第三章績(jī)效計(jì)劃與指標(biāo)體系的建立

第三章績(jī)效計(jì)劃與指標(biāo)體系的建立2023/12/27第三章績(jī)效計(jì)劃與指標(biāo)體系的建立本章主要內(nèi)容一、績(jī)效計(jì)劃二、績(jī)效指標(biāo)體系第三章績(jī)效計(jì)劃與指標(biāo)體系的建立課程導(dǎo)入人們經(jīng)常說(shuō)：計(jì)劃趕不上變化。那么為什么我們還要制定計(jì)劃呢？1、計(jì)劃本身具有前瞻性。2、計(jì)劃并不是一成不變的。3、指明了大方向，目標(biāo)明確。第三章績(jī)效計(jì)劃與指標(biāo)體系的建立績(jī)效計(jì)劃概述設(shè)定績(jī)效計(jì)劃的原則績(jī)效計(jì)劃的步驟案例教學(xué)內(nèi)容第三章績(jī)效計(jì)劃與指標(biāo)體系的建立績(jī)效計(jì)劃的定義作為績(jī)效管理系統(tǒng)閉合循環(huán)的第一個(gè)環(huán)節(jié)，計(jì)劃績(jī)效是在新績(jī)效周期開(kāi)始時(shí)，管理者和員工經(jīng)過(guò)一起討論，就員工在新的績(jī)效周期將要做什么、為什么做、需做到什么程度、何時(shí)應(yīng)做完、員工的決策權(quán)限等問(wèn)題進(jìn)行識(shí)別、理解并達(dá)成績(jī)效目標(biāo)協(xié)議。也就是說(shuō)，績(jī)效計(jì)劃是管理者和員工就工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見(jiàn)，形成契約的過(guò)程。從具體表現(xiàn)形式看，績(jī)效計(jì)劃是用于指導(dǎo)員工行為的一份計(jì)劃書(shū)。第三章績(jī)效計(jì)劃與指標(biāo)體系的建立績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容HOW員工在工作時(shí)可以擁有哪些權(quán)力？可以得到哪些資源？員工在達(dá)到目標(biāo)的過(guò)程中可能遇到哪些困難和障礙？經(jīng)理人員應(yīng)該為員工提供哪些支持和幫助？員工是否需要學(xué)習(xí)新技能？WHAT員工在本績(jī)效周期的主要工作內(nèi)容和職責(zé)是什么？應(yīng)達(dá)到何種工作效果？如果一切順利的話，員工應(yīng)該何時(shí)完成這些職責(zé)？完成目標(biāo)的結(jié)果是怎樣的？第三章績(jī)效計(jì)劃與指標(biāo)體系的建立績(jī)效計(jì)劃的特征1績(jī)效計(jì)劃是管理者與員工雙向溝通的過(guò)程績(jī)效計(jì)劃是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約2

績(jī)效計(jì)劃是全員參與的過(guò)程3第三章績(jī)效計(jì)劃與指標(biāo)體系的建立參與式績(jī)效計(jì)劃傳統(tǒng)績(jī)效計(jì)劃是一種單向的信息流動(dòng)過(guò)程：我們需要改進(jìn)公司績(jī)效我希望看到我們事業(yè)部利潤(rùn)顯著增長(zhǎng)增加利潤(rùn)，不管用什么辦法不必?fù)?dān)心質(zhì)量，只管快干最高管理層的目標(biāo)事業(yè)部經(jīng)理的目標(biāo)部門(mén)管理者的目標(biāo)雇員個(gè)人的目標(biāo)第三章績(jī)效計(jì)劃與指標(biāo)體系的建立參與式績(jī)效計(jì)劃目標(biāo)傳達(dá)計(jì)劃確定

由高層管理人員參與組成戰(zhàn)略規(guī)劃小組，確定組織戰(zhàn)略目標(biāo)

每位高層領(lǐng)導(dǎo)與其所領(lǐng)導(dǎo)的事業(yè)部經(jīng)理組成小組，提出該小組目標(biāo)

