從執(zhí)行力到制度設(shè)計教材

從執(zhí)行力到制度設(shè)計清華大學(xué)深圳研究生院

管理制度設(shè)計中心

戴天宇博士

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Email:Daity@TsinghuaUniversity授課教師戴天宇：理學(xué)學(xué)士、工學(xué)雙學(xué)士、法學(xué)碩士、經(jīng)濟學(xué)博士、工商管理博士后。曾在多家公司和政府部門任職，做過建筑小工、市場調(diào)研員、軟件工程師、部門經(jīng)理、首席代表、董事總經(jīng)理等。研究方向均為自創(chuàng)，包括：東方經(jīng)濟學(xué)、經(jīng)濟地圖學(xué)、制度設(shè)計學(xué)、管理實驗學(xué)。?經(jīng)濟學(xué)：范式革命?一書創(chuàng)立了“馬克思主義經(jīng)濟學(xué)和西方主流經(jīng)濟學(xué)之外的第三種經(jīng)濟學(xué)研究視角〞。?超越執(zhí)行力：管理制度設(shè)計學(xué)原理與方法?，被譽為“中國人開創(chuàng)的管理科學(xué)新領(lǐng)域〞。授課大綱從執(zhí)行力到制度設(shè)計從博弈論到制度設(shè)計如何讓制度自動執(zhí)行如何制定可自動執(zhí)行的制度管理的最高境界是什么？是無為而治！如何實現(xiàn)無為而治呢？靠機制，靠制度！如何用制度實現(xiàn)無為而治呢？……引子如何用制度來實現(xiàn)無為而治，或者說，怎樣設(shè)計出可以自動執(zhí)行的制度，這是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)，但首先是一門科學(xué)——管理制度設(shè)計學(xué)。引子授課大綱從執(zhí)行力到制度設(shè)計從博弈論到制度設(shè)計如何讓制度自動執(zhí)行如何制定可自動執(zhí)行的制度從執(zhí)行力到制度設(shè)計從執(zhí)行力到制度設(shè)計231企業(yè)管理制度的通病33制度比執(zhí)行力更重要積貧積弱的秦國，如何一躍成為戰(zhàn)國霸主？屢戰(zhàn)屢敗的秦兵，如何一朝成為虎狼之師？……制度比執(zhí)行力更重要歷史：輝煌背后的東西1美國南北戰(zhàn)爭期間，南方擁有裝備精良和訓(xùn)練有素的軍隊，包括“西點第一名將〞—羅伯特?李等大多數(shù)西點軍校畢業(yè)將領(lǐng)都投向了南方，曾一度打得北方找不著北，然而，兩項制度的實施徹底改變了戰(zhàn)爭?！贫缺葓?zhí)行力更重要歷史：輝煌背后的東西1解放戰(zhàn)爭三大戰(zhàn)役，人們往往驚嘆戰(zhàn)略的正確、戰(zhàn)術(shù)的高明和戰(zhàn)斗的果敢，但讓我們假設(shè)一下，假設(shè)三大戰(zhàn)役都打敗了，人民解放軍能否席卷全中國、建立新中國？……制度比執(zhí)行力更重要歷史：輝煌背后的東西1近些年來，國內(nèi)管理學(xué)界，言必稱“執(zhí)行力〞，把它奉為包治企業(yè)百病的靈丹妙藥、邁向事業(yè)成功的不二法門，而且細分出“領(lǐng)導(dǎo)力〞、“決策力〞、“產(chǎn)品力〞、“營銷力〞、“品牌力〞等新概念，進而得出“執(zhí)行力就是核心競爭力〞的論斷。問題是：制度與執(zhí)行，到底孰在前，孰在后？制度與執(zhí)行，誰是源頭，先從誰抓起？沒有科學(xué)的制度，哪兒來合理的執(zhí)行？制度比執(zhí)行力更重要解說：執(zhí)行力——熱炒與冷思2到目前為止，還沒有哪一個企業(yè)組織的執(zhí)行，能夠到達納粹德國那樣的水平，而納粹德國的這種兇猛執(zhí)行，也仍然無法挽救法西斯主義必然滅亡的命運。制度比執(zhí)行力更重要解說：執(zhí)行力——熱炒與冷思22執(zhí)行是以制度為前提的，比執(zhí)行更重要的是其緣起——制度；比制度更重要的是其源頭——內(nèi)在規(guī)律和機理。一套經(jīng)過科學(xué)化設(shè)計、符合客觀實際、順應(yīng)民心民意的良好制度，可以讓執(zhí)行事半功倍，甚至獲得自動執(zhí)行。反之，一套僅憑個人拍腦門、脫離客觀實際、違背當(dāng)事人意愿的庸劣制度，即使執(zhí)行力再強悍，實施起來也磕磕絆絆，甚至?xí)呦蚍疵?。制度比?zhí)行力更重要解說：執(zhí)行力——熱炒與冷思22遇到有章不循、執(zhí)行不力的問題，譬如，遷延拖拉、推諉扯皮、效率不高等，不妨回過頭來審視一下相關(guān)的制度，很有可能是制度本身存在著這樣或者那樣的缺陷。當(dāng)然，這并不是說：有了制度，就可以不要執(zhí)行了，只有研究制度才能獲得管理的科學(xué)性。但這種追根溯源，至少讓我們更有可能觸摸到企業(yè)管理的內(nèi)在規(guī)律和自有脈搏。更有甚者，制度不適當(dāng)，執(zhí)行起來可能會走向反面。制度比執(zhí)行力更重要解說：執(zhí)行力——熱炒與冷思2制度比執(zhí)行力更重要先來看一段牛群、馮鞏合說的相聲?小偷公司?解說：執(zhí)行力——熱炒與冷思2中國古代對搶劫罪的處分，通常只是徒刑，殺人者不多。但在18、19世紀的俄國，從封建農(nóng)奴制向資本主義轉(zhuǎn)化，對搶劫罪的處分非常嚴厲，全是死刑，逮著就斃，結(jié)果，只要搶劫就殺人，因為只有死人才不會指控一個人犯搶劫罪。所以，不適當(dāng)?shù)闹贫龋绞菑娬{(diào)執(zhí)行力，越是嚴格執(zhí)行，越是與其美好的主觀愿望南轅北轍。制度比執(zhí)行力更重要解說：執(zhí)行力——熱炒與冷思2興興系統(tǒng)集成公司實行打卡考勤制度，然而，員工代打卡現(xiàn)象屢禁不止，公司不得不在上班時派專人去看管。可專職的考勤員不愿意得罪同事，領(lǐng)導(dǎo)看的過去就行，經(jīng)常睜一只眼閉一只眼；有些員工即便缺勤，也有方法從其部門負責(zé)人那兒弄來簽注；公司規(guī)定超過30分鐘算曠工半日，員工偶爾遲到超過30分鐘，索性給自己放大假，曠工半日。制度比執(zhí)行力更重要案例：從執(zhí)行力政變到用制度重建和諧3作為一個系統(tǒng)集成企業(yè)，加班加點成為常事，遲到者往往以此為理由申請豁免；行政人事部門每天都有員工來爭辯，工資發(fā)放日更是如此，最終發(fā)生了員工因考勤被扣罰工資而追打行政人事經(jīng)理的惡性事件。事件發(fā)生后，公司總經(jīng)理王琦女士向一位資深的管理專家咨詢，得到的方案是：制度比執(zhí)行力更重要案例：從執(zhí)行力政變到用制度重建和諧3嚴格執(zhí)行考勤制度，將代打卡罰款從50元提升為200元；將遲到早退扣罰標(biāo)準提高三倍；對于無正當(dāng)理由而到行政人事部爭辯者，一律予以重罰直至開除；管理層要以身作那么，履行正常的考勤手續(xù)；管理層要統(tǒng)一認識，按規(guī)定嚴格處分，不得幫下屬欺瞞、不得為下屬說情；通過培訓(xùn)、內(nèi)網(wǎng)等反復(fù)強調(diào)，形成自覺遵紀的良好氣氛。制度比執(zhí)行力更重要案例：從執(zhí)行力政變到用制度重建和諧3王女士按照這些建議，開始用“鐵腕〞管理員工，雖然人人自危、噤假設(shè)寒蟬，但情況確實迅速好轉(zhuǎn)。臨近春節(jié)，年終獎剛發(fā)放完畢，行政人事經(jīng)理卻哭喪著臉前來報告：三分之一的員工遞交了書面辭呈，其中主要還是一些有經(jīng)驗的老員工和中低層管理者。經(jīng)過一番勸說，多數(shù)辭職者收回了辭呈，但口干舌燥的王女士明白：問題并未解決，矛盾只是暫時平息下來。制度比執(zhí)行力更重要案例：從執(zhí)行力政變到用制度重建和諧3在此情形下，筆者被邀請到該企業(yè)幫助。經(jīng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)：企業(yè)自成立后到“考勤政變〞前的五年間，依靠老板的個人魅力，已經(jīng)大致形成了上下無間的融洽氣氛，“執(zhí)行力革命〞反而破環(huán)了這種和諧；作為系統(tǒng)集成企業(yè)，業(yè)務(wù)穩(wěn)定性不強，工作時間多變，經(jīng)常性加班熬夜，照搬照抄其他企業(yè)的考勤制度，并在此根底上進一步強化所謂的“執(zhí)行力〞，只能使員工們敢怒不敢言，最終導(dǎo)致矛盾的集中爆發(fā)。制度比執(zhí)行力更重要案例：從執(zhí)行力政變到用制度重建和諧3筆者為該企業(yè)設(shè)計了“年假儲蓄制度〞，主要思路如下：行政人事部為每位員工建立一個年假儲蓄戶頭，加班相應(yīng)增加儲蓄額，遲到早退及各種請假相應(yīng)減少儲蓄額；在不影響工作的前提下，員工可以在年假儲蓄余額范圍內(nèi)申請休假，批準后，休假時間從儲蓄額中扣除；業(yè)務(wù)繁忙時鼓勵員工多加班，淡季時鼓勵員工多休假、休長假；這樣既讓員工開心，又節(jié)省了公司的人力本錢。制度比執(zhí)行力更重要案例：從執(zhí)行力政變到用制度重建和諧3制度比執(zhí)行力更重要案例：從執(zhí)行力政變到用制度重建和諧3從執(zhí)行力到制度設(shè)計從執(zhí)行力到制度設(shè)計231企業(yè)管理制度的通病33制度比執(zhí)行力更重要歷史：犯人船從執(zhí)行力到制度設(shè)計

