《A公司存貨管理問題的優(yōu)化研究》15000字（論文）

A公司存貨管理問題的優(yōu)化研究目錄170771緒論 1198271.1研究背景 190931.1.1選題背景 1128921.1.2研究目的 1140521.2選題意義 1106421.3文獻綜述 2221211.3.1國外文獻綜述 2287271.3.2國內文獻綜述 2299552存貨管理基本理論概述 457362.1存貨管理概述 4285512.2供應鏈視角的存貨管理模式 415872.2.1拉式供應鏈存貨模式 436592.2.2推式供應鏈存貨模式 5151352.2.3協同式供應鏈存貨模式 6104922.3經典的存貨管理方法 6305403A公司存貨管理優(yōu)化的應用分析 896883.1A公司基本情況 8271833.2A公司存貨管理現狀 861213.2.1生產規(guī)劃現狀 877873.2.2訂單管理現狀 871673.2.3老舊產品與退貨產品的處理 9285213.3A公司存貨管理存在問題及原因分析 9211013.3.1訂貨環(huán)節(jié)存在缺陷 932113.3.2訂貨管理考核機制缺失不完善 99933.3.3供應鏈結構不完善，理念落后 10325703.3.4上下游協調合作松散不完善 10127524A公司解決存貨管理問題的對策分析 1246354.1基于供應鏈視角的對策 1259524.4.1建立業(yè)務導向的協同式供應鏈 12110544.4.2加強上下游協調合作 1212814.2基于企業(yè)內部運營對策 13306284.2.1建立庫存管理考核機制 1373144.2.2調整銷售方式，拓展電商銷售渠道 13326914.2.3優(yōu)化EOQ模型指導訂貨批量決策 14182435結論 15106685.1研究結論 15295245.2政策建議 1512067主要參考文獻 171緒論1.1研究背景1.1.1選題背景在經濟全球化這個新常態(tài)背景下，使許多行業(yè)面臨新的挑戰(zhàn)也帶來一些危機，我國運動產品行業(yè)亦是如此。其承擔著海外優(yōu)勢品牌的沖擊以及電商市場的蓬勃發(fā)展，由此也面臨著庫存管理的問題。作為運動品牌的領頭羊A公司也不列外的面臨著存貨管理的經營問題。由于運動產品行業(yè)自身的特點，運動服裝具有季節(jié)性、時代性和迭代性，潮流元素具有不確定性，變化莫測，企業(yè)若不能及時對市場最新需求做出反應，則許多舊產品則會被市場淘汰，大量產品滯銷，加劇了企業(yè)的庫存問題。所以庫存管理對企業(yè)來說至關重要，而供應鏈管理是庫存管理的基礎。企業(yè)供應鏈是否完善，企業(yè)間合作是否協調都會影響企業(yè)供應鏈運行效率和企業(yè)存貨管理水平。A公司在企業(yè)內部的存貨管理、供應鏈上下游高效協同作業(yè)、產品規(guī)劃等方面仍存在一些問題。A公司自創(chuàng)立以來，在中國曾是最大的體育用品公司。2008年背景奧運會的召開，李寧作為一位傳奇的體操運動員，借助奧運掀起全面運動風潮，其運動產品市場占有率超過阿迪達斯，僅次于耐克。而在奧運風潮過去后，包括李寧在內的運動品牌庫存危機爆發(fā)。2010年A公司市值狂跌45億，2011年其存貨猛增到11.33億，2012年又虧損了19.79億，庫存危機使李寧陷入商業(yè)困境。2011年到2014年，因李寧一系列操作爆發(fā)庫存危機，經營陷入困境。雖然近幾年其也財務了一系列措施，業(yè)績復蘇，但庫存管理方面和供應鏈管理仍存在許多需要提升的地方。1.1.2研究目的企業(yè)購銷鏈管理的核心是存貨管理，李寧作為一個運動品牌行業(yè)，其產品具有季節(jié)性、時代性和迭代性，且潮流元素具有不確定性，變化莫測，企業(yè)若不能及時對市場最新需求做出反應，則許多舊產品則會被市場淘汰，大量產品滯銷，加劇了企業(yè)的庫存問題。因此對于A公司來說，加強企業(yè)自身存貨管理、提高企業(yè)的自身存貨管理和供應鏈管理，完善企業(yè)上下游供應鏈之間的協同合作效益，將對A公司以及有關行業(yè)改正存貨問題有益，持續(xù)向好發(fā)展。1.2選題意義隨著我國居民收入的提高，人們的生活水平有了很大的提升，國家大力支持全民運動，健康生活的觀念不斷加強，消費者的需求也在不斷改變，運動鞋服品牌有著很大的市場發(fā)展前景跟空間。目前，隨著電商行業(yè)的興起，國內以李寧為代表的運動品牌也在承受著市場競爭壓力。服裝行業(yè)因其產品具有季節(jié)性、時代性和迭代性，且潮流元素具有不確定性，變化莫測，不僅要重視服裝的質量，更要重視庫存的管理，庫存也是決定企業(yè)經營成敗的關鍵因素。因此以李寧為代表的企業(yè)要想在市場上站穩(wěn)腳跟，要重視供應鏈建設和存貨的管理。任何行業(yè)都會有陷入庫存風險的風波，A公司的高庫存問題是服裝企業(yè)的一個典型代表，其陷入困境的關鍵原因是供應鏈和戰(zhàn)略決策阻礙了企業(yè)的正常運營。建立完善高效的供應鏈能減少企業(yè)的庫存管理成本，提高企業(yè)的盈利水平增加利潤，然而不完善的供應鏈管理將無法準確預測市場需求的變化，造成資金流動性減弱、資金浪費等問題，嚴重威脅企業(yè)生存與發(fā)展，無法適應快節(jié)奏的市場環(huán)境。