根據(jù)小組目標(biāo)，制定各個(gè)事業(yè)部目標(biāo)

員工根據(jù)部門(mén)的目標(biāo)和自己的分工制定自己的目標(biāo)

事業(yè)部經(jīng)理與部門(mén)經(jīng)理一起根據(jù)事業(yè)部目標(biāo)制定部門(mén)目標(biāo)第三章績(jī)效計(jì)劃與指標(biāo)體系的建立概述設(shè)定績(jī)效計(jì)劃的原則績(jī)效計(jì)劃的步驟案例教學(xué)內(nèi)容第三章績(jī)效計(jì)劃與指標(biāo)體系的建立設(shè)定績(jī)效計(jì)劃的原則職位特色原則可測(cè)量性客觀公正原則全員參與原則流程系統(tǒng)化原則可行性原則綜合平衡原則績(jī)效計(jì)劃的原則足夠激勵(lì)原則戰(zhàn)略相關(guān)性價(jià)值驅(qū)動(dòng)原則突出重點(diǎn)原則第三章績(jī)效計(jì)劃與指標(biāo)體系的建立概述設(shè)定績(jī)效計(jì)劃的原則績(jī)效計(jì)劃的步驟案例教學(xué)內(nèi)容第三章績(jī)效計(jì)劃與指標(biāo)體系的建立績(jī)效計(jì)劃的步驟準(zhǔn)備階段績(jī)效計(jì)劃溝通階段制定計(jì)劃階段績(jī)效計(jì)劃的步驟第三章績(jī)效計(jì)劃與指標(biāo)體系的建立準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備階段的主要工作是交流信息和動(dòng)員員工。交流信息組織戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃年度企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃業(yè)務(wù)單元的工作計(jì)劃團(tuán)隊(duì)計(jì)劃/部門(mén)計(jì)劃個(gè)人的職責(zé)描述第三章績(jī)效計(jì)劃與指標(biāo)體系的建立準(zhǔn)備階段動(dòng)員員工就是指通過(guò)動(dòng)員和培訓(xùn)，讓員工了解績(jī)效管理系統(tǒng)的真正目的，使其認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理并不是套在員工身上的枷鎖，而是幫助個(gè)人發(fā)展的有效工具，從而使全體員工積極投入到績(jī)效管理中。第三章績(jī)效計(jì)劃與指標(biāo)體系的建立績(jī)效計(jì)劃溝通階段績(jī)效計(jì)劃溝通階段溝通過(guò)程回顧員工自己設(shè)定目標(biāo)管理者向員工承諾提供支持和幫助

營(yíng)造良好的溝通環(huán)境輕松愉悅安靜平等

溝通原則平等、尊重管理者有責(zé)任保證員工目標(biāo)設(shè)定方向與企業(yè)戰(zhàn)略一致第三章績(jī)效計(jì)劃與指標(biāo)體系的建立制定計(jì)劃階段審定績(jī)效計(jì)劃成功制定的因素有：23451員工的工作職責(zé)和描述符合現(xiàn)有組織環(huán)境，可以反映本績(jī)效周期內(nèi)的工作內(nèi)容。管理者和員工就員工的主要工作任務(wù)，各項(xiàng)工作的重要程度，完成標(biāo)準(zhǔn)，員工權(quán)限等都已經(jīng)達(dá)成了共識(shí)。管理者和員工對(duì)工作過(guò)程中可能出現(xiàn)的障礙和困難均十分清楚，并均能明確管理者所能提供的支持和幫助。形成了一個(gè)經(jīng)雙方協(xié)商討論并確認(rèn)的文檔第三章績(jī)效計(jì)劃與指標(biāo)體系的建立概述設(shè)定績(jī)效計(jì)劃的原則績(jī)效計(jì)劃的步驟案例教學(xué)內(nèi)容第三章績(jī)效計(jì)劃與指標(biāo)體系的建立某大型國(guó)有企業(yè)如何制定績(jī)效計(jì)劃步驟步驟描述輸出結(jié)果截止時(shí)間1召開(kāi)年度/月度工作規(guī)劃會(huì)議由各部門(mén)經(jīng)理召集本部門(mén)下月月度工作規(guī)劃會(huì)議，被考核下屬參加并參與討論，會(huì)后完成《下月工作重點(diǎn)列表》《下月工作重點(diǎn)列表》每月25日2被考核人自報(bào)工作計(jì)劃根據(jù)月度規(guī)劃會(huì)議的精神，被考核人填寫(xiě)《下月個(gè)人工作計(jì)劃簡(jiǎn)表》，交給直接上級(jí)?！断略聜€(gè)人工作計(jì)劃簡(jiǎn)表》每月26日3目標(biāo)溝通考核人與被考核人溝通，確定考核內(nèi)容、目標(biāo)、權(quán)重?！对露瓤?jī)效考核表》每月28日4書(shū)面確認(rèn)考核人與被考核人簽定《月度績(jī)效考核表》。《月度績(jī)效考核表》每月28日第三章績(jī)效計(jì)劃與指標(biāo)體系的建立案例：為什么設(shè)定目標(biāo)反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤(rùn)下降？