18世紀末，為了開發(fā)蠻荒的殖民地澳洲，英國政府決定將已判刑的囚犯運往澳洲，這樣既解決了英國監(jiān)獄人滿為患的問題，又給澳洲送去了豐富的勞動力。運送犯人的船運工作是由一些私人船主承包的，按照裝船人數(shù)支付船主費用。船主們?yōu)槟踩”├?，采用破舊的貨船，設(shè)施簡陋不堪，衛(wèi)生條件極差，犯人死亡率很高。一旦船只離開了岸，船主按人頭數(shù)拿到了政府的錢，對于這些人能否遠涉重洋活著到達澳洲就不管不問了。1歷史：犯人船根據(jù)英國歷史學(xué)家查理?巴特森所寫?犯人船?一書中的記載：1790年到1792年，私人船主運送犯人到澳洲的26艘船共4082名犯人，死亡為498人，平均死亡率為12%，其中一艘名為“海神號〞的船，424個犯人死158個，死亡率高達37%。這么高的死亡率，不僅在經(jīng)濟上損失巨大，而且在道義上也引起了社會的強烈譴責(zé)。政府如何解決這一問題呢？1從執(zhí)行力到制度設(shè)計歷史：犯人船為此，英國政府往每艘船上派遣一名監(jiān)督官員和一名醫(yī)生，同時還對犯人在船上的生活標(biāo)準做了硬性規(guī)定。但是，犯人死亡率不僅沒有降下來，有的監(jiān)督官員和隨船醫(yī)生竟然也不明不白地死了，原來一些船主為貪圖暴利而賄賂官員和醫(yī)生，那些堅持原那么的官員、醫(yī)生不肯就范，便被扔到大海里喂魚去了，落得個尸骨無存。1從執(zhí)行力到制度設(shè)計歷史：犯人船無奈之下，政府把船主們召集起來開會，告誡他們要珍惜生命，不要把金錢看得比生命還重要，要理解到澳洲開發(fā)是為了英國的長遠大計，但情況沒有任何好轉(zhuǎn)。一位議員提出：那些船主鉆了制度的空子，而制度的缺陷在于，政府給予船主報酬是以上船人數(shù)來計算的，而不是以上岸人數(shù)為準計算報酬。應(yīng)當(dāng)改變付費制度，不管英國上船多少人，到澳洲上岸的時候再清點人數(shù)支付報酬。1從執(zhí)行力到制度設(shè)計歷史：犯人船這種按到岸人數(shù)付費制度實施后，效果立竿見影。船主們主動請醫(yī)生跟船，準備藥品，改善生活，盡可能地讓每個上船犯人活著抵達澳洲，因為每死一個犯人就意味著減少一份收入。1793年，三艘船到達澳洲，這是第一次按從上岸人數(shù)支付運費，422個犯人中只有1人死于途中。此后，制度進一步完善，政府按照到達澳洲的犯人數(shù)及健康狀況支付費用，甚至還有獎金。這樣一來，運往澳洲的犯人死亡率迅速下降到1-1.5%。1從執(zhí)行力到制度設(shè)計歷史：犯人船對于這些唯利是圖的私人船主，政府的行政監(jiān)督、強力執(zhí)行和道德說教都不靈光，只是改變了一下小小的付費制度，一切都迎刃而解了，魔鬼變成了天使！

這其中的內(nèi)在機理到底是什么？能否將這種機理推廣到其他制度，使制度具有自動執(zhí)行的能力？1從執(zhí)行力到制度設(shè)計解說：制度與制度設(shè)計2從執(zhí)行力到制度設(shè)計什么是制度？說白了，就是“活的游戲規(guī)那么〞。什么是制度設(shè)計？最簡單的例子，“二人分餅〞。兩個人要分一個餅，這倆人都不是省油的燈，誰要疑心他少分了一丁點，就會跟對方?jīng)]完。怎么切，最公平？很多人會想，這還不簡單，找個公證人，二一添作五；可公證人的公正如何保證？找個監(jiān)督人；可監(jiān)督人的公正如何保證？找個監(jiān)督人的監(jiān)督人……許多企業(yè)就是這樣，通過不斷加人、加崗來加強監(jiān)管，事實證明，這是一條死胡同。從執(zhí)行力到制度設(shè)計解說：制度與制度設(shè)計2最簡單的方法：你先切，我先拿，自然天下太平。切餅的人，如果自做聰明，把餅分得一半大一半小。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)留給他的是小的那一塊，只能煽自個兒的耳刮子。挑餅的人，如果發(fā)現(xiàn)他那一半夾著蘿卜干而另一塊里有花旗參，心里恨得直咬牙嘴上還自吹是我讓你一馬?，F(xiàn)在有n〔n>2〕人分粥。請你設(shè)計一個程序，使得他們中的每個人都覺得公平。從執(zhí)行力到制度設(shè)計解說：制度與制度設(shè)計2七個人住在一起，他們想通過制定制度來解決每天的吃飯問題——無計量工具或刻度容器的狀況下分食一鍋粥。大家發(fā)揮聰明才智，試驗了很多方法，形成了以下種種規(guī)那么：規(guī)那么1：指定或者選舉一個信得過的人主持分粥。但很快大家發(fā)現(xiàn)，這個人為自己分的粥最多，換一個人也是如此，于是廢除了這一容易滋生腐敗的制度。從執(zhí)行力到制度設(shè)計解說：制度與制度設(shè)計21規(guī)那么2：指定一個分粥人士和一名監(jiān)督人士，起初還比較公平，但后來，分粥人士與監(jiān)督人士從權(quán)力制約走向“權(quán)力合作〞，這兩人分到的粥最多，制度再次失敗。規(guī)那么3：民主選舉一個分粥委員會和一個監(jiān)督委員會，形成民主監(jiān)督，公平根本做到了，可所有人都要到場，監(jiān)督委員會經(jīng)常提出各種議案，分粥委員會又據(jù)理力爭，一番爭吵下來，粥吃到嘴里全是涼的。這種制度效率太低。從執(zhí)行力到制度設(shè)計解說：制度與制度設(shè)計2規(guī)那么4：誰也信不過，干脆大家輪流主持分粥，雖然看來平等了，但每人在一周中只有一天吃得打飽嗝，其余六天都饑餓難挨。大家認為這一制度造成了資源浪費。規(guī)那么5：對于分粥，每人均有一票否決權(quán)。雖然看似公平，但最后恐怕誰也喝不上粥。規(guī)那么6：每人輪流值日分粥，但分粥的人最后一個領(lǐng)粥。在這一制度下，七只碗里的粥每次都是一樣多。從執(zhí)行力到制度設(shè)計解說：制度與制度設(shè)計2從執(zhí)行力到制度設(shè)計解說：制度與制度設(shè)計2什么是科學(xué)合理的管理制度？這就是科學(xué)合理的管理制度！因為它符合科學(xué)的至上信念：大道至簡、返璞歸真；因為它達至管理的最高境界：道法自然、無為而治。從執(zhí)行力到制度設(shè)計解說：制度與制度設(shè)計2制度設(shè)計，就是借助當(dāng)事人的利益追求和利益博弈，來自動地實現(xiàn)組織的政策意圖和制度目標(biāo)。堵不如疏，巧妙的制度設(shè)計，就是在各個當(dāng)事方的利益追求和博弈之間，尋求一條巧妙的解決之道。制度不好，我們就不得不通過人為的努力，來彌補企業(yè)運作和管理機制的缺乏，既勞心勞力，效果也不好。案例：另一種考勤制度設(shè)計從執(zhí)行力到制度設(shè)計申吉軟件公司里，大局部員工都是具有本科或以上學(xué)歷的年輕人，頭腦敏銳、思維活潑、工作熱情很高，工程緊張的時候加班加點也滿不在乎，可不緊張的時候卻非常散漫，作息時間不規(guī)律，上班經(jīng)常遲到，頻繁加班和工作辛苦也成了許多年輕工程師遲到的借口。考勤一直是個老大難問題。3案例：另一種考勤制度設(shè)計從執(zhí)行力到制度設(shè)計公司仍然采用了打卡考勤、遲到罰款的傳統(tǒng)方式。雖然行政人事部門有專人負責(zé)考勤，可效果總是差強人意?？记趩T被戲謔為“扣錢的〞，“辛苦一個人，幸福一大群〞，遭到年輕工程師們的戲弄，經(jīng)常發(fā)生沖突。而到月底，老板又來打招呼：這個骨干少扣點，那個經(jīng)理不要扣。兩年下來，不堪忍受的考勤員換了四任，最后，竟然無人愿意接任。行政人事部經(jīng)理對此也一籌莫展。3案例：另一種考勤制度設(shè)計從執(zhí)行力到制度設(shè)計為解決考勤問題，筆者應(yīng)邀“潛入〞公司，化身為行政人事助理，進行實地體驗與調(diào)研。調(diào)研中發(fā)現(xiàn)：企業(yè)以人為本、強調(diào)“事業(yè)留人、待遇留人、感情留人〞，年輕工程師們朝氣蓬勃、富于創(chuàng)新，彼此之間也互幫互助、密切配合，集體榮譽感和工作責(zé)任心都很強，可就是不愿意接受僵化教條的僵化管束。3案例：另一種考勤制度設(shè)計從執(zhí)行力到制度設(shè)計針對這一情況，結(jié)合行業(yè)特點，筆者為該企業(yè)設(shè)計了“考勤樂捐制度〞，主要思路如下：取消專職考勤員，遲到早退者不扣罰任何工資；各部門辦公室及會議室發(fā)放考勤樂捐箱，遲到者按每分鐘一元自覺捐納基金，公司管理層加倍；月底時，將樂捐箱中的一半資金，作為各部門集體娛樂經(jīng)費，另一半滾存累積，作為公司全體員工外出聚餐或旅游時的活動經(jīng)費。3討論這兩個公司的考勤制度設(shè)計為什么會如此的不同？傳統(tǒng)的遲到早退罰款制度，是否就是不合理的？管理制度的內(nèi)在機理到底是什么？4從執(zhí)行力到制度設(shè)計從執(zhí)行力到制度設(shè)計從執(zhí)行力到制度設(shè)計231企業(yè)管理制度的通病33制度比執(zhí)行力更重要從網(wǎng)上扒下來的“制度范本〞制度能否見成效，不在于文本是怎么寫的，而取決于制度執(zhí)行形成的最終結(jié)果、制度博弈形成的最終狀態(tài)。制度成功的關(guān)鍵，不在于方案多么高深精妙，而在于一個“適〞字。企業(yè)是一個活的生態(tài)系統(tǒng)，在別人企業(yè)行之有效的規(guī)那么，引入到自己的組織中，就有可能水土不服，從“淮南之橘〞變成“淮北之枳〞，“照葫蘆畫瓢〞，其實是拿自己的企業(yè)去充當(dāng)這些制度范本的“小白鼠〞，試驗品。企業(yè)管理制度的通病1從網(wǎng)上扒下來的“制度范本〞譬如某些中小企業(yè)，盲目引進全套績效考核體系，將考核內(nèi)容和考核方法規(guī)定得面面俱到，按月考評，單個人的考評表格加起來有六七張，考核后的面談也需要兩三天，每個月都有將近一半的時間在考評，部門經(jīng)理和員工都忙于填表和談話，哪還有時間去做本職工作？企業(yè)管理制度的通病1從網(wǎng)上扒下來的“制度范本〞世界上，每片樹葉都是不同的，每個企業(yè)也都是不同的。管理制度，適合的就是最好的。制度設(shè)計，就是要從企業(yè)的歷史和現(xiàn)實出發(fā)，量體裁衣、量身訂做，制定出適合于自己的制度。

