13+1體系打造持續(xù)健康的組織

13+1體系：打造持續(xù)健康的組織模塊1使命模塊2愿景模塊3價值觀二、商業(yè)層面模塊4戰(zhàn)略模塊5三年規(guī)劃模塊6一年1～3件事三、組織保障層面模塊7架構(gòu)模塊8KPI模塊9計劃模塊10激勵四、執(zhí)行力層面模塊11溝通模塊12考核模塊13人才盤點模塊+1領(lǐng)導力附錄贊譽模塊1 使命文化三部分：使命、愿景、價值觀關(guān)于文化，可以找到很多定義，可以包含很多內(nèi)容。因為“13+1”只講最基礎(chǔ)的管理知識，在文化上，我們只要先抓好“使命、愿景和價值觀”這三樣就足夠了。隨著對“13+1”體系講解的不斷深入，我們要提到和要做到的文化還有很多，如“271”、一年1～3件事、如何制定KPI、怎么激勵、怎么考核、如何進行人才盤點等，這些都是在建立打硬仗、干實事的文化。這里我們先把精神層面的“使命”“愿景”和“價值觀”的內(nèi)涵搞明白，將這三點真正落地運用起來。What：什么是使命“使命”這個詞的英文是“mission”，也有“任務”的含義。打游戲，每一關(guān)給你的任務就是一個mission。如電影《碟中諜》的英文原名MissionImpossible是指“不可能完成的任務”?！笆姑痹谥形睦镒屓烁杏X是一個很大的詞，而在英文里這個詞用得很廣、很普遍。比如人們會問，“你去北京的使命是什么？”（實際上就是問你去北京的任務是什么？）“我們來莫干山的使命是什么？”（為什么我們要來莫干山？），等等。講到“使命”，我總是用三個建筑工人的故事來說明。在建筑工地上，有三個建筑工人。你問他們：“你們在干什么呢？”第一個工人回答說：“這不是人干的活兒，天氣這么熱，這活兒太辛苦了。”第二個工人回答說：“婆孩子，我在養(yǎng)家糊口啊！”第三個工人回答說：“我在建世界上最漂亮的教堂！”三個人，三種感覺，三種狀態(tài)。第一種：眼睛里沒光，只有負能量、消極情緒。在做“被迫的、不得已”的事情，說不出“為什么而做，要做什么”。長遠來看，隨波逐流，沒有方向感。屬于不靠譜、不擔當、不負責。這種人還有一個特征就是“從來不差理由”。第二種：眼睛里有光，有責任，有方向。有人為了家人會說“我要努力工作、努力掙錢”等，屬于靠譜、擔當、負責，至少有小目標、小追求。第一種和第二種的區(qū)別是無和有的區(qū)別，或者是負和正的區(qū)別。第三種：有使命感、宏大的目標和長遠的追求（somethingbiggerthanyourself）。比如馬云做電商、喬布斯做iPhone、任正非做5G等，屬于大靠譜、大擔當、大責任、大夢想。第二種和第三種的區(qū)別是：小和大的區(qū)別，1和10、100、1000甚至10000的區(qū)別。我們做人或做公司別做第一種，至少做第二種，最好能做第三種。我們可以不斷問自己“每天上班來干什么”“為什么要做這家公司”“為什么寫這本書”，等等。你處在哪個狀態(tài)呢？是第一種“這不是人干的活兒”，還是第二種“在養(yǎng)家糊口啊”是第三種“在建世界上最漂亮的教堂”？希望你至少是第二種，最好是第三種。這幾種狀態(tài)，其實就是你的使命感。使命就是要說明公司是干什么的，以及為什么要干。為什么比干什么還重要！我們要做的這件事應該是一件非常有意思、有價值的事。這事可能需要我們花10年、20年，甚至一輩子的時間去做。這是我們的人生價值所在，是我們的事業(yè)。擁有使命感是那種“晚上睡覺都在想著，早上一起來就去干”的感覺，是每當說起來眼睛里有光的那種狀態(tài)。其實使命這個雪球是一點點滾大的。在任正非會見索尼CEO吉田憲一郎的會談紀要（2019年2月）一中提到，任正非曾被問到是否一開始就想把企業(yè)做到世界第一的廠家。任正非回答：沒有。40多歲創(chuàng)業(yè)是因為我的人生換了一次軌道，大裁軍整建制地把我們部隊裁掉，我們只能走向市場經(jīng)濟。從軍隊轉(zhuǎn)業(yè)的我，不熟悉市場經(jīng)濟，活不下去，必須要找一條活路。被裁軍以后，命運（生活）是很難的，我是有親身體會的。當時是如何求生存的問題。從人生的高位跌到谷底，我自己要生存，還要養(yǎng)活（贍養(yǎng)）父母，（養(yǎng)活）老婆、孩子，找不到地方用我，我也不甘心，就只有走向創(chuàng)業(yè)。Why：為什么使命重要志不立，天下無可成之事。我有一個同學受王陽明影響很大。一次他專門來杭州，讓我陪他去看了王陽明的故居。在他的影響下，我也開始了解王陽明。我對他印象最深的就是他說的這句話：志不立，天下無可成之事。我對王陽明了解有限，但對他這句話非常認同。我的理解是立志很重要。沒有志，你什么也做不成。我常用這句話來提醒我自己和我的小孩。王陽明從小立大志。12歲的時候，他就問他的老師：“什么是人生第一等事？”那個老師就說：“讀書當狀元是人生第一等事。”而王陽明反駁老師說：“讀書當狀元不是第一等大事，成為圣賢之人才是?！逼胀ㄈ俗x書就是為了能當官，能出人頭地，而王陽明不是，所以他注定不是普通人。立志做圣賢的王陽明，為了能夠報效國家，開始學習射箭、兵法，還孤身去邊疆考察。后來做官被貶，龍場悟道。這之后，他曾在江西剿匪，在鄱陽湖平定寧王朱宸濠之亂，在紹興立院講學，位至兩廣總督。最后病逝歸途，留下遺言“此心光明，亦復何言”。王陽明用傳奇的一生追求做圣賢，成了一位影響世界的思想家、軍事家。明確使命，就是明志，明確方向。我們?yōu)楣局贫ㄊ姑褪且嬖V大家（主要是員工、客戶、供應商）我們是做什么的，以及為什么要做。要立大志！使命（以及后面的愿景）決定了每家企業(yè)的高度，是要建成一幢高樓大廈，還是一個小茅草屋。立什么樣的志，立大志、立小志還是不立志，讓企業(yè)和企業(yè)之間產(chǎn)生天壤之別?！盀槿嗣穹眨€是為人民幣服務”這句話，是我在基金公司的同事朱海龍先生（基金管理合伙人）用來評價一家公司時喜歡說的一句話。意思是說：那些只盯著錢、為人民幣服務的公司，往往得不到好的人民幣的回報；反過來那些為人民服務、真正能解決客戶需求、有著高于金錢的更高追求的公司，最后卻得到了金錢上源源不斷的回報。目標越高，得到的越多；目標越低，得到的越少。使命是用來招人的。早吸引那些認可我們的、和我們志同道合的人上車！去往同一目的地的人上車，而不能讓什么人都上車。使命是用來指導工作的。使命確定好，日常工作就有了指引方向的航標燈。使命是指導工作的一輩子的大箭頭，用來提醒我們每天的時間精力是否投放在了正確的方向上。這里提到一輩子的大箭頭，后面還會提到十年的大箭頭、大箭頭、中箭頭、小箭頭等，目的是要用這樣的語言方便大家理解它們之間的大小和從屬關(guān)系。上了我們車的人都應該知道我們這輛車是開往廣州的。在這輛車上，各部門人員每天都在齊心協(xié)力操心著去廣州的事。指導工作的方向就是去廣州。很多時候，特別是決定到底往左走還是往右走時，使命起著關(guān)鍵作用。是應該使命驅(qū)動還是老板驅(qū)動呢？如果是使命驅(qū)動，那大家都在忙同一件事，大家的狀態(tài)是主動的，是自發(fā)的。大家可以相互提醒、相互影響和促進。如果是老板驅(qū)動，那就每天要看老板的臉色和心情，是“試”的心態(tài)，不是“要”的心態(tài)。在中國的企業(yè)家里面，馬云可能是最擅長使用“使命、愿景和價值觀”來管理公司的了。他在湖畔大學專門為此進行了演講。在演講中他提到[1]：使命、愿景、價值觀，在關(guān)鍵時候能起重大作用?？磩?chuàng)始人信不信，老板邊上的人信不信。你相信，才會有人相信。你不信，上面松一點，下面基本上垮掉了。在重大利益決定，生死攸關(guān)時，何去何從時，它們發(fā)揮著重大作用。我們是認真的（takeitseriously）。骨子里，血液里，不是墻上的。第一天成立公司時，就想好，至于多和少是另一回事。今天每一家成功的公司，一定有一樣（這樣的）東西。阿里巴巴的使命“讓天下沒有難做的生意”一直放在其官網(wǎng)首頁上。How：怎么踐行使命誰負責：CEO為主，Top10為輔?！?3+1”的第一個層面“精神層面”和第二個層面“商業(yè)層面”都是以CEO為主，Top10為輔的，見表1-1。表1-1 使命CEO可以和Top10商量、討論，但最后的決策權(quán)在CEO。確定使命的重點是內(nèi)容，不是形式。大家都知道阿里巴巴的使命：“讓天下沒有難做的生意。”甚至很多和阿里巴巴沒有打過交道的人也知道這句話。朗朗上口，容易記，也好理解。很多時候，企業(yè)的老板和高管也發(fā)愁，問我：“怎么能為使命找到像這樣的一句話？”我的回復是：“文章本天成，妙手偶得之。”意思是，如果能找到這樣一句稱心如意的話，當然好。找不到也沒有關(guān)系。如果沒有找到稱心的一句話，為什么不可以寫一段話？標準的模式是：“我們?yōu)榱苏l，提供什么、做什么，要達到什么目的?！闭嬲闹攸c不在于找到一句漂亮的話，而是要能給團隊說清楚我們是干什么的，我們?yōu)槭裁匆鲞@件事，而且我們是認真的，是真的相信這個使命。接著要讓更多的人理解、認可和加入我們，用使命來招人和驅(qū)動我們的日常工作。使命可大可小，不一定越大越好，關(guān)鍵是信不信，是否有感覺。