第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理

第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理2023/12/27第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理上節(jié)課內(nèi)容回顧供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理質(zhì)量功能開發(fā)——QFD

委托-代理理論合作伙伴的選擇方法

第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理轎車質(zhì)量屋QFD的基本工具：“質(zhì)量屋”第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理圓珠筆質(zhì)量屋第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理四個階段的質(zhì)量功能展開圖實(shí)現(xiàn)用戶質(zhì)量要求－>工程質(zhì)量要求－>零件特性質(zhì)量要求－>工藝操作質(zhì)量要求的牽引第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理背景：委托-代理理論委托代理理論是過去30多年里契約理論最重要的發(fā)展之一20世紀(jì)6、70年代深入研究企業(yè)內(nèi)部信息不對稱和激勵問題發(fā)展起來的委托代理理論的中心任務(wù)是研究在利益相沖突和信息不對稱的環(huán)境下，委托人如何設(shè)計(jì)最優(yōu)契約激勵代理人第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理委托-代理理論委托－代理關(guān)系起源于“專業(yè)化”

隨著生產(chǎn)力大發(fā)展和大規(guī)模生產(chǎn)的出現(xiàn)，

分工進(jìn)一步細(xì)化，權(quán)利的所有者由于知識、

能力或精力的原因不能行使所有的權(quán)利，

出現(xiàn)具有專業(yè)知識的代理人，有精力、

有能力代理行使好被委托的權(quán)利當(dāng)存在“專業(yè)化”時就可能出現(xiàn)一種關(guān)系，

在這種關(guān)系中，代理人由于擁有非對稱的

信息優(yōu)勢，而代表委托人行動擁有信息的一方稱為代理方（Agent），

缺乏信息的一方稱為委托方（Principal）第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理背景：委托-代理理論從經(jīng)濟(jì)的角度出發(fā)，凡是市場參與雙方所掌握的信息不對稱，這種經(jīng)濟(jì)關(guān)系就可以被認(rèn)為是委托-代理關(guān)系世界上普遍存在委托代理關(guān)系

（經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域、社會領(lǐng)域）委托-代理關(guān)系例子：股東與董事會、董事會與職業(yè)經(jīng)理人、公民與政府、國王與宰相第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理背景：委托-代理理論委托人與代理人的效用函數(shù)：

委托人追求的是自己的財富更大，

而代理人追求自己的工資津貼收入、

奢侈消費(fèi)和閑暇時間最大化隱含存在的風(fēng)險

由于委托人無法準(zhǔn)確觀測到代理人的行為，

如果沒有有效的制度安排，

代理人就會選擇最大化自己效用水平的行動，而不顧及委托人的利益是否會因此遭到損害第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理背景：委托-代理理論對策：委托－代理機(jī)制設(shè)計(jì)

在非對稱信息條件下，委托人只能通過

合理設(shè)計(jì)機(jī)制誘使代理人顯示其私人信息，

從而達(dá)到雙方的利益協(xié)調(diào)第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理委托-代理關(guān)系中，信息不對稱引發(fā)的兩類問題：事前信息不對稱－>逆向選擇問題事后信息不對稱－>道德風(fēng)險問題背景：委托-代理理論第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理一、供應(yīng)鏈企業(yè)間的委托-代理關(guān)系供應(yīng)商VS采購商：誰占有商品信息優(yōu)勢？哪些相關(guān)信息？

供應(yīng)鏈上的企業(yè)間存在委托-代理關(guān)系原料成本產(chǎn)品質(zhì)量生產(chǎn)能力第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理二、供應(yīng)鏈委托-代理理論模型供應(yīng)商制造商