科學(xué)管理，不妨從科學(xué)的管理制度設(shè)計開始。企業(yè)管理制度的通病1大而無當(dāng)?shù)墓芾碇贫裙P者曾經(jīng)看到過這樣一本?公司內(nèi)部管理細那么?：“第一條為加強管理，完善各項工作制度，促進公司開展壯大，提高經(jīng)濟效益，根據(jù)國家有關(guān)法律、法規(guī)及公司章程的規(guī)定，特制訂本管理細那么。第二條公司全體員工都必須遵守公司章程，遵守公司各項規(guī)章制度、決定及法律。第三條公司財產(chǎn)屬全體股東所有。公司禁止任何人用任何手段侵占或破壞公司財產(chǎn)。第四條公司禁止任何所屬機構(gòu)、個人損害公司的形象、聲譽和穩(wěn)定。……第十條公司倡導(dǎo)員工團結(jié)互助，同舟共濟，發(fā)揚集體合作和集體創(chuàng)造精神。〞企業(yè)管理制度的通病2大而無當(dāng)?shù)墓芾碇贫饶囊粭l說錯？哪一條都沒錯！哪一條有用？哪一條也沒用！制度無用，不如不設(shè)，詞藻華美，反增瑣碎，廢話少說，套話少寫，力求簡明、扼要、實用，用一句話就能闡述的，不要用兩句話，只有一兩條規(guī)定，那就只規(guī)定一兩條，不要穿鞋戴帽，非弄個七八條出來。企業(yè)管理制度的通病2自相掐架的管理制度任何管理制度都不是單一的、孤立的，都會和其他的制度處于相互聯(lián)系、相互依存之中，從而組合成為一個完整的“制度群〞。例如日本企業(yè)在用人方面所實行的終身雇傭制、年功序列制和內(nèi)部培訓(xùn)制，互相依賴，互相配合，共同形成了一個獨特的人力資源管理“制度群〞。企業(yè)管理制度的通病3自相掐架的管理制度所以，管理制度能否發(fā)揮預(yù)期作用，不僅取決于其自身，還要取決于相關(guān)聯(lián)的其他制度，一項管理制度的變革，往往需要與之相關(guān)聯(lián)的其他制度的配套，才能真正順利地實現(xiàn)其目標(biāo)作用，否那么實施效果就有可能與期望相差甚遠。這就決定了，管理制度不能頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，就這個問題，解決這個問題；也不能隨心所欲，想怎么樣，就怎么樣，必須通盤考慮、統(tǒng)籌規(guī)劃，制度設(shè)計是一個系統(tǒng)工程。企業(yè)管理制度的通病3自相掐架的管理制度譬如在許多制度文本中，都有這樣一句看似嚴厲的話，“構(gòu)成違法犯罪的，依法追究刑事責(zé)任〞?？扇绻衅鹫鎭恚絿倚谭ǖ渲腥ゲ?，并無對應(yīng)的罪名和罰那么，咳，一頭連牙都沒有的紙老虎，嚇唬誰呀？企業(yè)管理制度的通病3自相掐架的管理制度又譬如，許多企業(yè)的?員工手冊?，在總那么中真情告白，“以人為本、員工為上〞，真是句句暖人心窩子。可如果再往下看那些細那么規(guī)定，滿篇滿眼都是“嚴禁〞、“不準〞，“違者罰款〞，嗚呼，騙鬼去吧。企業(yè)管理制度的通病3不計本錢的管理制度一家公司，平素有一套簡單易行的保密規(guī)那么，可大白天還是發(fā)生了一起文件喪失事件，盡管文件本身并不重要，但領(lǐng)導(dǎo)高度重視，認為這是“敲響了警鐘〞，必須要建立一套新的平安保衛(wèi)制度。于是，平安工作發(fā)動會召開了，保安部成立了，公司大門換成具有自動識別功能的保安門，每位員工都配上帶有識別芯片的胸卡，兩項“制度〞下來，單位掏了50萬。企業(yè)管理制度的通病4不計本錢的管理制度問題是事情還沒完！那個高科技的保安門安裝后不大靈光，反復(fù)維修，前后又花去將近10萬，保安素質(zhì)不好，打傷來訪客人又讓單位賠了十幾萬，領(lǐng)導(dǎo)開始懊悔了。更難堪的是，某天某位員工忘了戴胸卡，喊人又無人應(yīng)，便自己用手將保安門硬給摳開了，這下領(lǐng)導(dǎo)面子丟大了：耗資不菲的保安門竟然如此不管用；呆在里面的保安竟然如此看大門。隨即，經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)開會討論，反復(fù)研究后做出決定：撤銷保安部，辭退保安，請回原來的傳達室老師傅。企業(yè)管理制度的通病4不計本錢的管理制度一番折騰后，企業(yè)終于恢復(fù)了平靜。在平安保衛(wèi)方面發(fā)揮作用的，仍然是傳達室老頭、大鐵鎖以及原來的保密規(guī)那么。然而，制度雖然回到了原地，可那已經(jīng)花出去的70多萬元，卻成了一種永遠不會產(chǎn)生收益的本錢。企業(yè)管理制度的通病4不計本錢的管理制度這個案例告訴我們：任何制度，都是有本錢的，即制度本錢，既包括那些摸得著的宣傳材料、配套設(shè)施等物質(zhì)消耗，譬如保安門；也包括那些看得見的會議傳達、學(xué)習(xí)領(lǐng)會等時間消耗，譬如平安工作發(fā)動會；還包括摸不著看不見的貫徹落實、檢查催促、評估總結(jié)等精力消耗，譬如領(lǐng)導(dǎo)研究等；以及，新增責(zé)任可能帶來管理者之間相互的推諉扯皮，新增義務(wù)可能導(dǎo)致被管理者產(chǎn)生精神上的焦慮惶恐，等等。企業(yè)管理制度的通病4不計本錢的管理制度因此，制度本錢，絕不能理解為一張白紙的價格，而是來自方方面面，涵蓋形形色色。事實上，制度的制定要花錢，制度的修訂要花錢，制度的宣傳要花錢，制度的推行要花錢，制度的實施要花錢，制度的監(jiān)督要花錢……這么說吧，從制度醞釀、制定、出臺，到制度運行、維護、維修，直至最終廢止的整個生命周期中，本錢每天都在發(fā)生，經(jīng)年累月下來，各項直接、間接的費用，雜七雜八加在一起，一點兒也不廉價！企業(yè)管理制度的通病4不計本錢的管理制度特別是制度的運維費用，往往為管理者所無視，結(jié)果造成一些制度“買得起用不起〞，雖然一次性投入不大，但日常所費不貲，花錢像流水，最后實在受不了，只好廢除了事。有一些“制度狂〞，對制度本錢一點概念都沒有，動不動就出臺一大套規(guī)定，不分情況，不看對象，一點點小事也要用“一套完整的制度〞去標(biāo)準，制度越定越多，背負的日常費用也越來越高，真不知道是在開企業(yè)，還是在開“立法院〞。企業(yè)管理制度的通病4討論您企業(yè)的管理制度存在這些問題嗎？如何改進？還存在哪些別的問題？5企業(yè)管理制度的通病Thanks!TsinghuaUniversity從執(zhí)行力到制度設(shè)計清華大學(xué)深圳研究生院

