采購(gòu)管理實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)課件

主講:馬曉峰采購(gòu)管理實(shí)戰(zhàn)供給商管理|采購(gòu)談判|采購(gòu)本錢降低海納管理咨詢目錄采購(gòu)價(jià)格的全面認(rèn)識(shí)比質(zhì)比價(jià)體系的建立及應(yīng)用――綜合本錢分析－ＱＣＤＳＯ采購(gòu)價(jià)格分析供給商全面管理與控制優(yōu)勢(shì)談判總結(jié)本錢不等于單價(jià)本錢的假設(shè)干個(gè)組成局部降低本錢不光是采購(gòu)部門的責(zé)任，并且不應(yīng)該把這樣的責(zé)任只放在采購(gòu)部門的頭上考核是全方面的，要指標(biāo)考核，不是本錢考核采購(gòu)本錢的最后確認(rèn)別忘記有庫(kù)存的成分采購(gòu)的最高境界是執(zhí)行1、采購(gòu)價(jià)格的全面認(rèn)識(shí)每個(gè)部門都應(yīng)承擔(dān)本錢的責(zé)任1、銷售----25%2、采購(gòu)----20%3、生產(chǎn)----10%4、技術(shù)----10%5、質(zhì)量----10%6、財(cái)務(wù)----5%7、倉(cāng)庫(kù)----5%總監(jiān)—5%公司---10%-20%-10%0%10%20%30%40%50%60%0%20%40%60%80%100%150%1.1價(jià)格分析的魅力

CompaniesthatcanadapttheirsupplychainstomeetthetremendousgrowthanddemandsoftheneweEconomywillultimatelybemostsuccessful.PricetoEarningsRatio(AnnualizedGrowth1995-1999)MarketCapitalization(AnnualizedGrowth2001-2024)ShareholderValueCreationSource:AndersenConsultingFinancialAnalysis(43%,27%)(152%,57%)(38%,30%)(57%,36%)(11%,-13%)(6%,4%)“Theraceisinwhoexecutesandmakesthisoperationalacrossthewholesupplychain〞BrianKelly,VicePresident,Ford1Nobodycanreallyforecastwhattheimpactwillbe[ofGM’sTradeXchange],exceptit’llbebig.Buckle-up--it’sgoingtobeabumpyride.〞DavidColeDirectorofAutomotiveTransportationStudy,UniversityofMichigan價(jià)格分析帶來的利益1.2架構(gòu)的認(rèn)識(shí)

3方案部門的困惑其實(shí)是來自整個(gè)公司的環(huán)境1.3

KPI2.比質(zhì)比價(jià)臺(tái)帳的建立與全面應(yīng)用數(shù)據(jù)庫(kù)數(shù)據(jù)庫(kù)數(shù)據(jù)庫(kù)數(shù)據(jù)庫(kù)3.1會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)分析對(duì)于可以采用競(jìng)爭(zhēng)性選擇供給商的采購(gòu)戰(zhàn)略的物資，可以應(yīng)用本錢分析模型對(duì)供給商的本錢結(jié)構(gòu)進(jìn)行詳細(xì)的分析，以獲得重要的談判籌碼。生產(chǎn)設(shè)備/器材配件采購(gòu)本錢分析模型上述本錢內(nèi)容可以作為詢價(jià)書的一局部，要求供給商在提供報(bào)價(jià)的時(shí)候提供３、采購(gòu)價(jià)格分析3.2財(cái)務(wù)工具分析----本錢分析的改善曲線對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析,找其中的規(guī)律3.3