本文通過研究A公司庫存管理及戰(zhàn)略策略，通過分析其內部庫存管理、供應鏈的建設、產品預定數量等方面的現狀和問題，找出A公司在存貨管理方面出現的問題，由此提出針對性的解決建議，以期望為其的存貨管理和供應鏈的建設提供有益幫助。同時也為運動產品行業(yè)中的其他公司帶來有關存貨管理方面的參考，使得運動產品行業(yè)在能夠在當前激烈和復雜的競爭市場中避免可能出現的庫存危機和經營危機，提高庫存管理水平和存貨的流動性，減少風險。1.3文獻綜述二十世紀初，帕累托最早提出了庫存管理的概念。對于庫存管理主要體現在供應鏈視角下的庫存管理和運用ERP系統的庫存管理策略，后來在哈里斯經濟訂貨批量模型研究下，現代庫存管理理念得到進一步發(fā)展，國外的研究成果具體有：1.3.1國外文獻綜述Roumiantsev和Netessine（2007）通過對一些美國上市公司的記得面板進行了相對庫存和絕對庫存的研究發(fā)現，企業(yè)對市場的需求判斷會影響企業(yè)的庫存管理，若對市場需求性預測越不確定，且交貨時間越長則庫存量越大。Piasecki（2009）認為目前制造業(yè)的最基本的問題是在市場情況不確定的前提下，確定合適的采購數量和庫存水平，且保證一定的客戶服務水平。RobertObermaier（2012）研究了德國企業(yè)在1971-2005年間的存貨比例變化率，發(fā)現許多工業(yè)部門的生產管理效率的提高對企業(yè)的良好庫存水平有這重要影響，是實現庫存管理優(yōu)化的主要原因。Madapusi和Souza（2012）通過實地調查發(fā)現ERP系統不同模塊對企業(yè)經營效果有不同的影響，其研究實施ERP系統前后企業(yè)的經營績效，得出ERP系統管理對企業(yè)庫存管理方面尤為重要。AnasMAtieh（2016）等研究了ERP系統對供應鏈的影響，其認為ERP庫存管理系統相對于傳統人工系統提供方了更方便可靠且高效的系統管理，提高了企業(yè)的運營效率和庫存管理效率。Cagatay和Salim（2019）通過對木制業(yè)行業(yè)進行研究，發(fā)現若庫存管理的好則對企業(yè)績效有較大的影響，若能對企業(yè)庫存進行優(yōu)化管理，減少庫存量，可以降低企業(yè)風險，從而提升企業(yè)整體的效益。Sanni（2020）研究了EOQ模型的逆向物流，當有逆行物品流入系統時，如何解決訂購數量的多少和何時訂購，以保證整體利潤最大化。Venkatesh等（2020）通過研究供應鏈績效與供應鏈社會可持續(xù)性間的關系，其發(fā)現若增加供應鏈的社會可持續(xù)性，則企業(yè)的績效可以得到切實的實現。1.3.2國內文獻綜述在企業(yè)庫存管理方面，有些企業(yè)存在浪費嚴重，成本居高不下的現象，其中一個原因是庫存沒有得到良好的管理和控制。目前，國內學者對企業(yè)庫存管理進行了成熟的研究，主要研究成果有：王暉（2005）認為企業(yè)中，存貨的收發(fā)、信息的傳遞、存貨的盤點和銷售環(huán)節(jié)等都會對企業(yè)的庫存管理產生影響，影響企業(yè)存貨的數額，因此對提出了相應的意見。房亞琪（2012)從目前服裝行業(yè)的庫存管理現狀分析，導致企業(yè)庫存不合理的原因有：產品上市時間沒有把握到位；訂貨沒有準確預估；信息溝通不及時。因此其提出了及時了解市場信息、以銷定產、完善配貨補貨原則、提高工作流程的集成度四個控制庫存的有效方法。景林娟(2018)指出，要避免牛鞭效應給企業(yè)帶來的生產過剩和浪費，要保持供應鏈的高效運行，建立信息分享平臺將企業(yè)供應鏈各個環(huán)節(jié)保持實時溝通，盡量高效的將信息分享給各級供應商，其接收到信息并進行自我調整，使得各個供應商的庫存得到良好管理，庫存水平維持在健康的狀態(tài)上。王雨、徐莉(2019)通過研究認為在當今經濟全球化的狀態(tài)中，國內外貿易頻繁，企業(yè)需要整頓內部系統，進行信息化，這是提升企業(yè)核心競爭力和提高生存能力的關鍵。陳賓(2019)研究認為，使得企業(yè)庫存管理信息化可以實現人力成本降低、業(yè)務流程簡化，快速對市場需求做出及時反應，將存貨水平維持在市場所需求的狀態(tài)，可以有效避免庫存積壓或者庫存短缺的問題。董鵬(2019)認為目前的現代企業(yè)中，物資采購往往涉及很多方面，如物資的種類、用途、規(guī)格和材質等，因此很多企業(yè)非常重視供應鏈管理中的采購環(huán)節(jié)。對于采購環(huán)節(jié)涉及情況較為復雜的企業(yè)要引入信息化建設，保證供應鏈上信息的高效流動和效率提升。張鈺鳳和許華（2020）介紹了環(huán)境不確定的情況下供應鏈的庫存優(yōu)化管理，其包括三種不確定的情況：訂貨的提前期不確定性；市場需求的不確定性；以上兩者的同時不確定性。國內外學者們從不同部分角度對庫存管理進行了研究，目前存貨管理在國外發(fā)展的已較為成熟，國外學者對庫存的研究多側重在減少企業(yè)存貨成本和庫存量，提高服務質量上，管理方式逐漸合理化和多樣化。但若全借鑒國外的理論容易造成國內不敢創(chuàng)新，亦步亦趨，出現理論發(fā)展過快而實際跟不上腳步的局面。國內在庫存管理方面雖然已經塑造了較完整的研究體系，且發(fā)展較為迅速，但對于運動產品服裝行業(yè)沒有提供理想的庫存管理理念，還在用著傳統的庫存管理辦法。本文從運動品牌服裝行業(yè)角度入手，分析A公司的庫存管理現狀并提出合適的建議。