管理制度設(shè)計中心

戴天宇博士

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Email:Daity@TsinghuaUniversity授課大綱從執(zhí)行力到制度設(shè)計從博弈論到制度設(shè)計如何讓制度自動執(zhí)行如何制定可自動執(zhí)行的制度博弈論與諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎先看一段影視?美麗心靈?〔榮獲2024年的奧斯卡最正確影片獎〕博弈論與諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎在非合作博弈的均衡分析理論方面做出了開創(chuàng)性的奉獻，對博弈論和經(jīng)濟學(xué)產(chǎn)生了重大影響。約翰·海薩尼萊茵哈德·澤爾騰約翰·納什1994年Nobel經(jīng)濟學(xué)獎獲得者博弈論與諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎在不對稱信息博弈〔鼓勵〕方面做出了重大奉獻。詹姆斯·莫里斯威廉·維克瑞1996年Nobel經(jīng)濟學(xué)獎獲得者博弈論與諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎在不對稱信息博弈〔市場〕方面做出了重大奉獻。喬治·阿爾克洛夫麥克爾·斯彭斯喬治·斯蒂格利茨2001年Nobel經(jīng)濟學(xué)獎獲得者博弈論與諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎通過博弈論分析加深了我們對沖突與合作的理解。羅伯特·奧曼托馬斯·謝林2024年Nobel經(jīng)濟學(xué)獎獲得者博弈論與諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎對機制設(shè)計理論的開創(chuàng)及開展做出了巨大奉獻。萊昂尼德·赫維克茨埃里克·馬斯金羅杰·邁爾森2024年Nobel經(jīng)濟學(xué)獎獲得者博弈論的歷史開展應(yīng)用時期〔機制設(shè)計理論〕非合作博弈研究時期合作博弈研究時期萌芽時期萌芽時期博萌芽時期弈萌芽時期最早的博弈論思想起源于中國春秋晚期，?孫子兵法?上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城而在其后代孫臏那兒，提出了著名的“田忌賽馬〞策略。以下是一段田忌賽馬的FLASH片段合作博弈研究時期1944年，“計算機之父〞馮?諾依曼和奧?摩根斯坦合作出版的?博弈論與經(jīng)濟行為?，標(biāo)志著現(xiàn)代博弈論的誕生。背景：二戰(zhàn)期間，為有效對抗法西斯，物理學(xué)家、數(shù)學(xué)家甚至經(jīng)濟學(xué)家都被發(fā)動起來，組成“運籌研究班〞，共同研究作戰(zhàn)方案，在作戰(zhàn)中，數(shù)學(xué)得到了廣泛運用，產(chǎn)生了種種理論，博弈論便是其中之一，當(dāng)時主要用來分析盟國商船與德國潛艇之間的博弈。非合作博弈研究時期完全信息靜態(tài)博弈納什均衡納什完全信息動態(tài)博弈子博弈精煉納什均衡澤爾騰不完全信息靜態(tài)博弈貝葉斯納什均衡海薩尼不完全信息動態(tài)博弈精煉貝葉斯納什均衡澤爾騰靜態(tài)/動態(tài)完全/不完全從博弈論到制度設(shè)計智豬博弈231動態(tài)博弈33囚徒困境從博弈論到制度設(shè)計4囚徒困境囚徒困境游戲1囚徒困境規(guī)那么：A、分小組，每組五人，每人領(lǐng)取一張紙片；B、每人只需在紙上寫上“紅〞字或者“黑〞字；C、全組都寫“紅〞字，每人扣五分〔-5〕；D、全組都寫“黑字〞，每人扣三分〔-3〕；E、有“紅〞也有“黑〞者，那么選“紅〞字的人扣一分〔-1〕，選“黑〞字的人扣八分〔-8〕；F、每組獲勝的人〔扣分最少者〕進入第二輪。囚徒困境甲乙兩名嫌犯作案后被警察抓住，分別被關(guān)在不同屋子里受審，二人不能互通消息，每名嫌犯都面臨著坦白和不坦白兩種選擇。警察告訴他們：兩人都坦白，各判5年〔-5〕；兩人都不坦白，各判3年〔-3〕；一人坦白另一人不坦白，坦白一方會被從輕處分，只判1年〔-1〕，而不坦白一方那么會被重判8年〔-8〕。那么，結(jié)果會是怎樣呢？解說2囚徒困境

乙甲

坦白不坦白坦白-5，-5-1，-8不坦白-8，-1-3，-3囚徒困境囚徒1：坦白囚徒2：坦白囚徒困境解說2在乙不坦白的情況下，如果甲坦白，會被從輕處分，只判刑1年，乙那么被重判8年；如果甲也不坦白，甲乙都會被判刑3年；判刑1年總比判3年好，坦白要比不坦白好！在乙坦白的情況下，如果甲也坦白，甲會被判刑5年；如果甲不坦白，乙會被從輕處分，甲那么被重判8年；判刑5年總比判8年好，坦白要比不坦白好！所以，甲會選擇坦白。囚徒困境解說2同理，無論甲如何選擇，乙的最好選擇也是坦白。所以雙方都會選擇坦白，都被判刑5年?？梢姡覈矙C關(guān)實行的“坦白從寬，抗拒從嚴〞的心理攻勢在大多數(shù)的情況下是可以奏效的。囚犯困境說明：人人都追求利益最大化，可能反而導(dǎo)致集體結(jié)果的不妙。囚徒困境

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坦白不坦白坦白-5，-5-1，-8不坦白-8，-1-3，-3囚徒困境解說2坦白后會受到制裁時的情況如果犯罪組織有著嚴格的懲罰制度，任何一個組織成員坦白后，不管坦白的事情嚴重與否，犯罪組織一定會殺人滅口，并且總是能迅速做到。這個做法將改變游戲結(jié)果，結(jié)果如下：囚徒困境

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，-8不坦白-8，-∞

-3，-3囚徒困境解說2

坦白后會受到制裁時的情況由于坦白后將被滅口，所以收益將是-∞。在乙不坦白的情況下，甲最好是不坦白；在乙坦白的情況下，因為被判刑8年總比死去要好，甲最好也是不坦白，所以甲就會選擇不坦白。同理，無論甲如何選擇，乙的最好選擇也是不坦白。結(jié)果，雙方都選擇不坦白，各自被判刑3年。囚徒困境解說〔根本概念〕2博弈論〔Gametheory〕，又稱對策論，是研究決策主體行為之間發(fā)生直接相互作用時的決策，以及這種決策的均衡問題。通俗地說，博弈論就是一種“游戲理論〞。游戲——下棋、猜大小經(jīng)濟——寡頭產(chǎn)量決策、市場阻入、投標(biāo)拍賣政治、軍事——美國和伊拉克、以色列和巴勒斯坦囚徒困境解說〔根本概念〕2一個伐木工人的決策和一個將軍的決策，有什么不同？木頭沒有對抗，而將軍的每一步方案都會引來抵抗，他必須克服這種抵抗。所以，在博弈中，你的對手都是聰明有主見的！囚徒困境解說〔根本概念〕2每個博弈都是按照一組規(guī)那么進行，規(guī)那么必須說明五件事：“誰〞〔Who〕來參與“游戲〞——〔參與人〕他們以“什么〞〔What〕參與——可供使用的策略〔策略〕每個人“何時〞〔When〕行動——以什么順序〔行動順序〕他們知道〞多少〞〔Howmany〕別人的情況——〔信息〕通過博弈，他們得到“多少〞〔Howmuch〕——〔收益〕囚徒困境解說〔根本概念〕2策略行動順序收益參與人信息囚徒困境雙人博弈or多人博弈博弈類型參與人信息行動順序完全信息博弈or不完全信息博弈靜態(tài)博弈or動態(tài)博弈囚徒困境完全信息靜態(tài)博弈納什均衡納什完全信息動態(tài)博弈子博弈精煉納什均衡澤爾騰不完全信息靜態(tài)博弈貝葉斯納什均衡海薩尼不完全信息動態(tài)博弈精煉貝葉斯納什均衡澤爾騰靜態(tài)/動態(tài)完全/不完全囚徒困境案例〔彩電大戰(zhàn)〕3當(dāng)一些商家共謀將價格抬高時，在多數(shù)情況下，消費者實際上不用著急，因為商家聯(lián)合維持高價的壟斷行為一般不會持久，可以等待壟斷的自身崩潰，價格就會掉下來。囚徒困境案例〔彩電大戰(zhàn)〕3譬如，2000年，我國幾家生產(chǎn)彩電的大廠商合謀將彩電價格維持高位，他們搞了一個“彩電廠家價格自律聯(lián)盟〞，并在深圳舉行了由多家彩電廠商首腦參加的“彩電廠商自律聯(lián)盟頂峰會議〞。然而，頂峰會議之后不到兩周，國內(nèi)彩電價格不是上漲而是一路下跌。因為，廠商們都有這樣一種心態(tài)：無論其他廠商是否降價，我自己降價是有利于自己的市場份額擴大的。囚徒困境

降價不降價降價45，9580，80不降價30，13050，100囚徒困境案例〔彩電大戰(zhàn)〕3“價格自律聯(lián)盟〞〔卡特爾〕中，如果每一個廠商都追求自身利益最大化，且無措施來保證遵守價格約定，外表上信誓旦旦的承諾，實際中雙方都會各懷鬼胎，選擇違約。反過來，如果有歷史、政治、制度、懲罰等因素或措施來作為保證，卡特爾成員就有可能遵守價格約定。例如，歷次的中東戰(zhàn)爭中，由于民族、宗教等原因，OPEC的石油產(chǎn)量和價格約定都得到了嚴格執(zhí)行。從博弈論到制度設(shè)計智豬博弈231動態(tài)博弈33囚徒困境從博弈論到制度設(shè)計4智豬博弈智豬博弈游戲1智豬博弈規(guī)那么：A、店中只剩下最后三件緊俏商品，每件50元；B、現(xiàn)有五人，兩人負責(zé)銷售，三人拿錢搶購；C、扮銷售的，一人負責(zé)登記，一人負責(zé)收款；D、扮購置的，一人有200元，另兩人只有50元；E、購置時，需且只需一位購置者到登記處登記〔擊掌發(fā)信號〕，然后所有購置者即可付款搶購。F、購置者換位，循環(huán)兩次，搶購多者獲勝。智豬博弈1籠子里有兩只豬，一只大，一只小?；\子很長，一頭有一個踏板，另一頭是飼料出口和食槽。每踩一下踏板，在遠離踏板另一頭就會落下少量的食物。如果有一只豬去踩踏板，另一只豬就有時機搶先吃到另一邊落下的食物。當(dāng)小豬踩踏板時，大豬會在小豬跑到食槽之前剛好吃光所有的食物；假設(shè)是大豬踩了踏板，那么還有時機在小豬吃完落下的食物之前跑到食槽，爭吃到另一半殘羹。解說2智豬博弈

小豬大豬

踩踏板等待踩踏板5，13，4等待8，-10，0假定落下8個單位的食物，踩踏板消耗1個單位的食物。智豬博弈解說2在此博弈中，不管大豬選擇什么樣的策略，小豬的最優(yōu)策略選擇均為“等待〞。而對大豬來說，它的策略必須依賴于小豬的選擇。如果小豬選擇等待，大豬的最優(yōu)策略是“踩踏板〞，還能得到3個單位的凈收益〔吃到４個單位食物，減去1個單位的踩踏板本錢〕，否那么大豬的凈收益為0；如果小豬選擇“踩踏板〞，大豬的最優(yōu)策略顯然是“等待〞，此時凈收益為8個單位。智豬博弈解說3這個博弈的均衡解是：大豬選擇“踩踏板〞，小豬選擇“等待〞，這時，大豬和小豬的凈收益水平分別為3個單位和４個單位。亦即大豬小豬的策略組合：〔踩踏板、等待〕，對應(yīng)的收益組合：〔3，4〕。這是一個“多勞不多得，少勞不少得〞的均衡。智豬博弈