使命確定了后，要宣講，要使用。使命要常講，天天講、月月講、年年講；要常用，天天用、月月用、年年用；要好用。使命定了之后，要通過宣講，讓更多的人知道，讓使命成為每個人的使命。你不講就沒人知道。你講得少，大家就會忘記。你公司的使命的好壞應該由誰來評價？應該是由你使命的受眾來評價，即你的員工、客戶和供應商。要看他們能否聽懂、是否認可、是否覺得有意義，并愿意參與進來！除了宣講，還要經(jīng)常使用，大會小會經(jīng)常用。用來招聘，找志同道合的人。用來指導日常工作，提醒和確保大家還在正確的前進軌道上。所以好的使命，是活的使命，是在你我血液里的使命，是讓大家談論起來就有激情的，而非墻上裝飾用的、冷冰冰的文字。鼓勵各部門定部門使命。因為使命離每個人越近才能讓人越有感覺，越能指導日常工作，越能產(chǎn)生巨大的能量。反過來高高在上的使命，不能和自己部門的工作產(chǎn)生多少聯(lián)系的使命，不會發(fā)揮什么作用。在下面案例里，我會用我在沃爾瑪?shù)牟块T使命來說明這一點。常見問題公司沒有使命。有使命，但描述得大而空，不知所云。有使命，但放之四海而皆準，沒有說出我們的具體特色。有使命，但平時不用（來宣講/招聘/指導工作）。有使命，但Top10案例和推薦領(lǐng)教工坊——成就美好企業(yè)。領(lǐng)教工坊面向“中國價值創(chuàng)造型民營企業(yè)家”，以“私人董事會”方式進行個人領(lǐng)導力修煉，致力于成為中國優(yōu)秀民營企業(yè)家終身學習與突破成長的首選社區(qū)。[2]關(guān)于使命，領(lǐng)教工坊在2017年專門組織團隊在廈門討論了兩天，最后才定下來這個使命：成就美好企業(yè)這句話非常好地表達了領(lǐng)教工坊是做什么的，非常清晰！和領(lǐng)教工坊打交道的領(lǐng)教、老師、組員等都表示能感受到他們“成就美好企業(yè)”的使命感。沃爾瑪?shù)牟块T使命。1999年我加入沃爾瑪?shù)臅r候，沃爾瑪在中國只有5家店，當時的目標是要開100家店。我的任務就是為這100家店培養(yǎng)100個班子。每一個班子的標準配置是一個總經(jīng)理、一個常務副總、三個副總以及下面的部門經(jīng)理和主管。雖然公司發(fā)展總體向好，但公司內(nèi)部管理環(huán)境并不是那么好。那個時候高層都是外籍人員的天下，比較喜歡搞辦公室政治，大佬們都在忙著爭寵、爭權(quán)力。值得慶幸的是，我們的工作還是得到了四大業(yè)務部門的支持。四個業(yè)務老板陸陸續(xù)續(xù)給了我十多個業(yè)務上的專家，讓他們加入我的HR團隊。這在當時來說可謂是破天荒了。那么我這個零售新人，怎么能管理好這些專家，把事情做起來呢？…………兩年后，我們部門取得了非常不錯的成績，為當時的大發(fā)展做出了貢獻，獲得了廣泛的認可。回過頭來看，當時對我工作幫助最大的就是兩樣：《一分鐘經(jīng)理人》和部門使命。如果我把“13+1”定位為管理的基礎(chǔ)，是大寫的ABC，那么《一分鐘經(jīng)理人》應該是基礎(chǔ)的基礎(chǔ)，是小寫的abc?！兑环昼娊?jīng)理人》的作者肯·布蘭佳和斯賓塞·約翰遜認為做一個好的經(jīng)理人就三招兒：一分鐘目標、一分鐘表揚和一分鐘批評。我當時就認真學習了這本書中的方法并將其付諸實踐，取得了立竿見影的效果。如果你沒有看過這本書，一定得去看一看。另外一個對我和部門幫助最大的就是我們部門的使命了。這是我給部門定的使命：要和管理層做伙伴改善全員業(yè)績表現(xiàn)我來解釋一下：第一句“要和管理層做伙伴”。這一條是我們工作的出發(fā)點，是源頭。我們部門為公司最重要的四大業(yè)務部門：購物廣場運營、購物廣場采購、會員店運營、會員店采購提供服務，面對著四個外籍老板。部門內(nèi)也相應地分成四個小組。這一條的要求就是希望各小組能和對應的業(yè)務老板成為伙伴關(guān)系。比如，業(yè)務老板每年定的新的年度業(yè)務計劃，他們是否愿每個小組每年制訂的工作計劃是否對這四個老板的胃口。看了之后，這四個老板是否會說“這就是我想要的”，甚至還愿意給你提供資源去更快、更好地完成你的計劃，從而最終支持他們（四位老板）的計劃。第二句“要提供有質(zhì)量的培訓服務”。這一條是說明我們的工作性質(zhì)、工作手段和服務意些要求倒逼著團隊成員去不斷地學習和提高。第三句“改善全員業(yè)績表現(xiàn)”。這一條是要求我們的工作最后要有結(jié)果。我們一定得是價值的創(chuàng)造者。我們提供的東西最后要反映在業(yè)績的提升上。舉例：如果2701店出現(xiàn)庫存問題，我的同事就會去店里了解實際情況，然后再到2701店的管理例會上，給他們提供20分鐘的問題陳述和建議，然后接著幾周和他們一起跟進和改善結(jié)果。說到這，不知道各位對我們部門的使命是否更有感覺了？是不是這樣一說，大家更容易理解和接受，并對如何確立自己公司的使命有了一些新的思路和想法了？（你公司、你部門的使命也可以這樣做。）那個時候我們部門十幾個人對這個部門使命都非常認可，甚至引以為豪。當然不認可的著這三句話。每個人都像打了雞血，自動自發(fā)地運轉(zhuǎn)著。以至有人后來離開去了其他公司，在新的公司和崗位上，還在用這三句話作為自己的信條。希望這個案例能給你帶來啟發(fā)。使命就是要讓你眼睛里有光，而且離你越近越好。信則有（用），不信則無（用）。無獨有偶。有一天和瀚藍環(huán)境的CEO金女士聊天時，她提到自己在管理投資者關(guān)系部門時給部門的定位就是“成為瀚藍資本市場形象的塑造者和傳播者”。這是一個很好的部門使命和定位。只有像這樣想清楚、想明白，后面做事情才能做得好。從“沒有使命感”到“淘寶的一天”。2008年，陸兆禧接受任命，成為淘寶的第二任CEO。有一天下午，馬總到淘寶巡視。（馬云是公司里面唯一被稱為“總”的人，這算是一個習慣吧。）馬云的一個工作習慣就是“嗅地毯”。他很少待在公司里，但只要他在，他就會到處轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)，聞一聞味道。那天他在淘寶轉(zhuǎn)了一下午，和很多部門的員工聊了聊。最后他把Top10叫到一起，生氣地撂下一句話：“沒有使命感”，然后就走了。大家都愣住了，不明白馬云的意思。我們不是每天都在忙我們該忙的事嗎？！看來這不是馬云想要的狀態(tài)。淘寶的Top10很快明白了馬云的意思，并在工作中做出了調(diào)整。他們在當年的淘寶年會上設(shè)計了播放視頻短片《淘寶的一天》這一環(huán)節(jié)?！短詫毜囊惶臁窂膬蓚€角度描述了在淘寶的一天中發(fā)生的事。一個角度是淘寶的店家萬從早到晚工作的情況。播放這個片子是希望員工明白：冷冰冰的屏幕和鼠標的背后是一個個活生生的店家和生計。這一次馬云滿意啦！不知道你看了這個視頻或聽了這個故事的感受如何？你會用有沒有“使命感”你的班子和團隊嗎？的使命。下面是我為“13+1”寫的使命（定位）。希望等你把“13+1”個模塊全部看完的時候，幫我驗證一下，我是不是這么做的。用最簡單的語言，把最核心的管理要點串起來、說清楚，以此統(tǒng)一企業(yè)Top10的管理語言，提升效率；促進Top10對企業(yè)的體系化思考，并聚焦再聚焦；最終提升Top10的管理信心和企業(yè)的績效。（5）好書推薦。多去了解一些優(yōu)秀的公司，包括競爭對手，都能給自己帶來營養(yǎng)。看一些好書，特別是傳記類的書籍，也能幫助你提高對使命這個話題的認識。《富甲美國》是沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓的自傳。從這本書中我們可以了解到當年的首富是如何摳門省錢，如何開著皮卡，農(nóng)村包圍城市地開店的；又是如何在晚上睡不著覺的時候，去找卡車司機了解業(yè)務情況的?！秾⑿淖⑷搿泛汀兑宦废蚯啊肥切前涂藙?chuàng)始人舒爾茨的自傳。書中講述了他是怎么借了5000美元開始發(fā)展咖啡連鎖產(chǎn)業(yè)的。雖然我個人不喜歡星巴克的服務和產(chǎn)品，但舒爾茨的故事還是挺值得看的。《將心注入》是講他創(chuàng)業(yè)的故事，《一路向前》是講在把公司交給職業(yè)經(jīng)理人管理偏離軌道之后，他又是如何回歸公司，把公司帶回正軌的?！囤A》的作者杰克·韋爾奇，他在通用電氣工作40年，是真正實戰(zhàn)出來的管理大師，退休后在世界各地演講。這本書是他在各地回答管理問題的匯總，可以說是管理實戰(zhàn)的圣經(jīng)。你知道他這本書第一章的標題是什么嗎？是“使命和價值觀”。這一章第一句話是什么呢？是“不好意思，我又要說使命和價值觀啦！”有意思吧！最后我們總結(jié)一下這一模塊：文化先抓好三樣：使命、愿景、價值觀。使命是說明公司“是干什么的，以及為什么要干”思、很有價值的事，是值得我們花10年、20年，甚至一輩子的時間去完成。使命感體現(xiàn)在我們干事的感覺和狀態(tài)中。我們至少要能達到第二種“養(yǎng)家糊口”的狀態(tài)（立小志），最好是能達到第三種“最漂亮的教堂”的狀態(tài)（立大志）。