信息不對稱引起委托-代理問題，供應(yīng)鏈企業(yè)間由于信息不對稱也存在著委托代理問題。第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理1、供應(yīng)鏈企業(yè)間存在著委托-代理問題（1）逆向選擇問題：在供應(yīng)鏈上，契約關(guān)系建立之前逆向選擇問題就出現(xiàn)了，即事前的信息不對稱產(chǎn)生的問題。在供應(yīng)鏈上，制造商為委托方，供應(yīng)商為代理方委托方不了解代理方的流動資金、市場份額、信譽(yù)高低、生產(chǎn)能力等，在過分強(qiáng)調(diào)價格的磋商中，往往選中報價較低的代理方，而將一些整體水平較好的代理方排除在外

第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理1、供應(yīng)鏈企業(yè)間存在著委托-代理問題（2）道德風(fēng)險問題：

由于事后的信息和行為不對稱

而產(chǎn)生的問題

（尤其在供應(yīng)鏈構(gòu)建之初

或外部環(huán)境發(fā)生重大變化時易出現(xiàn)）

一般分為：

隱藏行動的道德風(fēng)險

隱藏信息的道德風(fēng)險第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理２、供應(yīng)鏈企業(yè)間委托代理關(guān)系的特征①供應(yīng)鏈的企業(yè)間是一種“合作-競爭”的關(guān)系。——供應(yīng)鏈企業(yè)的基礎(chǔ)和目標(biāo)是合作，但是它們由于利益主體的不同也存在競爭（制度的設(shè)計(jì)以實(shí)現(xiàn)利益共享和風(fēng)險分擔(dān)很重要）。

②供應(yīng)鏈企業(yè)間的委托代理問題是多階段動態(tài)模型。

——供應(yīng)鏈企業(yè)之間的合作是長期的、多階段的（制度和及激勵機(jī)制建立很重要）。③供應(yīng)鏈企業(yè)間的委托代理是多任務(wù)委托代理。

——供應(yīng)鏈企業(yè)間的供應(yīng)商不僅僅是提供價格低廉的產(chǎn)品，而且還要在技術(shù)創(chuàng)新、質(zhì)量改進(jìn)、縮短產(chǎn)品提前期、提供服務(wù)等方面做出響應(yīng)（合理的評價和報酬標(biāo)準(zhǔn)很重要）。

④供應(yīng)鏈企業(yè)間的委托代理是逆向選擇和道德風(fēng)險問題并存。

——對供應(yīng)商的選擇存在逆向選擇問題，同時供應(yīng)商與采購商簽訂合同后可能由于供應(yīng)商的信息或行動問題而產(chǎn)生道德風(fēng)險問題（信息共享和激勵機(jī)制很重要）。第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理三、供應(yīng)鏈企業(yè)委托——代理問題對策信息不對稱引起供應(yīng)鏈企業(yè)間的委托代理問題，在合作的前提下，對供應(yīng)商－制造商的關(guān)系進(jìn)行管理并進(jìn)行制度設(shè)計(jì)和優(yōu)化，提出解決委托代理問題的對策。１、供應(yīng)鏈企業(yè)間的逆向選擇和道德風(fēng)險問題

——逆向選擇通過信息共享來解決——道德風(fēng)險通過增加機(jī)會成本、額外服務(wù)補(bǔ)償、增加轉(zhuǎn)換成本、建立長期而持久的評價指標(biāo)體系并提供優(yōu)惠措施等激勵機(jī)制來解決

２、不確定性和供應(yīng)鏈企業(yè)的風(fēng)險分擔(dān)——需求的不確定性和供應(yīng)的不確定性，需要分擔(dān)風(fēng)險——建立信息共享機(jī)制和柔性合同約束

第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理第三節(jié)供應(yīng)鏈合作關(guān)系的建立與形成一、建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的步驟

供應(yīng)鏈合作關(guān)系的建立不僅是企業(yè)結(jié)構(gòu)上的變化，而且在觀念上也必須有相應(yīng)的改變。所以，必須認(rèn)真選擇供應(yīng)商，以確保真正實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈合作關(guān)系的利益。

