領(lǐng)導(dǎo)者本身的限制CEO們所面臨的環(huán)境越來越復(fù)雜，具有比以往更高的不確定性。而過于依靠單一領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)險也在今天的動蕩環(huán)境下越來越大。領(lǐng)導(dǎo)力在這樣的背景下向外分布成為了某種程度上的必然，英雄式領(lǐng)導(dǎo)所承擔的巨大壓力也會得到相應(yīng)的釋放。第1節(jié)分布式領(lǐng)導(dǎo)二、分布式領(lǐng)導(dǎo)引起重視的原因下屬的要求知識型員工對管理者提出新的挑戰(zhàn)，面對專業(yè)技能越來越強的員工，管理者再也不是“萬能”的，而下屬也有了領(lǐng)導(dǎo)和決策的能力及意愿。第1節(jié)分布式領(lǐng)導(dǎo)二、分布式領(lǐng)導(dǎo)引起重視的原因組織的變化扁平化、跨職能團隊、虛擬團隊、自我管理團隊等模式日漸興起，以適應(yīng)市場的快速變革。這些組織模式為分布式領(lǐng)導(dǎo)的推廣奠定了基礎(chǔ)。第1節(jié)分布式領(lǐng)導(dǎo)三、對于分布式領(lǐng)導(dǎo)的認識誤區(qū)對分布式領(lǐng)導(dǎo)的諸多疑問，其產(chǎn)生的原因在于將分布式領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)定位于“權(quán)力”而非“影響力”。分布式領(lǐng)導(dǎo)的研究焦點由“權(quán)力”轉(zhuǎn)向“影響”，重點關(guān)注的不是權(quán)力該不該分布、分布到哪一級、分布給哪個職位，而是哪些影響源對所追求的結(jié)果是重要的，哪種分布方式或影響模式對某一結(jié)果的追求是有效的，是誰實際上發(fā)揮了領(lǐng)導(dǎo)者的作用等。第1節(jié)分布式領(lǐng)導(dǎo)三、對于分布式領(lǐng)導(dǎo)的認識誤區(qū)誤區(qū)一：分布式領(lǐng)導(dǎo)實際上就是授權(quán)或者分權(quán)。分權(quán)分出去的是決策權(quán)、人事權(quán)、財務(wù)權(quán)等處理具體事務(wù)的正式管理權(quán)限，而分布式領(lǐng)導(dǎo)分出去的則是愿景激勵、個性化關(guān)懷、領(lǐng)袖魅力、德行垂范等與特質(zhì)和行為相關(guān)的影響力。第1節(jié)分布式領(lǐng)導(dǎo)三、對于分布式領(lǐng)導(dǎo)的認識誤區(qū)誤區(qū)二：分布式領(lǐng)導(dǎo)排斥集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)。由于權(quán)力和領(lǐng)導(dǎo)力并不必然相關(guān)，分布式領(lǐng)導(dǎo)自然也可以與集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)同時出現(xiàn)。從運行模式來看，層級組織是分布式領(lǐng)導(dǎo)的保障，在一個實施分布式領(lǐng)導(dǎo)的團隊中，很多大的決定仍然是由團隊外部的層級領(lǐng)導(dǎo)作出的。第1節(jié)分布式領(lǐng)導(dǎo)三、對于分布式領(lǐng)導(dǎo)的認識誤區(qū)誤區(qū)三：分布式領(lǐng)導(dǎo)會導(dǎo)致多頭領(lǐng)導(dǎo)。分布式領(lǐng)導(dǎo)是一種集體領(lǐng)導(dǎo)模式，在這種模式中,組織成員根據(jù)組織任務(wù)的需要以及個人完成任務(wù)的能力輪換擔任領(lǐng)導(dǎo)角色，或者一項任務(wù)的不同工作由一個有相應(yīng)專長的個體負責，強調(diào)組織成員的協(xié)同作用；而非同一工作由多人共同領(lǐng)導(dǎo)，員工們共同完成從決策到執(zhí)行的一系列工作，可以根據(jù)任務(wù)的需要和個人的專長來自主決策、自主管理，以增強靈活性，讓組織更加快捷高效。第1節(jié)分布式領(lǐng)導(dǎo)三、對于分布式領(lǐng)導(dǎo)的認識誤區(qū)誤區(qū)四：分布式領(lǐng)導(dǎo)等于無領(lǐng)導(dǎo)的無政府狀態(tài)。組織成員通過長期共事逐漸了解了各自的才能，他們基于信任和實現(xiàn)共同目標的需要，愿意在不同階段根據(jù)任務(wù)特點的變化聽從最有能力的成員的安排。因此，在組織經(jīng)歷的每一個階段實際上都有領(lǐng)導(dǎo)，并非是無政府狀態(tài)。本章目錄01.分布式領(lǐng)導(dǎo)一、自我領(lǐng)導(dǎo)二、涌現(xiàn)型領(lǐng)導(dǎo)與自組織02.自我領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)涌現(xiàn)第2節(jié)自我領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)涌現(xiàn)一、自我領(lǐng)導(dǎo)自我領(lǐng)導(dǎo)（selfleadership）：一種借助自我督促、激勵來不斷提升個人能力素養(yǎng)的自我影響過程。這是一種特殊的領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象，其領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者是一個主體，所以也有著特殊的形式和意義。第2節(jié)自我領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)涌現(xiàn)一、自我領(lǐng)導(dǎo)自我領(lǐng)導(dǎo)的策略手段：認知策略自然報償策略：關(guān)注的是工作本身能夠為人們帶來的內(nèi)在激勵。積極思維策略：強調(diào)懷抱希望、憧憬未來，借助積極的心理暗示與自我對話（selftalk），從而培養(yǎng)樂觀心態(tài)、增強信心，為未來的成功打下基礎(chǔ)。自我對話的典型例子就是皮革馬利翁效應(yīng)，也稱為自我實現(xiàn)預(yù)言（self-fulfillingprophecy），表示積極的期望可以帶來積極的結(jié)果。想象。第2節(jié)自我領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)涌現(xiàn)一、自我領(lǐng)導(dǎo)自我領(lǐng)導(dǎo)的策略手段：行為策略自我獎勵。自我懲罰。自我監(jiān)督。自我確定目標。自我演練。自我暗示。第2節(jié)自我領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)涌現(xiàn)一、自我領(lǐng)導(dǎo)自我領(lǐng)導(dǎo)對團隊的積極影響自我領(lǐng)導(dǎo)以“自利”為出發(fā)點，首先做到“獨善其身”，進而逐漸擴大自身的影響以“兼濟團隊”，實現(xiàn)利他的結(jié)果。第2節(jié)自我領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)涌現(xiàn)一、自我領(lǐng)導(dǎo)超級領(lǐng)導(dǎo)超級領(lǐng)導(dǎo)（SuperLeadership）：能夠促成下屬自我領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)者。第2節(jié)自我領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)涌現(xiàn)一、自我領(lǐng)導(dǎo)為促進他人的自我領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做到以下幾點：領(lǐng)導(dǎo)者要起到示范作用。領(lǐng)導(dǎo)者不僅要自我領(lǐng)導(dǎo)，而且要把自我領(lǐng)導(dǎo)的過程和成效展現(xiàn)給員工，進行自我領(lǐng)導(dǎo)的示范。為自我領(lǐng)導(dǎo)提供支持和服務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)者要授權(quán)給下屬；當下屬遇到困難的時候，鼓勵下屬，為下屬提供資源，并提供規(guī)則和制度的保障。領(lǐng)導(dǎo)者還要接受別人的思想、采納他人的意見并及時給予肯定與褒獎。創(chuàng)建自我領(lǐng)導(dǎo)的組織文化。組織的自我領(lǐng)導(dǎo)需要人人認同，需要人人參與，因此必須形成一個崇尚獨立、追求成長和發(fā)展的組織文化。第2節(jié)自我領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)涌現(xiàn)二、涌現(xiàn)型領(lǐng)導(dǎo)與自組織涌現(xiàn)型領(lǐng)導(dǎo)（emergentleadership）：一種不受制于“官方指派”的職權(quán)系統(tǒng)，由敢為人先的團隊成員憑借個人實力主動對他人施加影響、自發(fā)承擔領(lǐng)導(dǎo)角色的動態(tài)領(lǐng)導(dǎo)形式。在這一具體過程中，領(lǐng)導(dǎo)角色的確立源于其他成員的自愿追隨而非自上而下的正式指派，因而只要個人的領(lǐng)導(dǎo)才能與當前的階段性目標相契合，任何一位成員均有可能擔負起領(lǐng)導(dǎo)職責，這樣一種動態(tài)涌現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)機制不僅能彌補個別領(lǐng)導(dǎo)者的能力短板，也將維持團隊整體領(lǐng)導(dǎo)力的可持續(xù)發(fā)展。第2節(jié)自我領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)涌現(xiàn)二、涌現(xiàn)型領(lǐng)導(dǎo)與自組織互惠式影響（reciprocalinfluence）是涌現(xiàn)型領(lǐng)導(dǎo)的核心特征。組織成員們通過頻繁的溝通交流形成了一道“信息反饋環(huán)路”，在這一過程中，他們體現(xiàn)出了典型的自組織（selforganization）特征——積極主動、分工明確，并能在目標體系、制度規(guī)范的約束之下依據(jù)形勢變化自發(fā)承擔領(lǐng)導(dǎo)職責。關(guān)鍵術(shù)語英雄式領(lǐng)導(dǎo)（heroicleadership）分布式領(lǐng)導(dǎo)（distributedleadership）自我領(lǐng)導(dǎo)（selfleadership）自我對話（selftalk）涌現(xiàn)型領(lǐng)導(dǎo)（emergentleadership）互惠式影響（reciprocalinfluence）自組織（selforganization）合弄制（holacracy）思考題1.你覺得你可以當領(lǐng)導(dǎo)嗎？為什么？2.在分布式領(lǐng)導(dǎo)模式下，組織中的正式領(lǐng)導(dǎo)需要做些什么？分布式領(lǐng)導(dǎo)模式是否適用于所有組織？為什么？3.思考一下自己擔當某個正式或非正式領(lǐng)導(dǎo)角色時都做了些什么，體會分布式領(lǐng)導(dǎo)的特點。4.如何進行有效的自我領(lǐng)導(dǎo)？請結(jié)合個人的具體經(jīng)歷加以說明。5.為什么說涌現(xiàn)型領(lǐng)導(dǎo)不會擾亂組織的日常運作秩序？6.通過本章的學(xué)習(xí)，你怎樣理解“不想當將軍的士兵不是好士兵”？7.你認為合弄制適用于中國企業(yè)嗎？為什么？領(lǐng)導(dǎo)學(xué)Leadership第01章領(lǐng)導(dǎo)概覽第02章領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者第03章你應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)第04章領(lǐng)導(dǎo)力與權(quán)力第1篇什么是領(lǐng)導(dǎo)第04章領(lǐng)導(dǎo)力與權(quán)力【學(xué)習(xí)目標】?掌握社會權(quán)力基礎(chǔ)?了解領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的其他來源?理解領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者的不同影響策略?區(qū)分個人化權(quán)力與社會化權(quán)力?了解權(quán)力距離的定義?理解高權(quán)力距離下的授權(quán)原則【引例】看萬科王石如何“無為而治”本章目錄01.權(quán)力與權(quán)威一、權(quán)力、權(quán)威及領(lǐng)導(dǎo)力二、社會權(quán)力基礎(chǔ)三、權(quán)力的其他來源四、影響策略02.領(lǐng)導(dǎo)者需要多少權(quán)力03.權(quán)力距離與領(lǐng)導(dǎo)第1節(jié)