使命要能讓員工、供應商和客戶搞懂，能讓他們眼睛里有光。使命是用來招人的，招那些和我們志同道合的人。使命是用來指導和驅(qū)動我們每天工作的。使命能幫我們面對各種挑戰(zhàn)，能讓我們走得更遠。使命管理是形成公司合力的第一個機會。除了公司使命，各部門、每個人也需要找到自己的使命。下一個模塊，我們來談談愿景，包括什么是愿景、愿景的重要性、如何確定愿景，以及使命和愿景的關(guān)系和區(qū)別。動手做否能說清楚你們是干什么的以及為什么要干？公司的使命能否讓Top10眼睛里有光？是否還需要就使命進行溝通與討論？如何向公司的員工、客戶和供應商推廣宣傳公司的使命（激勵他們）？模塊2 愿景在第1個模塊中，我們談了使命，其中包括：What：說清楚公司是干什么的，以及為什么要干。Why：立大志；招對人；指導日常工作。How：Top1負責確定使命；向員工、客戶、供應商去宣講；要常用，要好用，用使命驅(qū)動。接著是第2個模塊：愿景。What：什么是愿景愿景，有時也稱為遠景。顧名思義，就是指愿望里的景象，遙遠未來的景象。英文是vision，意思是“視力、視野、想象”。在管理上，是用來指你對未來的看法。在“13+1”里，我給愿景更直截了當?shù)亩x是：我們公司十年后要干成什么樣。（意思上講，愿景可以是一年后的愿景、三年后的、五年后的。只是從“13+1”體系整體上看，考慮十年的愿景最合適。）愿景既然是十年的，那么也可以稱作十年的長期目標。同樣，后面第5模塊三年規(guī)劃和第模塊一年1～3件事，也可以分別稱作三年的中期目標和一年的短期目標。前面我們講了“使命”是描述我們是“干什么的，以及為什么要干”，那么“愿景”就是要描述“十年后要干成什么樣”起，如今年是2020年，那么你就要描述到2030年你們公司要干成什么樣。從時間維度上來說，我們的使命（一輩子的大箭頭）是需要干一輩子的；而愿景（十年的大箭頭）則需要十年去實現(xiàn)。我也遇到有的處在創(chuàng)立初期公司看不了那么遠，那我建議就是要慢慢去做到：從這個月看到下個月，從這個季度看到下個季度，從今年看到明年、后年，然后再去看三年、五年、十年。其實五年、十年往往是彈指一揮間，一晃即過。每一家厲害的公司都是很早就對未來有一些想法和判斷的。雖然開始時這些想法往往比較朦朧，但隨著公司的發(fā)展，它們會變得越來越清晰。當然這種眼力也是不斷地鍛煉出來的。使命和愿景的關(guān)系是什么呢？很多公司把這兩個概念經(jīng)常搞混，有的把使命描述得像愿景，有的把愿景描述得像使命。它們的關(guān)系是：每天按著使命去做，十年后我們將能夠達到愿景。使命是一輩子的大箭頭，是我們的大方向。愿景是十年的大箭頭，是為十年定的里程碑。Why：為什么愿景重要志不立，天下無可成之事。說清楚使命（我們是干什么的以及為什么要干）之后，接著要讓大家（員工、客戶、供應商）知道十年后我們要干成什么樣。要立大愿景、大夢想！因為確定了愿景，也就確定了企業(yè)追求的高度：是一棟高樓大廈還是一個小茅草屋。和使命一樣，有沒有愿景，是大愿景還是小愿景，讓企業(yè)和企業(yè)之間產(chǎn)生天壤之別。就像考慮小孩的教育一樣，很多事情需要從長計議。用長遠的眼光看，今天很多事情的重要性和優(yōu)先等級，就會不一樣。一個過一天是一天的公司，和一個要活102年的公司[1]的打法當然是很不一樣的。人無遠慮，必有近憂。愿景是對未來的風險和機遇的主動判斷，能為公司在競爭中帶來先機。反之，缺乏判斷和準備，可能就會引發(fā)災難。多數(shù)人是因為看見才相信，而厲害的人是因為相信早已看見。過去一年多，低調(diào)做生意的華為老板任正非先生的新聞曝光率忽然變得很高，這當然不是任老板的本意——華為遭到了以特朗普為首的“五眼聯(lián)盟”（美英澳加新）的針對，情況嚴峻。當然任老板是何等厲害的企業(yè)家，他在很多年前就預見到這種事情發(fā)生的可能性，并且早早就有了預案。早在2003年。任正非本來打算以75億美元把華為賣給摩托羅拉，這樣就可以以美國公司的名義進入美國市場。哪知道摩托羅拉最后突然變卦，華為沒有賣成。那時任正非先生就說了：“既然定下來不再賣，要自己干，那以后可是要和美國正面沖突了?！庇谑侨握窍壬阍缭玳_始做各種準備。（詳見2019年5月21日任正非在央視《面對面》的專訪。）在今天的外部打擊下，華為人比以往任何時候都更加團結(jié)、更加鉚足勁地往前奔，就是因為使命和愿景都非常清晰，也沒有退路。每個CEO，都應該憑著你對行業(yè)環(huán)境和趨勢的判斷，提前看到未來可能面對的風險和機會，并為企業(yè)做好十年的愿景規(guī)劃。用愿景招人。什么樣的愿景吸引什么樣的人。和使命一樣，我們也需要用愿景吸引志同道合的人上車。告訴他們十年后我們要做成什么樣。讓人才和我們的使命、愿景相匹配。用愿景驅(qū)動，而非老板驅(qū)動。愿景是指導日常工作的大大箭頭，是前進路上的燈塔，是渡過激流時手中的那根繩子。沒有這根繩子，我們就會被激流沖垮，或迷失了目標和方向。如果你公司的愿景，你的團隊非常喜歡和認可，那么他們就會把它作為自己的夢想去努力實現(xiàn)，而不是為老板去干。How：愿景怎么落地誰負責：CEO為主，Top10為輔（見表2-1）表2-1 愿景作為CEO，應該憑著自己的經(jīng)驗和直覺，對未來的風險和機會進行判斷，大膽想象和憧憬公司十年后的景象。和Top10一起頭腦風暴，暢想未來的風險和機會，以及各種可能性。規(guī)劃十年后的愿景。描述一幅積極正面的未來畫面，越生動、越清晰越好，要能夠激勵員工，讓他們眼睛里有光。要有數(shù)字，不應只是財務數(shù)字。要盡可能立體、豐富，最好還有細節(jié)。這就像在描述自己未來的新花園洋房，外墻是什么顏色的，裝修是什么風格，什么樣的花園，有幾間臥室，有沒有影音室、健身房，等等，越清晰、越形象，才越能激勵人。愿景可大可小，關(guān)鍵是要能讓自己對愿景心生向往。自己信，別人才會信。愿景規(guī)劃，我們是認真的。愿景是我們按照使命去做，十年后會達到的地方（后面還有三年規(guī)劃、一年1～3件事去支撐這個愿景）。IBM推出第一臺個人電腦，愿景是讓個人電腦走進千家萬戶。（這在1981年是一個非常令人興奮的愿景，當時也有很多人不相信，而僅用了短短的40腦成為時代的新寵。）華為2011年12月15日開始發(fā)力做智能手機，當時團隊的目標就是“一個領(lǐng)域，就要成為王者！”七年后的今天華為果然已經(jīng)是王者了。愿景確定以后，要宣講，要使用。要常講，天天講、月月講、年年講；要常用，天天用、月月用、年年用；要好用。和使命一樣，愿景定了之后要去宣講，讓更多的人知道，讓愿景成為每個人的愿景。你不講就沒人知道。你講得少，大家就會忘記。愿景的好壞應該是由員工、客戶和供應商來評價。要看他們能否聽懂、是否認可，是否覺得有意義，是否會在了解了公司愿景后產(chǎn)生想為之努力奮斗的沖動。當然除了宣講，還要經(jīng)常使用，不論場合大小，在大會小會中都要經(jīng)常使用——用來招聘，找到志同道合的人；用來指導日常工作，提醒和確保大家還在正確的軌道上前進。所以好的使命和愿景，是活的使命和愿景，是讓大家談論起來就有激情的，而非墻上裝飾用的。鼓勵各部門定部門愿景。愿景離每個人越近越能讓人眼睛放光，越能指導日常工作，越能產(chǎn)生巨大的能量。再次提醒：我們是認真地制定愿景的，我們不吹牛。因為“13+1”是一層層地從天上到地上往下落實，從十年愿景推導到三年規(guī)劃，再到一年1～3件事等，前后的模塊之間是相互關(guān)聯(lián)和支撐的。常見問題沒有愿景。愿景和使命混淆。愿景大而空，不知所云，不能生動形象地說清楚十年后的我們。沒有數(shù)字，沒有時間（到哪一年）。有愿景，但平時不用（沒用于宣講/招聘/指導工作中）。有愿景，但班子/案例和推薦馬丁·路德·金：我有一個夢想！Ihaveadream!對愿景描述最有名、最有影響力的一位，就是馬丁·路德·金。1963年，他為了爭取美國黑人的平等地位，在華盛頓為25萬人發(fā)表了這一著名的演講。他的這段演講非常有影響力。他的表達方式值得大家學習了解（見圖2-1）。圖2-1 我有一個夢想以下摘錄他演講中對未來描述的幾句話：的，人人生而平等。起，共敘兄弟情誼。我夢想有一天，甚至連密西西比州這個正義匿跡，壓迫成風，如同沙漠般的地方，也將變成自由和正義的綠洲。我夢想有一天，我的四個孩子將在一個不是以他們的膚色，而是以他們的品格優(yōu)劣來評價他們的國度里生活。以下是關(guān)于阿里巴巴的一些小實例。我們在“使命”部分提過馬云曾在湖畔大學講“使命、愿景、價值觀”關(guān)于愿景，他提到：使命和愿景必須匹配。沒有使命愿景，就沒有戰(zhàn)略。你不講，員工不記得；天天講，員工開始信；員工看你做的是不是和說的一樣；到后來員工都被點燃了，打了雞血，起了化學反應。說服一個人多難，說三遍就不想再說了（注：意思是還是需要用使命和愿景來驅(qū)動）。9年9月10到未來十年還是要：①使命感驅(qū)動，價值觀驅(qū)動；②堅持客戶第一、員工第二、股東第三；③專注電子商務、專注小企業(yè)。