2存貨管理基本理論概述2.1存貨管理概述存貨是指企業(yè)用于正常生產經營而出售的原材料或者產品，以及在產品。這些存貨不同于固定資產，其目的是為了銷售。本文研究對象A公司將自身企業(yè)的多數制造流程外包，自己不進行制造環(huán)節(jié)。因此為了研究A公司的存貨管理，站在公司“輕資產”的角度將A公司的存貨進行新的分類，本文主要討論安全存儲存貨和循環(huán)訂貨存貨。存貨管理是對企業(yè)持有的存貨進行管理，主要與存貨物料管理的計劃和控制有關的業(yè)務。傳統意義上的存貨管理是企業(yè)對存貨的購、收、存、發(fā)等環(huán)節(jié)進行具體的管理，現代管理中側重于對企業(yè)庫存信息的管理和在此基礎上進行經營決策。A公司在奧運會之后瘋狂發(fā)展，引起一度熱潮，但在2011-2014年就爆發(fā)了嚴重的庫存危機，導致企業(yè)經營利潤下降，無法正常運營形成巨額虧損，同時同行業(yè)的其他企業(yè)也相繼面臨庫存導致的經營問題。所以說，庫存管理對企業(yè)來說至關重要，不合理的管理會嚴重影響企業(yè)的生存發(fā)展，如同埋下定時炸彈，一旦引燃會導致無限虧損。2.2供應鏈視角的存貨管理模式供應鏈是一個配套零件、供應原材料、中間產品和商品等集物質流動的鏈狀結構的有機系統。供應鏈管理對整個供應鏈上的實物、信息以及資金進行有序的協調和管理，控制以及優(yōu)化各種活動和流程，在降低成本的前提下，使供應鏈上下游的信息高速準確流動，實現企業(yè)在高效的采購、生產、交貨下為用戶送去更優(yōu)質的產品。在當今經濟全球化，競爭激烈的市場下，提高供應鏈的管理，使之科學有效是增強企業(yè)全球競爭力的有力法寶。根據供應鏈上存貨以及資金、信息等因素的驅動力來源，將供應鏈存貨管理模式分為：拉式供應鏈存貨模式、推式供應鏈存貨模式、協同式供應鏈存貨模式。圖2.1展示了三個分類，如下：驅動力來源驅動力來源協同式供應鏈存貨模式推式供應鏈存貨模式拉式供應鏈存貨模式協同式供應鏈存貨模式推式供應鏈存貨模式拉式供應鏈存貨模式圖2．1庫存管理模式框架2.2.1拉式供應鏈存貨模式拉動式供應鏈的產品需求是受顧客需求來驅動的，以顧客為中心，對其實際需求的精準預測來進行生產經營。由于客戶需求的不確定性，周期較短，拉動式供應鏈根據不同需求進行協調而不是預測需求。整個供應鏈要求集成度較高，信息交換迅速，可以根據最終用戶的需求實現定制化服務，其主要的生產戰(zhàn)略是按訂單生產，按訂單組裝和按訂單配置。此供應鏈的結構與推式供應鏈（下方提到）相似，但是其中存貨流動的驅動力來源是由推式供應鏈的生產端轉移到了零售端。拉式供應鏈的核心的最終端是顧客的商品需求，以此通過對終端顧客的產品需求進行分析預測，進而以從中得到的需求信息作為決策依據。消費端的需求信息作為決策依據從終端向上逐級拉動訂貨量乃至最上游生產端產量的生產決策。拉式供應鏈與推式供應鏈中商品及信息同向流動不同，其商品實物和決策信息的流動方向與其正好相反，拉式供應鏈的商品需求驅動非常注重并且極其依賴從下至上的信息流動。其通過將零售終端消費者購買或需求的數據搜集整理由此生成商品需求數據，經由信息系統將商品需求數據從下至上逐級傳遞給經銷商最后到達制造商，制造商再根據收到的商品需求數據及時響應并以此安排生產，并通過高效率的物流及時補貨最終到達零售終端?；谝陨蟽热莘治觯\用拉式供應鏈，其優(yōu)勢在于按照下游需求安排生產，及時響應市場需求的變化。2.2.2推式供應鏈存貨模式推式供應鏈存貨存貨模式是以預測需求來進行生產制造的供應鏈，以制造商為核心，產品生產在客戶訂貨前進行生產，各個企業(yè)間集成度低，其利用零售商接收到的客戶信息，把產品從分銷商逐漸推給客戶，客戶處于被動狀態(tài)。推式供應鏈主要生產方式是按庫存生產，雖然不確定性很低但是提前期較長。在目前國內企業(yè)中，這是一種很常見的供應鏈形式。推式供應鏈存貨管理供應鏈結構為“制造商-分銷商-零售商-客戶”模式，在此結構之中，在整體鏈條上存貨的流動，是來自于最上游生產制造商商品的生產驅動。推式供應鏈是最上游制造商在其運作中以生產為核心，目的是最大限度提升生產物資利用的效率、人工效率，降低有關的成本費用，因此以達到單件產品的最大獲利為核心驅動力來制定生產決策。產品在被制造商生產出來，然后交由分銷渠道逐級向下推進直至零售終端并最終銷售給用戶。推式供應鏈則結構從生產效率上來看可以提高設備和人員的利用率，降低成本獲得規(guī)模效應，控制系統的投入和產出，由于縮短了生產周期，也為相應的客戶提供了更好的服務。但是如推式供應鏈則結構所示，整個供應鏈的運轉完全由生產商來主導推動，企業(yè)主要在內部制定計劃，企業(yè)的各個節(jié)點缺乏協調溝通，其對市場的反應較慢，特別是服裝企業(yè)這種有季節(jié)性變化和各種不確定性的潮流因素的變化，容易造成產能過剩，庫存積壓。供應鏈中生產商即是商品信息和實物的決策中心，廠商則是下游的分銷商、零售商包括終端客戶，客戶對于商品實物和信息完全處于被動接受的位置。