權(quán)力與權(quán)威一、權(quán)力、權(quán)威及領(lǐng)導(dǎo)力權(quán)力（power）：人們擁有的能夠通過影響他人實現(xiàn)自身目的的能力。這種能力一方面來源于正式的職位頭銜，也可能源于非職位的影響，比如個體嫻熟的技能、廣博的知識或是高雅的道德風(fēng)尚。權(quán)威（authority）實際上等于廣義的權(quán)力，是泛指上述職位和非職位兩種來源的影響力，而狹義的權(quán)力僅僅指來源于正式職位的權(quán)力。在本教材中，權(quán)力大都采用的是廣義的界定，是與權(quán)威同義的。第1節(jié)

權(quán)力與權(quán)威一、權(quán)力、權(quán)威及領(lǐng)導(dǎo)力權(quán)力代表的是促成改變的能力，領(lǐng)導(dǎo)力則著眼于實際改變的成效。領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)注的不僅僅只是服從以及過往的經(jīng)驗成就，而是如何借助權(quán)力這一有力工具突破現(xiàn)狀、推動變革，進而引領(lǐng)著團隊逐步實現(xiàn)目標和理想。領(lǐng)導(dǎo)者需要權(quán)力來完成任務(wù)，權(quán)力對于領(lǐng)導(dǎo)力的有效性是至關(guān)重要的。但在領(lǐng)導(dǎo)者中，他們最大的不同之一就是如何使用他們的權(quán)力。一些領(lǐng)導(dǎo)者用權(quán)力來威脅和壓制下屬，另一些領(lǐng)導(dǎo)者則把權(quán)力看作是他們說服力的助手，用它來營造一個團隊合作和共同努力的氛圍。第1節(jié)

權(quán)力與權(quán)威二、社會權(quán)力基礎(chǔ)靜態(tài)的社會權(quán)力基礎(chǔ)職位權(quán)力：法定權(quán)（legitimatepower）：法定權(quán)力伴隨著組織正式授予的權(quán)威頭銜而生。獎賞權(quán)（rewardpower）：“胡蘿卜加大棒”是一項古老而經(jīng)典的激勵手段，以眾人垂涎的“胡蘿卜”作為成員完成績效目標的嘉獎，領(lǐng)導(dǎo)者便擁有了獎賞式權(quán)力。強制權(quán)（coercivepower）：與獎勵權(quán)相對，強制權(quán)代表領(lǐng)導(dǎo)者擁有的懲罰權(quán)。第1節(jié)

權(quán)力與權(quán)威二、社會權(quán)力基礎(chǔ)靜態(tài)的社會權(quán)力基礎(chǔ)個人權(quán)力：專家權(quán)（expertpower）：在團隊中知識淵博、技能高超或是在某特定領(lǐng)域具有豐富經(jīng)驗的成員通常為眾人敬仰并信服，從而得以對他人施加影響。參照權(quán)（referentpower）：卓越領(lǐng)袖作為團隊的靈魂人物，接受著來自下屬的認可、尊敬和羨慕，這種欽佩的力量為領(lǐng)導(dǎo)者帶來了參照式權(quán)力。第1節(jié)