并具體給出十年愿景指標：我們將會創(chuàng)造1千萬家小企業(yè)的電子商務平臺，我們要為全世界創(chuàng)造1億的就業(yè)機會，我們要為全世界10億人提供消費的平臺。說明：第一個1，阿里巴巴的客戶定位在小企業(yè)，要服務1000萬家；第二個1，如果每個小企業(yè)雇有10個員工，那阿里巴巴間接為1億人創(chuàng)造工作機會；第三個1，要為10億人提供生活消費的場景/平臺。9年9月10日阿里巴巴成立20周年，公司更新了對愿景的描述，其中有不少數(shù)字：我們已設(shè)立了5年目標，到2024財年底，我們的中國消費者業(yè)務將服務超過10躍消費者，并實現(xiàn)超過人民幣10萬億元的年度消費額。我們相信5實現(xiàn)2036年的愿景：服務全世界20億消費者，幫助1000萬家中小企業(yè)盈利以及創(chuàng)造1業(yè)機會。我們不追求大，不追求強，我們追求成為一家能活102年的好公司。其中比較有特色的是要活102年，見圖2-2。圖2-2 阿里巴巴的愿景資料來源：阿里巴巴官網(wǎng)公司簡介https://\h/cn/about/overview。1999～2000年時，很多加入阿里巴巴或者其他互聯(lián)網(wǎng)公司的人都是抱著8個月上市掙快錢走人的態(tài)度。馬云為此很生氣，就在內(nèi)部說8個月不會上市，要80個月才上市。他后來又提到公司要活80年，再往后覺得102年比較好，因為公司1999年成立，活到102年時恰好跨越了3個世紀。和說做百年老店相比，這是一種更獨特的表達方式。有了這種長遠打算，很多決策就會完全不一樣（據(jù)說中國的中小企業(yè)平均壽命約3年）。喬爾·巴克——愿景和行動。使命和愿景是衡量任何一個領(lǐng)導人領(lǐng)導水平的兩把尺子。從國家領(lǐng)導、地方官員，到企業(yè)主、職業(yè)經(jīng)理人，都可以通過看他對使命和愿景的描述，來了解其水平，進而判斷其是否能引領(lǐng)組織更好地發(fā)展。喬爾·巴克（JoelBarker）是一位未來學家。他主要研究愿景對國家、對企業(yè)、對青少年教育的影響。代表作是《愿景的力量》（PowerofVision）。這里和大家分享他的三句話：有愿景沒有行動，只是做夢。有行動沒有愿景，只是過日子。所見—所做—所得（see-do-get）。圖2-3中有三個角，分別是：所見（see）、所做（do）、所得（get），你可以分別理解為是看世界（see），做事情（do），得結(jié)果（get）。圖2-3 所見—所做—所得按順時針：我們?nèi)绾慰礇Q定了我們會如何做，而我們?nèi)绾巫鲇譀Q定了我們會得到什么，我們得到的結(jié)果又會進一步影響我們下一次如何去看。三者環(huán)環(huán)相扣。按逆時針：如果我們對所得不滿意，那我們做的就要和以前不一樣；而想做的和以前不一樣，前提是看的要和以前不一樣，否則結(jié)果就不會改變。我想借這個三角形和大家說看的重要性，以及看-做-得的不可分割性。感，有愿景。因為他們看到了不一樣的愿景（可能性），不一樣。好得多。最后我們總結(jié)一下這一模塊：愿景是我們公司“十年后要干成什么樣”，是十年的長期目標。使命和愿景的關(guān)系：按照使命去做，十年后達到愿景。使命和愿景決定了公司的高度。為什么愿景重要：a）志不立，天下無可成之事；b）愿景規(guī)劃為公司帶來先機；c）景招對人；d）用愿景驅(qū)動。愿景制定之后，要多講，要多用，要好用。愿景管理是形成公司合力的第二個機會。除了公司愿景，各部門、個人也需要找到自己的愿景。下一個模塊，我們來談談價值觀，包括什么是價值觀、價值觀的重要性，價值觀如何制定、如何考核。我們還將提到差異化管理（也就是“271”）。動手做請描述你公司的十年愿景。這個愿景到哪一年？是否有數(shù)字？這個愿景是否切實可行（跳起來夠得著嗎）？Top10相信嗎？如何向員工、客戶、供應商宣講公司的十年愿景？他們聽了之后的感受是怎樣的？可以用公司的愿景招人嗎？好用嗎？公司的愿景對大家的日常工作有指導和激勵作用嗎？好用嗎？[1]“做持續(xù)發(fā)展102年的公司”是阿里巴巴的愿景。之所以是102年，是因為阿里巴巴創(chuàng)立于1999年，102年之后是2101年，那時，阿里巴巴將成為一家橫跨三個世紀的企業(yè)。模塊3價值觀前兩個模塊我們學習了使命和愿景。使命和愿景是屋頂，決定了企業(yè)的高度是高樓大廈還是小茅草屋。而這一模塊也很重要。價值觀是企業(yè)的地基，決定了這個企業(yè)是否牢靠，是否經(jīng)得起風吹雨打。What：什么是價值觀價值觀，英文value。本意是“價值，值多少，值不值”，延伸意思是“什么重要、什么不重要”。在“13+1”里，價值觀定義為：公司的“游戲規(guī)則”。完整地說，就是為實現(xiàn)你公司的使命和愿景，公司對全體員工的行為要求。每家公司都有價值觀，或明或暗。價值觀不是墻上寫的，而首先是CEO和Top10的一言一行，其次是日久天長員工們形成的待人接物的方式和習慣。價值觀表達了一個公司提倡什么，反對什么，是一個想要成功的公司的做事準則。就像交通法規(guī)一樣，什么是紅燈（要反對、打擊的），什么是黃燈（介于兩者之間，要提醒要注意），什么是綠燈（要支持和鼓勵的）。價值觀表面是規(guī)則，本質(zhì)是原則、是底線。價值觀潛移默化地體現(xiàn)在每個人做事的態(tài)度和方式方法上。每家公司在做生意、待人接物上都存在這樣那樣的差別，這些行為上的差別日積月累后，給客戶、合作伙伴帶來的感受也就不一樣，長此以往自然會體現(xiàn)在業(yè)績上。Why：為什么價值觀重要沒有規(guī)矩，不成方圓。為了實現(xiàn)公司的使命和愿景，我們要約法三章，清晰地告訴員工我們的要求，包括鼓勵什么、反對什么。員工需要聽到我們明確的聲音、態(tài)度，而不是模糊不清或模棱兩可的。這些也是我們?nèi)辗e月累做生意攢下來的、待人接物的成功之道。用價值觀立規(guī)矩、招對人。物以類聚，人以群分。價值觀的一致是我們共事的基礎(chǔ)。反過來，價值觀沖突的鴻溝是難以逾越的。如果是那樣，盡快好聚好散，相互都別耽誤。打開新聞，留意看看，很多國家之間、競爭對手之間，還有公司內(nèi)部、家庭內(nèi)部的矛盾，往深處去看，表面上是行為沖突，背后則是價值觀的融合或沖突問題。用價值觀管理勝過用制度管理。制度的條條框框那么多，那么瑣碎，大家也記不住、搞不清。還不如把制定制度背后的邏輯、價值觀說清楚。價值觀說得越清楚，制度反而越簡單了。如馬云的公司決策順序是：客戶第一，員工第二，股東第三?？赡芾钤频墓臼牵汗蓶|第一，客戶第二，員工第三。沒有對錯，阿里巴巴可能這樣，萬科可能那樣，看中的規(guī)則和理念不一樣而已。對錯最后會由市場和時間來證明。使命愿景是屋頂，價值觀是地基。使命和愿景決定了公司的高度，而價值觀決定了公司的地基是否牢靠，是否經(jīng)得起風吹雨打，是否經(jīng)得起時間的考驗。價值觀不可小看。表面上看是游戲規(guī)則，深層是反映做人的好惡和決策的邏輯。比如，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，很多小公司一下子成長起來，如果只是從估值或市值來衡量的話，它們還是佼佼者。但不少小公司因缺失正確的價值觀，就像建立在沙地上的大樓，德不配位，來得快去得也快。沒有價值觀的管理，就相當于交通沒了規(guī)則，公司管理也就陷入混亂。How：價值觀怎么落地誰負責：CEO和Top10。CEO和Top10一起確定好公司的使命和愿景之后，就要討論和確定公司需要樹立哪些價值觀（游戲規(guī)則），見表3-1。表3-1 價值觀要確定價值觀。為了實現(xiàn)公司的使命和愿景，Top10需要討論：過去哪些價值觀曾幫助我們成功，值得我們繼續(xù)發(fā)揚和使用。未來哪些價值觀能幫助我們成功，我們需要確定下來。價值觀不在多，三五條足矣，要少而精，立一條是一條。每一條都要有解釋說明和案例。就像交通規(guī)則一樣，每個司機，無論學歷高低和資歷深淺，都要能看得懂，都可以做得到。比如，機動車在斑馬線前應禮讓行人，否則罰款200元扣3分。價值觀在由Top10確定之后，還可以聽取員工的反饋，進行試用，不斷完善。要宣講價值觀。價值觀確定后，也要宣講，天天講、月月講、年年講；要使用，天天用、月月用、年年是招聘，把和我們味道相同的人招進來。價值觀是考核出來的，對表現(xiàn)符合/不符價值觀的員工要獎罰分明。用業(yè)績+罰，它就成了空話。獎、成本控制獎，等等。再比如，如果觸碰價值觀紅線，就要讓員工離開公司。在后面案例部分中，我將介紹阿里巴巴的價值觀形成過程和考核方法，并重點介紹差異化管理（即“271”）。常見問題沒有制定和管理價值觀。Top1和Top10沒有組織進行價值觀專題討論。價值觀是抄別人的，而不是源于自己的生意業(yè)務。價值觀講的是空洞的大道理，不是具體的行為規(guī)則。價值觀條目太多，什么都想要，什么都沒抓住。價值觀是墻上的裝飾，平時不用（行“271”排序）。案例和推薦以下是關(guān)于阿里巴巴的一些小實例。馬云曾在湖畔大學講“使命、愿景、價值觀”。