一家制藥公司，決定在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)施目標(biāo)管理。事實(shí)上他們之前在為銷(xiāo)售部門(mén)制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)時(shí)已經(jīng)用了這種方法。公司通過(guò)對(duì)比實(shí)際銷(xiāo)售額與目標(biāo)銷(xiāo)售額，支付給銷(xiāo)售人員相應(yīng)的獎(jiǎng)金。這樣銷(xiāo)售人員的實(shí)際薪資就包括基本工資和一定比例的個(gè)人銷(xiāo)售獎(jiǎng)金兩部分。

銷(xiāo)售大幅度提上去了，但是卻苦了生產(chǎn)部門(mén)，他們很難完成交貨計(jì)劃。銷(xiāo)售部抱怨生產(chǎn)部不能按時(shí)交貨?？偨?jīng)理和高級(jí)管理層決定為所有部門(mén)和個(gè)人經(jīng)理以及關(guān)鍵員工建立一個(gè)目標(biāo)設(shè)定流程。為了實(shí)施這個(gè)新的方法他們需要用到績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。生產(chǎn)部門(mén)的目標(biāo)包括按時(shí)交貨和庫(kù)存成本兩個(gè)部分。

第三章績(jī)效計(jì)劃與指標(biāo)體系的建立

他們請(qǐng)了一家咨詢公司指導(dǎo)管理人員設(shè)計(jì)新的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)提出改變的建議。他們付給咨詢顧問(wèn)高昂的費(fèi)用修改基本薪資結(jié)構(gòu)，包括崗位分析和工作描述。還請(qǐng)咨詢顧問(wèn)參與制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度密切相連。他們指導(dǎo)經(jīng)理們?nèi)绾谓M織目標(biāo)設(shè)定的討論和績(jī)效回顧流程?？偨?jīng)理期待著很快能夠提高業(yè)績(jī)。

然而不幸的是，業(yè)績(jī)不但沒(méi)有上升，反而下滑了。部門(mén)間的矛盾加劇，尤其是銷(xiāo)售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷(xiāo)售部銷(xiāo)售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性太差，而銷(xiāo)售部埋怨生產(chǎn)部無(wú)法按時(shí)交貨。每個(gè)部門(mén)都指責(zé)其他部門(mén)的問(wèn)題?？蛻魸M意度下降，利潤(rùn)也在下滑。

分析：這個(gè)案例的問(wèn)題出在哪里呢？為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤(rùn)下降？

第三章績(jī)效計(jì)劃與指標(biāo)體系的建立經(jīng)過(guò)仔細(xì)分析總結(jié)出幾個(gè)基本問(wèn)題：

1．設(shè)定的目標(biāo)不全面。每個(gè)部門(mén)只專(zhuān)注于對(duì)自己非常重要的幾個(gè)目標(biāo)；

2．因?yàn)檫@家公司的傳統(tǒng)是一年進(jìn)行一次績(jī)效評(píng)估，目標(biāo)一旦定下來(lái)就不能再改變。所以即使他們發(fā)覺(jué)有些目標(biāo)有問(wèn)題，他們也不會(huì)進(jìn)行及時(shí)的修改；