權(quán)力與權(quán)威二、社會權(quán)力基礎(chǔ)動態(tài)的社會權(quán)力基礎(chǔ)權(quán)力實際源于“形勢所迫”，是為了應(yīng)對重要的組織問題而產(chǎn)生的，影響力的大小取決于個體在整個組織中的地位，其職務(wù)的中心性、他人的依賴以及緊急關(guān)頭的危機處理能力都將在不同程度上奠定領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的根基。第1節(jié)

權(quán)力與權(quán)威二、社會權(quán)力基礎(chǔ)動態(tài)的社會權(quán)力基礎(chǔ)中心性：當團隊某位成員在企業(yè)主營業(yè)務(wù)流程中承擔關(guān)鍵職務(wù)，并能顯著地影響最終的結(jié)果產(chǎn)出時，他將輕易地擁有舉足輕重的權(quán)力地位；依賴性：工作中的互通有無、協(xié)調(diào)配合使得人們在對那些資源控制者“有所求”的同時，也賦予了后者相應(yīng)的權(quán)力，尤其是當后者掌握的是獨一無二、不可替代的資源時；不確定性：變化的環(huán)境致使領(lǐng)導(dǎo)過程體現(xiàn)出高度的復(fù)雜性。在共同的利益驅(qū)使下，臨危不亂的領(lǐng)導(dǎo)者往往更能安撫人心，并將通過降低環(huán)境不確定性進一步樹立威望。第1節(jié)

權(quán)力與權(quán)威三、權(quán)力的其他來源周遭環(huán)境能夠潛移默化地影響人們的言行舉止，意識到這一點的領(lǐng)導(dǎo)者們近年來紛紛借外力造勢，并逐漸形成一股潮流。第1節(jié)

權(quán)力與權(quán)威四、影響策略領(lǐng)導(dǎo)者策略激發(fā)情感。領(lǐng)導(dǎo)者通過構(gòu)建理想愿景與下屬共享價值理念，進而憑借其強烈的情緒感染力燃點成員們的奮斗熱情。

理性說服。確鑿的事實或是嚴密的邏輯推理能夠為團隊的其他成員所信服并誠心追隨。

建立聯(lián)盟?；诒舜碎g的信任與尊重，領(lǐng)導(dǎo)者通過積極的社會交往尋找志同道合的“自己人”。政治施壓。必要的時候領(lǐng)導(dǎo)者也會運用組織賦予的正式職權(quán)強制他人服從，不過該策略需要領(lǐng)導(dǎo)者承擔較大的風(fēng)險并具備較強的決斷力。第1節(jié)

權(quán)力與權(quán)威四、影響策略追隨者策略魅力影響。個體可以憑借自身的卓越品質(zhì)及道德修養(yǎng)獲得他人的尊重、欽佩乃至效仿，這一參照式權(quán)力的受眾自然也包括領(lǐng)導(dǎo)者。決策支持。擁有較強專家權(quán)的員工往往比他的上級更為了解具體的業(yè)務(wù)流程，由此獲得有力的決策發(fā)言權(quán)；此外，下屬的接受與認可也是支持領(lǐng)導(dǎo)決策順利推行的關(guān)鍵要素。領(lǐng)導(dǎo)激勵。追隨者向領(lǐng)導(dǎo)者表達敬意或是仰慕之情可視為贏得后者信任的策略手段，這同時也可視為一種特殊的獎賞權(quán)；而與之對應(yīng)的陽奉陰違或是消極怠工則體現(xiàn)為對上級領(lǐng)導(dǎo)的懲罰權(quán)。本章目錄01.權(quán)力與權(quán)威02.領(lǐng)導(dǎo)者需要多少權(quán)力03.權(quán)力距離與領(lǐng)導(dǎo)一、權(quán)力需要的表現(xiàn)途徑二、權(quán)力需要與領(lǐng)導(dǎo)有效性第2節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者需要多少權(quán)力一、權(quán)力需要的表現(xiàn)途徑權(quán)力需要（needforpower）：意欲控制、影響他人的動機。個人化權(quán)力（personalizedpower）需要：擁有較高個人化權(quán)力需要的領(lǐng)導(dǎo)者很可能相對自私、狹隘，我行我素；搬弄權(quán)術(shù)左右他人只是為個人服務(wù)卻無視全局利益。社會化權(quán)力（socializedpower）需要：與個人化權(quán)力相反，社會化權(quán)力是為群體目標服務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)者為此甚至不惜犧牲個人利益，在情感動機上相比前者更為成熟，也將更有利于整體目標的實現(xiàn)。第2節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者需要多少權(quán)力二、權(quán)力需要與領(lǐng)導(dǎo)有效性活動抑制力：如果缺乏一定的自我克制，對于權(quán)力的狂熱或許能夠在短期內(nèi)獲得成功，但卻極有可能以喪失成員信任為代價，而由此釀成的緊張氛圍也不利于雙方的長期合作。情境：在領(lǐng)導(dǎo)者自身的權(quán)力動機之外，環(huán)境的復(fù)雜性決定了領(lǐng)導(dǎo)有效性將受到其他諸多因素共同影響。追隨者的權(quán)力需要：低權(quán)力需要的追隨者滿足個人精神追求而不受權(quán)力驅(qū)動；對高權(quán)力需要的人來說，領(lǐng)導(dǎo)者的頤指氣使或過河拆橋往往會令“屈居人下”的他們心有不甘，最終損害整體利益。對于權(quán)力需要的理解：上下級雙方對于權(quán)力需要的不同理解也將影響到領(lǐng)導(dǎo)的有效性。本章目錄01.權(quán)力與權(quán)威02.領(lǐng)導(dǎo)者需要多少權(quán)力03.權(quán)力距離與領(lǐng)導(dǎo)一、不同文化下的權(quán)力氛圍二、員工授權(quán)三、權(quán)力距離四、高權(quán)力距離下的授權(quán)建議第3節(jié)權(quán)力距離與領(lǐng)導(dǎo)一、不同文化下的權(quán)力氛圍第3節(jié)權(quán)力距離與領(lǐng)導(dǎo)二、員工授權(quán)授權(quán)（empowerment）就是上級將處理用人、用錢、做事、協(xié)調(diào)等決策權(quán)移轉(zhuǎn)給部屬，并且還賦予其完成該項工作的必要責任。領(lǐng)導(dǎo)者必須在實踐中拿捏好授權(quán)與收權(quán)的平衡，不能偏頗。第3節(jié)權(quán)力距離與領(lǐng)導(dǎo)三、權(quán)力距離分布懸殊的權(quán)力、等級森嚴的官僚制度以及家長式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等等都會在不同程度上造成上下級之間日益隔閡的局面，而組織成員對此的認同與接受程度則被描述為權(quán)力距離（powerdistance）。是否就應(yīng)該徹底摒棄傳統(tǒng)式的官僚層級制度？第3節(jié)權(quán)力距離與領(lǐng)導(dǎo)四、高權(quán)力距離下的授權(quán)建議授權(quán)的有效性取決于上下級雙方的配合。首先，主管們首先要明確推行授權(quán)的目的——實現(xiàn)員工激勵，以提供更好的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量；接下來，借助真誠的溝通把握員工內(nèi)心需求、了解他們是否作好接受授權(quán)的準備。在此基礎(chǔ)上，領(lǐng)導(dǎo)者才可能進行大膽地放權(quán)。第3節(jié)權(quán)力距離與領(lǐng)導(dǎo)四、高權(quán)力距離下的授權(quán)建議唯有能夠在工作中獨當一面的員工才可能不“辜負”這一信任。為此，領(lǐng)導(dǎo)者可針對性地展開員工培訓(xùn)，將其作為一種支持“信號”，即組織愿意通過授權(quán)培養(yǎng)成員，并為其影響力的發(fā)揮提供契機、拓寬渠道。與此同時，完善基于績效的報酬機制也將確保授權(quán)的員工及時獲得認可，從而進一步強化高效授權(quán)行為。關(guān)鍵術(shù)語權(quán)力（power）權(quán)威（authority）法定權(quán)（legitimatepower）獎賞權(quán)（rewardpower）強制權(quán)（coercivepower）專家權(quán)（expertpower）參照權(quán)（referentpower）信息權(quán)（informationalpower）權(quán)力需要（needforpower）個人化權(quán)力（personalizedpower）社會化權(quán)力（socializedpower）授權(quán)（empowerment）權(quán)力距離（powerdistance）思考題1.在組織中，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過哪些方式獲得權(quán)力？2.普通員工的個人影響力是否會影響到領(lǐng)導(dǎo)者履行職權(quán)？3.你如何看待當前一些領(lǐng)導(dǎo)者對下屬“功高蓋主”的顧慮？4.同樣具備高權(quán)力需要的野心家與卓越領(lǐng)袖之間的最大區(qū)別是什么？5.在引領(lǐng)團隊達成目標的過程中，你認為領(lǐng)導(dǎo)者可以采取怎樣的影響策略？可結(jié)合現(xiàn)實生活中的親身經(jīng)歷加以說明。6.新生代登上歷史舞臺、外部環(huán)境激烈動蕩，中國企業(yè)正在經(jīng)歷前所未有的變革，你認為在這一背景下，中國企業(yè)中的高權(quán)力距離是否還存在？應(yīng)如何把握授權(quán)的原則？領(lǐng)導(dǎo)學(xué)Leadership