關(guān)于價值觀，他提到：阿里巴巴文化的強勢，是十多年來，每個季度考核出來的。價值觀不考核，就是瞎扯。有了使命、愿景、價值觀，再考慮戰(zhàn)略。阿里巴巴價值觀形成過程。阿里巴巴的價值觀體系應該從關(guān)明生說起。關(guān)明生早年曾在GE工作過17年，2001年加入阿里巴巴任COO。可以說是因為關(guān)明生的加入，阿里巴巴從游擊隊變成了正規(guī)軍。關(guān)明生來了就開始梳理出一套價值觀（“獨孤九劍”），到各地宣講，還在每個季度用業(yè)績+價值觀（各占50%）考核員工，并以考核結(jié)果決定獎金和晉升。2005年起，這套價值觀從“獨孤九劍”簡化為“六脈神劍”。2019年9月10日，阿里巴巴成立20周年，宣布了“新六脈神劍”（見圖3-1）。據(jù)說這次修改歷時14個月，經(jīng)過了5輪合伙人專題會議，進行了9場組織部成員討論，聽取了超過2000多條員工建議，修改超過20稿。可見公司對價值觀的重視！圖3-1 阿里巴巴價值觀資料來源：阿里巴巴集團官網(wǎng)，https://\h/cn/about/culture。在中國的企業(yè)里，阿里巴巴也確實是把價值觀管理用到極致的公司。阿里巴巴價值觀實施細則。因為篇幅有限，你可以上網(wǎng)搜“阿里巴巴價值觀實施細則”，就能找到詳細內(nèi)容。很多特別是做人力資源的人都對這些細則十分感興趣，實際上這不是重點，重點在差異化管理?！鞍⒗锇桶蛢r值觀實施細則”簡單地說就是3點：①“六脈神劍”六條，每一條都有五個級別，對應1～5分。分數(shù)越高，行為要求越高。②員工給自己6明。③上級給下屬打分，并舉例說明。差異化管理：“271”。（重點！重點！重點！）關(guān)明生把杰克·到了阿里巴巴。關(guān)明生用的九宮格，如圖3-2所示。圖3-2 價值觀業(yè)績圖中包括：業(yè)績好且價值觀好的“明星業(yè)績中且價值觀中的“?！?；業(yè)績好但價值觀差的“野狗業(yè)績差但價值觀好的“小白兔”；業(yè)績差且價值觀差的“狗”。同時，他強制規(guī)定了四種類型的分配比例：明星20%，牛70%，其他10%。也就是“271”。差異化管理的核心是八個字：“區(qū)分開來，區(qū)別對待。”每個稱職的管理者都必須做到對員工進行差異化管理，否則就是不擔當、不負責。有一次在上海上課，我問一個管理著四川300家店的運營老總：“你知道這些店，誰是‘271’嗎？”他說不知道?？膳掳?？同樣，我在現(xiàn)場問了三家公司（分別來自深圳、上海、成都，規(guī)模水平都還不錯的公司），“今年過去8個月了，你們離職的員工是‘2’是‘7’還是‘1’？是清楚的？還是糊涂賬？”回答都是“糊涂賬”。（這些都是管理機會?。。o論你的公司是否進行“271”排序，在大千世界，“271”無處不在。例如，很多電視節(jié)目都有評價體系，如《歌手》。大多數(shù)歌手都會放下過往資歷，努力在新的評價體系下爭取更多的機會，但也有那么一兩個放不下資歷和架子的歌手半路退出，這種歌手就可以視為所有參賽選手中的那個“1”?！?71”是殘忍還是仁慈？這樣做，看似比較殘忍，實則非常仁慈。一年，甚至兩年，他一直沒在狀態(tài)，學得很痛苦，我教得也痛苦，他一直是班里最后一名。你覺得我是越早和他，還有你這個家長說這事呢，還是等過了十年我再說：“我十年前就覺得你不應該學鋼琴，應該干點兒別的。”（估計你那時要殺了我?。┨拐\、直接還是比較好的，讓每個人越早知道真實的情況越好！每個人還是要找到自己的位置，盡量能在某些方面做到“2”，或至少是在“7+”的位置。正所謂天生我材必有用。我們也要學會感謝那些告訴你“你是1”的人，因為多數(shù)情況下大家是回避不提的。要求每家公司做價值觀考核還比較難，但“271”必須先做起來（見“動手做”部分）。在后面的“激勵、考核、人才盤點”模塊，我們還要再提，因為做“271”是管理的基礎(chǔ)，做不到的話，后面都做不好?！?+1+HR”：這是阿里巴巴比較好的做法，值得大家借鑒。第一個“1”是指直接上級，第二個“1”是指直接上級的上級。也就是在評價員工和進行“271”排序時，用兩級管理，再加上HR的參與，確保排名相對客觀（我們后面會多次再提）。8年初馬云帶班子到訪GE。在管理上，GE是阿里巴巴的師傅。所以訪問GE就相當于學過少林功夫的人去少林寺，可以想象一下阿里巴巴團隊拜訪GE的期望值有多高。當他們到了美國GE，見到每一個GE的高管都會問：“你們現(xiàn)在的使命、愿景、價值觀是什么？你們現(xiàn)在怎么考核的？”得到的回答要么是說不清，要么是我們不再用那一套了（這也可能是杰克·韋爾奇和伊梅爾特在管理上的區(qū)別）。回到杭州之后，在組織部大會上，馬云表示，他對GE的訪問感到非常失望（會上他也分享了在其他幾個公司他得到了超出期望的收獲）。在會議結(jié)束時，他再次強調(diào)：“我們必須堅持使命驅(qū)動、價值觀驅(qū)動，堅持做考核和‘271’。這樣下去，十年后我們有望成為一家偉大的公司?！笔旰?，2018年，通用電氣股價下跌57%，市值從2000年的5940億美元跌到了870億美元[1]，被剔出道瓊斯指數(shù)。而阿里巴巴已經(jīng)把這個師傅遠遠地甩在后面。好未來CEO張邦鑫的觀點與做法。幾年前在基金公司，有幸聽到張邦鑫來介紹公司。他對公司、對業(yè)務的思考，令人印象深刻。他在價值觀管理上的觀點也非常獨特。建議大家了解和關(guān)注。這里分享幾個他的觀點和做法：落地。你不用給員工培訓，員工都知道。因為你的業(yè)務就是這么做的。用通俗易懂的語言。如描述“成就客戶”有三條：“教不好學生等于偷錢和搶錢”；“口碑招來的學生，我們不會受尊敬”；“和客戶不親的學校沒有未來”。50%/50%、中層30%/70%、基層20%/80%。謝家華《三雙鞋》的故事。謝家華是一個非常成功的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，他的傳記《三雙鞋》講述了他的成長和創(chuàng)業(yè)歷程。他的公司Zappos是美國一家線上賣鞋的公司，后來以12億美元的價格賣給了亞馬遜。在Zappos買鞋，你買一雙，Zappos會發(fā)三雙讓你試，然后再免費寄回另外兩雙?？蛻舻闹艺\度因此非常之高，甚至很多人會因為各種事情打他家熱線咨詢，比如哪里有好餐廳、電影院，等等，都會得到認真的答復。這是一家以企業(yè)文化著稱的公司，曾經(jīng)是《財富》雜志評選的最佳雇主第一名。而公司的文化和謝家華的管理模式息息相關(guān)，舉一些例子：謝家華早年的第一家公司LinkExchange在1998年以2.65億美元的價格賣給了微軟。當時公司要求他再留任12個月CEO，開價4000想再和價值觀不一樣的人再在一起共事，于是下午就辭職了，后面的錢也不要了。己都待不下去的地步。公司文化不符而被拒。新人加入后，就開始文化價值觀培訓。新人加入的第一個月結(jié)束時，可以選擇離開。而且離開時還可以拿走2000美元作為補償。（發(fā)生率約1%）（花錢，其實省錢?。┖透腻e別字的權(quán)力。（真開放透明?。┯浾呖梢圆稍L公司任何人。公司其實每天都在接待各種慕名來參觀的人。公司的文化追求是提供幸福：為員工提供幸福，為客戶提供幸福?！度p鞋》的英文名就是DeliveringHappiness（提供幸福）。謝家華認為：你的文化就是你的品牌，每個員工就是你的品牌形象大使。希望你從謝家華這里能得到一些啟發(fā)。有機會看一看這本書。向優(yōu)秀的公司學習。比如，早年海爾張瑞敏砸冰箱以警示員工，企業(yè)對產(chǎn)品質(zhì)量的態(tài)度是寸步不讓的。東方希望的劉永行將企業(yè)的價值觀整理為四個觀念：“哲理觀念、價值觀念、投資觀念、管理觀念”，對這四個觀念的解釋大家可以在東方希望的官網(wǎng)上找到。最后我們總結(jié)一下這一模塊：價值觀是為實現(xiàn)公司的使命、愿景而制定的“游戲規(guī)則”。使命和愿景是公司的屋頂，價值觀是公司的地基。為什么價值觀重要：立規(guī)矩、招對人，用價值觀管理勝過用制度管理。如何做：CEO和Top10確定3～5么做；要天天講、天天用，要有獎罰，樹立典型。差異化管理是重點，其核心是“區(qū)分開來，區(qū)別對待”。每個季度都要進行“271”排序，用在員工、產(chǎn)品、供應商、客戶管理上。第一個層面“精神層面”到此講完，接著將開始講第二個層面“商業(yè)層面”。下一個模塊是“戰(zhàn)略”，包括什么是戰(zhàn)略、戰(zhàn)略的重要性、戰(zhàn)略如何制定。動手做Top10成員一起討論公司的價值觀找出2～3條過去幫助公司成功的價值觀。找出2～3條未來可能幫助公司成功的價值觀。每個價值觀要有解釋、說明、事例，目的是人人都能懂，就像交通法規(guī)。價值觀宣講和培訓Top10為員工輪流做價值觀培訓。培訓之后進行考核，相當于駕校的理論考試。觀不符合公司文化的人進不來。請描述你公司在招聘過程中如何評估價值觀?？吹靡?、摸得著的，是認真的。每個季度進行“271”排序（重點！重點！重點?。?。