3．各部門(mén)的目標(biāo)互相之間沒(méi)有聯(lián)系，只是和組織內(nèi)上下級(jí)之間有聯(lián)系；

4．修改后的系統(tǒng)仍然存在定性或主觀評(píng)估。這就意味著私人關(guān)系對(duì)績(jī)效評(píng)估流程還是有很重要的影響。經(jīng)理在考核績(jī)效時(shí)仍然存在主觀因素，經(jīng)理和下屬的關(guān)系親密與否導(dǎo)致了系統(tǒng)的不平等性；

5．這也可能是最重要的一點(diǎn)，目標(biāo)不符合公司擴(kuò)大市場(chǎng)份額的特定戰(zhàn)略。原來(lái)的目標(biāo)只關(guān)注銷(xiāo)售額和按時(shí)交貨，但是戰(zhàn)略最重要的幾個(gè)關(guān)鍵面沒(méi)有得到特別體現(xiàn)。

第三章績(jī)效計(jì)劃與指標(biāo)體系的建立案例：SE公司是一家通信器材公司，由王氏兄弟投資發(fā)起，弟弟王大鵬任董事長(zhǎng)和總經(jīng)理。開(kāi)始，公司只抓生產(chǎn)，不抓銷(xiāo)售，日子仍然紅火。到90年代，王大鵬認(rèn)為公司要長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展就要走上規(guī)范化管理道路。于是成立了研發(fā)部，高薪招聘由經(jīng)驗(yàn)和能力的研發(fā)專(zhuān)家和大學(xué)生。事實(shí)證明，王大鵬是正確的。公司擁有很好的額銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)、規(guī)范化生產(chǎn)管理系統(tǒng)，在研究開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品方面有了自己的能力。第三章績(jī)效計(jì)劃與指標(biāo)體系的建立然而，事情并非外面看起來(lái)那么完美無(wú)缺。最初請(qǐng)外部專(zhuān)家設(shè)計(jì)企業(yè)管理系統(tǒng)，是針對(duì)貿(mào)易型企業(yè)設(shè)計(jì)的，現(xiàn)在十幾年過(guò)去了很多地方已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)前的情況了。企業(yè)運(yùn)作出現(xiàn)了很多問(wèn)題：一、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、技術(shù)工人能力不足、積極性不高。二、有幾個(gè)從事研發(fā)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員跳槽到外資企業(yè)去了。經(jīng)了解有兩個(gè)原因：1、在SE公司發(fā)展有限；2、個(gè)人貢獻(xiàn)得不到承認(rèn)。第三章績(jī)效計(jì)劃與指標(biāo)體系的建立一位咨詢專(zhuān)家?guī)椭鶶E公司診斷管理中存在的問(wèn)題，主要提出了以下幾點(diǎn)：1、SE公司走的是貿(mào)、工、技的發(fā)展道路。企業(yè)的每次轉(zhuǎn)型，雖績(jī)效管理經(jīng)過(guò)調(diào)整，主要還是支持貿(mào)易型企業(yè)戰(zhàn)略的。所以需要績(jī)效管理系統(tǒng)需要重新調(diào)整，支持新的戰(zhàn)略。2、SE公司的績(jī)效考核完全是結(jié)果導(dǎo)向性的。這種考核方式適合銷(xiāo)售部門(mén)和老生產(chǎn)部門(mén)。但是，對(duì)于很多崗位是不適合的，應(yīng)該加入行為和能力項(xiàng)。3、SE公司產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，完全是人的原因在作怪。雖然員工受過(guò)不少培訓(xùn)，但沒(méi)有解決能力不足的問(wèn)題。根本原因在于他們自己都不完全清楚需要什么培訓(xùn)。要徹底解決這個(gè)問(wèn)題，第一步就要為生產(chǎn)部門(mén)建立能力模型。4、SE公司研發(fā)部門(mén)的考核辦法完全失敗，并產(chǎn)生很多消極后果。考核到每個(gè)人規(guī)定在多少時(shí)間內(nèi)產(chǎn)出多少成果是不適合的。而且妨礙了研究過(guò)程中的協(xié)作。第三章績(jī)效計(jì)劃與指標(biāo)體系的建立二、構(gòu)建績(jī)效指標(biāo)體系（一）績(jī)效指標(biāo)的分類(lèi)1、硬指標(biāo)和軟指標(biāo)軟指標(biāo)-soft(someotherfuturetime)硬指標(biāo)-sharp---specific具體的