這樣的供應鏈模式，雖然對生產商達成穩(wěn)定高效低成本的生產創(chuàng)造了良好的環(huán)境，但無法忽視的是，在當下市場環(huán)境難以預料、市場競爭極為激烈的今天，以生產推動的銷售已經很難適應當下的市場環(huán)境。一旦當今市場需求發(fā)生變化或者競爭加?。ㄈ绺偁幷咴黾踊蚋偁幤髽I(yè)推出新產品），沒有更好的產品護航卻仍但采用傳統的推式供應鏈的企業(yè)，將面臨下游銷售受阻、存貨積壓，鏈條無法繼續(xù)推動的被動局面。一旦發(fā)生以上的銷路受阻，以推式供應鏈為生產端建立的成本優(yōu)勢將瞬間變得無意義，若積累大量的庫存，則會嚴重影響企業(yè)的長期發(fā)展，降低企業(yè)的市場競爭力。2.2.3協同式供應鏈存貨模式供應鏈協同這個概念在上個世紀八十年代就已經出現并為部分從業(yè)人員所知，當時，美國寶潔公司在確保超市日常配貨和及時補貨的前提下，企業(yè)經理經過分析籌劃和預測設計，并分析超市的銷售數據和補貨數量，利用計算機繪制出自動補貨圖甚至設計出自動補貨系統，該系統在試用階段表現良好，能夠合理預測出補貨時間及補貨數量區(qū)間，為該超市節(jié)省了包括點貨成本、下單成本、頻繁補貨成本等一大筆費用。以上案例就是供應鏈協同的早期形態(tài)。協同式供應鏈與其他類型供應鏈相比較，較為突出的一點是，它能夠擺脫企業(yè)的生產段和零售段而直接通過其預測的數據將生產、倉儲、零售等合理高效運行，他在降低庫存量的同時協同式供應鏈已經進入現代高科技時代，并通過這些先進的技術作為支持，來連接企業(yè)的上家和下家，從而更能加強合作，使得企業(yè)運作更加高效，獲得更大利益。同時還能提高信息的傳輸效率，加強企業(yè)間的信息合作與信息共享，這樣，企業(yè)與企業(yè)可以共同定制方案，共同開發(fā)新產品或進入新市場。這個供應鏈能夠順利實現的大前提，是企業(yè)間建立了一個縱向的一體化合作關系，企業(yè)與企業(yè)間有著相同的利益目標，并在內部高度合作，且企業(yè)與企業(yè)之間高度信任，信息共享，信息互通。在這些共同性的驅使下，能夠更加準確高效地制定產銷策略。協同式供應鏈存貨管理與推拉式供應鏈之間最大的差異在于合作企業(yè)之間的信息流動是雙向流動并且是互通共享的，將多個獨立的企業(yè)集合成一個整體，由此協商制定存貨生產與銷售的計劃，進而提高供應鏈存貨控制的能力，使整個供應鏈系統能夠健康有序的運作。2.3經典的存貨管理方法EOQ模型，也叫經濟訂貨批量模型，最早由國外研究者F.W.Harris在1915年提出的，該模型適用于整批間隔進貨、不允許缺貨的采購方式，目前很多企業(yè)都采用這種方式，A公司也不例外。運動產品服裝行業(yè)在召開的多次訂貨會上預定一定批量的產品到后期銷售。該模型研究在企業(yè)生產制造中的訂貨和存儲費用之和最小的時候應該采購的存貨批量，使得生產成本最優(yōu)化，這一存貨批量叫做經濟訂貨批量。這個模型考慮了企業(yè)存儲的成本，通過合理批量才能夠獲得最佳的投資效益。這種方法若遇到不同情況需要時可以隨時調整，可在復雜的情況中使用，拓展延伸。這一經典模型在美國制造行業(yè)得到了廣泛的應用。但該模型也存在局限性，由于需要多種假設作為前提，使用時條件也較為苛刻。該模型使用時不顧企業(yè)有多少可以使用的資本就確定投資的數額，強行使用無效率的多階段訂貨辦法，根據這種辦法所有的部件都足以不同的周期提供的，且其回避準備階段的費用，沒有分析及減低這部分費用。如：一個企業(yè)的存貨數量確定，存貨勻速出庫到庫存為零的時候將貨物填滿，且訂貨的單價不隨著訂貨量而變化，滿足以上假設使得A公司在存貨批量管理方面存在一些障礙。且該模型與一些成功的企業(yè)經過實踐驗證的工業(yè)經營思想有些不匹配，若對該模型進行分析并進行一定的合理化，則可以有益于企業(yè)訂貨批量方面，促進企業(yè)的長期健康發(fā)展。3A公司存貨管理優(yōu)化的應用分析3.1A公司基本情況A公司是國內經營運動品牌歷史最悠久的體育用品公司，其一直是國內運動品牌的領頭羊，這一發(fā)展來源于2008年北京奧運會的召開，其創(chuàng)始人李寧親自點燃火炬而達到頂峰，隨之掀起全民體育熱潮。1993年A公司率先在國內建起了專賣營銷網絡，創(chuàng)立了運動產品銷售體系的新紀元。1998年建立了中國第一個運動服飾研發(fā)中心，1999年內其對公司內部進行信息化管理，成為國內運動品牌行業(yè)第一個運用企業(yè)資源管理的公司。2004年其成為了第一家在香港上市的運動品牌公司。2008年后，國內各種運動品牌開始發(fā)展擴張，A公司也開始了新的發(fā)展，其開始國際化收購凱勝體育，贊助中國羽毛球隊機進入羽毛球市場，在國內運動品牌市場的營業(yè)收入僅次于耐克，成為國內運動品牌市場的第二。但是在短暫的發(fā)展巔峰后，由于A公司的盲目擴張和奧運熱潮的退去，爆發(fā)了企業(yè)內的庫存危機，收入增長開始出現停滯。連續(xù)虧損三年后，隨著創(chuàng)始人李寧對錯誤戰(zhàn)略的修訂，核心品牌的重新建設和市場的回暖，A公司在其后的幾年里業(yè)績回蘇，在向好的發(fā)展下，但A公司的存貨管理問題仍未得到徹底的解決，仍有一些需要探討和改進的地方。