愿景領(lǐng)導(dǎo)與策略績效管理

28十二月2023愿景領(lǐng)導(dǎo)與策略績效管理想清楚什麼是成長1997福特汽車之資深經(jīng)理人訓(xùn)練課程羅勃特.古羅泰如何在八0年代使可口可樂成功地轉(zhuǎn)型「全世界四十四億人口，平均每人每天消耗多少液體飲料？」(64oz)「每人每天消耗多少可口可樂？」(<2oz)「我們在每人每天飲料胃納量的市場佔有率是多少？」2這是可口可樂轉(zhuǎn)型的開始，他們從一個成熟產(chǎn)業(yè)裡備受威脅的市場領(lǐng)導(dǎo)者，變成有始以來最大的市值創(chuàng)造者。3福特的池水在哪裡？公司創(chuàng)造的附加價值不超過15個百分點(diǎn)，獲利率通常少於4個百分點(diǎn)─和超市雜貨業(yè)差不多，只不過存貨較少。在一部車的壽命期內(nèi)，消費(fèi)者的主要花費(fèi)是貸款,保養(yǎng),維修，以及所有其他涉及使用和所有權(quán)的服務(wù)。福特的「池水」─終身使用所有其他附加服務(wù)的產(chǎn)品。4天底下沒有成熟的企業(yè)成長的公司和不成長的公司到底哪裡不一樣?並不是他們所在的行業(yè)不同,也不是他們採用的策略,最要緊的還是他們的心態(tài)。5改變遺傳碼在過去十年間,很多公司推動了上千次的文化再造方案,但大多無疾而終。我們把文化看作是「從屬變數(shù)」,將遺傳碼當(dāng)作「潛藏基因」。遺傳碼源自組織的領(lǐng)導(dǎo)人─他們的思想和行為發(fā)出訊號和提示,為其他人都設(shè)定了一個模式,最後這些都變成組織的遺傳碼。真正而長久的改造,只有從重設(shè)遺傳碼著手。6領(lǐng)導(dǎo)者如何建立「贏」的經(jīng)營團(tuán)隊擬定一個振奮人心、吸引人的願景，而且未來的成果是共享的。充分授權(quán)，每一個小組都是自我管理小組。嚴(yán)以律己，寬以待人。勇於冒險，並容許他人從錯誤中學(xué)習(xí)。全力傾聽並接受批評。真正了解人性。尋求能補(bǔ)償你弱點(diǎn)的工作夥伴。懂得分享資訊和利益。不斷追求自由與紀(jì)律的平衡。塑造你贏我贏的企業(yè)文化。7任何有意義的組織行為皆含以下三要素：成員懷有共同願景成員願意為了促成共同願景而作自我犧牲成員都能信任對方也會採取相同的作法—CharlesHandy8實施願景領(lǐng)導(dǎo)的六要件1.建立並溝通價值觀與願景，建立信賴感2.實施教育訓(xùn)練3.分享資訊4.精簡組織，廢除官僚5.簡化工作程序，授予決定權(quán)6.適當(dāng)?shù)募钜蜃?不同經(jīng)營理念的事業(yè)定義10案例.新港新聞造船經(jīng)營理念『我們要造好船。如果可能的話，賺點(diǎn)錢。如果必要的話，賠點(diǎn)錢。但，永遠(yuǎn)要造好船。』─新港新聞造船和碼頭公司創(chuàng)辦人杭亭頓(CollisP.Huntington),188611案例.理念的傳遞者-飛遞公司『本公司之豐厚利潤，來自提供萬無一失的全球陸空運(yùn)輸服務(wù).....每個包裹都以電子監(jiān)控系統(tǒng)追蹤。在每一張收費(fèi)單送達(dá)的同時，將一併附上完整的傳送紀(jì)錄。我們將以專業(yè)有禮的態(tài)度，幫助每個人和社會。我們將使每次運(yùn)送都滿足顧客的需求。』─FederalExpress創(chuàng)辦人FredSmith1990年飛遞成為第一家榮獲MBNQA的服務(wù)業(yè)公司。12案例.NHB醫(yī)院經(jīng)營理念NHB本著取之社會、用之社會的回饋精神,提供精緻、溫馨、效率、高品質(zhì)的人性化醫(yī)療服務(wù),不僅僅是病患本身,還應(yīng)關(guān)懷家屬的感受。另外我們應(yīng)積極投入社區(qū)衛(wèi)教活動,扮演生活健康設(shè)計師的角色,創(chuàng)造健康、希望與快樂的社會。13案例.A醫(yī)院經(jīng)營理念創(chuàng)新溫馨尊重信賴誠信品質(zhì)主動效率14公司理念與願景的功能鼓舞士氣的功能引導(dǎo)決策的功能好理念與願景能改變工作觀15員工能夠自我激勵並且不斷學(xué)習(xí)，是組織持續(xù)成長的基礎(chǔ)。願景領(lǐng)導(dǎo)能創(chuàng)造組織內(nèi)激勵與學(xué)習(xí)的氣氛。16改變企業(yè)的八個步驟建立迫切感成立強(qiáng)力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊創(chuàng)立願景溝通願景授予權(quán)能規(guī)劃並達(dá)成近期目標(biāo)強(qiáng)化改善效果將新的作法制度化17外在環(huán)境分析機(jī)會與威脅內(nèi)在條件分析優(yōu)勢與弱點(diǎn)組織目標(biāo)/願景可行策略的研擬與選定經(jīng)營策略規(guī)劃流程功能性政策作業(yè)系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)文化行動計畫擬定執(zhí)行追蹤策略分析策略擬定策略執(zhí)行18NHB醫(yī)院願景一覽表2005年願景敘述具體目標(biāo)19NHB醫(yī)院願景一覽表2005年願景敘述具體目標(biāo)建立成功醫(yī)院經(jīng)營Know-How及模式，成為受人景仰的中型醫(yī)院楷模。1.醫(yī)療品質(zhì)評鑑第一名2.發(fā)展成為600床綜合醫(yī)院（一般600、特殊200）3.同等級、同類型醫(yī)院營運(yùn)績效第一名20內(nèi)在條件分析重要事實影響短期長期優(yōu)勢劣勢21外在環(huán)境分析重要事實/趨勢影響短期長期機(jī)會威脅22總體經(jīng)營策略構(gòu)思內(nèi)外環(huán)境事實可能策略方案23242526執(zhí)行策略的4個阻礙個人的目標(biāo)管理(MBO)與激勵措施每月的審查/EIS預(yù)算財務(wù)計畫與資金分配願景與策略1.無法展開行動的願景與策略2.策略未與部門、團(tuán)隊、個人的目標(biāo)連結(jié)3.策略未與資源分配相結(jié)合4.戰(zhàn)術(shù)性(Tactical)，而非策略性(Strategic)的回饋