hard硬的actionable可行動(dòng)的realistic現(xiàn)實(shí)的plans第三章績(jī)效計(jì)劃與指標(biāo)體系的建立二、構(gòu)建績(jī)效指標(biāo)體系2、“特質(zhì)、行為、結(jié)果”三類(lèi)績(jī)效指標(biāo)特質(zhì)行為結(jié)果適用范圍對(duì)未來(lái)的工作潛能做出預(yù)測(cè)評(píng)價(jià)通過(guò)單一或程序化方式的崗位通過(guò)多種方法達(dá)到極限標(biāo)準(zhǔn)或績(jī)效目標(biāo)的崗位不足預(yù)測(cè)效度較低易使員工產(chǎn)生不公平感注意力集中在短期內(nèi)難以改變?nèi)说奶刭|(zhì)，不利于改進(jìn)績(jī)效需要區(qū)分適合組織的行為，難度大當(dāng)員工認(rèn)為工作重要性小時(shí)意義不大結(jié)果有時(shí)不完全受被評(píng)價(jià)對(duì)象的控制容易喪失長(zhǎng)期利益第三章績(jī)效計(jì)劃與指標(biāo)體系的建立結(jié)果指標(biāo)舉例質(zhì)量指標(biāo)舉例數(shù)量指標(biāo)舉例時(shí)間指標(biāo)舉例合格率次品率返工率準(zhǔn)確率出錯(cuò)率顧客投訴次數(shù)產(chǎn)量銷(xiāo)售量銷(xiāo)售價(jià)格銷(xiāo)售利潤(rùn)發(fā)明數(shù)量維修產(chǎn)品數(shù)量清潔機(jī)器數(shù)量完成圖書(shū)編目數(shù)量生產(chǎn)周期交貨時(shí)間研發(fā)周期接電話時(shí)間處理一單業(yè)務(wù)時(shí)間排除故障時(shí)間第三章績(jī)效計(jì)劃與指標(biāo)體系的建立行為指標(biāo)舉例序號(hào)特定行為1明確工作職責(zé)與下屬共同確定工作任務(wù)賦予不同的責(zé)任以不同的權(quán)利解釋下屬的權(quán)利范圍2分配任務(wù)清楚解釋分工解釋任務(wù)分配的理由檢查理解情況跟蹤執(zhí)行情況3認(rèn)可和贊賞認(rèn)可各種貢獻(xiàn)和成就認(rèn)可績(jī)效改進(jìn)認(rèn)可雖未成功但值得表?yè)P(yáng)的努力提供專(zhuān)門(mén)具體的認(rèn)可第三章績(jī)效計(jì)劃與指標(biāo)體系的建立特質(zhì)指標(biāo)舉例可口可樂(lè)公司移動(dòng)通訊公司管理能力勝任力溝通工作知識(shí)問(wèn)題解決決策預(yù)算和財(cái)務(wù)管理領(lǐng)導(dǎo)力計(jì)劃組織執(zhí)行團(tuán)隊(duì)合作專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識(shí)有效溝通成就動(dòng)機(jī)主動(dòng)關(guān)注有效性靈活創(chuàng)新第三章績(jī)效計(jì)劃與指標(biāo)體系的建立二、構(gòu)建績(jī)效指標(biāo)體系（二）如何建立有效的績(jī)效指標(biāo)體系1、績(jī)效指標(biāo)體系的建立原則SMART原則Specific具體；Measurable可衡量；Achievable通過(guò)努力可完成；ResultOriented結(jié)果導(dǎo)向；TimeBound有時(shí)效的。第三章績(jī)效計(jì)劃與指標(biāo)體系的建立制定目標(biāo)的SMART原則Specific具體；Measurable可衡量；Achievable通過(guò)努力可完成；ResultOriented結(jié)果導(dǎo)向；TimeBound有時(shí)效的。