大型工程決策第五章群決策與沖突分析

大型工程決策第五章群決策與沖突分析2023/12/26大型工程決策第五章群決策與沖突分析項目成本管理的主要內(nèi)容1.成本管理2.會計體系3.成本估算4.估算準確度5.掙值管理6.成本管理計劃與成本控制7.進度報告(BCWP之估計）8.成本與風險9.項目選擇與經(jīng)濟術(shù)語大型工程決策第五章群決策與沖突分析一、成本管理成本：是項目活動的現(xiàn)金價值。成本管理的目標：確保在批準的預算內(nèi)完成項目。成本管理的中心問題是:完成項目活動所需資源的成本；項目全壽命成本；如生命周期成本，價值工程；項目產(chǎn)品的財務執(zhí)行情況；如投資回收期，現(xiàn)金流量等。大型工程決策第五章群決策與沖突分析一、成本管理成本管理包括四個主要過程：（1）資源計劃編制（2）成本估算（3）成本預算（4）成本控制大型工程決策第五章群決策與沖突分析一、成本管理成本管理的要領(lǐng)：每項工作的成本或開支必須有預算、監(jiān)督和控制成本必須是透明的（可以說明的），即誰花費到什么工作多少錢是明確的，要建立體系來監(jiān)督，該體系應包括在公司的體系中。大型工程決策第五章群決策與沖突分析一、成本管理資源計劃編制資源計劃編制就是確定完成項目活動需要的物質(zhì)資源（人、設(shè)備、材料）的種類以及每種資源需要量大型工程決策第五章群決策與沖突分析二、會計體系三種會計體系：財務會計、管理會計、項目會計編碼系統(tǒng)：基于WBS的帳目編碼、基于成本分類的會計科目表每項工作的成本或開支必須有預算、監(jiān)督和控制大型工程決策第五章群決策與沖突分析三、成本估算CostEstimating什么是成本估算：估算完成項目活動所需資源的成本。成本估算的輸入：WBS/資源要求/資源耗用率/活動歷時估算/商業(yè)數(shù)據(jù)/歷史數(shù)據(jù)/會計科目表/風險估算技術(shù)：類比估算/參數(shù)模型/自下而上估算法大型工程決策第五章群決策與沖突分析四、成本估算準確度大型工程決策第五章群決策與沖突分析五、掙值（EARNEDVALUE）管理掙值管理（EVM）是綜合了范圍、進度計劃和資源，對項目績效進行測量的方法。六個概念：計劃值(PV/BCWS):應該完成多少/計劃工作預算成本掙值(EV/BCWP):完成了多少預算工作/完成工作預算成本實際成本(AC/ACWP):完成工作的實際成本完工預算(BAC):全部工作的預算是多少?(完工預算)完工估算(EAC):全部工作的成本將是多少?(完工估算)完工尚需估算(ETC):全部工作在當前預計的成本是多少?大型工程決策第五章群決策與沖突分析五、掙值管理—偏差分析偏差Variance=計劃（Plan）-實際（Actual)成本偏差（CV）=EV-AC進度偏差（SV）=EV-PV偏差為正是有利的，為負是不利的。成本執(zhí)行指數(shù)CPI=EV/AC>1有利，<1不利.進度執(zhí)行指數(shù)SPI=EV/PV>1有利，<1不利.大型工程決策第五章群決策與沖突分析五、掙值管理完工估算有四種可能性：EAC=BAC/CPI前面的工作合乎情理或=AC+(BAC-EV)/CPI前面的工作合乎情理EAC=AC+(BAC-EV)剩余工作按計劃效率EAC=AC+ETC明天情況會好轉(zhuǎn)EAC=BAC計劃一定能完成大型工程決策第五章群決策與沖突分析掙值評價曲線圖計劃完成費用竣工費用差異ACPVCVSV竣工進度差異EV時間成本（費用）大型工程決策第五章群決策與沖突分析掙值管理概念舉例某項目組計劃用兩天的時間把房間的墻面刷一遍新漆。進度安排：每天完成50%的工作量預算：800元，每天400元一天后，項目組：實際完成工作量為40%實際發(fā)生的成本為360元請按照EVM對一天的工作績效進行測評。大型工程決策第五章群決策與沖突分析EVM舉例（續(xù)）BAC=800元，一天結(jié)束時，PV（BCWS）=400元EV（BCWP）=400×40%/50%=320元AC（ACWP）=360元大型工程決策第五章群決策與沖突分析EVM舉例（續(xù)）經(jīng)過分析后，PCI=320/360=8/9有兩種可能：①第一天的工作更合情理,可能要超過預算EAC=360/40%*100%=900元ETC=EAC-AC=900-360=540元②整個項目可以遵守預算EAC=800元ETC=800-360=440元大型工程決策第五章群決策與沖突分析六、成本控制成本控制成本、進度和質(zhì)量三者密不可分；要在成本、質(zhì)量、進度三者之間作綜合平衡。