3.2A公司存貨管理現狀A公司在2015年庫存危機逐漸緩解之后，雖然出現小幅度經營業(yè)績回蘇，但從2015年后A公司期末庫存金額確逐年增長，截至到2018年6月底，其庫存金額為15億，存貨數量達到1315萬件，存貨周期天數為53天。到2019年中期財報，存貨金額達到13.24億。3.2.1生產規(guī)劃現狀A公司在生產時間方面，每季產品計劃生產周期為六個月，也就是說在夏季的時候就要開始生產冬季的衣服。服裝行業(yè)具有季節(jié)性和時代性，潮流因素的不確定性，A公司生產周期較長，向市場投放產品速度不夠快，因此造成產品過季滯銷的現象，造成高庫存。A公司在生產運營方面，其遵守輕資產的經營思路，將生產、銷售等流程交給專業(yè)工廠，沒有自己的工廠，下單后到生產的所有環(huán)節(jié)全部外包，只保留設計、統籌等幾項核心功能。上游供應商經常出現延遲交貨、質量問題、重新返工等問題，產品送到客戶手中很費時，錯過了最佳銷售時期。3.2.2訂單管理現狀A公司是多事業(yè)部型的組織架構，各個事業(yè)部相互獨立核算經營，相互之間沒有進行信息共享，且各個事業(yè)部與供應商的合作并不緊密，每個部門為了業(yè)績多下一部分訂單量，超過實際預測的數量，由此造成庫存積壓。在對接工廠生產方面，A公司沒有一個專門與工廠對接的部門，沒有一個統一的訂單，由此每個事業(yè)部可以自己下單進行生產，權限沒有得到制約。且除去每年四次的訂貨會的訂單外，工廠經常接到小批量零碎的訂單，對每個訂單進行成本核算造成A公司生產成本提高。3.2.3老舊產品與退貨產品的處理A公司采用“自營+分銷”的模式，分銷的產品由各個經銷商在每年四次的訂貨會上下單到A公司，然后經過生產再分發(fā)給經銷商；自營的產品是A公司根據自己獨立預測分析市場銷售前景情況進行生產，隨后分發(fā)給各個分公司進行銷售。A公司的退貨政策是采用了一種鼓勵經銷商的辦法，是對于經銷商定了的貨物未賣出的情況而制定的，但是在這種模式下，就會出現超定超產的情況，從而有大量過季的產品退回，造成龐大的庫存積壓情況。截止到2018年6月底和2017年以及之前就有5億元的庫存，占總庫存量的三分之一。這些庫存很難被銷售掉或者以極低的折扣價賣掉，占用資金和存儲資源，嚴重影響公司的生產經營。3.3A公司存貨管理存在問題及原因分析A公司在2012-2014年庫存危機后，雖然改進戰(zhàn)略管理，提高庫存管理能力取得一定成效，但A公司內部存貨管理以及整個供應鏈的管理還仍是處在初級階段，仍需要進一步改進，還仍然存在諸多有待解決的問題。3.3.1訂貨環(huán)節(jié)存在缺陷A公司對于訂貨每年召開固定的訂貨會，一年召開四次，此訂貨模式存在合理性，但是也不可忽視其內在的問題。服裝行業(yè)具有季節(jié)性、時代性，潮流元素變化莫測具有不確定性，A公司訂貨期在適銷季節(jié)的前四個月，因此經銷商需要大量訂貨，提前半年召開訂貨會，隨后安排生產，半年后消費者才能買到這個產品，然而這樣就很難確定半年后的市場熱點需求。若半年后市場需求變化，企業(yè)庫存商品就存在很大的危險，一旦銷路受阻，應季產品很快成為過季產品，淪為滯銷存貨。另一方面，在訂貨模式中，訂貨量只由經銷商、五大事業(yè)部等各方需求匯集到，而沒有考慮訂貨批量對存貨的訂購、生產、存儲、發(fā)出等生命周期總成本的影響，未考慮到綜合成本最優(yōu)化。原有的訂貨批量方法，在以后可能造成存貨生命周期綜合成本的增加。存在缺陷的訂貨模式仍被A公司使用，其原因是該訂貨訂貨模式能給A公司帶來短期利益，而忽視了長期利益。A公司的訂貨模式簡化了銷售流程，節(jié)約了銷售費用，節(jié)省了公司深耕下游銷售渠道的麻煩。其開展訂貨會后將訂單進行匯總，向上游發(fā)單生產。提前半年召開的訂貨會使得上游具有足夠的時間進行生產，這樣就確保A公司的訂單高效且低成本的完成實現短期利益，由此其一直堅持這一存在缺陷的訂貨方式。但是若能對訂貨批量進行科學決策，可以使得A公司繼續(xù)享有原訂貨模式帶來的優(yōu)勢，同時還可以避免相應的弊端。3.3.2訂貨管理考核機制缺失不完善A公司下設五大相互獨立的事業(yè)部，各個事業(yè)部分為不同的利潤中心進行獨立的產品規(guī)劃、下單生產等運作。各個事業(yè)部為了完成業(yè)績指標，保證產品銷售的連續(xù)性和豐富性，總是以高于預估數量的存貨向上游制造工廠下單生產，同時公司也缺乏響應的存貨金額績效考核機制，牛鞭效應因此被進一步放大。由于偏離預估存貨數量導致過多下單形成期末高庫存，且沒有相應的反饋機制對此行為進行約束，公司的高存貨問題越來越嚴重，影響企業(yè)的發(fā)展。此問題的產生原因可以追溯到2015年A公司存在經營困難的時候，當時其經歷了庫存危機和連續(xù)三年的虧損，面對此困難，A公司建立了對各個事業(yè)部的績效考核機制，由此激起各個事業(yè)部的經營積極性，然而疏忽了庫存管理的考核機制。這種不建立庫存管理考核機制的做法在困難時期需要急切回蘇業(yè)績的時候具有一定的合理性，但不利于公司的長遠發(fā)展。其從2015年走出虧損后經營業(yè)績并不是很理想，從特殊時期走出來的存貨考核機制應該得到完善和解決。