1．建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系的需求分析2．確定標(biāo)準(zhǔn)，選擇供應(yīng)商，選擇合作伙伴3．正式建立合作關(guān)系4．實(shí)施和加強(qiáng)戰(zhàn)略合作關(guān)系第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理二、建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的制約因素

良好的供應(yīng)鏈合作關(guān)系首先必須得到最高管理層的支持和協(xié)商，并且企業(yè)之間要保持良好的溝通，建立相互信任的關(guān)系——高層態(tài)度第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理二、建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的影響因素

在戰(zhàn)略分析階段需要了解相互的企業(yè)結(jié)構(gòu)和文化，解決社會、文化和態(tài)度之間的障礙，并適當(dāng)?shù)馗淖兤髽I(yè)的結(jié)構(gòu)和文化，同時在企業(yè)之間建立統(tǒng)一一致的運(yùn)作模式或體制，解決業(yè)務(wù)流程和結(jié)構(gòu)上存在的障礙——企業(yè)戰(zhàn)略和文化第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理在供應(yīng)商評價和選擇階段，總成本和利潤的分配、文化兼容性、財務(wù)穩(wěn)定性、合作伙伴的能力和定位（自然地理位置分布）、管理的兼容性等將影響合作關(guān)系的建立。必須增加與主要供應(yīng)商和用戶的聯(lián)系，增進(jìn)相互之間的了解（對產(chǎn)品、工藝、組織、企業(yè)文化等），相互之間保持一定的一致性——合作伙伴的能力和兼容性第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理到了供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系建立的實(shí)質(zhì)階段，需要進(jìn)行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，加強(qiáng)信息共享，互進(jìn)行技術(shù)交流和提供設(shè)計(jì)支持在實(shí)施階段，相互之間的信任最為重要，良好愿望、柔性、解決矛盾沖突的技能、業(yè)績評價（評估）、有效的技術(shù)方法和資源支持等都很重要第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理第四節(jié)選擇合適的供應(yīng)鏈合作伙伴

合作伙伴的評價選擇是供應(yīng)鏈合作關(guān)系運(yùn)行的基礎(chǔ)。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，供應(yīng)鏈合作關(guān)系的運(yùn)作需要減少供應(yīng)商的數(shù)量，相互的連接變得更專有，并且會在全球市場范圍內(nèi)尋求最杰出的合作伙伴。而合作伙伴在交貨、產(chǎn)品質(zhì)量、提前期、庫存水平、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面都影響著制造商的成功與否，因此，建立一定的標(biāo)準(zhǔn)、利用一定方法、選擇需要的合作伙伴尤為重要。

第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理增值率﹪戰(zhàn)略性合作伙伴競爭力有影響力的合作伙伴普通合作伙伴競爭性/技術(shù)性合作伙伴合作伙伴分類矩陣低高高

一、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型在實(shí)際運(yùn)作中，應(yīng)根據(jù)不同的目標(biāo)選擇不同類型的合作伙伴。第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理選擇標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品質(zhì)量價格交貨提前期批量柔性品種多樣性提前期和價格提前期和批量二、選擇合作伙伴考慮的主要因素沒有形成一個全面的綜合評價指標(biāo)體系，不能對企業(yè)做出全面、具體、客觀的評價

供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的合作伙伴選擇是個廣泛的選題，其中人們研究和關(guān)注最多的的是供應(yīng)商的選擇問題。由于供應(yīng)商的特殊地位，對供應(yīng)商的選擇問題也就成了今天所有企業(yè)不能忽視的戰(zhàn)略性決策，雖然對供應(yīng)商的選擇不是合作伙伴選擇的全部，但是它具有很重要的代表性第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理四、合作伙伴綜合評價、選擇的步驟(二)綜合評價指標(biāo)體系的設(shè)置原則