要實現(xiàn)這種全過程控制（事前、事中、事后）和全方位控制（成本、進度、技術(shù)），離不開反映及時、準確的動態(tài)信息反饋系統(tǒng)。這一信息反饋系統(tǒng)主要是對成本、進度和技術(shù)進行跟蹤報告，以便于進行項目經(jīng)費管理和成本控制。大型工程決策第五章群決策與沖突分析成本控制成本控制就是要保證各項工作要在它們各自的預算范圍內(nèi)進行。成本控制的基礎(chǔ)是事先就對項目進行的費用預算，即費用預算是成本控制的基礎(chǔ)。大型工程決策第五章群決策與沖突分析成本控制成本控制的基本方法是規(guī)定各部門定期上報其費用報告，再由控制部門對其進行費用審核，以保證各種支出的合法性，然后再將已經(jīng)發(fā)生的費用與預算相比較，分析其是否超支，并采取相應的措施加以彌補。大型工程決策第五章群決策與沖突分析成本控制成本控制首要是影響改變費用線的各種因素、確定成本線是否改變以及管理和調(diào)整實際的改變。成本控制包括：·監(jiān)控成本執(zhí)行情況以確定與計劃的偏差·確使所有發(fā)生的變化被準確記錄在成本線上·避免不正確的、不合適的或者無效的變更反映在成本線上·股東權(quán)益改變的各種信息大型工程決策第五章群決策與沖突分析成本控制成本控制還應包括尋找成本向正反兩方面變化的原因，同時還必須考慮與其它控制過程（范圍控制、進度控制、質(zhì)量控制等）相協(xié)調(diào)，比如不合適的成本變更可能導致質(zhì)量、進度方面的問題或者導致不可接受的項目風險。大型工程決策第五章群決策與沖突分析成本控制的輸入·成本線·實施執(zhí)行報告：是基礎(chǔ)，實施執(zhí)行報告通常包括了項目各工作的所有費用支出，同時也是發(fā)現(xiàn)問題的最基本依據(jù)?！じ淖兊恼埱螅焊淖兊恼埱罂赡苁强陬^的也可能是書面的、可能是直接的也可能是非直接的、可能是正式的也可能是非正式的，改變可能是請求增加預算，也可能是減少預算。大型工程決策第五章群決策與沖突分析成本控制的方法與技術(shù)·成本控制改變系統(tǒng)：費用控制改變系統(tǒng)通常是說明費用線被改變的基本步驟，這包括文書工作、跟蹤系統(tǒng)及調(diào)整系統(tǒng)，費用的改變應該與其它控制系統(tǒng)相協(xié)調(diào)?！嵤┑亩攘浚簩嵤┑亩攘恐饕獛椭治龈鞣N變化產(chǎn)生的原因，掙值分析法是一種最為常用的分析方法，它對于費用的控制特別有用。費用控制的一個重要工作是確定導致誤差的原因以及如何彌補、糾正所出現(xiàn)的誤差。大型工程決策第五章群決策與沖突分析成本控制的方法與技術(shù)·附加的計劃：很少有項目能夠準確的按照期望的計劃執(zhí)行，不可預見的各種情況要求在項目實施過程中重新對項目的費用作出新的估計和修改?！び嬎愎ぞ撸和ǔＪ墙柚嚓P(guān)的項目管理軟件和電子制表軟件來跟蹤計劃費用、實際費用和預測費用改變的影響。大型工程決策第五章群決策與沖突分析成本控制的輸出·修訂費用估計：修訂費用估計是為了管理項目的需要而修改費用信息，費用計劃的修訂可以不必調(diào)整整個項目計劃的其他方面?！ゎA算更新：預算更新是一個特殊的修訂費用估計的科目，預算更新是改變已有的成本線，預算的更新僅當所負責的范圍改變之后才給予修訂。大型工程決策第五章群決策與沖突分析成本控制的輸出·糾正活動：使得項目恢復原有計劃目標的努力?！ね旯す浪鉋AC：按照完成情況的估計來預測在目前實施情況下完成項目所需的總費用，最通常的預測技術(shù)是預測分析一些變動情況（見下頁）大型工程決策第五章群決策與沖突分析完工估算分析EAC=實際支出＋按照實施情況對剩余預算所作的修改這種方法通常用于當前的變化可以反映未來的變化時。大型工程決策第五章群決策與沖突分析完工估算分析EAC=實際支出＋對未來所有剩余工作的新估計這種方法通常用于當過去的執(zhí)行情況顯示了原有的估計假設(shè)條件基本失效的情況下或者由于條件的改變原有的假設(shè)不再適用。大型工程決策第五章群決策與沖突分析完工估算分析EAC=實際支出＋剩余的預算這種方法主要適用于現(xiàn)在的變化僅是一種特殊的情況，項目經(jīng)理認為未來的實施不會發(fā)生類似的變化。大型工程決策第五章群決策與沖突分析案例積累與學習成本控制中所遇到的各種情況，像導致費用變化的原因、各種糾正工作的方式等，對于以后項目的實施與執(zhí)行是一個非常好的案例課程，應該作為數(shù)據(jù)庫的形式保存下來，供本項目及其以后其他項目實施時參考。大型工程決策第五章群決策與沖突分析七、計算正在進行的活動的BCWP有四種方法計算正在進行的活動的預算成本：