財(cái)務(wù)報(bào)表連續(xù)的數(shù)據(jù)比較差額逆差和順差異常關(guān)注---不變的數(shù)據(jù)---“W〞型的數(shù)據(jù)---數(shù)據(jù)的吞吐以此說明供給商的資金很充實(shí)，應(yīng)付賬款的周期可延長(zhǎng)4供給商管理4.1供給商關(guān)系定位各項(xiàng)指標(biāo)均以100分制進(jìn)行打分，再計(jì)算加權(quán)平均值，并根據(jù)得分確定供給商的等級(jí)計(jì)算方法結(jié)果供給商總得分=100(R總體情況?15+R生產(chǎn)制造?15+R研究開發(fā)?15+R質(zhì)量管理?20+R物流交貨?15+R原材料采購(gòu)?5+R生態(tài)?5+R合作?10)供給商等級(jí)劃分85~100：A級(jí)供給商70~84：B級(jí)供給商55~69：C級(jí)供給商54分以下，不予考慮的供給商供給商的供貨安排每種··的供給商一般選擇2~3家(根據(jù)評(píng)分的結(jié)果確定)根據(jù)供給商的等級(jí)確定供貨比例如果選擇的供給商分別屬于ABC級(jí)供給商，那么供貨比例可按照70~80%：20~30%：0的差異化比例確定如果沒有A級(jí)的供給商，那么應(yīng)調(diào)整比例結(jié)構(gòu)(如：50：30：20)，并通過尋找新的供給商或培養(yǎng)有潛力的供給商來實(shí)現(xiàn)差異化管理每一項(xiàng)得分均需要有足夠的數(shù)據(jù)/資料加以支撐，并隨打分結(jié)果一起提交評(píng)分由戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理、質(zhì)量工程師、本錢工程師、研發(fā)工程師組成的小組以研討會(huì)的形式公開進(jìn)行對(duì)于不能明確作出評(píng)分決定的項(xiàng)(如：數(shù)據(jù)缺乏等)，由小組討論后確定，并作補(bǔ)充說明,ABC三類供給商都應(yīng)有2-3家備選供給商說明4.2供給商管理--KPI保證客戶或其他部門的滿意度保證交期、質(zhì)量等省錢、不停的降低本錢客戶供給商或者是考核指標(biāo)或者是老板的壓力強(qiáng)勢(shì)、單一等超級(jí)大牌供給商自己的批量少，或者供給商不care5.1談判介紹,知己知彼如何做到,記住,我們有心理優(yōu)勢(shì)

誤區(qū)在哪里5、優(yōu)勢(shì)談判我們需要很矛盾：本錢和質(zhì)量的權(quán)衡供給商向供給鏈管理方向開展交貨完善送貨范圍不承擔(dān)庫(kù)存代理質(zhì)量

交質(zhì)量保證金我們的批量能否讓供給商心動(dòng)或讓步

品牌123456789信息媒介降低本錢采購(gòu)供給的范圍與復(fù)雜性小型(<10lbs)中型(10-150lbs)大型(>150lbs)A-to-A門到門供給鏈管理買方1242質(zhì)量7資金568893綜合效勞商交貨效勞信息管理需求增強(qiáng)采購(gòu)類型

5.2如何準(zhǔn)備談判--學(xué)會(huì)設(shè)置障礙,如何設(shè)置,別到時(shí)候賠了夫人又折兵硬件與軟件(condition)

硬件(team)-價(jià)格架構(gòu)〔3個(gè)結(jié)構(gòu)〕Structureofcost-質(zhì)量的瑕疵Quality-交期的罪證Delivery-劣質(zhì)的效勞Services5.3談判的兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)軟件，另一個(gè)是硬件，我們具備什么軟件