1、系統(tǒng)全面性原則評價指標(biāo)體系必須全面反映供應(yīng)商企業(yè)目前的綜合水平，并包括企業(yè)發(fā)展前景的各方面指標(biāo)。2、簡明科學(xué)性原則3、穩(wěn)定可比性原則4、靈活有可操作性第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理四、合作伙伴綜合評價、選擇的步驟1、系統(tǒng)全面性原則2、簡明科學(xué)性原則3、穩(wěn)定可比性原則4、靈活有可操作性評價指標(biāo)體系的大小也必須適宜，亦即指標(biāo)體系的設(shè)置應(yīng)有一定的科學(xué)性。如果指標(biāo)體系過大，指標(biāo)層次過多、指標(biāo)過細(xì)，勢必將評價者的注意力吸引到細(xì)小的問題上；而指標(biāo)體系過小，指標(biāo)層次過少、指標(biāo)過粗，又不能充分反映供應(yīng)商的水平。(二)綜合評價指標(biāo)體系的設(shè)置原則

第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理四、合作伙伴綜合評價、選擇的步驟1、系統(tǒng)全面性原則2、簡明科學(xué)性原則3、穩(wěn)定可比性原則4、靈活有可操作性評價指標(biāo)體系的設(shè)置還應(yīng)考慮到易與國內(nèi)其他指標(biāo)體系相比。(二)綜合評價指標(biāo)體系的設(shè)置原則

第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理四、合作伙伴綜合評價、選擇的步驟1、系統(tǒng)全面性原則2、簡明科學(xué)性原則3、穩(wěn)定可比性原則4、靈活有可操作性評價指標(biāo)體系應(yīng)具有足夠的靈活性，以使企業(yè)能根據(jù)自己的特點(diǎn)以及實(shí)際情況，對指標(biāo)靈活運(yùn)用。(二)綜合評價指標(biāo)體系的設(shè)置原則