第05章領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)

第06章領(lǐng)導(dǎo)道德

第07章領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

第08章魅力型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)

第09章權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)

第10章中國背景下的領(lǐng)導(dǎo)第2篇領(lǐng)導(dǎo)什么樣第05章領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)【學(xué)習(xí)目標】?了解不同的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)與領(lǐng)導(dǎo)行為之間的關(guān)聯(lián)?理解由性別、年齡及教育背景等引發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)力爭議?了解人格特質(zhì)理論的內(nèi)容?掌握大五人格模型?體會個體的智商和情商與領(lǐng)導(dǎo)力之間的關(guān)系?領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)者奉行正確價值觀的重要性?領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度的重要性【引例】雪莉·桑德伯格向前一步本章目錄01.領(lǐng)導(dǎo)的人口統(tǒng)計學(xué)特征一、性別二、年齡三、教育水平02.領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)要素03.價值觀與態(tài)度第1節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的人口統(tǒng)計學(xué)特征一、性別女性領(lǐng)導(dǎo)力的特點直覺：在依據(jù)環(huán)境變化制定決策方案時，敏銳的直覺洞察力能夠有效地輔助果斷決策，這也是女性領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)中最重要的內(nèi)容之一。細致：細膩是女性普遍具有的性格優(yōu)勢，這也使得她們更有親和力，在待人接物上耐心、細致，力求全面而周到。民主：女性在進行決策的過程中更善于傾聽，支持參與式?jīng)Q策，并注重團隊人際和諧。魅力：她們擅長于溝通協(xié)調(diào)，常借助“和風(fēng)化雨”的領(lǐng)導(dǎo)方式來營造富有人情味的組織氛圍，從而發(fā)揮個人魅力影響。第1節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的人口統(tǒng)計學(xué)特征一、性別玻璃天花板現(xiàn)象某些人口群體（女性、少數(shù)族裔等）晉升到高級經(jīng)理及決策階層的障礙被稱為“玻璃天花板”（glassceiling）現(xiàn)象。產(chǎn)生“玻璃天花板”現(xiàn)象的原因有哪些第1節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的人口統(tǒng)計學(xué)特征一、性別產(chǎn)生玻璃天花板現(xiàn)象的原因世俗禮法：“男主外，女主內(nèi)”這一約定俗成的角色規(guī)范在無形中成為了女性追求事業(yè)發(fā)展的最大障礙?？贪逵∠螅╯exrolestereotype）：人們通常用“優(yōu)柔寡斷”“情緒化”等一類形容詞描述女性，因此，組織成員往往對女性主管缺乏堅定的信任與支持，進而對后者的領(lǐng)導(dǎo)行為產(chǎn)生消極影響。自我意識：受到社會整體文化氛圍影響，多數(shù)女性具有較強的依附心理，相較于“崇高”的事業(yè)追求，她們更安于穩(wěn)定的個人生活。第1節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的人口統(tǒng)計學(xué)特征一、性別產(chǎn)生玻璃天花板現(xiàn)象的原因其他解釋包括：缺乏機會。對女性比男性有更高的績效標準。在專業(yè)型和管理型工作中，女性不得不壓抑消極情感，并且要比男性表達出更積極的情感。有利于晉升的信息網(wǎng)絡(luò)對女性而言是封閉的。一些男性仍然有意識地為自己保留著最強有力位置的影響。第1節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的人口統(tǒng)計學(xué)特征一、性別突破女性領(lǐng)導(dǎo)困境一方面需要充分地發(fā)揮先天優(yōu)勢，憑借出眾的工作績效扭轉(zhuǎn)外界的消極評價。另一方面，在自我意識上也要摒棄潛在的刻板印象，增強自身追求事業(yè)成功的意識，進而成長為積極、果敢而富有魅力的女性領(lǐng)導(dǎo)者。另外，企業(yè)也可以通過為女性管理者提供針對性的管理技能培訓(xùn)，幫助她們獲得更多的信息、鼓勵、指導(dǎo)和機會。第1節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的人口統(tǒng)計學(xué)特征二、年齡年齡和與之相關(guān)的“工齡”作為閱歷的代名詞，為領(lǐng)導(dǎo)者的行為舉措提供了令人信服的憑證。領(lǐng)導(dǎo)者的“高齡化”卻也成為了橫亙于普通職員生涯發(fā)展中的壁壘。隨著知識經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展，動蕩的商業(yè)環(huán)境要求企業(yè)具有極強的環(huán)境適應(yīng)力。在這種情況下，若能突破傳統(tǒng)的年齡限制，適時提拔才華出眾、富于激情的青年才俊往往能為企業(yè)整體發(fā)展帶來更大的裨益。第1節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的人口統(tǒng)計學(xué)特征三、教育水平領(lǐng)導(dǎo)是教育與經(jīng)驗的產(chǎn)物（哈格斯等,2004）。規(guī)范的學(xué)校教育是幫助個人開拓眼界、吸納知識、提升綜合素養(yǎng)的重要途徑。伴隨著理論的積淀、經(jīng)驗的積累，個體的決斷力、協(xié)調(diào)力、溝通表達力等一系列核心領(lǐng)導(dǎo)能力都會獲得相應(yīng)的開發(fā)。但教育的成效最終取決于個體的學(xué)習(xí)精神與接納意識，學(xué)歷只是領(lǐng)導(dǎo)力的“標志”之一而非本質(zhì)。本章目錄01.領(lǐng)導(dǎo)的人口統(tǒng)計學(xué)特征02.領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)要素03.價值觀與態(tài)度一、人格二、智商三、情商第2節(jié)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)要素一、人格人格（personality）其實就是我們?nèi)粘Ｋf的性格一詞，是指區(qū)分個人行為的特質(zhì)的組合。大五人格模型（bigfivemodelofpersonality）目前用以劃分人格類型的最廣泛使用的方法之一，目的是將人們的大多數(shù)特質(zhì)劃分為五種類型，它將特質(zhì)劃分為外傾性、隨和型、責任心、情緒穩(wěn)定性以及經(jīng)驗的開放性五個維度。第2節(jié)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)要素一、人格大五人格模型的維度外傾性（extroversion）。這一維度描述的是個體對關(guān)系的舒適感程度。外傾者傾向于喜歡群居、善于社交和自我決斷。內(nèi)傾者傾向于封閉內(nèi)向、膽小害羞和安靜少語。隨和性（agreeableness）。這一維度描述的是個體服從別人的傾向性。高隨和性的人是合作的、熱情的和信賴他人的；低隨和性的人是冷淡的、敵對的和不受歡迎的。第2節(jié)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)要素一、人格大五人格模型的維度責任心（conscientiousness）。這一維度是對信譽的測量。高度責任心的人是負責的、有條不紊的、值得信賴的、持之以恒的。在該維度上得分低的人很容易精力分散、缺乏規(guī)劃性，且不可信賴。情緒穩(wěn)定性（emotionalstability）。這一維度刻畫的是個體承受壓力的能力。