第三章績(jī)效計(jì)劃與指標(biāo)體系的建立二、構(gòu)建績(jī)效指標(biāo)體系2、提取績(jī)效指標(biāo)的方法工作分析法個(gè)案研究法業(yè)務(wù)流程分析法專(zhuān)題訪談法經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法問(wèn)卷調(diào)查法第三章績(jī)效計(jì)劃與指標(biāo)體系的建立案例XX公司總部會(huì)議室，趙總經(jīng)理正在認(rèn)真聽(tīng)取關(guān)于上年度公司績(jī)效考核執(zhí)行情況的匯報(bào)，其中有兩項(xiàng)決策讓他左右為難。一是經(jīng)過(guò)年度考核成績(jī)排序，成績(jī)排在最后的幾句員工卻是在公司干活最多的人。這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪？下一階段考核方案如何調(diào)整才能更加有效？二是人力資源部提出要裝備一套人力資源管理軟件來(lái)提高統(tǒng)計(jì)工作效率的建議，但一套軟件能否真正直到支持績(jī)效提高的效果？XX公司成立僅四年，為了更好地進(jìn)行各級(jí)人員的評(píng)價(jià)和激勵(lì)，在引入市場(chǎng)化的用人機(jī)制的同時(shí)，建立了一套績(jī)效管理制度。這套方案，用人力資源部經(jīng)理的話說(shuō)是細(xì)化傳統(tǒng)的德、能、勤、績(jī)四項(xiàng)指標(biāo)，同時(shí)突出工作業(yè)績(jī)的一套考核辦法。其設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是將上述四個(gè)方面細(xì)化延展成十項(xiàng)指標(biāo)，并把每個(gè)指標(biāo)都量化出五個(gè)等級(jí)，同時(shí)定性描述各等級(jí)定義，考核時(shí)只需將被考核人實(shí)際行為與描述相對(duì)應(yīng)，就可按照對(duì)應(yīng)成績(jī)累計(jì)相加得出考核成績(jī)。第三章績(jī)效計(jì)劃與指標(biāo)體系的建立但在實(shí)施考核中卻發(fā)現(xiàn)了一個(gè)奇怪的現(xiàn)象，即：實(shí)際工作比較出色的員工和積極的員工，考核成績(jī)卻常常排在多數(shù)人后面，而一些工作業(yè)績(jī)并不出色工作有些錯(cuò)誤的員工卻排在前面；一些管理干部對(duì)考核結(jié)果大排隊(duì)的方法不理解甚至有抵觸心理。不過(guò)，綜合各方面情況，目前的績(jī)效考核還是取得了一定的成果，具體表現(xiàn)在：一方面，各部門(mén)都能夠較好地完成績(jī)效考核，而需要進(jìn)一步確定的是，對(duì)于考核排序在最后的員工如何落實(shí)處罰措施。如若實(shí)施降職和降薪，無(wú)疑會(huì)傷害一批像他們一樣認(rèn)真工作的員工；如不落實(shí)，卻容易破壞考核制度的嚴(yán)肅性和連續(xù)性。另一方面，本次考核中，統(tǒng)計(jì)考評(píng)分?jǐn)?shù)的工具比較原始，考核成績(jī)統(tǒng)計(jì)工作量太大，人力資源部只有三名員工，卻要統(tǒng)計(jì)總部二百多員工的考核成績(jī)，每個(gè)員工平均有十四份表格，統(tǒng)計(jì)、計(jì)算、平均及排序發(fā)布，最后還要和這些員工分別談話。在進(jìn)行考核的一個(gè)半月中，人力資源部幾乎都在做變件事情，連其他事情都耽擱了。趙總經(jīng)理部決定親自請(qǐng)車(chē)輛設(shè)備部、財(cái)務(wù)部和工程部負(fù)責(zé)人到辦公室深入了解一些實(shí)際情況。