小豬大豬

踩踏板等待踩踏板5，13，4等待8，-10，0假定落下8個單位的食物，踩踏板消耗1個單位的食物。智豬博弈案例〔大小股東〕3股份公司中，股東承擔(dān)著監(jiān)督經(jīng)理的職能，但大小股東從監(jiān)督中獲得的收益不同，大股東收益明顯大于小股東。因而小股東便會選擇不監(jiān)督，而大股東明明知道小股東要“搭便車〞，但別無選擇。這樣一來，與智豬博弈一樣，從每股凈收益〔每股收益減去每股分擔(dān)的監(jiān)督本錢〕來看，小股東要大于大股東。智豬博弈案例〔鼓勵機制〕3公司里有一個美眉，人緣挺好，就是能力差，但她抱定“小豬〞策略，即給最能干的人做副手，配合做一些輔助性工作，如果工作搞得好，受表揚少不了她；如果工作搞砸了，對不起，珠淚雙垂，總有那些憐香惜玉的男子漢挺身而出，幫她承擔(dān)責(zé)任，跟她一點也不相干。結(jié)果，最能干的仍在底層死干，而她一路升遷為副總！智豬博弈案例〔鼓勵機制〕3回到智豬博弈中，如果改變一下游戲規(guī)那么，豬圈里還會出現(xiàn)“小豬躺著大豬跑〞的景象嗎？規(guī)那么改變1：減量方案，投食量為原來的一半。結(jié)果是小豬大豬都不去踩踏板了。小豬去踩，大豬將把食物吃完；大豬去踩，小豬將把食物吃完，所以誰也沒有踩踏板的動力了。正如企業(yè)中的鼓勵機制設(shè)計，如果獎勵力度不大，而且人人有份，大豬也不會有動力了。智豬博弈

小豬大豬

踩踏板等待踩踏板3，0-1，4等待4，-10，0假定落下4個單位的食物，踩踏板消耗1個單位的食物。智豬博弈案例〔鼓勵機制〕3規(guī)那么改變2：增量方案，投食量為原來的一倍。結(jié)果是：小豬、大豬誰想吃誰就去踩踏板，而一旦發(fā)現(xiàn)對方踩了踏板，自己就“搭便車〞，反正對方一次也不會把食物吃完。這就如企業(yè)的鼓勵制度設(shè)計，獎勵力度太大，人人有份，獎金已失去了鼓勵作用，本錢高不說，員工的積極性并不一定高。智豬博弈

小豬大豬

踩踏板等待踩踏板11，38，7等待13，20，0假定落下16個單位的食物，踩踏板消耗1個單位的食物。智豬博弈案例〔鼓勵機制〕3規(guī)那么改變3：減量+移位方案，投食量僅為原來的一半，同時將投食口移到踏板附近。結(jié)果，小豬和大豬都拼命搶著踩踏板。等待者不得食，而多勞者多得。每次的收獲剛好消費完。正如企業(yè)中，獎勵并非人人有份，且與努力程度有關(guān)，既節(jié)約了本錢，又消除了“搭便車〞現(xiàn)象。智豬博弈

小豬大豬

踩踏板等待踩踏板3，14，0等待0，40，0假定落下4個單位的食物，踩踏板消耗1個單位的食物。智豬博弈重要啟示：合理地設(shè)置或改變游戲規(guī)那么，就能“借用〞當(dāng)事人的利益追求和利益博弈，“借風(fēng)使船〞，來實現(xiàn)組織的政策意圖和管理目標(biāo)。從博弈論到制度設(shè)計智豬博弈231動態(tài)博弈33囚徒困境從博弈論到制度設(shè)計4重復(fù)博弈重復(fù)博弈討論1重復(fù)博弈解說〔根本概念〕2重復(fù)博弈是指同樣結(jié)構(gòu)的博弈重復(fù)屢次，其中每次博弈稱為“階段博弈〞，重復(fù)博弈屬于動態(tài)博弈的范疇。在囚徒困境中，對局重復(fù)屢次，結(jié)果會否改變？囚徒能否走出困境，實現(xiàn)最優(yōu)的〔不坦白，不坦白〕？重復(fù)博弈解說2如果重復(fù)次數(shù)是有限的，那么結(jié)果與一次性博弈在本質(zhì)上沒有什么不同，囚徒走不出困境。如果重復(fù)次數(shù)是無限的，那么結(jié)果會發(fā)生改變，囚徒可以走出困境，但無限次重復(fù)在現(xiàn)實中是不可能的。所以，結(jié)論：囚徒走不出困境！重復(fù)博弈案例〔連鎖店悖論〕3人人樂超市試圖在新一佳超市所在的市場區(qū)域開新店，假定同樣的市場有20個，人人樂每次只能進入一個市場，這樣，博弈就變成了20次重復(fù)博弈。在此過程中，新一佳超市發(fā)出威懾信號，“如果你進入，我就發(fā)動商戰(zhàn)！〞以迫使人人樂放棄市場進入。然而，結(jié)果會是怎么樣呢？重復(fù)博弈

默許商戰(zhàn)進入40，50-10，0不進入0，3000，300重復(fù)博弈案例〔連鎖店悖論〕3雖然〔不進入，商戰(zhàn)〕也是納什均衡，但它只是一個空均衡，在動態(tài)分析中將會被剔除出去。顯然，對人人樂來說，最好的策略是進入，因為新一佳發(fā)動商戰(zhàn)的收益小，默許進入的收益大，因而，〔進入，商戰(zhàn)〕只是一個不可置信威脅或空頭威脅?？疹^威脅：一哭二鬧三上吊重復(fù)博弈案例〔連鎖店悖論〕3人人樂進入不進入〔0，300〕新一佳空頭威脅默許〔40，50〕商戰(zhàn)〔-10，0〕重復(fù)博弈案例〔連鎖店悖論〕3人們也許會想，盡管從一個市場看，新一佳的最優(yōu)選擇是默許，不過新一佳有20個市場要保護，為了防止人人樂進入其他19個市場，應(yīng)該發(fā)動商戰(zhàn)。但重復(fù)博弈告訴我們，最完美的結(jié)果為：人人樂在每一市場選擇進入，而新一佳總是選擇默許，除非違反理性。序貫博弈序貫博弈游戲乙：60%甲：80%丙：40%1序貫博弈計算說明：〔1〕甲對準乙、丙，后者中槍概率：80%乙對準甲、丙，后者中槍概率：60%丙對準甲、乙，后者中槍概率：40%〔2〕甲、乙對準丙，后者中槍概率：92%甲、丙對準乙，后者中槍概率：88%乙、丙對準甲，后者中槍概率：76%序貫博弈規(guī)那么1：A、隨機選出三人，三人分開距離站好；B、三人同時開槍，每人只發(fā)一槍；C、聽到“開始〞做模擬射擊動作，指向目標(biāo)；D、累積中槍概率大于等于60%的，算死亡；E、如果有兩位存活者，兩人之間繼續(xù)比試；F、直至剩下一位存活者，進入第二輪；序貫博弈規(guī)那么2：A、隨機選出三人，三人分開距離站好；B、按照丙、乙、甲的順序，輪流開一槍；C、聽到“開始〞做模擬射擊動作，指向目標(biāo)；D、累積中槍概率大于等于60%的，算死亡；E、如果有兩位存活者，對決，開槍順序顛倒；F、直至剩下一位存活者，進入第二輪。序貫博弈我們的故事，仍然從人人樂超市和新一佳超市說起。如果人人樂準備進入的20個市場區(qū)域，情況并不相同，就不再是重復(fù)博弈。雖然在首個市場區(qū)域，新一佳采取了默許的態(tài)度，但在其他市場，新一佳緊盯人人樂的出牌，只要當(dāng)?shù)貤l件允許，便會發(fā)動商戰(zhàn)，打亂人人樂的部署。例如，在第二個市場區(qū)域，情況就發(fā)生了變化。解說2序貫博弈

默許商戰(zhàn)進入80，1010，80不進入0，3000，300序貫博弈人人樂進入不進入(0，300)新一佳空頭威脅默許(40，50)商戰(zhàn)(-10，0)人人樂進入不進入(0，300)新一佳默許(80，10)商戰(zhàn)(10，80)可置信威脅序貫博弈解說2

序貫博弈：指參與者選擇策略有時間先后的博弈形式，是一種典型的動態(tài)博弈。譬如下象棋，一方先走一步，另一方相應(yīng)地采取對策，然后一方再走下一步……。序貫博弈解說2序貫博弈中，首先作出策略選擇和采取行動的博弈方，可以占據(jù)有利的地位，獲得較多的利益，即先行優(yōu)勢。