價值觀考核做好不容易，很多公司也卡殼和糾結(jié)在這里。建議至少先要把每個季度的“271”排序做起來（后面在“激勵、考核、人才盤點”模塊會再進一步討論）。每個季度的第一周出結(jié)果。CEO負責進行Top10的“271”排序。即使只有自己知道結(jié)果，也應該白紙黑字寫下待“2”和如何處理“1”。各Top10負責進行自己團隊的“271”排序，并和CEO討論。沒有科學的方法，只是“1+1”[2]拍腦袋，硬拍！要把感覺和主觀的東西變成白紙黑字的排名。如果“1+1”之間有爭議，兩人關(guān)門自行解決。就像李云龍在前線沖鋒陷陣，他要找到配合他打勝仗的人。他認為誰靠譜，那就是誰。用“1+1+HR”的模式，兩級管理，HR監(jiān)督。HR主管收貨，確保每個“1+1”交來的都是符合“271”比例分布，有兩人簽字的“271”排序，并存檔。HR的是“1+1”的看法，因為是他們帶兵打仗，他們?yōu)榻Y(jié)果負責。前三個季度可以只提交名單，最遲到第四個季度必須有行動方案，包括如何保護好類員工，如何去處理1類員工。雖然只是拍腦袋，但隨著每個季度對“271”排名的討論，“1+1”對“271”的判斷會越來越靠譜、越來越準確，一個季度比一個季度會做得更好。提醒：“271”是非?；A(chǔ)的管理工作，我們在后面的模塊中都會用到?！?71”里前20%的員工代表公司的競爭力水平，中間70%的員工代表公司的平均水平。每年離職的員工是“2”是“7”還是“1”，要清楚，不能是糊涂賬。“271”度負責產(chǎn)品、客戶、供應商的同事要拿出對應的“271”的名單，并且能說出為什么這樣分。長期下來，公司在產(chǎn)品、客戶、供應商管理上，也能做到“區(qū)分開來，區(qū)別對待”。小結(jié) 精神層面至此，通過前面的學習和討論，我們手里應該已經(jīng)有了這么三件工具了：第1件：使命，說清楚我們這家公司是干什么的，以及為什么要干。第2件：愿景，說清楚我們十年后想把這家公司做成什么樣，描繪一幅令人憧憬的藍圖。第3件：價值觀，我們定了做事的規(guī)矩/游戲規(guī)則，這是我們待人接物的成功之道。拎一拎：使命、愿景、價值觀作為一個管理者，要：一手抓 ，一手抓 。四個層面： 層面， 層面， 層面， 層面。“13+1”個模塊，每次只能從 模塊著手。文化的三部分：使命是 ，愿景是 ，價值觀是 ，三者相輔成。其中 是企業(yè)的 ，決定了企業(yè)的高度； 是企業(yè)的地基，決定了企業(yè)是否經(jīng)得起風吹雨打。力，把這些變成你公司管理的一部分，給公司帶來超能力?！?不立，天下無 。”答案：/人精神/商業(yè)/組織保障/執(zhí)行力1～2干什么以及為什么/十年后干成什么樣/游戲規(guī)則/使命和愿景/屋頂/價值觀志/可成之事見2018年2月16日《中國經(jīng)營報》?！?+1”指直接上級和直接上級的上級。二、商業(yè)層面模塊4 戰(zhàn)略模塊5 三年規(guī)劃模塊6 一年1～3件事模塊4 戰(zhàn)略經(jīng)過對前三個模塊的學習，我們了解了企業(yè)管理中精神層面的相關(guān)內(nèi)容，包括：模塊1（使命）、模塊2（愿景）以及模塊3（價值觀）公司的高度，而價值觀是我們的地基，決定我們是否經(jīng)得起風吹雨打，能走多遠。接著我們來學習第二個層面商業(yè)層面，包括模塊4（戰(zhàn)略）、模塊5（三年規(guī)劃）和模塊6（一年1～3件事）。通過學習這一層面的內(nèi)容，我們可以把使命和愿景落地。What：什么是戰(zhàn)略“打法，如何去贏”。在“13+1”里，我將戰(zhàn)略定義為“怎么干”。前面我們有了使命（要干一件有意思的大事有了愿景（十年后要干成什么樣），還有了價值觀（做事的規(guī)矩/游戲規(guī)則），接著要用戰(zhàn)略來回答怎么干和怎么去實現(xiàn)公司的使命和愿景。我過去幾年遇到的企業(yè)，往往都是在戰(zhàn)略模塊上卡殼?？梢哉f，很多企業(yè)在戰(zhàn)略上下的功夫都不夠。而企業(yè)想不清楚戰(zhàn)略，使命和愿景就會落空，后面組織保障也就沒了要瞄準的靶子和方向。這里我希望能把戰(zhàn)略說得更簡單、更清楚。戰(zhàn)略是實現(xiàn)使命和愿景的具體打法，就是如何去贏。舉兩個例子：高爾夫。這是一項很難的運動。十多年下來，我總結(jié)高爾夫要贏得靠三個方面。書、看視頻搞清楚原理，然后再花大量的時間去練習、去打磨你的動作。三分之一靠場地規(guī)劃：基于對每個場地的考察和了解，以及對自己的長短板的把握，來在試場時，對每個洞每個位置都有詳細的規(guī)劃。到這一點要靠實戰(zhàn)去練。麥當勞。麥當勞成功的秘訣是QSC+V（適用于任何餐飲企業(yè)）。首先要做好品質(zhì)（quality），保持新鮮熱辣。正所謂酒香不怕巷子深。我有一個香港美店的東西就是好吃。其次要做好服務（service），我們印象最深的就是服務，但產(chǎn)品味道一般。接著是做好清潔（cleaning），思請客吃飯。最后做好物超所值（value），戰(zhàn)略就是你企業(yè)的打法，是你如何去贏。所有企業(yè)的戰(zhàn)略必須要關(guān)注兩個方面：客戶和競爭?？纯茨愕钠髽I(yè)是否能夠說清楚：客戶。誰是你的目標客戶？客戶如何分類和排序？你能為客戶創(chuàng)造什么價值？能滿足客戶的什么需求？如何獲得客戶的認可？如何令客戶更愿意買單？競爭。誰是你的競爭對手？他們的優(yōu)勢和劣勢是什么？如何去差異化，如何去贏？競爭能逼你進步，競爭最后會讓更優(yōu)秀的公司勝出。可能什么都做得好。戰(zhàn)略，是經(jīng)過365到達新的戰(zhàn)略高地。Why：為什么戰(zhàn)略重要和愿景是認真的，而不是空的口號。啟下：戰(zhàn)略>組織>一年1～3件事才能搞清楚，組織層面和執(zhí)行力層面才有要瞄準的靶子和方向。是要求我們審時度勢，順勢而為。始終關(guān)注客戶和競爭對手，擁抱變化。內(nèi)憂：需求是無止境的，而資源（人、錢、時間）序、取舍，決定做什么不做什么，聚焦再聚焦，要找準那個發(fā)力的點。How：戰(zhàn)略怎么做誰負責：CEO為主，Top10為輔（見表4-1）表4-1 戰(zhàn)略負責人對行業(yè)的看法：描述行業(yè)的整體情況、發(fā)展特征等。對客戶的看法：越詳細越好！客戶怎么分類（“271”），怎么對客戶進行“271”排序？每一類客戶的特點是什么？些客戶以及他們的哪些需求呢？未來客戶有什么變化？對競爭對手的看法：有哪些競爭對手？每一家的份額是多少？每一家的強項與弱項細越好。我遇到很多企業(yè)對競爭對手的情況都不太清楚，甚至還有老板跟我說：“我們沒有競爭對手?！表椗c弱項分別是什么？越詳細越好。對未來的看法：未來有什么變化（政策、技術(shù)、新加入者）化？未來有什么危險和機會？越詳細越好。如何去贏？與之前的分析和判斷做比較，有什么可以去嘗試？有什么優(yōu)勢需要保持？有什么需要去克服？有哪些事需要做？如何選擇、排序、取舍？如何使用資源（人、錢、時間）？如何聚焦再聚焦？其他：每個季度都應該復盤和更新客戶信息、競爭信息、內(nèi)部信息等。每年應舉辦年度戰(zhàn)略專題討論會，通過思想碰撞，形成新的戰(zhàn)略思路。以上二者的目的就是通過不斷地收集信息、分析比較信息、做決策、做嘗試，找到適合公司發(fā)展的路徑，在競爭中贏得客戶。信息收集是365天的事。即使戰(zhàn)略研討一年一次，戰(zhàn)略思考這根弦也不能松。更何況，戰(zhàn)略是八分戰(zhàn)、兩分略，應該邊打邊摸索，甚至必要時還得隨時調(diào)整，就像戰(zhàn)爭題材的電影里一樣，戰(zhàn)爭局勢隨時千變?nèi)f化，戰(zhàn)略要根據(jù)戰(zhàn)爭局勢的變化調(diào)整。常見問題一次，但戰(zhàn)略這根弦卻沒有繃緊。沒有花足夠的時間把戰(zhàn)略思路理清楚，導致后面一系列模塊（三年規(guī)劃、一年1～3等）的決策就沒了邏輯和質(zhì)量。戰(zhàn)略這個模塊是我所見到的所有公司里最卡殼的地方。案例和推薦一些軍事、體育題材電影和書籍。戰(zhàn)略除了和商業(yè)有關(guān)，和軍事、體育的關(guān)系也非常密切。建議大家可以看一看軍事、體育方面的書籍、電影，特別是有關(guān)真實事件的傳記和歷史，它們都能給你很多啟發(fā)，因為都是關(guān)系到強弱、攻守和贏輸?shù)?。用“上、下、左、右、中”來分析企業(yè)。這是當時我在嘉御基金工作時，用來介紹和分析一個企業(yè)的方法。其中：上：上游長什么樣？如供應商情況。下：下游長什么樣？如客戶情況。左：這個公司由于這個業(yè)務取代/消滅了誰？右：誰是競爭對手？或有什么潛在威脅？中：公司內(nèi)部情況，如創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷、創(chuàng)始人情況、團隊情況。馬云在湖畔大學講“戰(zhàn)略、組織”時說道：戰(zhàn)略是戰(zhàn)和略的結(jié)合，戰(zhàn)略是CEO（老板）是本能、是直覺，是知識和所有的積累。