第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理四、合作伙伴綜合評價、選擇的步驟(三)綜合評價指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理三、合作伙伴的選擇方法直觀判斷法是根據(jù)征詢和調(diào)查所得的資料并結(jié)合人的分析判斷，對合作伙伴進(jìn)行分析、評價的一種方法。這種方法主要是傾聽和采納有經(jīng)驗(yàn)的采購人員意見，或者直接由采購人員憑經(jīng)驗(yàn)作出判斷。1.直觀判斷法2.招標(biāo)法3.協(xié)商選擇法4.采購成本比較法5.ABC成本法6.層次分析法7.神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法常用于選擇企業(yè)非主要原材料的合作伙伴。第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理三、合作伙伴選擇方法當(dāng)訂購數(shù)量大、合作伙伴競爭激烈時，可采用招標(biāo)法來選擇適當(dāng)?shù)暮献骰锇椤Ｋ怯善髽I(yè)提出招標(biāo)條件，各招標(biāo)合作伙伴進(jìn)行競標(biāo)，然后由企業(yè)決標(biāo)，與提出最有利條件的合作伙伴簽定合同或協(xié)議。1.直觀判斷法2.招標(biāo)法3.協(xié)商選擇法4.采購成本比較法5.ABC成本法6.層次分析法7.神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法招標(biāo)法手續(xù)較繁雜，時間長，不能適應(yīng)緊急訂購的需要；訂購機(jī)動性差，有時訂購者對投標(biāo)者了解不夠，雙方未能充分協(xié)商，造成貨不對路或不能按時到貨。第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理三、合作伙伴選擇方法由企業(yè)先選出供應(yīng)條件較為有利的幾個合作伙伴，同他們分別進(jìn)行協(xié)商，再確定適當(dāng)?shù)暮献骰锇?。與招標(biāo)法相比，協(xié)商方法由于供需雙方能充分協(xié)商，在物資質(zhì)量、交貨日期和售后服務(wù)等方面較有保證。但由于選擇范圍有限，不一定能得到價格最合理、供應(yīng)條件最有利的供應(yīng)來源。當(dāng)采購時間緊迫、投標(biāo)單位少、競爭程度小，訂購物資規(guī)格和技術(shù)條件復(fù)雜時，協(xié)商選擇方法比招標(biāo)法更為合適。1.直觀判斷法2.招標(biāo)法3.協(xié)商選擇法4.采購成本比較法5.ABC成本法6.層次分析法7.神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理三、合作伙伴選擇方法對質(zhì)量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴，則需要通過計(jì)算采購成本來進(jìn)行比較分析。采購成本一般包括售價、采購費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用等各項(xiàng)支出的總和。采購成本比較法是通過計(jì)算分析針對各個不同合作伙伴的采購成本，選擇采購成本較低的合作伙伴的一種方法。1.直觀判斷法2.招標(biāo)法3.協(xié)商選擇法4.采購成本比較法5.ABC成本法6.層次分析法7.神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理三、合作伙伴選擇方法基于活動的成本（ActivityBasedCostingApproach）分析法，簡稱ABC成本法又稱作業(yè)成本分析法，主要用于對現(xiàn)有流程的描述和成本分析。首先將現(xiàn)有的業(yè)務(wù)進(jìn)行分解，找出基本活動再著重分析各個活動的成本，特別是活動中所消耗的人工、資源等，通過計(jì)算合作伙伴的總成本來選擇合作伙伴。1.直觀判斷法2.招標(biāo)法3.協(xié)商選擇法4.采購成本比較法5.ABC成本法6.層次分析法7.神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理傳統(tǒng)成本核算法的問題正確的成本信息是企業(yè)制定決策的重要依據(jù)但在實(shí)際工作中，大多數(shù)公司都是根據(jù)扭曲的成本信息進(jìn)行訂價、產(chǎn)品組合和選擇工藝技術(shù)等重大決策更為糟糕的是，幾乎沒有別的信息能使管理當(dāng)局意識到產(chǎn)品成本的嚴(yán)重失真，只有在獲利能力與競爭實(shí)力下降之后，公司才發(fā)現(xiàn)出了問題第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理基于活動的成本分析法在物流管理發(fā)達(dá)的美、日等國，一種基于作業(yè)活動的成本核算分析法——活動成本法(ActivityBasedCosting)被認(rèn)為是掌握企業(yè)物流成本真實(shí)構(gòu)成并將成本數(shù)據(jù)應(yīng)用于管理中的最有效的方法，得到了越來越廣泛的應(yīng)用第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理基于活動的成本分析法基于活動的成本分析法（ActivityBasedCostingApproach），簡稱ABC成本法又稱作業(yè)成本分析法，主要用于對現(xiàn)有流程的描述和成本分析首先將現(xiàn)有的業(yè)務(wù)進(jìn)行分解，找出基本活動再著重分析各個活動的成本，特別是活動中所消耗的人工、資源等第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理基于活動的成本分析法案例第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理基于活動的成本分析法案例第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理“挑選”作業(yè)活動的進(jìn)一步細(xì)分假設(shè)每箱包含20個商品“挑選”作業(yè)活動又可以被分為“整箱挑選”，“散貨挑選”每個散貨挑選的單位成本為1元；每箱商品挑選的單位成本為1.5元；移動的單位成本為5元第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理基于活動的成本分析法案例第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理基于活動的成本分析法案例第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理基于活動的成本分析法案例第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理基于活動的成本分析法案例由此可見，盡管三個客戶帶來的銷售額相同，但由于訂貨內(nèi)容不一樣，物流成本有著明顯的，甚至數(shù)倍的差異。顯然，這種差異在傳統(tǒng)成本核算中是無法了解的，運(yùn)用作業(yè)活動成本法，可以明確每一種服務(wù)的成本，也就便于企業(yè)控制、選擇對于Z客戶成本是最高的。改善的方法需要與供應(yīng)商進(jìn)行溝通，提供10個一箱的小包裝，也許會在不增加太多成本的基礎(chǔ)上提高客戶的滿意度；或者，干脆提高向Z客戶的收費(fèi)，進(jìn)行服務(wù)水平和成本的平衡