(human)-IQ智商-EQ情商-HQ語言健康商數(shù)-AQ逆商5.4對(duì)手定位與供給商的管控技巧獲得幫助2.0生產(chǎn)性的幫助3.0財(cái)務(wù)方面的幫助1.1 確定技術(shù)方面的幫助1.2一般性技術(shù)1.3專利性技術(shù)4.0 質(zhì)量方面的幫助對(duì)內(nèi)：人緣比技術(shù)更重要5.5我們都需要什么樣的幫助5.6團(tuán)隊(duì)的力量將是對(duì)談判和采購(gòu)其他業(yè)務(wù)最大的支持合作供給商選擇渠道優(yōu)化物料管理生產(chǎn)策略采購(gòu)業(yè)務(wù)流程決策支持信息流動(dòng)采購(gòu)技術(shù)采購(gòu)組織企業(yè)主體流程需求預(yù)測(cè)店鋪控制系統(tǒng)倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)營(yíng)銷管理系統(tǒng)制定供給鏈策略整合供給鏈方案供給生產(chǎn)分銷零售客戶供給鏈策略物料采購(gòu)物流分銷管理客戶定單管理提供產(chǎn)品、效勞報(bào)盤結(jié)構(gòu)的順序安排可以視情況不同有以下形式：先易后難，先甜后苦，給困難問題的討論打下根底；先難后易，先苦后甜；1．設(shè)計(jì)好報(bào)盤結(jié)構(gòu)的前提是全面、詳細(xì)地掌握信息。2．設(shè)計(jì)報(bào)盤結(jié)構(gòu)，你的開盤價(jià)應(yīng)當(dāng)是最高價(jià)格。3．在你的報(bào)盤中，也可以一開始不提出己方的所有要求，而設(shè)計(jì)在談判中一點(diǎn)一點(diǎn)積累上去，最終到達(dá)目的。4．你的報(bào)盤結(jié)構(gòu)還可以“虎頭蛇尾〞。5．你所設(shè)計(jì)的報(bào)盤方案，應(yīng)當(dāng)與你將要進(jìn)行的談判的性質(zhì)相一致，也只有這樣，才能發(fā)揮它的效用。5.7談判干掉對(duì)方---報(bào)盤技巧一：會(huì)說不如會(huì)聽傾聽是能夠維持雙方談判最有效的手段了。它也是你在談判中不向?qū)Ψ阶龀鲎尣椒炊塬@得大量信息的過程。因?yàn)橹挥心慵?xì)心去聽對(duì)方說，你才能了解那些你無法在準(zhǔn)備階段得到的信息，對(duì)方的意圖、需求，然后決定你該向?qū)Ψ秸f什么。5.8談判技巧的“規(guī)那么〞及本卷須知談判技巧的運(yùn)用skillofNegotiation要求:記錄，盡可能的去做記錄--利用工具--記錄關(guān)鍵點(diǎn)--別打斷對(duì)方--記錄的同時(shí),找出供給商的軟肋--在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候進(jìn)行提醒或還擊技巧二：以退為進(jìn)案例：一家大公司要在某市建立一個(gè)鋁廠，他們先找到當(dāng)?shù)啬畴娏疽笠缘蛢r(jià)優(yōu)惠供給電力，但對(duì)方態(tài)度十分堅(jiān)決，認(rèn)為自己是當(dāng)?shù)匚ㄒ坏囊患译娏?。談判很快陷入僵局。此時(shí)，這家大公司的談判代表通過多種渠道了解到電力公司其實(shí)對(duì)此次談判十分重視，一旦雙方簽訂了合同，便會(huì)使這家瀕臨破產(chǎn)的電力公司起死回生。由此可知，此次談判對(duì)電力公司應(yīng)該是很更要的。這位大公司的代表充分利用了這一信息，在談判桌上也表現(xiàn)出毫不退步的樣子，最后拋出這樣的話：“既然我們無法達(dá)成共識(shí)，我看再談下去也是沒有希望了。與其花這么多錢，還不如自己建個(gè)小型電廠劃算。〞說完，便離席而走。電力公司談判代表一下被對(duì)方的舉措震住了，原先的優(yōu)勢(shì)姿態(tài)一掃而光。他們馬上請(qǐng)回離席遠(yuǎn)去的代表，一改初衷，立即同意給該大公司最優(yōu)惠的價(jià)格。Retreatinordertoadvance要求:

--提前設(shè)置障礙--每個(gè)障礙都要有強(qiáng)有力的理由作為后盾--切勿在理虧的時(shí)候拋出障礙,對(duì)方認(rèn)為虛假--取消障礙時(shí)要以退為進(jìn)--明確我們需要換取什么技巧三：讓誰先報(bào)價(jià)案例：愛迪生在做某公司電器師時(shí)，他的—·項(xiàng)創(chuàng)造獲得丁專利。一天，公司經(jīng)理派人把愛迪生叫到辦公室，表示愿意購(gòu)置愛迪生的專利，并讓愛迪生出個(gè)價(jià)。愛迪生想了想，答復(fù)道：“我的創(chuàng)造對(duì)公司有怎樣的價(jià)值，我不知道，請(qǐng)您先開個(gè)價(jià)吧。〞，“那好吧，我出40萬，怎么樣?〞經(jīng)理爽快地先報(bào)了價(jià)。談判順利結(jié)束了。事后愛迪生這樣說：“我原來只想把專利賣5000美元，因?yàn)?，以后的?shí)驗(yàn)還要用很多錢，所以再廉價(jià)些我也是肯賣的。讓對(duì)方先報(bào)盤，使愛迪生多獲得了三十多萬的收益。讓對(duì)方先報(bào)盤可以給你帶來許多好處。UsetheAQSCIRtemplate(AssuranceofSupply,Quality,Service,Cost,InnovationandRegulatory)