Source:”THEBALANCEDSCORECARD”RobertS.Kaplan,DavidP.Norton27策略績效平衡卡(TheBalancedScorecard)提供將策略(Strategy)轉(zhuǎn)化成作業(yè)面意義的架構(gòu)財務(wù)構(gòu)面目標(biāo)衡量項目目標(biāo)值方策願景&策略顧客構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面內(nèi)部作業(yè)流程構(gòu)面"如何向股東呈現(xiàn)我們在財務(wù)方面的成績?""我們要如何對顧客表現(xiàn)，以實現(xiàn)我們的願景?""我們?nèi)绾伪Ｓ懈淖兣c持續(xù)改善的能力，以實現(xiàn)我們的願景？""我們需加強(qiáng)那些業(yè)務(wù)流程，以滿足股東與顧客的需求?"目標(biāo)衡量項目目標(biāo)值方策目標(biāo)衡量項目目標(biāo)值方策目標(biāo)衡量項目目標(biāo)值方策Source:”THEBALANCEDSCORECARD”RobertS.Kaplan,DavidP.Norton2829LinkingMultipleScorecardMeasuresToASingleStrategyROCECustomerLoyaltyOn-timeDeliveryProcessQualityProcessCycleTimeEmployeeSkillsFinancialCustomerInternalBusinessProcessLearning&GrowthSource:”THEBALANCEDSCORECARD”RobertS.Kaplan,DavidP.Norton30Cause-and-EffectRelationshipsAstrategyisasetofhypothesesaboutcauseandeffect.Cause-and-effectrelationshipscanbeexpressedbyasequenceofif-thenstatements.“Ifweincreaseemployeetrainingaboutproducts,

thentheywillbecomemoreknowledgeableaboutthefullrangeofproductstheycansell;

ifemployeesaremoreknowledgeableaboutproducts,thentheirsaleseffectivenesswillimprove.Iftheirsaleseffectivenessimproves,thentheaveragemarginsoftheproductstheysellwillincrease.”Source:”THEBALANCEDSCORECARD”RobertS.Kaplan,DavidP.Norton31Arebodytemperatureandbloodpressureimportant?Thesemeasuresshouldbemonitoreddiagnostically,withdeviationsfromexpectationsnotedrapidly;ineffect,managementbyexception.TheBalancedScorecardisnotareplacementforanorganization’sday-to-daymeasurementsystem.Thescorecardmeasuresarechosentodirecttheattentionofmanagersandemployeestothosefactorsexpectedtoleadtocompetitivebreakthroughsforanorganization.Source:”THEBALANCEDSCORECARD”RobertS.Kaplan,DavidP.Norton32NHB醫(yī)院策略績效平衡卡FinancialPerspective

CustomerPerspectiveInternalPerspectiveLearningPerspective醫(yī)院策略項目指導(dǎo)原則醫(yī)院平衡卡衡量項目部門平衡卡衡量項目33NHB醫(yī)院策略績效平衡卡FinancialPerspective

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