第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理基于活動的成本分析法（ActivityBasedCostingApproach）第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理ABC成本法的基本原理產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源并導(dǎo)致成本的發(fā)生作業(yè)成本法突破了產(chǎn)品這個界限，而把成本核算深入到作業(yè)層次它以作業(yè)為單位收集成本，并把“作業(yè)”或“作業(yè)成本池”的成本按作業(yè)動因分配到產(chǎn)品第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理采用活動成本法進(jìn)行物流成本核算的好處采用活動成本法進(jìn)行物流成本的核算，以實(shí)際物流作業(yè)程序中的配貨、檢驗(yàn)、開收據(jù)、包裝等各項(xiàng)作業(yè)活動作為基本單位收集成本，并把作業(yè)活動的成本按作業(yè)活動動因分配于各項(xiàng)物流作業(yè)中。匯集各項(xiàng)物流作業(yè)的成本，就能很容易地計(jì)算出物流成本，而不需要在大量的會計(jì)賬目中搜尋物流活動產(chǎn)生的費(fèi)用。同時，不同的物流作業(yè)活動產(chǎn)生于不同的物流服務(wù)需求，將不同的物流服務(wù)產(chǎn)生的全部作業(yè)活動費(fèi)用之和匯總即可充分了解不同物流服務(wù)，不同物流模式下物流成本的大小，從而為管理層的決策提供科學(xué)的依據(jù)。第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理采用活動成本法進(jìn)行物流成本核算的好處而且，作業(yè)活動成本法可以較好的解決物流成本上升的責(zé)任問題，明確物流成本產(chǎn)生的原因，從而有利于解決物流成本分散以及成本費(fèi)用之間的效益背反問題，提高物流作業(yè)的效率，實(shí)現(xiàn)物流成本的降低與服務(wù)水平的提高。第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理(AHP-AnalyticHierarchyProcess)該方法的基本原理是根據(jù)具有遞階結(jié)構(gòu)的目標(biāo)、子目標(biāo)（準(zhǔn)則）、約束條件、部門等來評價方案，采用兩兩比較的方法確定判斷矩陣，然后把判斷矩陣的最大特征相對應(yīng)的特征向量的分量作為相應(yīng)的系數(shù)，最后綜合給出各方案的權(quán)重（優(yōu)先程度）。由于該方法讓評價者對照相對重要性函數(shù)表，給出因素兩兩比較的重要性等級，因而可靠性高、誤差小，不足之處是遇到因素眾多、規(guī)模較大的問題時，該方法容易出現(xiàn)問題，如判斷矩陣難以滿足一致性要求，往往難于進(jìn)一步對其分組。1.直觀判斷法2.招標(biāo)法3.協(xié)商選擇法4.采購成本比較法5.ABC成本法6.層次分析法(AHP)7.神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法三、合作伙伴選擇方法第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理目標(biāo)層O(選擇旅游地)P2黃山P1桂林P3北戴河準(zhǔn)則層方案層C3居住C1景色C2費(fèi)用C4飲食C5旅途例.選擇旅游地如何在3個目的地中按照景色、費(fèi)用、居住條件等因素選擇.第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理設(shè)要比較各準(zhǔn)則C1,C2,…,Cn對目標(biāo)O的重要性要由A確定C1,…,Cn對O的權(quán)向量選擇旅游地目標(biāo)層O(選擇旅游地)準(zhǔn)則層C3居住C1景色C2費(fèi)用C4飲食C5旅途C1C2C3C4C5C1C2C3C4C5第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理記第2層（準(zhǔn)則）對第1層（目標(biāo)）的權(quán)向量為同樣求第3層(方案)對第2層每一元素(準(zhǔn)則)的權(quán)向量方案層對C1(景色)的成對比較陣方案層對C2(費(fèi)用)的成對比較陣…Cn…Bn最大特征根