先行優(yōu)勢的原因在于：它造成了一種既成事實，另一方只能根據(jù)首先行動一方的策略來選擇自己的策略。序貫博弈案例：沃爾瑪?shù)南刃袃?yōu)勢3序貫博弈案例：沃爾瑪?shù)南刃袃?yōu)勢3沃爾瑪是山姆·沃爾頓于1969年創(chuàng)立的一家很龐大的也是很成功的折扣零售連鎖店公司。上世紀70-80年代，其它類似的公司紛紛倒閉時，沃爾瑪卻保持快速增長，從1976年的153家分店開展到1986年的1009家，且盈利性更強。到1985年末，山姆·沃爾頓成為美國最富有的人之一。序貫博弈案例：沃爾瑪?shù)南刃袃?yōu)勢3沃爾瑪?shù)某晒﹃P(guān)鍵在于其市場進入與擴張策略。在60年代，人們通常認為折扣店只能在10萬或以上人口的城市中才能成功經(jīng)營，但山姆·沃爾頓不同意這種看法，并決定在美國西南部的小鎮(zhèn)上開店，到1970年已經(jīng)有30家沃爾瑪?shù)觊_設(shè)在阿肯色、密蘇里和俄克拉荷馬的小鎮(zhèn)上。一個10萬人口以下的小鎮(zhèn)所具有的市場容量并不太大，但卻能足夠容納下一個大型折扣店，并讓它獲得一定的利潤。序貫博弈案例：沃爾瑪?shù)南刃袃?yōu)勢3到70年代中期，當(dāng)其它連鎖店經(jīng)營者意識到這一點時，沃爾瑪已經(jīng)大量占領(lǐng)了這樣的市場。對于小鎮(zhèn)來說，開出一家折扣連鎖店可以盈利。如果開出兩家來，有限的市場容量會使兩家都虧損。沃爾瑪?shù)牟呗跃褪窍劝l(fā)制人，力圖搶先一步，在其他小鎮(zhèn)開設(shè)分店。到1986年，它每年賺取4.5億美元利潤。到1993年，它已有1800多家分店并賺取15億美元的年利潤。從博弈論到制度設(shè)計智豬博弈231動態(tài)博弈33囚徒困境從博弈論到制度設(shè)計4從博弈論到制度設(shè)計策略行動順序收益參與人信息陶瓷業(yè)中，坯體在磨制后，還需逐個補水，以消除磨痕、平滑坯面、除去坯屑，以往這兩道工序中的任何一個出現(xiàn)問題，只有在上釉或者燒制后才能發(fā)現(xiàn)，根本無法厘清責(zé)任，扣獎金都不知道該扣誰的，談何質(zhì)量控制。怎么辦？從博弈論到制度設(shè)計我們的建議：在瓷業(yè)公司人事招聘制度中專門增加一條：“磨坯工、補水工必須招一對〔最好是夫妻〕〞。讓夫妻兩個分駐前后工序，“肉爛了，也是在你們自家鍋里〞。從此以后，景德鎮(zhèn)經(jīng)常可以看到這樣的招聘啟事：“招磨坯工、補水工一對〞。巧妙的制度安排，可以讓管理變得更簡單。問題：您所在的行業(yè)可以這樣實行這樣的制度嗎？從博弈論到制度設(shè)計策略行動順序收益參與人信息從博弈論到制度設(shè)計筆者在香港工作時，所在公司有很多人外派內(nèi)地，財務(wù)對業(yè)務(wù)招待費很是頭痛，定死標(biāo)準吧，面對的客戶和情況千差萬別，總有許許多多的理由突破標(biāo)準；實報實銷吧，招待費就直線上升，怎么解決？從博弈論到制度設(shè)計經(jīng)過深入調(diào)研和分析后，我們向公司提出了制度建議：

核定每個人的業(yè)務(wù)招待費標(biāo)準，原標(biāo)準10000元/月的，每月10000元以內(nèi)的招待費用，個人自理5%；10000-20000元的，個人自理7.5%；

20000-30000元的，個人自理10%；依次類推。這一規(guī)定出臺后，效果非常好。問題：國內(nèi)公司可以這樣實行這樣的制度嗎？從博弈論到制度設(shè)計策略行動順序收益參與人信息從博弈論到制度設(shè)計快遞公司的快件分撥中心，防火工作是重中之重，所以，公司公布了“嚴禁吸煙〞的禁令，違者罰款200元，獎勵給舉報者。然而這一禁令并沒有起到作用，總有一些“癮君子〞在操作場地抽煙，卻無舉報者挺身而出，最終釀成一起火災(zāi)。事后，在“執(zhí)行力〞管理專家的建議下，公司建立了巡查制度，加大了獎懲力度，管理本錢增加了，可效果并不理想。問題到底出在哪兒？從博弈論到制度設(shè)計我們通過走訪調(diào)研，了解到：帶頭違規(guī)的是一些班組長，員工不愿意出面舉報，是擔(dān)憂“縣官不如現(xiàn)管〞，被直管領(lǐng)導(dǎo)所記恨，在未來的工作中遭到打擊報復(fù)，從而形成“上級管不到、同級不好管、下級管不了〞的為難局面，上行自然下效，抽煙屢禁不止。怎么辦？從博弈論到制度設(shè)計顯然，問題的關(guān)鍵，不在于獎懲力度，如果不對舉報者和被舉報者的博弈地位進行調(diào)整，或設(shè)置一種地位轉(zhuǎn)換機制，提高舉報獎金是無濟于事的，“重賞之下，未必有勇夫〞。根據(jù)這一分析結(jié)果，快遞公司出臺了一項新的規(guī)定：員工對班組長違規(guī)抽煙舉報屬實者，經(jīng)濟上予以重獎，職務(wù)上取而代之，成為新的班組長。自此以后，在操作場地違規(guī)抽煙的現(xiàn)象再也沒有了。問題：您的公司可以這樣實行這樣的制度嗎？從博弈論到制度設(shè)計討論僅靠博弈論，就能設(shè)計出科學(xué)合理的制度嗎？科學(xué)合理的制度，是否就是可自動執(zhí)行的制度？如何讓制度自動執(zhí)行？從博弈論到制度設(shè)計4Thanks!TsinghuaUniversity從執(zhí)行力到制度設(shè)計清華大學(xué)深圳研究生院

管理制度設(shè)計中心

戴天宇博士

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Email:Daity@TsinghuaUniversity授課大綱從執(zhí)行力到制度設(shè)計從博弈論到制度設(shè)計如何讓制度自動執(zhí)行如何制定可自動執(zhí)行的制度如何讓制度自動執(zhí)行如何讓制度自動執(zhí)行231如何讓原有制度自動執(zhí)行33可以自動執(zhí)行的制度歷史：荒唐規(guī)定二那么1四川龍池風(fēng)景區(qū)的山猴常常騷擾漂亮游客，被稱為流氓猴。于是景區(qū)管委會出臺了一個專門針對頑猴的“禮貌山猴行為準那么〞，準備根據(jù)這些準那么對山猴進行“作風(fēng)整頓〞?！皽誓敲川暪菜臈l，即：不許不禮貌，做到文明待客；不許哄搶游客，做到彬彬有禮；不許騷擾游客，尤其是女游客；要助人為樂，尊老愛幼，不許斗毆、尋釁滋事。對猴彈琴，潑猴就能變“文明〞？可以自動執(zhí)行的制度歷史：荒唐規(guī)定二那么1重慶某公司出臺了這樣一條規(guī)定：“女員工懷孕前三個月，必須向領(lǐng)導(dǎo)匯報〞，在領(lǐng)導(dǎo)看來，一個蘿卜一個坑，員工一旦懷孕，勢必會影響工作，提前報告有助于公司及時調(diào)度人手；但在員工看來，準備懷孕之前，還要硬著頭皮走進領(lǐng)導(dǎo)辦公室，“報告領(lǐng)導(dǎo)，我要懷孕〞，三個月后懷孕未果呢？繼續(xù)向領(lǐng)導(dǎo)匯報請示？這簡直是滑天下之大稽?？梢宰詣訄?zhí)行的制度歷史：荒唐規(guī)定二那么1問題：同樣都是荒唐規(guī)定，哪一個能得到執(zhí)行？甚至被管理對象自覺自動地去執(zhí)行？可以自動執(zhí)行的制度2可以自動執(zhí)行的制度，是依托制度參與方的利益追求和利益博弈，來自動地實現(xiàn)組織的政策意圖和管理目標(biāo)。讓我們重新回憶一下二人分餅和七人分粥：道法自然、無為而治大道至簡、返璞歸真自組織、自管理……可以自動執(zhí)行的制度什么是可以自動執(zhí)行的制度？2自鼓勵自約束自協(xié)同自組織自管理什么是可以自動執(zhí)行的制度？可以自動執(zhí)行的制度現(xiàn)代系統(tǒng)科學(xué)給我們揭示了一條普遍規(guī)律：自組織的活力要高于他組織，自管理的效率要高于他管理。無為而治的理念核心，正是自組織、自管理。具體到每一個員工身上，那么呈現(xiàn)為自鼓勵〔員工自覺自愿地去做組織希望做的事〕，自約束〔員工自覺自愿地不去做組織不希望做的事〕，自協(xié)同〔員工自覺自愿地協(xié)助他人去做或不去做組織希望或不希望做的事〕。關(guān)鍵詞1：自組織、自管理可以自動執(zhí)行的制度2一位建筑設(shè)計師，樓群建成，樓與樓之間的道路都未規(guī)劃和鋪設(shè)，工人便去問他：“道路怎樣鋪設(shè)？〞他答復(fù)道：“先不鋪路，將樓與樓之間的空地都種上草坪。〞工人很疑惑，但仍照此辦理了。過了一段時間后，住戶們根據(jù)日常需要和生活習(xí)慣，自然而然地踩出了條條通道。這個時候，設(shè)計師才叫工人按照自然形成的通路加以鋪設(shè)，順勢而為，既方便了住戶，又節(jié)約了用地。這便是一種順應(yīng)民意、道法自然的自組織、自管理設(shè)計思路。2關(guān)鍵詞1：自組織、自管理可以自動執(zhí)行的制度要想讓制度設(shè)計的目標(biāo)、理念、原那么落地，就得緊扣一個主題：主體歸位、利益內(nèi)嵌。通俗地說，即：每一項職責(zé)，都有具體的人來負責(zé)；而職責(zé)履行的好壞，又直接關(guān)系到責(zé)任者的切身利益乃至身家性命。這兩點是互為保障、缺一不可的，主體不明確，就會造成“責(zé)任者缺位〞，利益不內(nèi)嵌，就會導(dǎo)致“廟窮方丈富〞。關(guān)鍵詞2：主體歸位、利益內(nèi)嵌可以自動執(zhí)行的制度2二戰(zhàn)期間，美國空軍所用的降落傘是由民營企業(yè)生產(chǎn)的，經(jīng)常在平安性能方面出問題，在廠商的努力下，合格率終于到達了99.9%，不過仍然離軍方要求的100%還差那么一點點。當(dāng)軍方要求繼續(xù)提升品質(zhì)時，企業(yè)老板們卻不以為然，反而辯白說，沒必要改進，能夠到達這個程度已接近完美，任何產(chǎn)品都不可能到達100%的合格，除非奇跡出現(xiàn)。關(guān)鍵詞2：主體歸位、利益內(nèi)嵌可以自動執(zhí)行的制度2然而99.9%的合格率，意味著每一千次跳傘中，就會有一個士兵因產(chǎn)品質(zhì)量問題而送命，顯然這會讓傘兵在跳傘時心存疑慮，影響士氣。怎么辦？軍方?jīng)]有同廠商們“打嘴仗〞，而是徑自改變檢查產(chǎn)品質(zhì)量的方法，從廠商前一周交貨的降落傘中，隨機挑選出一個，讓企業(yè)老板裝備上身后，親自從飛機上跳下。這個方法實施以后，奇跡出現(xiàn)了：降落傘的不合格率，立刻變成了零。關(guān)鍵詞2：主體歸位、利益內(nèi)嵌可以自動執(zhí)行的制度2為什么制度一改，廠商們就不再討價還價，而是“乖乖地〞做好產(chǎn)品呢？原因很簡單：這些老板們，可以對每一千次跳傘必死一兵的現(xiàn)象漠然視之，毫無人道主義同情，卻絕不會拿自家的性命開玩笑，一旦“主體歸位、利益內(nèi)嵌〞，讓他們自己先當(dāng)一回“傘兵〞，體驗成為“千分之一〞的感受，結(jié)果，產(chǎn)品質(zhì)量史上的奇跡就真的發(fā)生了。關(guān)鍵詞2：主體歸位、利益內(nèi)嵌可以自動執(zhí)行的制度2一提到制度，經(jīng)濟學(xué)者首先給出的是數(shù)理模型，管理專家那么滔滔不絕、長篇大論，而事實上，真正的制度管理高手，卻往往是那些在社會狹縫中艱難探索生存之道的中國農(nóng)民，遠的如掀起農(nóng)村土地制度變革、冒死包產(chǎn)到戶的鳳陽縣小崗村民，近的如推動鄉(xiāng)村自治制度變革、創(chuàng)立五瓣公章的錦屏縣圭葉村民。即使在管理制度設(shè)計方面，他們樸素而高超的智慧也令人嘆為觀止，譬如民營的上海通通快遞公司。案例：通通快遞成功的四大秘訣3可以自動執(zhí)行的制度通通快遞公司，開全國之先河，率先設(shè)立了直屬董事會、獨立于首席執(zhí)行官之外的首席制度官〔ChiefInstitutionOfficer〕，專門負責(zé)公司制度的規(guī)劃、制定、實施、修改、維護和監(jiān)督等工作，將制度的立法權(quán)與執(zhí)法權(quán)分開，涉及管理層的制度標(biāo)準，報董事會批準，不涉及的，報首席執(zhí)行官批準，董事會備案。而筆者作為首任首席制度官，有幸參與并見證了通通公司依靠制度迅速開展壯大的成長過程?？梢宰詣訄?zhí)行的制度案例：通通快遞成功的四大秘訣3民營快遞公司，在某種意義上，正是當(dāng)時郵政壟斷所形成的巨大利潤空間的必然產(chǎn)物，因而以農(nóng)民為主的千軍萬馬，不顧?quán)]政的圍追堵截，“違規(guī)〞殺入快遞行業(yè)。其中的佼佼者，上海通通快遞，從一間陋室起步，靠打破常人奉為至理的行業(yè)規(guī)那么，顛覆常人奉為神諭的管理信條，在舊游戲規(guī)那么的廢墟上，建立起一套超級簡單卻超級有效的連鎖加盟新制度體系，從而迅速開展壯大成為行業(yè)巨頭?？梢宰詣訄?zhí)行的制度案例：通通快遞成功的四大秘訣3