完成百分比法里程碑法（0對100法）20對80法50對50法大型工程決策第五章群決策與沖突分析續(xù)上完成百分比法：BCWP是已經(jīng)完成的分活動和總的活動預算的百分數(shù)，只有當你精確知道已經(jīng)完成任務的百分比時，才能用該方法。該方法較為精確。里程碑法（0對100法）：活動完成前BCWP一直是零，活動完成后BCWP為100%活動預算。是為保守。大型工程決策第五章群決策與沖突分析續(xù)上20對80法：活動開始前，開始后和完成后三個階段，BCWP分別為預算的0，20%和100%。50對50法：活動開始前，開始后和完成后三個階段，BCWP分別為預算的0，50%和100%。大型工程決策第五章群決策與沖突分析八、成本與風險成本風險與合同類型：在固定價格的合同執(zhí)行中，賣方承擔成本風險。在返還成本合同的情況下，成本風險由客戶承擔。大型工程決策第五章群決策與沖突分析八、成本與風險成本風險與儲備應急儲備金：對于已識別風險做出應急安排管理儲備金：對于可能發(fā)生的尚未識別出的風險做出的資金安排。大型工程決策第五章群決策與沖突分析九、項目的經(jīng)濟分析與選擇全壽命期成本（Life-CycleCost)現(xiàn)值與終值、利率、單利與復利可變成本與固定成本直接成本與間接成本沉入成本與機會成本學習曲線收益遞減規(guī)律大型工程決策第五章群決策與沖突分析續(xù)折舊投資回收期（PaybackPeriod）內(nèi)部收益率（InternalRateofReturn,IRR）凈現(xiàn)值（NetPresentValue,NPV）投資收益率（ReturnonInvestment,ROI）收益成本比率（BenefitCostRatio,BCR）折現(xiàn)現(xiàn)金流量（DiscountedCashFlow,DCF）價值分析（ValueAnalysis,VA）大型工程決策第五章群決策與沖突分析九、項目的經(jīng)濟分析與選擇全壽命期成本（Life-CycleCost)是指在系統(tǒng)或產(chǎn)品的整個使用期內(nèi)的獲得成本（設(shè)計、生產(chǎn)、安裝以及測試等）、運營與維護及壽命結(jié)束時對產(chǎn)品的處置所發(fā)生的全部費用。PMI規(guī)定項目隊伍應考慮任何可能降低全壽命期成本的措施。大型工程決策第五章群決策與沖突分析現(xiàn)值與終值、利率、單利與復利資金的時間價值：是指隨著時間的推移資金具有的增值能力，即處于不同時間點上的數(shù)額相等的資金，其價值不一定相等。復利計息：在計算利息時，將上一期的利息加入本期本金一并計息的一種計息方式。大型工程決策第五章群決策與沖突分析現(xiàn)值：未來資金的現(xiàn)在價值，常用P表示。終值：一筆或多筆資金按一定利率復利計息若干時間后所得的本利和，常用F表示。年金：是指在某一特定時期內(nèi)，相同時間間隔發(fā)生的一系列等額資金，常用A表示。資金等值計算：按照一定利率，不同時點上的資金額進行等值換算的過程。常用的等值計算有六種，見下頁表。大型工程決策第五章群決策與沖突分析資金等值計算公式大型工程決策第五章群決策與沖突分析現(xiàn)金流量圖A

n-1……n021P(C)大型工程決策第五章群決策與沖突分析可變成本：隨著生產(chǎn)量或工作量而變的成本為可變成本。固定成本：不隨生產(chǎn)的變化而變化的非重復成本為固定成本。直接成本：直接可以歸屬于項目工作的成本為直接成本。如項目組旅行費、工資、項目使用的物料等。間接成本：一般管理費用科目或幾個項目共同分擔的成本。如稅金、額外福利和保衛(wèi)費用等。大型工程決策第五章群決策與沖突分析沉沒成本（SunkCost)：已花費的而與當前決策無關(guān)的費用（在決定是否繼續(xù)一個出了問題的項目時不應該考慮）。機會成本(OpportunityCost):將一種具有多種用途的有限資源置于特定用途時所放棄的收益。（如果選擇另一個項目而放棄這一項目可能帶來的收益，而放棄上面這種選擇所引發(fā)的成本就是機會成本。）大型工程決策第五章群決策與沖突分析學習曲線(LearningCurves):隨著工人對生產(chǎn)過程中涉及的活動的熟練程度的提高生產(chǎn)率也會相應提高（如：生產(chǎn)單位加倍時，生產(chǎn)間隔減少20%）。時間和成本可節(jié)省10~30%。大型工程決策第五章群決策與沖突分析收益遞減規(guī)律(Lawo