1=3.005

2=3.002

…

5

=3.0權(quán)向量w1(3)w2(3)…

w5(3)

=(0.595，0.277，0.129)=(0.082，0.236，0.682)=(0.166，0.166，0.668)選擇旅游地第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理第3層對第2層的計(jì)算結(jié)果

w(2)

0.2630.5950.2770.1293.0050.0030.00100.00503.0020.6820.2360.0820.47530.1420.4290.4290.0553.0090.1750.1930.6330.09030.6680.1660.1660.110組合權(quán)向量RI=0.58(n=3),

CIk

均可通過一致性檢驗(yàn)方案P1對目標(biāo)的組合權(quán)重為0.5950.263+…=0.300方案層對目標(biāo)的組合權(quán)向量為(0.300,0.246,0.456)T第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)（ArtificialNeuralNetwork，簡稱ANN）是20世紀(jì)80年代后期迅速發(fā)展的一門新興學(xué)科，ANN可以模擬人腦的某些智能行為，如知覺、靈感和形象思維等，具有自學(xué)習(xí)、自適應(yīng)和非線形動態(tài)處理等特征。1.直觀判斷法2.招標(biāo)法3.協(xié)商選擇法4.采購成本比較法5.ABC成本法6.層次分析法7.神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法將ANN應(yīng)用于供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合作伙伴的綜合評價選擇，意在建立更加接近于人類思維模式的定性與定量相結(jié)合的綜合評價選擇模型。通過對給定樣本模式的學(xué)習(xí)，獲取評價專家的知識、經(jīng)驗(yàn)、主觀判斷及對目標(biāo)重要性的傾向，當(dāng)對合作伙伴作出綜合評價時，該方法可再現(xiàn)評價專家的經(jīng)驗(yàn)、知識和直覺思維，從而實(shí)現(xiàn)了定性分析與定量分析的有效結(jié)合，也可以較好地保證合作伙伴綜合評價結(jié)果的客觀性。三、合作伙伴選擇方法第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理大腦：神經(jīng)元組成的網(wǎng)絡(luò)第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理人腦神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)原理第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理問題：如何用計(jì)算機(jī)來模擬這一學(xué)習(xí)過程？第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理定義：

123…j…nv11x11x12x13…x1j…x1nv22x21x22x23…x2j…x2n......….vi.....Xij….......….vmmxm1xm2xm3…xmj…xmn

y11y12y13…y1j…y1n1u1

y21y22y23…y2j…y2n2u2.....…......yrj…..ur.....…..ys1ys2ys3…ysj…ysnsusm種輸入n個決策單元（DMU）s種輸出DEA基本原理和模型權(quán)系數(shù)權(quán)系數(shù)第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理各字母定義如下：xij--------第j個決策單元對第i種類型輸入的投入總量.xij〉0yrj--------第j個決策單元對第r種類型輸出的產(chǎn)出總量.yrj〉0vi--------對第i種類型輸入的一種度量，權(quán)系數(shù)ur--------對第r種類型輸出的一種度量，權(quán)系數(shù)i----------1,2,…,mr----------1,2,…,sj----------1,2,…,n第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理對于每一個決策單元DMUj都有相應(yīng)的效率評價指數(shù)：

