工程項目管理課程知識

工程項目管理課程知識參考書籍王雪青主編，國際工程項目管理杰克·R·梅瑞狄斯等著，項目管理畢星，項目管理第1章緒論本章重點：一、項目管理相關的術(shù)語及定義二、闡述項目管理的過程三、針對項目三個主要關鍵過程——計劃、執(zhí)行和控制進行較詳細的介紹第1節(jié)工程項目管理概述項目管理知識體系是指項目管理這一專業(yè)領域中的知識總和。項目管理知識體系包括正在廣泛應用的已被公認的傳統(tǒng)經(jīng)驗，也包括在某個領域內(nèi)開始被采用的先進技術(shù)和創(chuàng)新。國際工程項目管理便是項目管理知識體系的這些傳統(tǒng)經(jīng)驗在國際工程領域中的應用和創(chuàng)新。相關術(shù)語和定義一、項目1.定義：項目是為完成某個唯一性的產(chǎn)品或服務所做的一次性的努力。2.特性：一次性：所謂一次性是指每個項目都有其確定的終點。唯一性：所謂唯一性是指其產(chǎn)品或服務在某些特定的方面有別于其他類似的產(chǎn)品或服務。相關術(shù)語和定義二、國際工程項目1.定義：所謂國際工程項目一般是指某種特定的建設工程,或指某一項具體的建設工作，如建設項目的研究、規(guī)劃和咨詢設計、或施工安裝等工作；它是跨國的，就某一國家而言分為海外工程（OverseasProjects）和國內(nèi)涉外工程；就一個項目來說從咨詢、融資、招標、投標、施工、監(jiān)理到培訓等各階段或環(huán)節(jié)的主要參與者（單位或個人，產(chǎn)品或服務）來自不止一個國家（或地區(qū)）；它一般是需要按照國際上通用的項目管理模式通過國際性公開招標投標競爭取得參與資格，并進行建設的項目。相關術(shù)語和定義2.特征：整體性：要統(tǒng)籌規(guī)劃，將彼此緊密相關的多個子項目和多個部位結(jié)合到一起，發(fā)揮項目的功能。實施時間長：往往需要幾年甚至數(shù)十年（如BOT項目），不可預見因素多。不可逆轉(zhuǎn)性：需要事先做好決策。產(chǎn)品地點的固定性：受項目所在地的資源、氣候、地質(zhì)因素制約和當?shù)卣约吧鐣幕母深A和影響很大。

相關術(shù)語和定義三、項目階段和項目生命周期1.定義：項目階段：項目管理班子通常要把每一個項目劃分成若干個項目階段。項目生命周期：這些項目階段總稱為項目生命周期。定義項目階段和項目生命周期，就是為了完成項目，更好地對項目進行控制。相關術(shù)語和定義2.項目階段的特征：每一個項目階段都以一個或數(shù)個可交付成果作為其完成的標志?！悄撤N有形的、可以核對的工作成果。

每一項目階段一般使用該階段可交付成果的名稱命名，如項目決策，計劃設計階段等。此時該可交付成果被稱為里程碑（Milestone）。

相關術(shù)語和定義3.項目生命周期的特征：項目是一項獨特的具有起點、中間過程和終點的活動，具有生命周期。大多數(shù)項目周期的階段序列一般是某種形式的技術(shù)傳遞或文件傳遞，如從要求到設計，從施工到運行。生命周期的各個階段是項目聯(lián)系的。項目內(nèi)的子項目也可以有不同的生命周期。相關術(shù)語和定義4.項目生命周期的階段劃分項目決策階段項目計劃與設計階段項目施工階段項目是生產(chǎn)及竣工驗收階段IVIIIIII抽象項目運行工作量曲線時間竣工階段項目施工階段計劃、設計階段項目決策階段123456①②③④⑤⑥項目概念形成及可行性研究項目評估及決策項目計劃與設計項目采購項目施工試生產(chǎn)及竣工驗收具體6試生產(chǎn)驗收合格設施完全投入使用5項目竣工4圖紙交付，開工命令下達3項目決策2可行性研究報告提出1項目概念提出項目階段可交付成果（里程碑）圖例說明：①項目管理階段還可以進一步詳細劃分項目運行不屬于項目管理范疇圖1-1工程項目生命周期及階段劃分相關術(shù)語和定義四、項目管理1.定義：項目管理是指“在項目活動中運用專門知識、技能、工具和方法，使項目能夠?qū)崿F(xiàn)或超過項目干系人的需要和期望”。2.項目管理包含兩方面內(nèi)容：項目干系人——即項目的主要利害關系者項目利害關系者的要求和期望業(yè)主(決策及資金)金融機構(gòu)（融通資金）公眾項目管理班子直接的勞動力（建筑）政府機構(gòu)（立法、審批、指導）公用設施（服務）內(nèi)部各部門（專家、資料、業(yè)務經(jīng)驗）咨詢部門(專家、人力)承包商（建筑）供應商（原材料與設備）相關術(shù)語和定義3.項目管理的環(huán)境影響組織的影響社會經(jīng)濟、文化的影響標準和規(guī)則項目管理模式1.傳統(tǒng)的項目管理模式——設計-招標-建造模式由業(yè)主委托建筑師（Architect）和／或咨詢工程師（ConsultantEngineer）進行前期的各項有關工作（如進行機會研究、可行性研究等），待項目評估立項后再進行設計，在設計階段進行施工招標文件準備，隨后通過招標選擇承包商。