先來看其超級簡單有效的連鎖加盟商自管理制度。誰來加盟？主要是那些已經(jīng)在通通工作過一段時間的內(nèi)部人員，從員工變老板，用不著浪費時間教你怎樣開店、怎樣運營、怎樣操作，工作兩年看也看會了，不會？不會就別當(dāng)老板，總部不費那個精力去輸出教練、輸出管理?？梢宰詣訄?zhí)行的制度案例：通通快遞成功的四大秘訣3如何加盟？給你劃出一大塊地盤，三個快遞員、兩箱運單就能開業(yè)，把運單貼在快件上，一個快件一張單，有單就能進入總部的物流網(wǎng)絡(luò)、信息系統(tǒng)，沒單就不給你流轉(zhuǎn)快件、查詢蹤跡，什么？加盟費、保證金、品牌管理費……統(tǒng)統(tǒng)不要，你只要定期從總部購置運單就行了，一張運單一塊錢，刨去印刷本錢兩毛錢，剩下的就是總部收入，總部不費那個心思和你核算本錢、結(jié)算費用?？梢宰詣訄?zhí)行的制度案例：通通快遞成功的四大秘訣3廣告營銷支持？對不起，沒有，因為你比總部更了解當(dāng)?shù)厍闆r，而且通通瞄準的是群眾市場，價格遠比品牌來得實在，當(dāng)滿眼都是通通的LOGO，大街小巷都是通通的快遞員、通通的運貨車在穿梭，不打廣告也有廣告，不做品牌也有品牌，總部不費那個腦筋去折騰什么營銷籌劃?？偠灾?、統(tǒng)而言之，總部摒棄一切可能的無效管理，放棄一切費事的管理嘗試，管不了、管不好，就不去管，給加盟商留下自行管理的自由空間?？梢宰詣訄?zhí)行的制度案例：通通快遞成功的四大秘訣3再來看其超級簡單有效的加盟商自鼓勵制度。快遞業(yè)務(wù)，不外乎是收件、中轉(zhuǎn)、分撥、派送這四個主要流程，甲地收件，收件的同時收錢，按照傳統(tǒng)的觀點，乙地派件，也應(yīng)當(dāng)?shù)玫窖a償，甲方須付派送費給乙方。但是在通通快遞，對不起，派送是無償?shù)?，因為同樣也會發(fā)生乙地收件、甲地派件，那就派送費互免。可以自動執(zhí)行的制度案例：通通快遞成功的四大秘訣3甲乙雙方規(guī)模不同，這樣做會不會有失公平？對，就是不公平，誰讓你不多收件，吃虧的一方要想改變這種局面，只能靠自己瘋狂開拓本地市場，擴大收件業(yè)務(wù)，才能夠讓對方多派件。這便是自鼓勵機制，正是在此機制下，通通業(yè)務(wù)量呈幾何級數(shù)增長，而且互免還帶來了一個意想不到的好處：沒有財務(wù)結(jié)算，也就沒財務(wù)漏洞可言，什么內(nèi)部核算、信用管理、風(fēng)險控制、資金調(diào)度、審計監(jiān)察等等，統(tǒng)統(tǒng)不需要?？梢宰詣訄?zhí)行的制度案例：通通快遞成功的四大秘訣3然后看其超級簡單有效的加盟商自約束制度。加盟通通，即給你一塊地盤，由你占山為王，耕耘開發(fā)，壟斷一方市場、獨享一份收益，是不是在自己的地盤上就可以任意妄為了，甚至超越總部底線，危害總體開展？也不是，因為有許多通通內(nèi)部人士，瞪著狼一樣的眼睛，等著你出錯，等著你出局，等著接手你的地盤，這些潛在的投資者，就相當(dāng)于現(xiàn)實的競爭者，就是懸在頭上的那把劍，提醒你別太過分，這便是自約束機制。可以自動執(zhí)行的制度案例：通通快遞成功的四大秘訣3效勞質(zhì)量管理，說起來很簡單?？旒桨矄栴}，你抓不抓？不抓，好，累犯累罰，當(dāng)月丟第一件，總部罰一千，賠給客戶；丟第二件，總部罰兩千，還賺一千；依此類推。你不抓，丟的越多，罰的更多，正好給總部的監(jiān)管人員發(fā)獎金，他們只是盯著獎金，卻自覺不自覺地在給客戶維護著權(quán)益，你自己看著辦吧?？梢宰詣訄?zhí)行的制度案例：通通快遞成功的四大秘訣3客戶投訴，你解不解決？不解決，好，總部幫你擦屁股，但費用就會加倍，原來兩千就解決，現(xiàn)在得給總部四千，多出來的錢，正好給總部的客服人員發(fā)獎金，還是那句話，你自己看著辦吧。顯然，這種制度安排，首先還是逼迫加盟商自行解決問題，但也是給客戶救濟提供最后一根稻草。可以自動執(zhí)行的制度案例：通通快遞成功的四大秘訣3

最后看其超級簡單有效的加盟商自協(xié)同制度。在別人看來，快遞業(yè)務(wù)流程應(yīng)當(dāng)緊密配合、密切協(xié)同，即收件、中轉(zhuǎn)、分撥、派送之間應(yīng)承前啟后、銜接連貫，所以中轉(zhuǎn)和分撥都應(yīng)由總部掌控，統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一管理，自然需要一大堆的調(diào)度人員與核算人員。