我們總可以適當(dāng)?shù)娜?quán)系數(shù)v和u，使得hj≤1,j=1,…，n第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理對第j0個決策單元進(jìn)行效率評價，一般說來，hj0越大表明DUMj0能夠用相對較少的輸入而取得相對較多的輸出。這樣我們?nèi)绻麑UMj0進(jìn)行評價，看DUMj0在這n個DMU中相對來說是不是最優(yōu)的，我們可以考察當(dāng)盡可能的變化權(quán)重時，hj0的最大值究竟是多少。第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理如以第j0個決策單元的效率指數(shù)為目標(biāo)，以所有決策單元的效率指數(shù)為約束，就構(gòu)造了如下的CCR（C2R）模型：第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理上述規(guī)劃模型是一個分式規(guī)劃，使用Charnes－Cooper變化，令：可變成如下的線性規(guī)劃模型P：（P）第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理規(guī)劃P的對偶規(guī)劃為規(guī)劃D/：（D/）第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理為了討論和計(jì)算應(yīng)用方便，進(jìn)一步引入松弛變量s＋和剩余變量s－，將上面的不等式約束變?yōu)榈仁郊s束，可變成：（D）將上述規(guī)劃（D）直接定義為規(guī)劃（P）的對偶規(guī)劃第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理DEA有效性的定義：我們能夠用CCR模型判定是否同時技術(shù)有效和規(guī)模有效：（1）θ*＝1，且s*＋＝0，s*-＝0。則決策單元j0為DEA有效，決策單元的經(jīng)濟(jì)活動同時為技術(shù)有效和規(guī)模有效（2）θ*＝1，但至少某個輸入或者輸出大于0，則決策單元j0為弱DEA有效，決策單元的經(jīng)濟(jì)活動不是同時為技術(shù)效率最佳和規(guī)模最佳（3）θ*＜1，決策單元j0不是DEA有效，經(jīng)濟(jì)活動既不是技術(shù)效率最佳，也不是規(guī)模最佳第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理四、合作伙伴綜合評價、選擇的步驟反饋分析市場競爭環(huán)境（產(chǎn)品需求）確立合作伙伴選擇目標(biāo)制定合作伙伴評價標(biāo)準(zhǔn)成立評價小組合作伙伴參與評價合作伙伴實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系工具方法選擇修改評價標(biāo)準(zhǔn)比較新舊合作伙伴NY反饋第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理案例：如何成為沃爾瑪?shù)墓?yīng)商沃爾瑪2003年直接或間接從中國采購商品150億美元，2004年達(dá)到180億美元沃爾瑪在全球有5160家商場，在大陸20多個城市開設(shè)了342家商場因此，沒有供應(yīng)商能夠拒絕沃爾瑪合同的誘惑，但如何才能成為沃爾瑪?shù)墓?yīng)商呢？

第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理一、沃爾瑪跟誰打交道？制造商與貿(mào)易商從沃爾瑪?shù)囊回烇L(fēng)格來看，他更愿意直接與制造商打交道，因?yàn)橘Q(mào)易商本身有利潤的要求，這必然導(dǎo)致采購成本增加，從而違背其向消費(fèi)者提供最低價格商品的宗旨但是，在中國目前物流業(yè)不發(fā)達(dá)、沃爾瑪在中國的發(fā)展受到一定限制的情況下，沃爾瑪同樣會對中國貿(mào)易商們伸出橄欖枝

第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理貿(mào)易商與沃爾瑪合作的前提條件貿(mào)易公司要把自身價值加到產(chǎn)品上面，而不是將其成本加在產(chǎn)品上面簡單的做貿(mào)易差價是行不通的，貿(mào)易商們需要的是提供增值服務(wù)第三章供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的管理沃爾瑪對于供應(yīng)商的要求對于制造商，更多地是需要權(quán)衡自己的實(shí)力沃爾瑪對于供應(yīng)商的要求近乎苛刻，這已不僅僅是質(zhì)量上的問題了。沃爾瑪對供應(yīng)商的考察非常全面：

企業(yè)給不給職工買養(yǎng)老保險？

消防設(shè)施是否齊全？

工人有沒有飲水處？

食堂環(huán)境如何？

廁所是否干凈？等等。

這些因素可能成為沃爾瑪拒絕采購的理由，有些顯然已經(jīng)是超出了目前國內(nèi)普通小企業(yè)能夠承受的限度了事實(shí)上，到目前為止，沃爾瑪在中國的采