實際上，建立有效的庫存管理績效評價機制對于服裝零售行業(yè)可以保證存貨占用的資金安全暢通，降低資金的使用成本，維持存貨資金的良性循環(huán)，提升企業(yè)的市場競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力。3.3.3供應鏈結構不完善，理念落后A公司目前的供應鏈結構采用上文提到的“拉式供應鏈”結構，但其與傳統以客戶需求數據為指導的拉式供應鏈不同，其并未根據終端的實際消費數據和需求預測作為指導，所得到的數據并非源于終端零售的第一手資料。通過公司下設的五大事業(yè)部和分銷商做出的市場需求預測得到的數據，不同的分銷商和事業(yè)部預計的數據準確性具有明顯的差別，加上其無年末庫存管理考核機制，導致做出的實際下單量大于市場真實的需求量，造成庫存問題。A公司的拉式供應鏈在信息流動上處于短腿狀態(tài)。A公司將訂貨生產交給事業(yè)部和和各個分銷商決定，隨之將訂貨決策匯總交由上游生產端進行生產，而真實的市場信息無法及時反饋到生產端，拉式供應鏈自上而下的信息流被截斷，由此無法做到根據最終的銷量定產，導致了生產過量，造成庫存積壓。出現這種情況的主要原因，其一，A公司目前的供應鏈信息系統管理并不完善，雖然A公司在自營門店通過安裝的銷售終端系統獲得數據，但占其零售店鋪近80%的經銷店鋪沒有安裝此銷售終端系統，經銷商自有的系統獲得的數據也未及時反饋共享給A公司。由此A公司無法掌握大量的終端數據，也就無法根據市場上真實的銷售數據做出相應的經營決策。其二，A公司供應鏈管理意識較為落后。供應鏈通過信息共享、統一調配、協調發(fā)展建立起上下共贏的意識，A公司缺乏供應鏈管理理念，只關注提高自己品牌價值的短期利益而未將供應鏈管理列入公司長期發(fā)展的重要部分，因此容易出現庫存積壓帶來的虧損和浪費。3.3.4上下游協調合作松散不完善A公司處于整個運動品牌供應鏈上下游的中游，其奉行輕資產的運作模式，在上游有自己的工廠，下游設經銷商門店，自營門店的數量減少，與上下游只是普通合作關系，對上下游企業(yè)的聯系非常薄弱。A公司一般來說只使用電子郵件和上下游企業(yè)進行溝通交流，而一些新興起的溝通方式并沒有接觸關注。且其不與分銷商分享生產計劃安排和經營能力只分享庫存情況，只向面料供應商提供原材料采購和庫存情況，對于市場上的服裝趨勢、零售情況和交貨情況都沒有詳細溝通。A公司在門店管理方面，有下游的自營店進行直接管轄，但其逐漸縮短直營店比例而增加經銷店規(guī)模，使之對下游管理水平逐漸降低。經銷店的具體銷售情況沒有及時反饋給A公司，由此對滯銷和暢銷的商品無法做出準確判斷，難以做出下一步訂單追加和產品未來規(guī)劃。A公司每年對不達標的上游各個供應商進行淘汰替換，這種考核和篩選制度使得A公司的上游處于經常變動的狀態(tài)，上游供應商輪流更替，沒有穩(wěn)定的合作關系，導致其在上游發(fā)單生產時面臨諸多問題。更換供應廠家，當廠家接受多家品牌訂單時，由于合作期短，合作關系不緊密，A公司訂單并不能保證優(yōu)先安排生產。工廠對A公司訂單執(zhí)行存在偏差，在生產和質量控制方面難以符合A公司的要求，造成不能保質保量的生產，不良率偏高。由此，A公司不得不承擔出貨慢，品質不穩(wěn)定等問題。出現這些問題的原因主要有兩點：其一，A公司處于降低訂貨成本方面考慮，每年更換上游供應商。A公司所處行業(yè)屬于進入門檻不高的勞動密集型產業(yè)，各個供應商為拿到訂單相互競爭，壓價博弈，為取得競爭優(yōu)勢相繼給出優(yōu)惠價格。為了獲得短期利益無法與集中的供應商進行穩(wěn)定的合作，使得A公司得不償失。其二，A公司與下游經銷商沒有建立戰(zhàn)略合作。其為了盡快獲得收益將產品盡快的批發(fā)給經銷商，不考慮經銷商的消化能力，然而經銷商為了商品多樣化以促進銷售，也總是購進超過自身銷售能力的數量，最后沒有銷售的再以A公司庫存回收政策返還給A公司。且經銷商同時代理其他品牌，A公司品牌影響力和產品力相比不占優(yōu)勢，也不能得到重點關注。若A公司不能與下游成為利益共同體，則問題可能會一直難以解決。4A公司解決存貨管理問題的對策分析針對A公司存貨管理過程中，從訂貨環(huán)節(jié)缺陷、建立存貨考核機制、與上下游建立緊密合作以及完善供應鏈結構，提高供應鏈管理理念等問題提出解決方案。以上問題的解決有利于幫助企業(yè)減少期末庫存量、減輕庫存壓力、釋放庫存所占用的資金，增加企業(yè)效益和提高市場競爭力。具體方案如下：4.1基于供應鏈視角的對策4.1.1建立業(yè)務導向的協同式供應鏈要實現供應鏈協同作業(yè)的效果，必須保證供應鏈中建立一個鏈接上下游所有者的信息中心，使得信息可以共享，通過對各企業(yè)分享的銷售信息、市場需求信息、企業(yè)庫存信息等進行整合，進一步制定下期生產計劃。A公司原有的拉式供應鏈中商品信息由五大事業(yè)部和經銷商發(fā)出，公司原有信息互通共享不通暢，導致接收中終端信息和銷售需求信息遲緩，對市場需求預測不準確。然而上文中提到的協同式供應鏈，可以使得企業(yè)信息在上下游進行共享，互通交流，形成一個一體化的企業(yè)群，共同對市場需求進行預測、訂貨以及進行生產決策。