項目管理模式2.建筑工程管理模式（CM模式）由業(yè)主和業(yè)主委托的CM經(jīng)理與建筑師組成一個聯(lián)合小組共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設計和施工，但CM經(jīng)理對設計的管理是起協(xié)調(diào)作用。CM經(jīng)理負責工程的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理工作，定期與承包商會晤，對成本、質(zhì)量和進度進行監(jiān)督，并預測和監(jiān)控成本和進度的變化。項目利害關系者之間的關系是合同關系。CM模式的最大優(yōu)點即是可以縮短工程從規(guī)劃、設計到竣工的周期，節(jié)約建設投資，減少投資風險，可以比較早地取得收益。

項目管理模式3.設計-建造（D-B模式）與交鑰匙工程模式設計—建造模式是一種項目組方式。業(yè)主和設計—建造承包商密切合作，完成項目的規(guī)劃、設計、成本控制、進度安排等工作，甚至負責項目融資。

“交鑰匙”模式是具有特殊含義的設計—建造模式，即承包商向業(yè)主提供包括融資、設計、施工、設備采購、安裝和調(diào)試直至竣工移交的全套服務。

項目管理模式4.設計-管理模式（D-M模式）類似CM模式，但更為復雜，是由同一實體向業(yè)主提供設計和施工管理服務的工程管理方式，在通常的CM模式中，業(yè)主分別就設計和專業(yè)施工過程管理服務簽訂合同。在設計—管理模式，是業(yè)主簽訂的一份合同中既包括設計也包括類似CM服務的內(nèi)容。實際上，設計機構(gòu)與管理機構(gòu)是同一實體。項目管理模式5.BOT模式——建造-營運-移交模式指東道國政府開放本國基礎設施建設和運營市場，吸收國外資金，授給項目公司以特許權(quán)，由該公司負責融資和組織建設，建成后負責運營及償還貸款。在特許期滿時將工程移交給東道國政府。

項目管理模式6.項目總承包模式是指由一家承包公司項業(yè)主承擔項目全過程或某階段的、且以合同形式明確規(guī)定的工作內(nèi)容、任務及責任的一種項目管理模式。分為：全過程總承包、設計-施工總承包、施工總承包和管理總承包。在世界建筑業(yè)中，實行項目總承包是一種趨勢，世界上著名的225家大型工程公司，都具有總承包能力；且國際上不少建設項目業(yè)主采用總承包的形式招標。項目管理模式7.動態(tài)聯(lián)盟模式聯(lián)盟式的項目管理倡導一種以“結(jié)果為導向”的思維方式。選擇用有優(yōu)勢競爭力的聯(lián)盟伙伴并不是為了專業(yè)分工，也不是為了提高效率，而是為了分擔某一方面的經(jīng)營責任。實行動態(tài)聯(lián)盟的項目管理，有利于增強聯(lián)盟體整體競爭力；有利于降低新項目的風險；有利于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟；能實現(xiàn)資源共享，優(yōu)勢互補；防止過度競爭。項目管理模式8.代建制代建制是指投資方經(jīng)過規(guī)定的程序，委托相應資質(zhì)的工程管理公司或具備相應工程管理的其他企業(yè)，代理投資人或建設單位組織和管理項目建設的模式。代建企業(yè)在“項目建設階段不具有法人地位”，僅就其所承擔的代建功能而言，是代理或協(xié)助進行項目建設中的管理，其實質(zhì)就是國際通行的工程項目(委托)管理。代建單位是得到業(yè)主授權(quán)的“代甲方”，按照合同約定，履行自己的管理職責，不具備法律意義上的投資主體地位。項目管理的框架和知識體系

1.項目管理框架項目管理整合范圍管理進度管理費用管理質(zhì)量管理人力資源管理信息交流管理風險管理采購管理工具與技術(shù)項目利害關系者的需要和期望項目成功項目管理的框架和知識體系2.項目管理的知識領域本書將知識領域分為八個部分，如圖中的內(nèi)容。3.項目管理信息系統(tǒng)項目管理信息系統(tǒng)是用于收集、綜合和分發(fā)過程結(jié)果的工具和技術(shù)的總和。第2節(jié)