可以自動執(zhí)行的制度案例：通通快遞成功的四大秘訣3但在通通快遞，這些都不需要，流程銜接通過雙方交易來實現(xiàn)，中轉(zhuǎn)和分撥都是承包出去的，收件方有多少快件要轉(zhuǎn)運，就給多少錢給中轉(zhuǎn)方，中轉(zhuǎn)方有多少快件要分撥，就給多少錢給分撥方，交貨的同時交錢，前一環(huán)節(jié)就是后一環(huán)節(jié)的客戶，價格不好、效勞不周，對不起，就會換一家，大不了自己跑車，大不了多跑百八十公里就有另一個分撥站。可以自動執(zhí)行的制度案例：通通快遞成功的四大秘訣3換句話說，分工后的各環(huán)節(jié)協(xié)作，首尾相繼、有序組合在一起的內(nèi)在邏輯，不是因為方案的安排，而是源于市場的撮合。在此情形下，下一環(huán)節(jié)都會主動地聯(lián)絡(luò)上一環(huán)節(jié)，并盡可能地為其提供協(xié)作，因為上一環(huán)節(jié)就是他的衣食父母。正是在這種市場撮合的自協(xié)同機制下，通通沒有戰(zhàn)略，沒有規(guī)劃，沒有章程，卻自下而上、自然而然地形成了第一家覆蓋全國的民營快遞網(wǎng)絡(luò)?？梢宰詣訄?zhí)行的制度案例：通通快遞成功的四大秘訣3如何讓制度自動執(zhí)行如何讓制度自動執(zhí)行231如何讓原有制度自動執(zhí)行33可以自動執(zhí)行的制度如何讓制度自動執(zhí)行歷史：兩個管理實驗1有一位管理學(xué)者，在德國、美國和中國，各選了一個公用電話亭，在電話亭的兩邊分別標(biāo)上“男、女〞二字，結(jié)果……如何讓制度自動執(zhí)行歷史：兩個管理實驗1一個新建的城市廣場，為了制止亂吐痰，管理機構(gòu)擬定了三種處分標(biāo)準——罰款5元、罰款50元和罰款500元。為慎重起見，選擇三個居民小區(qū)試行一周，結(jié)果……誰來參與游戲？2如何讓制度自動執(zhí)行誰來參與游戲？2如何讓制度自動執(zhí)行誰來參與游戲？2如何讓制度自動執(zhí)行怎樣參與游戲？2如何讓制度自動執(zhí)行怎樣參與游戲？2通俗理解，將利益追求動力看作是一種“意志〞，將可運用資源數(shù)量看作是一種“實力〞，那么，各方利益追求相互沖突碰撞的最后結(jié)果，既不完全取決于各方的“意志〞，也不完全取決于各方的“實力〞，而是取決于各方的“意志×實力〞。如何讓制度自動執(zhí)行如何制定游戲規(guī)那么？2如何讓制度自動執(zhí)行案例：動起來，股權(quán)鼓勵才有效股權(quán)鼓勵，作為一種長效的鼓勵機制，被譽為“金手銬〞并受到追捧和青睞。然而，國內(nèi)企業(yè)所實行的股權(quán)鼓勵制度，大多存在著先天缺陷，信手拈來，比比皆是。首先，股權(quán)鼓勵一般只覆蓋到管理層，可企業(yè)效益提升，并不是極少數(shù)高管的事情，而是包括管理層、中低層經(jīng)理乃至一線員工在內(nèi)的共同努力，厚此薄彼，難免打擊積極性。如何讓制度自動執(zhí)行3案例：動起來，股權(quán)鼓勵才有效其次，管理層持股之后，工作動力反而下降，這是因為，對于這些百萬富翁，很難再要求他們還像當(dāng)年那樣，“提著腦袋干革命〞，而“提腦袋〞和“不提腦袋〞，效果大不一樣。再次，管理層持股后，戴上了“金手銬〞，可企業(yè)何嘗不是如此，也戴上了“金手銬〞，想讓那些表現(xiàn)不佳的高管走人，付出的代價絕不會小。如何讓制度自動執(zhí)行3案例：動起來，股權(quán)鼓勵才有效對于上市公司，管理層持股后，工作業(yè)績與收入表達之間反而不直接了，中間隔了一層，即所持股票的漲跌，可股價變化又不完全取決于管理層的努力，辛辛苦苦一整年，股價一跌全白干，高管們心思自然難以聚焦在工作上，在股價上動點歪腦筋，也就在所難免了。對于中小企業(yè)，股權(quán)鼓勵還有一個難題，那就是紙面上的財富，能不能落袋為安？經(jīng)常有這種說法，“要股權(quán)干嗎？還不如給錢，三年后還不知道企業(yè)在不在了？〞如何讓制度自動執(zhí)行3案例：動起來，股權(quán)鼓勵才有效湖北鑫雅服飾有限公司的老板，面對被競爭對手頻繁挖角的優(yōu)秀設(shè)計師、技術(shù)骨干和管理人員，也想到了股權(quán)鼓勵這一招，可上述這些問題，讓他們心存疑慮，難下決心。不過，在聽了筆者的課之后，身處一線的管理者，創(chuàng)造力總是無窮的，靈機一動，連夜拿出了?員工股權(quán)對賭鼓勵實施方法?，趕赴深圳，與筆者屢次討論后，最終修訂成型。如何讓制度自動執(zhí)行3案例：動起來，股權(quán)鼓勵才有效1、公司每年拿出新增利潤的50%，作為員工的股權(quán)鼓勵，持股員工與其他股東享有同等的權(quán)利、承擔(dān)同等的義務(wù)。2、股權(quán)鼓勵對象：當(dāng)年業(yè)績超過同一崗位平均水平10%以上的員工；或無比照但超過自身考核指標(biāo)10%以上的員工。3、股權(quán)購置數(shù)量：符合上述標(biāo)準的員工，自行決定購置數(shù)量，但金額以其當(dāng)年所得的業(yè)績獎金和年終獎金為限；公司同時獎勵同等數(shù)量的分紅權(quán)。如何讓制度自動執(zhí)行3案例：動起來，股權(quán)鼓勵才有效4、股權(quán)的購置價格：與員工當(dāng)年的業(yè)績表現(xiàn)掛鉤，業(yè)績越好，股權(quán)購置價格越低。即：股權(quán)購置價格＝每股凈資產(chǎn)×〔1－業(yè)績超額比例〕〔低于0.1，那么以0.1為限〕如何讓制度自動執(zhí)行3案例：動起來，股權(quán)鼓勵才有效5、股權(quán)的對賭回購：獲得過股權(quán)鼓勵的員工，如果當(dāng)年的業(yè)績低于同一崗位平均水平10%以上者，或無比照崗位但低于自身考核指標(biāo)10%以上者，公司強制回購，數(shù)量為其持股數(shù)的一半，假設(shè)兩年連續(xù)如此，回購全部，分紅權(quán)亦做相應(yīng)調(diào)整；業(yè)績越差，股權(quán)回購價格越低，即：股權(quán)回購價格＝每股凈資產(chǎn)×〔1－業(yè)績差額比例〕〔低于0.1，那么以0.1為限〕如何讓制度自動執(zhí)行3案例：動起來，股權(quán)鼓勵才有效6、員工離職，所持股份數(shù)由公司按每股凈資產(chǎn)價格回購，分紅權(quán)那么自動失效。這一制度方法的要義，是不讓股權(quán)鼓勵成為靜態(tài)的福利，不讓過去的“元勛功臣〞吃老本，逆水行舟，不進那么退，“動〞起來，股權(quán)鼓勵才有效，并形成內(nèi)部競賽的良好氣氛。而堅決不搞無償增股，原因也很簡單，“太容易得到的東西，就不會珍惜。〞如何讓制度自動執(zhí)行3案例：動起來，股權(quán)鼓勵才有效方法實施后，公司當(dāng)年盈利128萬元，凈資產(chǎn)利潤率43%，這在服裝業(yè)不景氣、利潤薄如紙的2024年，是極不容易的。2024年，有25個人達標(biāo)，11個人行權(quán)，包括經(jīng)營副廠長、設(shè)計總監(jiān)、技術(shù)骨干和個別基層員工，不買的主要是基層員工，一那么獎金收入相對較少，二那么可能更喜歡落袋為安。如何讓制度自動執(zhí)行3案例：反向鼓勵，扭虧為盈筆者在香港新世界集團工作時，北京市崇文門新世界百貨開業(yè)一年，因地處北京南城，人氣慘淡、虧損嚴重，向總部所提交的整改方案，不外乎是加大廣告投放、整合營銷、開展大規(guī)模促銷等。按這些方案實施了一年，結(jié)果差強人意，銷售額提升不大，毛利率卻直線下降，真是費力不討好。怎么辦？如何讓制度自動執(zhí)行3案例：反向鼓勵，扭虧為盈筆者到北京巡視工作，通過走訪調(diào)研發(fā)現(xiàn)：雖然整體經(jīng)營不景氣，但還是有一局部商戶因為產(chǎn)品有特色、物美質(zhì)優(yōu)、熱情效勞等而吸引了相當(dāng)多的回頭客。怎么將個別口碑轉(zhuǎn)化為整體優(yōu)勢？怎么讓商戶們積極行動起來，用他們的商品、效勞和關(guān)系為新世界百貨聚攏更多的人氣。通過走訪調(diào)研和分析，筆者提出了新的鼓勵制度。如何讓制度自動執(zhí)行3案例：反向鼓勵，扭虧為盈新世界百貨的收入，是通過商鋪租金和銷售扣點實現(xiàn)的，面積越大，租金越高，銷售越好，扣點越多。筆者提出的新方案是：按單位面積銷售額計算，第一名的商鋪，租金和扣點只收原來的一成；第二名的，租金和扣點降為原來的兩成，以此類推，直到第九名為止。新方案曾遭到管理層的普遍質(zhì)疑：按此方案，新世界百貨的收入豈不越來越少了？虧損豈不更加嚴重？如何讓制度自動執(zhí)行3案例：反向鼓勵，扭虧為盈但在新世界集團老板鄭裕彤的支持下，筆者的新政策得到了推行，一年后，新世界百貨人聲鼎沸，一舉扭虧為盈。這其中的微妙，到底在哪里呢？我們可以用一個博弈游戲來說明。如何讓制度自動執(zhí)行3如何讓制度自動執(zhí)行規(guī)那么：A、競拍的標(biāo)的物是一張100元的人民幣；B、報價從50元起步，每次比對方最少高10元；D、出價最高者用其所報金額來換這100元錢；E、出價次高者也要交出所報金額的貨幣，并且什么也得不到；如何讓制度自動執(zhí)行如何讓制度自動執(zhí)行231如何讓原有制度自動執(zhí)行33可以自動執(zhí)行的制度天津潤瑞軒餅業(yè)有限公司是一個老牌烘培食品生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)品供給本地各大超市及批發(fā)部，但近兩年來，年銷售額總是徘徊在七、八百萬元之間，銷售部經(jīng)理換了兩任，依然不見任何起色，市場占有率不斷下降，生產(chǎn)線開開停停，企業(yè)掙扎在虧損與盈利的邊界線上。董事長無奈之下，病急亂投醫(yī)，再三邀請筆者去企業(yè)幫助看看銷售方面的癥結(jié)所在。案例：三自原那么立制度1如何讓原有制度自動執(zhí)行接受邀請后，筆者“假模假樣〞地通過求職、應(yīng)聘，到公司的銷售部門干了大半個月，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，作為老字號，產(chǎn)品在品牌、質(zhì)量、口味、品種、花色等等各方面，客戶還是認可的，定價也是隨行就市，向市場看齊，問題主要是出在市場拓展上，出在銷售部門上，集中表達為：案例：三自原那么立制度1如何讓原有制度自動執(zhí)行〔1〕鼓勵缺乏。銷售人員實行“底薪加利潤提成〞制度，資格越老，工齡越長，底薪越高，最低的1000元，最高的4000元，而提成比率卻是統(tǒng)一的2%，提成比率過低，業(yè)務(wù)員沒有太大的積極性去開拓市場、開展客戶。案例：三自原那么立制度1如何讓原有制度自動執(zhí)行〔2〕約束過軟。如招待費、禮品費、交通費、差