這樣的緊密協同作業(yè)，對于企業(yè)提升對市場需求預測的準確性和經營決策的正確性起到重要作用。A公司作為整個供應鏈的中間環(huán)節(jié)，是整個鏈條的中心樞紐，因此其首先建立供應鏈協同的信息中心是最為合理的。A公司是處于競爭紅海和對市場需求敏感的運動品牌零售業(yè)，雖然傳統的協同式供應鏈主要側重參與的各方信息共享決策，但對于A公司著重強調供應鏈的業(yè)務導向十分重要。即在此模式下，各方參與者的共同目標是使業(yè)務表現最優(yōu)化，獲得最大的收益和實現最優(yōu)的成本支出。A公司建立的業(yè)務主導型的協同式供應鏈，其信息中心受市場需求驅動，及時的根據終端的銷售信息反饋，對商品的數目類型、門店類型和位置等綜合因素進行庫存調撥、追加訂單或者減少生產等經營決策，實現對市場需求進行快速反應且進行優(yōu)化決策。在此協同式供應鏈模式下，以信息中心為指導，各個事業(yè)部失去獨立決策本事業(yè)部下的訂單量的權限，由信息中心根據整個供應鏈的各個環(huán)節(jié)獲取的市場信息進行指導各個事業(yè)部進行科學的下單。由此，各個事業(yè)部獨立下單、簡單匯總數據指導上游進行生產的弊端將得到解決。4.1.2加強上下游協調合作建立協調合作的上下游關系可以使得供應鏈生產商以及制造商都受益，對A公司發(fā)展有著深刻的意義，是建成業(yè)務導向型協同式供應鏈的前提條件。當企業(yè)與供應商或客戶的合作越緊密穩(wěn)定，企業(yè)的銀行借貸能力就越強，有助于提高企業(yè)的融資能力。A公司在選擇上游合作伙伴的時候要在快速補貨能力、推新能力的指標基礎上謹慎選擇，設定一個選擇標準，建立長期穩(wěn)定合作的關系。穩(wěn)定的供應商可以改變A公司每年更換供應商的不穩(wěn)定情況，緊密的合作關系有助于獲得優(yōu)先安排生產，這對A公司生產質量、工藝和原材料儲備能力等方面有較大的提高，且能同時增加A公司銀行借款能力，靈活應對市場的供應鏈體系，開展供應鏈優(yōu)化提升的環(huán)境和空間。在選定了合作伙伴后，雙方觀念要統一，建立統一的生產規(guī)劃工具，根據市場需求及時反應，進行分階段生產，分階段發(fā)貨，這樣可以有效的降低庫存風險。A公司目前的拉式供應鏈結構，信息傳遞的道路不通暢，終端的經銷商門店的信息系統未能將銷售市場的信息及時傳達給A公司，A公司無法第一時間獲得寶貴數據，不能及時了解終端市場的銷售情況，也就無法進行下一步的科學決策。所以A公司必須與業(yè)績良好且實力雄厚的經銷商建立緊密的戰(zhàn)略合作關系，使得與經銷商的信息傳遞道路暢通，將所有門店的信息系統與A公司對接，助力建設業(yè)務導向型的協同式供應鏈。若經銷商代理多個運動品牌，A公司也可以提高自己的獨家代理商的比列，減少多品牌代理商的數量，提高經銷商對A公司產品的投入度。4.2基于企業(yè)內部運營對策4.2.1建立庫存管理考核機制A公司在危機后為了調動各個事業(yè)部的積極性，使各個事業(yè)部獨自安排經營生產，有獨立的業(yè)績考核機制，由此事業(yè)部之間相互經營競爭，有效的提高了經營效率，這確實幫助A公司擺脫了經營困境。但是這只適合短期經營，為了單純擺脫當時的經營困境而實施的，只側重于事業(yè)部的業(yè)績提升而忽略了與銷售業(yè)績同步的庫存管理考核機制，導致了各個事業(yè)部相繼追逐業(yè)績，期末庫存量提高，造成了沉重的庫存積壓。現如今，對于任何一個有庫存的企業(yè)來說，建立庫存管理考核機制是企業(yè)長期發(fā)展必不可少的環(huán)節(jié)。科學有效的庫存管理機制可以使企業(yè)避免產品滯銷，庫存積壓等情況，使庫存管理為企業(yè)生產經營提供合理的輸入和輸出。對于輕資產運行的A公司來說，建立合理的庫存管理考核機制，做到依據企業(yè)自身實際情況制定對企業(yè)的發(fā)展十分有利。在各個事業(yè)部銷售業(yè)績提升的時候，銷售成本提升的同時存貨價值也往往提升，運用存貨周轉率指標可以同時兼顧業(yè)績和庫存管理的現狀，以防出現只關注期末庫存總額的表現，此適用于事業(yè)部結構下的存貨管理考核機制。A公司中所有的產品定價統一，毛利率較恒定，銷售成本和營業(yè)收入以及毛利率呈現正相關關系，所有存貨周轉率可以看作單位存貨所創(chuàng)造價值的表現。應用該考核指標，可以在不打擊各個事業(yè)部的積極性的同時，對企業(yè)不加約束的庫存管理進行優(yōu)化?？己酥笜酥锌梢约尤雴挝唤痤~存貨儲存成本、下游經銷商滿意度等輔助考核指標。將上述指標統一有機結合，對每個指標形成打分權重，形成一套適合企業(yè)本身定量輸出的存貨管理考核機制。4.2.2調整銷售方式，拓展電商銷售渠道在現如今的科技的發(fā)展，網絡虛擬化的銷售道路已經打開，傳統的以門店為擴張的方式不能再為企業(yè)提供不竭動力。目前，以互聯網及電商為發(fā)展的連鎖零售店為服裝行業(yè)打開了新的大門，通過虛擬化的門店打破了傳統實體連鎖店的束縛，成為了一種新的趨勢。與傳統的線下銷售相比，線上銷售的優(yōu)勢不言而喻，首先其可以省去租賃門店的成本，同時物流行業(yè)的便利和迅速以及合理的退換貨規(guī)則給線上銷售增添了不少色彩，當今的電商銷售平臺和運營模式已經比較成熟。