積極的情緒穩(wěn)定性者傾向于是平和的、自信的和安全的；消極的情緒穩(wěn)定性者傾向于是緊張的、焦慮的、失望的和缺乏安全感的。第2節(jié)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)要素一、人格大五人格模型的維度經(jīng)驗的開放性（opennesstoexperience）。最后一個維度針對個體在新奇方面的興趣和熱衷程度。開放性非常高的人富有創(chuàng)造性、凡事好奇、具有藝術(shù)的敏感性；處于開放性維度另一端的人很保守，對熟悉的事物感到舒適和滿足。研究者將大五人格模型和領(lǐng)導(dǎo)力聯(lián)系起來，發(fā)現(xiàn)與領(lǐng)導(dǎo)力的相關(guān)系數(shù)最高者是外傾性，其次是責任心，隨后是經(jīng)驗開放性，它們都與領(lǐng)導(dǎo)力呈正相關(guān)。第2節(jié)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)要素一、人格高效領(lǐng)導(dǎo)者的人格特質(zhì)誠信勝任遠見激情謙卑責任心創(chuàng)造力冒險精神第2節(jié)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)要素二、智商智力三元理論根據(jù)智力三元理論，人們的智力可被劃分為三種基本類型，即分析型、實用型以及創(chuàng)造型智力。在一般情況下，人們運用分析型智力解決基本問題，發(fā)揮實用型智力拓展綜合素質(zhì)。創(chuàng)造型智力則是用來衡量兼顧新穎性與實用性的創(chuàng)新能力，以規(guī)避不切實際的天馬行空或囿于現(xiàn)狀的陳規(guī)固守，幫助人們在變革的環(huán)境里平衡、穩(wěn)健地成長發(fā)展。第2節(jié)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)要素二、智商對于領(lǐng)導(dǎo)實踐的啟示分析型智力中的邏輯推理及知識整合能力對制定戰(zhàn)略、分析決策等核心領(lǐng)導(dǎo)職能有著重要的支撐作用。面對越發(fā)不可預(yù)見的未來，領(lǐng)導(dǎo)者不僅要對現(xiàn)行方案予以細致周全的分析統(tǒng)籌，更應(yīng)不斷地積累相關(guān)領(lǐng)域的知識經(jīng)驗，這就要求他們注重構(gòu)建并靈活運用實用型智力來增強自身的環(huán)境適應(yīng)力。作為組織變革的引路人，領(lǐng)導(dǎo)者個人的創(chuàng)造型智力當然也非常重要領(lǐng)導(dǎo)者們首先就要搭建起清晰宏大、富有開創(chuàng)性的戰(zhàn)略愿景；在此基礎(chǔ)之上進一步引領(lǐng)團隊拿出切實可行的方案以輔助戰(zhàn)略“落地”，調(diào)動群體創(chuàng)造力來推動企業(yè)變革。第2節(jié)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)要素三、情商情商又稱為情緒智力（emotionalintelligence，EI），指察覺和管理情緒線索和情緒信息的能力。夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。第2節(jié)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)要素三、情商情商的25項屬性自我意識情緒認知，自我評價，自信心自我激勵成就動機，歸屬感，主動性，樂觀精神情緒控制自我控制，可信賴感，責任心，適應(yīng)力，創(chuàng)新意識同理心服務(wù)導(dǎo)向，培養(yǎng)他人，利用多樣性，政治常識，換位思考社交技能影響力，溝通能力，領(lǐng)導(dǎo)能力，推動變革，沖突管理，建立聯(lián)系，協(xié)調(diào)合作，團隊建設(shè)第2節(jié)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)要素三、情商情商的25項屬性自我意識能幫助人們理解自己的需要，因而有利于評價選擇性的解決方案。在面對困難的時候，情緒控制有利于感情穩(wěn)定和信息處理，它幫助領(lǐng)導(dǎo)者在遇到障礙時保持樂觀主義和熱情。移情和社交技能可以發(fā)展人際關(guān)系，有利于維護領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者之間的關(guān)系。本章目錄01.領(lǐng)導(dǎo)的人口統(tǒng)計學(xué)特征02.領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)要素03.價值觀與態(tài)度一、價值觀二、態(tài)度第3節(jié)價值觀與態(tài)度一、價值觀價值觀（Values）代表了人們最基本的信念：從個人或社會的角度來看，某種具體的行為模式或存在的最終狀態(tài)比與之相反的行為模式或存在狀態(tài)更可取。價值觀的兩種屬性：內(nèi)容屬性：某種行為模式或存在狀態(tài)是重要的。強度屬性：某種行為模式或存在狀態(tài)有多重要。第3節(jié)價值觀與態(tài)度一、價值觀價值觀的類型終極價值觀（terminalvalves），指理想的終極存在狀態(tài)，是關(guān)于值得追尋的目標或者結(jié)果的一種信仰。工具價值觀（instrumentalvalues），指個體更偏好的行為模式或?qū)崿F(xiàn)終極價值觀的手段。第3節(jié)價值觀與態(tài)度一、價值觀羅克奇的終極價值觀和工具價值觀終極價值觀工具價值觀舒適的生活享受野心想象平等救援有思想理性激動人心自尊才干邏輯性家庭安全成就感振奮人心愛的能力自由感社會認可干凈忠誠度健康真誠的友誼勇氣順從內(nèi)部協(xié)調(diào)明智寬容有禮貌自然情感世界和平有幫助的責任感民族安全美麗世界誠實自我控制第3節(jié)價值觀與態(tài)度一、價值觀價值觀的影響首先，價值觀會影響到領(lǐng)導(dǎo)者的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。其次，價值觀會影響到領(lǐng)導(dǎo)者的環(huán)境洞察力。最后，在不同的價值觀下，領(lǐng)導(dǎo)者對于成功以及通向成功的合理途徑有著差異化的認知。第3節(jié)價值觀與態(tài)度二、態(tài)度態(tài)度（attitude）是關(guān)于物體、人物和事件的評價性陳述，反映了一個人對于某一對象的內(nèi)心感受。態(tài)度的構(gòu)成行為成分情感成分認知成分一個人對某一事項所持有的想法或認識態(tài)度關(guān)于一個個體對某一事項或人物的情感使一個人以特定的方式行事中。第3節(jié)價值觀與態(tài)度二、態(tài)度態(tài)度如何影響領(lǐng)導(dǎo)力首先，領(lǐng)導(dǎo)者對自己的態(tài)度會影響其領(lǐng)導(dǎo)力。其次，領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度會影響其與追隨者之間的相處方式。此外，領(lǐng)導(dǎo)者的個人態(tài)度也將在很大程度上影響企業(yè)整體的經(jīng)營理念。關(guān)鍵術(shù)語玻璃天花板（glassceiling）性別刻板印象（sexrolestereotype）特質(zhì)（trait）人格（personality）大五人格模型（bigfivemodelofpersonality）智商（intelligentquotient）情商（emotionalintelligence）價值觀（values）態(tài)度（attitude）思考題1.作為組織領(lǐng)導(dǎo)者，女性自身的優(yōu)勢與劣勢體現(xiàn)在哪些方面？2.在有些大型國有企業(yè)中，論資排輩盛行，對此你如何評價？3.有些企業(yè)會以星座和血型為依據(jù)來選拔管理者，你是如何看待這種做法的？4.古往今來，你最欣賞哪一位領(lǐng)袖人物？請結(jié)合他的事跡談?wù)勵I(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的優(yōu)秀品質(zhì)。5.你是否認同“相比智力水平，個體的情商更有助于領(lǐng)導(dǎo)成功”這一觀點？為什么？6.同理心為什么對于領(lǐng)導(dǎo)而言非常重要？你有同理心嗎？請舉例說明。7.請列舉表5-3中對于你而言最重要的三項終極價值觀和三項工具價值觀。領(lǐng)導(dǎo)學(xué)Leadership第05章領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)