toevaluatethevariousNegotiationStrategyneedsConfidentialClassified-InternaluseClassified-InternaluseBusinessRequirementsCurrentPerformanceFuturePerformance(wheredowewanttogetto)KeyPerformanceIndicators(howwillwemeasurethechangeinperformance)Weight(100%)SupplyCriticaldeliveryontime,everytimeExtendedcapacitysolutionsAdhocperformancewithfrequentshortdeliveriesGuaranteeddeliverytimesandnoshortshipments>98.5%deliveryontime>100%noshortshipmentE.g.20%QualityMustmeetallSGPqualificationandapprovalsSomePosreturnedbecauseofpoormanufacturingstandardsAllgoodsfitforpurposeandmeetallSGPandlegalqualitystandards99.9%notechnicalormanufacturingfaultsFailuretomeetstandardsmeansremovalfromsupplierlist25%ServiceGeographicavailabilityofproducts/services10%CostPaymentterms30%InnovationTechnology5%Regulatory10%ExampleOnlyASupplierScoringMatrixwillhelpthesourcingteammakeanobjective,factualdecisionwhenselectingfinalsupplierConfidentialClassified-Internaluse49SummaryofRFPScores

Company1

Company2

Company3

CriteriaWeightage

ScoreWeightedScoreWeightedScoreWeighted1.Organisation15%

000000Quality/credibilityofmanagementteam4%

0

0Quality/credibilityofexecutionteam4%

0

0

0SoundrelationshipmodelbetweenagencyandKO2%

0

0

0

2.Experienceandcredentials20%

0

0

0ExperienceinworkingwithMNCs3%

0

0

0Experienceinmanagingafieldforce8%

0

0

0LocalunderstandingofNigeria7%

0

0

0Referenceprojectsandclients2%

0

0

0

3.ExecutionPlan20%

0

0

0Qualityofplanforrecruitmentandtraining7%

0

0

0Qualityofcompensation,incentivesandperformancemonitoringplan3%

0

0

0Qualityofcoverageplanbycity3%

0

0

0Abilitytomeettimelineandkeymilestones7%

0

0

0

4.OperationalExcellence20%

0

0

0Qualityoffacilitiesandinfrastructure(offices,warehouseetc.)5%

0

0

0QualityofprocessesinHR,Admin,QC,Performancemmgt5%

0

0

0Qualityofsupportsystemsinplace(IT,training,callcenter,etc.)5%

0

0

0

5.Others10%

0

0

0Nationwidecoverage2%

0

0

0Innovationcapabilities2%

0

0

0ControllabilitybyKO1%

0

0

0

6.FinancialStabilityofCompany15%

0

0

0

Total100%

0

0

0

EXAMPLEONLY就像足球隊(duì)需要守門員一樣，談判小組需要一些“典型〞角色來使談判順利結(jié)束。這些角色包括談判首席代表、白臉、紅臉、強(qiáng)硬派、清道夫。配合每一個(gè)談判特定的場(chǎng)合還需要配備其他角色。理想的談判小組應(yīng)該有3—5人，而且所有關(guān)鍵角色都要有。一般來說，一個(gè)人擔(dān)當(dāng)一個(gè)角色，但常常是一個(gè)談判者身兼幾個(gè)相互補(bǔ)充的角色，這些角色能夠反映談判者自身的性格特點(diǎn)技巧四：角色扮演Roleplay談判強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的作用--每個(gè)議題都有專業(yè)人員答復(fù),不可能每次都是采購(gòu)在談----職業(yè)人員----信息傳遞員(旁敲側(cè)擊)----記錄role-playNegotiationteam-Rolesandresponsibilitiesmustbedeterminedbeforethestartofnegotiations…