進會議室之前，我已經(jīng)知道要干什么了。討論的目的是看看有沒有人能說服我，能改變我。戰(zhàn)略一定不是討論出來的，但是沒有討論的戰(zhàn)略都是胡扯。戰(zhàn)略就是給誰提供什么服務，怎么提供。競爭環(huán)境等很多問題都要考慮進去。最關(guān)鍵的是要想明白：這樣下去，第一符合我們的使命嗎？第二愿景是離我們越來越近還是越來越遠？第三可行嗎？資源夠嗎？對手呢？如何看對手。馬云提到，在面對競爭時常犯的四個錯誤如下：“看不見，看不起，看不懂，跟不上”這個很形象地說明了一個自負的公司對競爭對手麻痹大意的四個階段。曾鳴的觀點。曾鳴，長江商學院戰(zhàn)略學教授。2003年開始任阿里巴巴戰(zhàn)略顧問、首席戰(zhàn)略官，負責主持阿里巴巴每年的戰(zhàn)略工作，可以說是從學術(shù)到實戰(zhàn)的戰(zhàn)略專家。推薦大家看看他的文章《怎么形成戰(zhàn)略？沒有捷徑，但有辦法》，在文章中他說道：戰(zhàn)略是基于對未來的判斷。愿景是戰(zhàn)略制定的前提。你一定要在最前沿，春江水暖鴨先知。要多想，不能傻干。對于董事長的想法要形成戰(zhàn)略共識。做中想，想中做，8分是戰(zhàn)，2分是略，但沒這2戰(zhàn)略分：嘗試期、成形期和擴張期。嘗試期混亂，先試錯，然后再收?！ろf爾奇的觀點。杰克·韋爾奇在他的書《贏》中也提到對戰(zhàn)略的看法。三步簡單方法：①找到超級創(chuàng)意（BigAha）的大方向；②找對人；③不屈不撓地不斷完善。少想，多做；做中不斷思考，不斷迭代。戰(zhàn)略應針對市場變化決定行動方向。戰(zhàn)略就是要對如何展開競爭做出清晰的選擇。不管你的生意有多大，資金有多雄厚，你也不可能滿足所有人的所有要求。聚焦、數(shù)一數(shù)二：盡可能讓你的產(chǎn)品和服務與眾不同，讓顧客像膠水一樣黏住你。創(chuàng)新、技術(shù)、內(nèi)部流程、附加服務，任何能讓你的公司從其他同類企業(yè)中脫穎而出的問題都應該嚴抓。杰克·求匯報五頁紙，具體如下：第1頁：今天競爭環(huán)境的現(xiàn)狀是怎樣的？家的企業(yè)文化中對員工業(yè)績的重視程度是怎樣的？誰是主要的客戶？他們?nèi)绾蜗M（購買）？第2頁：競爭對手在忙什么？有誰帶來了改變競爭格局的新產(chǎn)品、新技術(shù)或是新渠道？有新加入者嗎？他們做了什么？比如，為了讓競爭鮮活起來，A挖了B的核心銷售，B發(fā)行了兩個新產(chǎn)品，C和D著各種困難。（要詳細細節(jié)?。┑?頁：你在忙什么？過去一年，你做了什么以改變競爭格局？是收購、發(fā)布新產(chǎn)品、挖了對手的核心銷售，還是創(chuàng)立了新的技術(shù)項目？你是否失去了何種競爭優(yōu)勢？比如，是損失了一個優(yōu)秀的銷售、特別的產(chǎn)品，還是技術(shù)保護失效？注：比較第2頁和第3頁，就知道你是否落后了。這兩頁紙比較生動地描述了動態(tài)的競爭狀態(tài)，第2頁和第3頁配合，為回答后面的問題做準備。第4頁：有哪些潛伏的變量？能發(fā)布什么新產(chǎn)品或新技術(shù)，并借此改變競爭格局？有沒有什么收購合并事件會把你打垮？注：至少假設(shè)你的對手和你一樣優(yōu)秀、一樣快或比你更快（對未來，再多些擔心都不為過）。第5頁：你靠什么去贏？你做什么能改變競爭格局？是收購、發(fā)布新產(chǎn)品，還是全球化？你需要做什么才能讓你的客戶比以前任何時候、比任何人，都更離不開你？注：從分析到行動，找到突破口，開始改變！多看企業(yè)案例。建議讀者多看企業(yè)實戰(zhàn)的案例，看看這些企業(yè)是如何審時度勢、把握機會、找出路、打勝仗的（也可以看看軍事案例，本來“戰(zhàn)略”就是一個軍事詞語）。這里再推薦一個可供大家思考的案例：劉永行，四兄弟分家后進入了電解鋁行業(yè)，他為什么選擇這個行業(yè)？他的做法和別人有什么不同？他為什么重視細節(jié)？如何理解他總結(jié)的三句話：“順勢卻不隨流，明道而非常路，習術(shù)要善修正?！弊詈笪覀兛偨Y(jié)一下這一模塊：戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略是實現(xiàn)使命和愿景的具體打法。戰(zhàn)略為什么重要？a）把使命、愿景落地，為后面組織保障和執(zhí)行力層面指明要瞄準的方向和靶子；b）審時度勢，對行業(yè)環(huán)境、客戶、競爭對手有清醒的認識；c）取舍，集中資源產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。如何做：a）Top10需要在平時關(guān)心和收集行業(yè)環(huán)境、客戶、競爭對手的相關(guān)信息；b）未來趨勢、風險機會有清楚的預判；c）基于內(nèi)部優(yōu)劣勢選擇要采取的行動。下一個模塊，我們將討論三年規(guī)劃，進一步把抽象的戰(zhàn)略思路變成具體的行動方向。動手做CEO和Top10需要完成以下工作：論。請描述你公司是如何收集此類信息的。客戶需求是什么？客戶如何做購買決策？購買決策有什么變化趨勢？越詳細越好。產(chǎn)品、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、文化、人才等信息你公司是否了解？越詳細越好。對內(nèi)專題：你公司的成長史是怎樣的？哪里做得對（成功）？哪里做得不對（教訓強弱項分別是什么？未來需要強化哪里、聚焦哪里？未來專題：如何看待未來與趨勢？風險和機會又該如何看待呢？根據(jù)以上幾個專題的分析比較，經(jīng)過戰(zhàn)略研討，CEO需要確定：你公司未來的戰(zhàn)略（法）是？用一頁紙、一段話或一幅圖來說明。檢查：上面第6題里確定的戰(zhàn)略和你公司的使命與愿景一致嗎？模塊5 三年規(guī)劃上一個模塊，我們討論了戰(zhàn)略，即實現(xiàn)公司使命和愿景的具體步驟。也就是你作為CEO，根據(jù)你對生意的理解，對行業(yè)環(huán)境、對客戶、對競爭對手、對自己、對未來的認識，和Top10討論和確定的公司未來的打法。接著我們來學習如何讓戰(zhàn)略落地。What：什么是三年規(guī)劃使命是一輩子的，愿景是十年的。戰(zhàn)略是打法，是經(jīng)過一系列的分析和判斷，給公司定的方向。戰(zhàn)略的表達是一頁紙，一段話或一幅圖。怎么讓戰(zhàn)略從抽象到具象——把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為三年規(guī)劃。十年愿景是公司的長期目標，三年規(guī)劃是公司的中期目標。三年規(guī)劃是實現(xiàn)戰(zhàn)略的三年路徑，即把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為今年、明年、后年的粗計劃。如圖5-1所示，如果現(xiàn)在是2020年底的話，就需要確定2021、2022、2023年的規(guī)劃。圖 5-1三年規(guī)劃是公司前進路上的遠光燈。Why：為什么要做三年規(guī)劃承上：把使命和愿景落地。從天到地，把一輩子的使命、十年的愿景按照戰(zhàn)略拆成三年規(guī)劃，把遙遠的大目標變成看得見、摸得著的三年規(guī)劃。啟下：為商業(yè)層面的一年1～3件事、組織保障層面和執(zhí)行力層面提供靶子和方向。戰(zhàn)略真的想清楚了，才能做得出三年規(guī)劃；三年規(guī)劃想清楚了，才能做得出一年1～3件事；這兩個都想清楚了，后面才能把組織保障和執(zhí)行力方面的事做好。動態(tài)三年，適應變化。三是一個好數(shù)字，銜接好愿景的“十”和后面一年的“一”。好的棋手下棋，是走一步，同時想兩步、想三步。做生意也要如此。對三年規(guī)劃的另一個非常形象的比喻就是“三塊肉”：“吃一塊、夾一塊、看一塊?！薄俺砸粔K”指要做好今年該做的事；“夾一塊”指同時把明年要做的事準備起來；“看一塊”指還要盤算和準備后年的事。一般的公司能“吃一塊”就不錯了，好公司還能“夾一塊”，厲害的公司還能再“看一塊”。（見后面案例）三年里每一年都起著承上啟下的作用。就像建高鐵，從上海到北京，分階段通車。三年規(guī)劃是分步驟、分階段的過程指標和里程碑?！叭北容^靈活，“五”活。這里的三年規(guī)劃是滾動的三年規(guī)劃，稱為3-1-Q。3-1-Q能很好地適應變化和競爭，很實用。其中3是指三年粗計劃，1是一年細計劃，Q是指季度復盤。滾動的意思是每次都看下三年，即2020年要看2021、2022、2023，2021年要看2022、2023、2024。這樣做方便CEO和Top10根據(jù)行業(yè)環(huán)境（政策/客戶/競爭）變化，隨時打方向盤，往左拐、往右拐，甚至踩剎車。我們通過季度復盤、年度調(diào)整和三年規(guī)劃，來不斷接近我們的十年目標（愿景）。