第三章績(jī)效計(jì)劃與指標(biāo)體系的建立車(chē)輛設(shè)備部李經(jīng)理、財(cái)務(wù)部王經(jīng)理來(lái)到了總經(jīng)理辦公室，當(dāng)總經(jīng)理簡(jiǎn)要地說(shuō)明了原因之后，車(chē)輛設(shè)備部李經(jīng)理先快人快語(yǔ)地回答道：我認(rèn)為本次考核方案需要盡快調(diào)整，因?yàn)樗荒苷鎸?shí)反映我們的實(shí)際工作，例如我們車(chē)輛設(shè)備部主要負(fù)責(zé)公司電力機(jī)車(chē)設(shè)備的維護(hù)管理工作，總共只有二十個(gè)員工，卻管理著公司近六十臺(tái)電力機(jī)車(chē)，為了確保它們安全無(wú)故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們主要工作就是按計(jì)劃到基層各個(gè)點(diǎn)上檢查和抽查設(shè)備維護(hù)的情況。在日常工作中我們不能有一次違規(guī)和失誤，因?yàn)槿魏我淮问д`都是致命的，也是會(huì)造成重大損失的，但是在考核業(yè)績(jī)中有允許出現(xiàn)“工作業(yè)績(jī)差的情況”，因此我們的考核就是合格和一合格之說(shuō)，在存在分?jǐn)?shù)等級(jí)多少。問(wèn)題一：公司的績(jī)效管理存在什么問(wèn)題？問(wèn)題二：你認(rèn)為如何解決？第三章績(jī)效計(jì)劃與指標(biāo)體系的建立用人的最高境界不是制度，是對(duì)人性的把握，制度建立也是基于人性，激勵(lì)好的一面向前發(fā)展，鞭策懶惰的人向前走?？?jī)效指標(biāo)很死板，不能真實(shí)反映每個(gè)職能部門(mén)的工作，所以，薪資待遇不能用一套系統(tǒng)囊括所有人員。銷(xiāo)售和內(nèi)勤分開(kāi)設(shè)績(jī)效。原則就是你需要銷(xiāo)售內(nèi)勤給你保障什么，你就考核什么。把握這么原則，積極性有了，也比較人性化。第三章績(jī)效計(jì)劃與指標(biāo)體系的建立二、構(gòu)建績(jī)效指標(biāo)體系3、建立績(jī)效指標(biāo)體系的基本步驟通過(guò)工作分析與業(yè)務(wù)流程分析確定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)粗略劃分績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重通過(guò)各個(gè)管理層員工之間的溝通，確定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系修訂第三章績(jī)效計(jì)劃與指標(biāo)體系的建立二、構(gòu)建績(jī)效指標(biāo)體系4、設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重的方法主觀經(jīng)驗(yàn)法等級(jí)序列法對(duì)偶加權(quán)法倍數(shù)加權(quán)法權(quán)值因子判斷表法第三章績(jī)效計(jì)劃與指標(biāo)體系的建立對(duì)偶加權(quán)法就“工作質(zhì)量”要素所做的評(píng)價(jià)比較對(duì)象ABCDEA++--B----C-+-+D++-+E+++-B的工作質(zhì)量最高第三章績(jī)效計(jì)劃與指標(biāo)體系的建立倍數(shù)加權(quán)法考核要素與智力素質(zhì)的倍數(shù)關(guān)系智力素質(zhì)1工作經(jīng)驗(yàn)2品德素養(yǎng)1.5推銷(xiāo)技巧3銷(xiāo)售量5信用2第三章績(jī)效計(jì)劃與指標(biāo)體系的建立權(quán)值因子判斷表法評(píng)價(jià)指標(biāo)指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3指標(biāo)4指標(biāo)5指標(biāo)6評(píng)分值指標(biāo)1×4433216指標(biāo)20324312指標(biāo)30112216指標(biāo)4123