其次A公司產品的消費群體大多為年輕群體，跟隨時代的發(fā)展，其對電商運營銷售比較鐘愛。因此A公司開展電商運營迎合了消費群體的意愿，符合了市場發(fā)展趨勢。電商銷售不僅能可以省去開店成本和物流成本，而且線上銷售數據可以及時反饋給公司，可以為公司提供客觀及時的數據，以便對市場需求預測和進行下一步的科學決策。4.2.3優(yōu)化EOQ模型指導訂貨批量決策EOQ模型又叫經濟訂貨批量模型，基于一系列前提假設，探討存貨相關成本最小化的工具。在一定的假設前提條件下，計算出存貨相關成本之和取得最小值時的單次訂貨的具體數量（經濟訂貨批量）。在上文中提到A公司采用定期訂貨模式向上游供應商下單，該訂貨模式符合整批間隔訂貨的特點，若能將A公司的訂貨批量進行科學的指導，將會降低A公司的存貨管理成本，提高經濟效益。傳統的EOQ模型適合間隔整批進貨，沒有發(fā)生缺貨的情況，是大多數企業(yè)采用的訂貨方式。某種物資單位時間需求量是常數，庫存物資以該需求量勻速減少到零，此時再立即補貨并假設貨物可以立即送到，當庫存量由零到最大值時，再重復上一個循環(huán)。此模型需要以下假設作為前提：庫存出庫的速度穩(wěn)定；物料年需求量是固定且已知；采購價格不受訂貨量的變化影響，沒有買價折扣；單位存貨年倉儲費為定值；補貨速率高效，可以瞬時完成交付?；谝陨霞僭O，能夠得知當年需求量一定的情況下，單次訂貨量越大，每年訂貨次數越少，年總訂貨費用減少?；趥鹘yEOQ模型，對此進行優(yōu)化。在實際訂貨情形中，當每次訂貨量越大的時候往往會拿到更多的買價折扣，傳統模型未將這一因素考慮進去。另一方面，當缺貨的時候瞬間補貨完成交付有些偏離實際，補貨需要一個補貨期。因此，優(yōu)化EOQ模型需要增加兩個考慮因素：買價折扣和補貨期。在原有的模型上新增加參數，假設條件也在原模型上有所改變，這樣再求出新模型下的最佳訂貨批量是科學合理的。由此，將新模型帶入A公司的數據可以得出最優(yōu)經濟訂貨批量，優(yōu)化庫存管理。5結論5.1研究結論庫存管理在當今服裝行業(yè)起到十分重要的作用，但是目前很多企業(yè)面臨著庫存過多、庫存周轉率不高影響企業(yè)生產經營績效等問題，所以加強庫存管理，運用何種庫存管理策略是當今中國服裝行業(yè)有待解決的問題。本文通過對A公司庫存管理問題研究和分析中，不難看出供應鏈管理對企業(yè)的庫存減少和提高客戶服務水平起著重要的作用。供應鏈管理是控制管理庫存的基礎，而庫存管理甚至決定這企業(yè)經營的好壞，服裝行業(yè)怎樣對自身的庫存管理優(yōu)化是本文研究的重點。本文通過對A公司的研究，得出以下主要結論：通過對A公司的供應鏈結構不完善、內部缺少存貨考核機以及與上下游合作不緊密等問題的研究，認為A公司需要進行供應鏈結構和信息的整合優(yōu)化，與上下游企業(yè)建立穩(wěn)定緊密的合作關系，建立科學的內部庫存管理體系等措施，形成以業(yè)務為導向的協同式供應鏈，可以從根源上減少庫存管理問題的產生。目前隨著信息網絡化的發(fā)展，包括A公司在內的服裝行業(yè)需要積極開拓電商銷售渠道，為銷售注入新的活力，增加銷售方式的多樣化，優(yōu)化線上運營模式，可以增加企業(yè)效益，減少庫存管理問題。傳統的EOQ模式雖然能進行更好的訂貨策略制定，但是其忽視了買價折扣和補貨周期等問題，在實際運作中依然暴露了許多不足。在對EOQ模型進行改造后，管理思路和計算方法比以前更為嚴謹，A公司等其他企業(yè)可以參考本文的經濟訂貨批量模型的改進來計算應用，對自身的訂貨批量做出科學合理的決策。該模型在實際中還需要對市場需求做出準確判斷，根據實際情況修正。5.2政策建議本文根據A公司研究所提出的優(yōu)化方案，可以推到國內服裝行業(yè)中其他許多企業(yè)進行使用，如特步、安踏體育等運動品牌，也都存在著庫存方面的問題，可以借鑒此方案進行參考改進。高庫存問題只是企業(yè)內部經營的表面現象，要想從根本上進行合理控制和管理，還需要以下幾個建議：1．完善供應鏈系統。供應鏈對于生產性企業(yè)來說是核心力量，若供應鏈上下游協調合作，可以降低企業(yè)生產經營成本，優(yōu)化庫存管理，促進企業(yè)的長期發(fā)展運營。2．建立良好的核心信息系統。信息是社會系統進行有組織活動的紐帶，是管理獲得必不可少的因素，是推動生產力發(fā)展的巨大動力，對所有人來說是十分重要的工具，使得人們認識世界改造世界。良好的核心信息系統使得企業(yè)可以更好的計劃控制企業(yè)的經營活動，實現更為精確的生產，提高效益。3．目標一致與合理考核機制。企業(yè)內部間要形成一致的目標，同樣，合作伙伴間也是如此，有了共同的目標，就會形成共同發(fā)展的合力。同時，具有合理的考核機制，為實現共同的目標提供了保障。主要參考文獻[1]王暉.制造業(yè)存貨管理研究[J].財會通訊：學術版，2005（6）：104-106[2]房亞琪.服裝行業(yè)庫存管理存在的問題及對策分析[D].對外經濟貿易大學，2012[3]王作鐵，李平.互聯網時代“拉式”生產模式在企業(yè)供應鏈整合中的應用[J].商業(yè)經濟研究，2017（07）：76-78[4]景林娟.供應鏈環(huán)境