第06章領(lǐng)導(dǎo)道德

第07章領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

第08章魅力型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)

第09章權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)

第10章中國背景下的領(lǐng)導(dǎo)第2篇領(lǐng)導(dǎo)什么樣第06章領(lǐng)導(dǎo)道德【學(xué)習(xí)目標】?了解領(lǐng)導(dǎo)道德引起重視的原因?理解道德型領(lǐng)導(dǎo)的含義?了解影響領(lǐng)導(dǎo)者道德抉擇的個性特質(zhì)?掌握在不同道德修養(yǎng)層次中人們的行為特點?理解進行道德反思的前提條件?了解由道德辯護引發(fā)的消極影響?體會道德領(lǐng)袖的責任及義務(wù)【引例】拒不受賄的王石本章目錄01.為什么關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)道德一、“缺陷”的領(lǐng)導(dǎo)力二、領(lǐng)導(dǎo)道德的重要性02.道德型領(lǐng)導(dǎo)03.從現(xiàn)在做起第1節(jié)為什么關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)的道德一、“缺陷”的領(lǐng)導(dǎo)力第1節(jié)為什么關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)的道德二、領(lǐng)導(dǎo)道德的重要性領(lǐng)導(dǎo)道德對組織的影響“德商”（moralintelligence）：決定如何將普適的人類原則運用到我們的價值觀、目標和行動中去的能力。這些普適性原則主要有4項：正直、責任、同情和寬恕“道德性弱智”（moralstupidity）會使企業(yè)蒙受重大損失。良好的德商可以使組織由于具有良好的聲譽而獲得更多的商業(yè)機會和更好的財務(wù)表現(xiàn)，并且能夠支持組織長期的發(fā)展。而且，這種競爭優(yōu)勢不是你的競爭對手能夠通過模仿而迅速趕上的。第1節(jié)為什么關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)的道德二、領(lǐng)導(dǎo)道德的重要性領(lǐng)導(dǎo)道德對組織的影響第1節(jié)為什么關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)的道德二、領(lǐng)導(dǎo)道德的重要性領(lǐng)導(dǎo)道德對追隨者的影響班杜拉（Bandura）提出的社會學(xué)習(xí)理論（sociallearningtheory）認為，個體關(guān)于行為規(guī)范的認識主要來自于對周圍人的學(xué)習(xí)，既包括直接的觀察和模仿，也包括間接的閱讀和體會。以身作則（rolemodeling）的重要性：在企業(yè)的日?；顒又校I(lǐng)導(dǎo)者扮演著道德模范的角色，其一言一行都將對下屬員工的道德意識產(chǎn)生潛移默化的作用，繼而奠定他們的行為基調(diào)。領(lǐng)導(dǎo)道德對追隨者的滿意度和工作績效等也有一定程度的影響。本章目錄01.為什么關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)道德02.道德型領(lǐng)導(dǎo)03.從現(xiàn)在做起一、道德型領(lǐng)導(dǎo)二、領(lǐng)導(dǎo)者的道德抉擇第2節(jié)道德型領(lǐng)導(dǎo)一、道德型領(lǐng)導(dǎo)道德型領(lǐng)導(dǎo)（ethicalleader）指的是這樣的領(lǐng)導(dǎo)者：他們以自身的道德行為來影響、感染身邊的人，通過建立一種合乎規(guī)范的倫理氛圍（ethicalclimate）來激發(fā)成員們的道德行為，引導(dǎo)他們不斷地提升個人道德修養(yǎng)。第2節(jié)道德型領(lǐng)導(dǎo)一、道德型領(lǐng)導(dǎo)道德型領(lǐng)導(dǎo)的兩個維度道德人：人們認為這個領(lǐng)導(dǎo)擁有特定的個人特征（比如誠實、正直），表現(xiàn)出某些類型的行為（比如關(guān)心下屬），同時依據(jù)道德準則制定決策。道德經(jīng)理人：領(lǐng)導(dǎo)者通過追隨者可見到的行為樹立道德模范角色，同時與追隨者就道德標準、原則和價值進行溝通，使用獎懲制度以保證追隨者行為與道德標準一致。第2節(jié)道德型領(lǐng)導(dǎo)一、道德型領(lǐng)導(dǎo)道德型領(lǐng)導(dǎo)的兩個維度在一個團隊中，道德型領(lǐng)導(dǎo)將以個人品德修養(yǎng)為出發(fā)點，通過持續(xù)性地發(fā)揮道德模范作用來促成團隊其他成員的道德行為，并引領(lǐng)他們?yōu)樗诮M織乃至于社會整體謀求福祉。一旦面臨道德困境（ethicaldilemma），他們對問題的關(guān)注層面及隨后的處理方式都將作為組織的“潛規(guī)則”傳承下來。在以身作則的同時，借助良好的溝通平臺將幫助成員們進一步加深對組織道德規(guī)范的理解。領(lǐng)導(dǎo)者還可設(shè)立相關(guān)的規(guī)章制度來增強道德觀念對行為的教化作用。第2節(jié)道德型領(lǐng)導(dǎo)二、領(lǐng)導(dǎo)者的道德抉擇一方面，特定的歷史文化、家庭環(huán)境、教育背景乃至于社會輿論氛圍都會催生出截然不同的價值理念；另一方面，立場不同，看待問題的角度、評判對錯的標準自然不一樣。面臨道德抉擇（moraljudgment）時，對于“合乎規(guī)范”的道德行為尺度，應(yīng)該如何去把握？