阿里巴巴、華為等公司的許多產(chǎn)品、項目都是這樣一步步跟著變化，有機地成長壯大的。如：早年在阿里巴巴忙著做B2B時，eBay投了易趣，到中國做起C2C老大。馬云想你早晚要把腳踩過來（做B2B），不如我先把腳踩過去，所以2003年悄悄成立了淘寶（C2C），正面與易趣抗衡。再后來發(fā)現(xiàn)中國人喜歡砍價，所以又有了阿里旺旺。這還不夠，馬云意識到要進行交易還得解決信任問題，需要第三方支付擔保，于是又有了支付寶。How：三年規(guī)劃怎么做誰負責：CEO為主，Top10為輔，見表5-1表5-1 三年規(guī)劃把前一個模塊“戰(zhàn)略”（一頁紙/一段話/一幅圖）轉(zhuǎn)化為三年規(guī)劃，每年最多寫三點。每一點都要盡可能詳細些，要符合目標設(shè)定的SMART原則[1]：明確、具體（specific），有數(shù)字、可衡量（measurable），跳起來夠得著、可實現(xiàn)（attainable），相關(guān)的、有價值（relevant）、有時效（機不可失，失不再來）（time-bound）。針對“三塊肉”思考并落筆的格式如下今年 20 年：吃一塊a） b） c） 明年 20 年：夾一塊a） b） c） 后年 20 年：看一塊a） b） c） 說明：a）成熟的公司越看越遠。而初創(chuàng)公司可能只能看3個月、6個月，但慢慢要能看到12個月、18個月，然后要至少看到三年。b）3-1-Q滾動規(guī)劃，每年要能看下三年。常見問題沒有想清楚“三塊肉”分別是什么，沒有看到三年之間的銜接關(guān)系。案例和推薦三步走。中國改革開放的總設(shè)計師鄧小平在1987年4月提出基本實現(xiàn)現(xiàn)代化的戰(zhàn)略，同年10月，“三步走”的發(fā)展戰(zhàn)略構(gòu)想確定下來（雖然這個是以十年為單位，也可以借鑒參考）。第一步，從1981年到1990年，國民生產(chǎn)總值比1980年翻一番，解決人民溫飽問題。第二步，從1991年到20世紀末，國民生產(chǎn)總值再翻一番，人民生活水平達到小康水平。第三步，到21世紀中葉，國民生產(chǎn)總值再翻兩番，達到中等發(fā)達國家水平，基本實現(xiàn)現(xiàn)代化。注：這個“三步走”終于把經(jīng)濟建設(shè)放在首位。當時提出的時候，中國的人均GDP約為300美元，到了2000年人均GDP達到848美元，實現(xiàn)了從溫飽到小康的歷史性跨越。中國國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，2019年中國人均GDP為10276美元，終于過萬，進步巨大?。ú贿^我們和世界發(fā)達國家還有很大差距。）國家都會制訂“三步走”戰(zhàn)略，管理公司也是如此。下面，我會舉幾個公司和家庭層面或正面或負面的例子。eBay的案例。2002年eBay到了中國，收購了易趣，主宰著中國C2C市場。而2003年淘寶成立，eBay受到了威脅，就開始和新浪、搜狐等主要門戶網(wǎng)站簽訂排他性的廣告協(xié)議封殺淘寶，號稱投入了1億美元。當時eBay的CEO聲稱要用18個月打敗淘寶。可是淘寶在2005年就反超了易趣，占了60%的市場份額。而易趣的市場份額從90%降到30%以下，終于在2006年12月宣布退出中國市場。為什么會這樣？這是由很多具體打法的差異造成的。比如eBay要收2%的交易費，而淘寶提出三年免費；eBay判定淘寶未來會收交易費，但淘寶沒有收費；eBay沒把PayPal支付帶到中國來，而淘寶卻推出了支付寶；易趣由美國管理，決策相對較慢，等等。當年淘寶打敗eBay，還有一個非常重要的原因就是它在中小網(wǎng)站上做了鋪天蓋地的廣告。由于大的門戶網(wǎng)站都被eBay買斷、被封殺了，馬云只好找到好耶（互聯(lián)網(wǎng)廣告公司）的CEO朱海龍先生幫忙。那時馬云什么都想要，朱海龍說做不到。下面是后來他們定下來的階段目標：第一年 要流量第二年 要注冊用戶第三年 要交易量第四年 要交易額結(jié)果淘寶從零開始，到趕上對手、超越對手，再到把對手打敗，只用了三年時間。上面這個四年目標，每年要什么都非常清楚和聚焦，一年就要一件。希望這個案例能給你們啟發(fā)。安克（Anker）公司的案例。安克公司的案例間接地說明了“三塊肉”的重要性。2017年，我在嘉御基金公司年會上主持過一個HR的討論環(huán)節(jié)，參與人包括我和四位不同公司的CEO。這四位CEO所在的四家公司都是不同行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)。其中一個問題是問他們各公司的員工年人均營業(yè)收入，即公司年總收入除以員工總?cè)藬?shù)。其中三家介于人均30萬元至50萬元之間，而安克的人均收入達到380萬元，是其他三家的8～10倍。個主打北美、日本、歐洲多國、中東多國線上市場的領(lǐng)先的智能配件品牌，暢銷全球100多個國家和地區(qū)，擁有超過5000萬忠實用戶。致力在全球市場弘揚中國智造之美。在論壇上，安克總裁趙東平說：“其實我們只需要一半的人就能完成今年公司的業(yè)績。換句話說他們的人均收入還可以高一倍。我接著問他那為什么還需要這么多人？他答：“因為我們需要人去做明年、后年的工作?！边@一年，安克的一個人力資源目標是研發(fā)人員占比達到員工總?cè)藬?shù)的50%。后來，我去安克公司參觀的時候，東平給我介紹團隊時還特別提到其中一個新來的研發(fā)總經(jīng)理帶著近100號人，不為當年帶來一分錢業(yè)績，都在忙未來兩三年的事。安克這么年輕的團隊，其長遠規(guī)劃的能力令我印象深刻。人無遠慮，必有近憂。不知道你的公司未來三年規(guī)劃做得怎么樣？Top10都是在忙今年的事嗎？有多少的人在忙明年、后年的事？你的公司能像安克一樣拿出50%的人力資源去忙明年、后年的事嗎？女兒的教育——規(guī)劃的重要性。我的女兒在杭州接受了非常扎實的七年中式教育。她的特長是畫畫和數(shù)學。我們決定給她轉(zhuǎn)換軌道，接受西式教育，并且特意選擇了法語區(qū)的學校。轉(zhuǎn)換軌道，要面對一系列挑戰(zhàn)：這里中學5年，她晚一年來，還剩四年。法語零基礎(chǔ)開始，一般要2年才能學出來，有人甚至需要3年。在法語班學習合格后，才能轉(zhuǎn)到正常班。私立中學只接受公立正常班一年級以上的學生。這里的體系，在中學之后要讀兩年預科學校。有法語和英語兩種選擇。中學最后兩年（相當于國內(nèi)的高一、高二）的成績決定預科學校的錄取情況。所以，我們得按照這里的游戲規(guī)則去進行規(guī)劃：2018～2020兩年讀法語班，目前成績不錯，下學期就可以轉(zhuǎn)正常班。接著2020～2022兩年讀正常班，和在法語環(huán)境下長大的孩子一起學習和PK排名將直接決定預科學校的錄取情況。2022～2024兩年上預科學校：選英語的還是法語的？要考哪一所？2024等。我想用我女兒的教育規(guī)劃，來說明時間真是彈指一揮間。管理公司和小孩的教育一樣，需要從長遠規(guī)劃，要看三年甚至更遠，不能做一年算一年。這一模塊看起來比較簡單，內(nèi)容也不多，但能做到也不簡單。因為關(guān)鍵是看CEO是否能想明白戰(zhàn)略。當對戰(zhàn)略有了清楚的思路，三年規(guī)劃才慢慢開始有輪廓，才能越想越清楚。最后我們總結(jié)一下這一模塊：三年規(guī)劃是公司的中期目標，又稱為“三塊肉”。三年規(guī)劃，向上銜接使命和愿景，向下為一年1～3提供靶子和方向。三年規(guī)劃，是滾動的三年規(guī)劃，稱為3-1-Q你不斷接近和實現(xiàn)十年愿景。三年規(guī)劃，要符合目標設(shè)定的SMART著、可實現(xiàn)，相關(guān)的、有價值，有時效（機不可失，失不再來）。下一個模塊，我們將討論一年1～3件事，更進一步地把使命、愿景落實下來。我們將學習什么是“少就是多、多就是少”，以及“可一可二不過三”。動手做請把你公司的“戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)化為三年規(guī)劃。每年最多寫三條。要求：每一點都盡可能詳細，要符合目標設(shè)定的SMART要求，即明確、具體，有數(shù)字、可衡量，跳起來夠得著，相關(guān)的、有價值的，有時間性（機不可失，失不再來）。格式如下：今年 年：吃一塊（1） （2） （3） 明年 年：夾一塊（1） （2） （3） 后年 年：看一塊（1） （2） （3） 檢查三年之間是否相互銜接，以及三年規(guī)劃是否符合十年愿景。[1]SMART原則首先由彼得·德魯克于1954年在《管理的實踐》一書中提出。模塊6 一年1～3件事希望通過學習戰(zhàn)略和三年規(guī)劃模塊，各位已經(jīng)對公司未來三年的發(fā)展方向有了一個清楚的思路。接著我們繼續(xù)往下落地，談談一年1～3件事。What：什么是一年1～3件事在精神層面，我們討論了公司一輩子的使命和十年的愿景（長期目標）