項目管理過程

一、項目管理過程

項目管理的過程就是為實現(xiàn)某個特定目標而進行的一系列活動，它是從發(fā)起到計劃、執(zhí)行、控制和結(jié)束的一系列活動。發(fā)起過程——認識到項目應當開始，并努力實現(xiàn)之。計劃過程——找出目標并設計實現(xiàn)這些目標的有效方案，即可行的計劃。執(zhí)行過程——協(xié)調(diào)人力和其他資源，以便實施項目計劃，并生產(chǎn)出項目或項目階段的產(chǎn)品或可交付成果?？刂七^程——對進展情況進行監(jiān)督和測評，并在必要時采取糾正行動，以達到項目目標要求。結(jié)束過程——正式地接收項目并使其有條理地結(jié)束。項目管理過程二、項目管理過程的相互關系階段結(jié)束時間階段開始活動水平發(fā)起控制結(jié)束計劃執(zhí)行1.各個過程的相互關系項目管理過程組并不是離散的、一次性的事件，它貫穿于項目的各個階段。項目管理的過程都是以完成一定的任務為特征，通過產(chǎn)生的結(jié)果聯(lián)系起來。如圖，一個過程的結(jié)果為另一過程的依據(jù)。一個過程在上一階段的結(jié)束為下一個階段的發(fā)起提供依據(jù)。項目管理過程發(fā)起計劃控制執(zhí)行結(jié)束項目管理過程2.子過程及其相互關系

在每個基本過程中，都有若干個子過程，這些子過程也通過他們的依據(jù)和結(jié)果聯(lián)系起來。發(fā)起過程發(fā)起3．批準接計劃項目管理過程計劃過程接發(fā)起接控制計劃相互依賴的過程（必要時反復進行）3范圍規(guī)劃3范圍定義4活動定義5資源計劃4活動排序4時間估計5費用估計4制定進度計劃5費用預算1制定項目計劃輔助性過程（必要時插入）6質(zhì)量策劃7信息交流規(guī)劃8風險識別8風險量化8制定應對措施2組織規(guī)劃2人員招聘9采購計劃9招標準備接執(zhí)行項目管理過程執(zhí)行過程執(zhí)行1項目計劃執(zhí)行保證性過程7信息分發(fā)2班子建設9招標9來源選擇9合同管理接計劃接控制項目管理過程控制過程控制輔助性過程6質(zhì)量控制3范圍變更控制4進度控制5費用控制8風險控制接執(zhí)行接計劃7進度報告1整體變更控制若完成時接收尾6質(zhì)量保證項目管理過程結(jié)束過程結(jié)束收尾接控制3范圍確認9合同收尾7竣工驗收過程知識體系發(fā)起計劃執(zhí)行控制結(jié)束項目整體管理項目計劃制定項目計劃執(zhí)行整體變更控制項目范圍管理啟動范圍計劃范圍定義范圍驗證和變更控制范圍確認項目時間管理活動定義、排序、歷時估算、進度安排進度控制項目成本管理資源計劃編制、成本估算、成本預算費用控制項目質(zhì)量管理質(zhì)量計劃編制質(zhì)量保證質(zhì)量控制項目人力資源管理組織計劃編制人員獲取隊伍開發(fā)項目溝通管理溝通計劃編制沖突管理信息分發(fā)執(zhí)行狀態(tài)報告管理收尾項目風險管理風險計劃編制、風險識別、分析和應對計劃編制風險監(jiān)督和控制項目采購管理采購計劃編制詢價計劃編制詢價、供貨方選擇和合同管理合同收尾三、項目管理過程和知識體系的相互關系項目管理過程四、需注意的問題一個過程未出現(xiàn)不表明這個過程不應進行。

依賴于特殊資源的項目可能在范圍定義之前就確定了任務和責任。某些過程結(jié)果可以提前定義，用來作為制約因素。

較大的項目可能需要較多的細節(jié)。

在子項目和較小項目上，對于那些其結(jié)果已在項目層次上確定了的過程或用途有限的過程，不必花費太多的時間和精力。

第3節(jié)項目的計劃、執(zhí)行與控制

一、制定項目計劃制定項目計劃的依據(jù)：其他計劃過程的結(jié)果；歷史資料；組織方針；制約因素和假設前提。技術(shù)和方法：表格或模型；技能和知識；項目管理信息系統(tǒng)。項目計劃的結(jié)果：正式的項目計劃文件；詳細輔助資料。項目的計劃、執(zhí)行與控制二、項目計劃的執(zhí)行依據(jù)：項目計