第2節(jié)道德型領(lǐng)導(dǎo)二、領(lǐng)導(dǎo)者的道德抉擇領(lǐng)導(dǎo)者的個性特質(zhì)自尊心個性特質(zhì)自信心步步為營的心態(tài)強烈的社會責任感第2節(jié)道德型領(lǐng)導(dǎo)二、領(lǐng)導(dǎo)者的道德抉擇道德修養(yǎng)層次道德成規(guī)前期（pre-conventionallevel）：以個人利益為取向、依據(jù)獎懲機制行事、盲目服從權(quán)威；道德成規(guī)期（conventionallevel）：遵循他人意愿生活、履行自身職責義務(wù)、維護規(guī)章制度；道德自律期（principallevel）：立足長遠、甘于奉獻、秉持普世價值理念、積極投身于公眾事業(yè)本章目錄01.為什么關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)道德02.道德型領(lǐng)導(dǎo)03.從現(xiàn)在做起一、道德反思與自我辯護二、長期目標與短期收益三、從我做起——道德領(lǐng)袖的責任第3節(jié)從現(xiàn)在做起一、道德反思與自我辯護道德反思需要持不同觀念的公眾進行對話，需要公眾的共同努力。觀念的多樣化意味著這絕不會是一場心平氣和的對話；即使經(jīng)過理性說服或持續(xù)的道德教化協(xié)調(diào)好各方的利益訴求，但知易行難，個體的道德行為也并不總是與他所贊同的價值觀相一致。為了緩解上述“不一致”所帶來的不適感，人們往往通過一些其他的途徑來為看似不道德的行為進行辯護。抵御虛飾表象的自我辯護，于眾說紛紜的道德反思中突出重圍、辨明由普世價值光輝所指引的方向，將是堅守道德信仰的第一步。第3節(jié)從現(xiàn)在做起二、長期目標與短期收益在一個講求誠信的企業(yè)里，人們相互信賴，領(lǐng)導(dǎo)者也能夠放心地將權(quán)力交予員工，讓他們最大限度地發(fā)揮自身的才能。正如諺語所說，好的品德才是最好的買賣。作為企業(yè)的引路人，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)堅持維護商譽，告慰良心。第3節(jié)從現(xiàn)在做起三、從我做起——道德領(lǐng)袖的責任首先，時刻保持高度的自制力、踐行道德承諾是進行道德領(lǐng)導(dǎo)的個人基礎(chǔ)。其次，通過道德領(lǐng)導(dǎo)建立講道德的組織文化。第一，配備相應(yīng)的培訓(xùn)、溝通表達機制，幫助建立組織內(nèi)部的道德規(guī)則，為道德風(fēng)尚的推廣提供制度上的支持；第二，在法人治理結(jié)構(gòu)中，講究誠信原則，注重對投資者的保護、對董事會的忠誠等；第三，在謀求組織利益最大化的過程中，必須遵守各項法規(guī)，履行對組織成員、消費者、股東、政府等利益相關(guān)者的社會責任，建立起與消費者、供應(yīng)商、股東、政府等之間的信任關(guān)系。第3節(jié)從現(xiàn)在做起三、從我做起——道德領(lǐng)袖的責任最后，培養(yǎng)追隨者。以“追隨者”替代“下屬”，是道德領(lǐng)導(dǎo)得以順利進行的基礎(chǔ)之一。但是培養(yǎng)追隨者并不等于培養(yǎng)“追隨領(lǐng)導(dǎo)的人”，追隨者所追隨的是“他們所依附、所堅信的目的、事業(yè)、愿景、信仰、價值觀和標準”。也只有當領(lǐng)導(dǎo)實踐是建立于對理念的依從時，追隨才可能出現(xiàn)。第3節(jié)從現(xiàn)在做起三、從我做起——道德領(lǐng)袖的責任古之欲明明德于天下者，先治其國；欲治其國者，先齊其家；欲齊其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；欲正其心者，先誠其意；欲成其意者，先致其知；致知在格物。物格而后知至，知至而后意誠，意誠而后心正，心正而后身修，身修而后家齊，家齊而后國治，國治而后天下平。自天子以至于庶人，壹是皆以修身為本?！洞髮W(xué)》關(guān)鍵術(shù)語德商（moralintelligence）以身作則（rolemodeling）道德型領(lǐng)導(dǎo)（ethicalleader）倫理氛圍（ethicalclimate）道德困境（ethicaldilemma）道德抉擇（moraljudgment）利益相關(guān)者（stakeholders）思考題1.在注重個人道德修養(yǎng)的同時，組織的道德型領(lǐng)導(dǎo)還承擔著怎樣的責任與義務(wù)？2.當不能兼顧時，“用人以德”與“用人以才”哪一條準則更有利于企業(yè)人力資源儲備？3.領(lǐng)導(dǎo)者的非道德行為將造成怎樣的惡劣影響？請結(jié)合現(xiàn)實生活中的例子加以說明。4.回想一下你的道德觀受到考驗的情形，你是否認為某些價值理念可以在一定程度上靈活變通？5.領(lǐng)導(dǎo)者在進行道德反思的時候，最重要的依據(jù)是什么？6.為保護商業(yè)機密，許多企業(yè)不遺余力地構(gòu)建信息安全保密系統(tǒng)，但同時也不乏諸如維基解密等以揭露政府及企業(yè)腐敗為宗旨的組織，對于這些頗有些俠氣的“黑客”，你如何評價他們的行為？思考題7.2018年9月，美國證券交易委員會（SEC）達成和解協(xié)議，根據(jù)協(xié)議，特斯拉公司的埃隆?馬斯克被要求卸任董事會主席一職，且馬斯克和特斯拉將需分別支付2000萬美元的罰款。原因是當年8月7日，馬斯克在推特上發(fā)布公告：特斯拉考慮以每股420美元的價格私有化，資金已到位。隨后特斯拉股票出現(xiàn)大漲。緊接著在8月24日，馬斯克又取消了私有化計劃，導(dǎo)致股價大幅跳水，此舉涉嫌證券欺詐。SEC指控，馬斯克知道這筆潛在交易存在的不確定性，且容易受到意外情況的影響，但其并未與任何潛在融資伙伴討論具體交易條款，包括價格。而且馬斯克關(guān)于私有化的陳述缺乏足夠的事實依據(jù)，這是一種誤導(dǎo)，并導(dǎo)致了嚴重的市場混亂。但馬斯克本人回應(yīng)：這一不公正的指控讓我既難過又失望，我總是本著誠實、透明的心，為投資人的利益考慮。正直是我人生最珍視的價值，我會用事實證明我從未在這一品格上妥協(xié)。領(lǐng)導(dǎo)學(xué)Leadership第05章領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)第06章領(lǐng)導(dǎo)道德

第07章領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

第08章魅力型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)

第09章權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)

第10章中國背景下的領(lǐng)導(dǎo)第2篇領(lǐng)導(dǎo)什么樣第07章領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格【學(xué)習(xí)目標】?區(qū)分獨裁型與民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格?了解指揮型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的主要特征?掌握領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)的潛在優(yōu)勢與局限性?體會追隨者在授權(quán)過程中的重要性?了解松-緊式領(lǐng)導(dǎo)模型?了解授權(quán)賦能型領(lǐng)導(dǎo)與公仆型領(lǐng)導(dǎo)的定義?領(lǐng)會在不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下的權(quán)變思想【引例】迪士尼曾經(jīng)的“暴君”邁克爾·埃斯納本章目錄01.獨裁型領(lǐng)導(dǎo)與民主型領(lǐng)導(dǎo)一、家庭中的領(lǐng)導(dǎo)者和先驅(qū)者的實驗二、獨裁型領(lǐng)導(dǎo)與民主型領(lǐng)導(dǎo)三、理論的發(fā)展與啟示四、權(quán)變的獨裁與民主02.指揮型領(lǐng)導(dǎo)與參與型領(lǐng)導(dǎo)03.授權(quán)賦能型領(lǐng)導(dǎo)與公仆型領(lǐng)導(dǎo)第1節(jié)獨裁型領(lǐng)導(dǎo)與民主型領(lǐng)導(dǎo)一、家庭中的領(lǐng)導(dǎo)者和先驅(qū)者的實驗勒溫（Lewin）及其同事于1938年在美國艾奧瓦州立大學(xué)進行了一場實驗。實驗結(jié)果：在那些動輒頤指氣使的領(lǐng)導(dǎo)手下，懾于權(quán)威的孩子們盡管能夠按指令行事，但也會逐漸生出抵觸甚至敵對情緒；并且，一旦脫離獨裁者的監(jiān)控范圍，他們往往會一反此前的良好表現(xiàn)，仿佛掙脫桎梏、如釋重負。相反，另一群備受民主關(guān)懷的孩子并沒有因為缺乏鞭策而在相對寬松的環(huán)境中放任怠惰，無論領(lǐng)導(dǎo)者是否在場監(jiān)督，這一組“自覺且懂事”的孩子們同樣能夠有很出色的表現(xiàn)；不僅如此，他們在聽從要求或接受任務(wù)委派時也沒有流露出不滿情緒。第1節(jié)獨裁型領(lǐng)導(dǎo)與民主型領(lǐng)導(dǎo)二、獨裁型領(lǐng)導(dǎo)與民主型領(lǐng)導(dǎo)獨裁型（authoritarian）領(lǐng)導(dǎo)：獨裁型領(lǐng)導(dǎo)者大權(quán)在握、說一不二，慣于推行鐵腕強勢的高壓統(tǒng)治，將目標的實現(xiàn)凌駕于員工的真實感受與內(nèi)在需求之上。民主型（democratic）領(lǐng)導(dǎo)：民主型領(lǐng)導(dǎo)致力于營造平等、信任、尊重、開放的團隊氛圍，并積極地給予員工支持和鼓勵。勒溫等學(xué)者認為民主型的領(lǐng)導(dǎo)不僅能夠增強團隊凝聚力、促使員工們保質(zhì)保量地完成工作任務(wù)，同時也將大幅度地提升工作滿意度。第1節(jié)獨裁型領(lǐng)導(dǎo)與民主型領(lǐng)導(dǎo)三、理論的發(fā)展與啟示民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的缺點無休止的會議。傾向于把一些關(guān)鍵問題推后討論，而員工最終會感到迷惘及無人指導(dǎo)。這種風(fēng)格在有些情況下甚至可能導(dǎo)致沖突升級，它在雇員不勝任或沒有得到明確的建議時作用也不大。在企業(yè)管理實踐中也少有“走極端”的領(lǐng)導(dǎo)者。在多數(shù)情況下，他們游走于獨裁型及民主型兩種風(fēng)格之間，并根據(jù)環(huán)境的變化進行及時調(diào)整。因此，單純在兩種各有所長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中分出孰優(yōu)孰劣是無意義的。第1節(jié)獨裁型領(lǐng)導(dǎo)與民主型領(lǐng)導(dǎo)四、權(quán)變的獨裁與民主獨裁型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的優(yōu)點當一個組織正處于動蕩不安的轉(zhuǎn)型期或是察覺到日益迫近的危機時，獨裁型領(lǐng)導(dǎo)者說一不二的決斷魄力不僅能為化解危機爭取寶貴時間，他們的強勢與堅毅是對動亂軍心的最佳安撫。多樣性而不是單一性的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，有助于領(lǐng)導(dǎo)活動的有效性提高。本章目錄01.獨裁型領(lǐng)導(dǎo)與民主型領(lǐng)導(dǎo)02.指揮型領(lǐng)導(dǎo)與參與型領(lǐng)導(dǎo)03.授權(quán)賦能型領(lǐng)導(dǎo)與公仆型領(lǐng)導(dǎo)一、指揮型領(lǐng)導(dǎo)二、參與型領(lǐng)導(dǎo)三、指揮與參與四、指揮型領(lǐng)導(dǎo)與參與型領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)合第2節(jié)指揮型領(lǐng)導(dǎo)與參與型領(lǐng)導(dǎo)一、指揮型領(lǐng)導(dǎo)指揮型（directive）領(lǐng)導(dǎo)認為決策是由自己制定的，并且一旦形成，接下來就需要緊鑼密鼓地著手布置。他們關(guān)心的不僅僅是目標是否實現(xiàn)，而且他們從流程進度到員工們的工作方式，無不悉心過問甚至直接包辦替代，每一個細節(jié)甚至都需要他們的指揮。優(yōu)勢：能夠為缺乏工作經(jīng)驗、個人能力也相對薄弱的員工提供明確的指示。缺點：員工失去了鍛煉和成長的機會。第2節(jié)指揮型領(lǐng)導(dǎo)與參與型領(lǐng)導(dǎo)二、參與型領(lǐng)導(dǎo)參與型（participative）領(lǐng)導(dǎo)多鼓勵員工積極地參與到?jīng)Q策過程中，利用群策群力的團隊力量幫助自己更加全面地看待問題，并借此獲得決策的支持與認同，以促進接下來的政策落實。在與成員們共同制定了工作目標后，他們相信通過讓下屬親身參與獲取經(jīng)驗才能夠為企業(yè)的未來發(fā)展儲備人才資源。參與型領(lǐng)導(dǎo)者倡導(dǎo)的是“放寬自主空間”，而非“無為而治、放任自流”。他們與員工商定的績效目標、任務(wù)完成時限以及可用資源等都會在看似自由的環(huán)境中起到無形的約束作用，從而確保組織在輕松、融洽的氛圍中高效運作。第2節(jié)指揮型領(lǐng)導(dǎo)與參與型領(lǐng)導(dǎo)三、指揮與參與如何避免員工參與“走過場”的決策是推行參與型領(lǐng)導(dǎo)方式的關(guān)鍵所在。能否推行參與型領(lǐng)導(dǎo)與員工們自身的工作