供應(yīng)商選擇與管理教材

供給商選擇與管理供給商管理在供給鏈環(huán)境下，實現(xiàn)與最正確供給商的有效合作是制造企業(yè)實現(xiàn)這些目標(biāo)的必要條件之一。

供給商評價的目的建立起企業(yè)認(rèn)可的供給商的名單及其等級體系、確定供給商是否能按照企業(yè)的意愿完成供給任務(wù)、重審企業(yè)對于采購工程的供給風(fēng)險之評判水平并給予修正。

供給商評估模型

績效能力意愿＝＋衡量供給商的提供所需產(chǎn)品和效勞的意愿和積極性評估供給商提供所需產(chǎn)品和效勞的綜合能力供給商選擇供給商選擇供給商評估模型能力高低高意愿回避有能力但意愿缺乏一般有意愿但能力缺乏期望公司業(yè)務(wù)對供給商的吸引力水平會考慮的因素考慮的因素B供應(yīng)商使用電子商務(wù)的能力企業(yè)的付款記錄財務(wù)穩(wěn)定性初次與企業(yè)接觸時是否熱情主動物料的供應(yīng)周期雙方業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一致性AFEDC供給商篩選的目的篩選的目的節(jié)約評價時間與精力快速確定供應(yīng)商是否值得被全面評價將被評價的供應(yīng)商數(shù)量降低到便于管理的數(shù)量在開展供給商評價工作之前，需要做的前期工作有前期工作BECDA確定供應(yīng)目標(biāo)和優(yōu)先級別對供應(yīng)市場分析為采購項目定位確定期望與供應(yīng)商建立關(guān)系的類型確定不同采購項目的特定供應(yīng)策略供給商的選擇標(biāo)準(zhǔn)硬件標(biāo)準(zhǔn)價值水平供應(yīng)商的產(chǎn)能供應(yīng)商的持續(xù)發(fā)展能力供應(yīng)商的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)質(zhì)量水平供給商的選擇標(biāo)準(zhǔn)軟件標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)文化供應(yīng)商的發(fā)展戰(zhàn)略長期合作意愿供給商選擇供給商的評價標(biāo)準(zhǔn)的選擇應(yīng)該為實現(xiàn)下述某個/某些供給目標(biāo)通過供給定位模型確定你評估的優(yōu)先級別C類品項B類品項A類品項流程采購風(fēng)險采購戰(zhàn)略采購戰(zhàn)術(shù)采購成本采購采購支出低高低高供給市場復(fù)雜程度供給定位模型供給定位模型考慮采購支出水平根據(jù)公司采購支出，按照ABC分類法，把采購物料按支出水平分為A、B、C三類。A類物料B類物料C類物料10%的采購物料占整體采購支出的70%。20%的采購物料占整體采購支出的20%。70%的采購物料占整體采購支出的10%。供給定位模型供給定位模型考慮供給市場的復(fù)雜程度供給市場的復(fù)雜程度主要應(yīng)該考慮下述因素：物料所處的供給市場的結(jié)構(gòu)供給市場上供給商的數(shù)量物料的供給周期技術(shù)成熟度/更新速度產(chǎn)品生命周期標(biāo)準(zhǔn)品還是非標(biāo)準(zhǔn)品供給商-采購商的競爭力比照〔業(yè)務(wù)價值、依賴度〕專利、流程限制、文化等政策因素地理因素其它因素供給定位模型C類品項B類品項A類品項采購支出低高低高供給市場復(fù)雜程度物料物料物料物料物料物料物料

物料物料物料物料物料物料物料物料物料物料物料物料物料物料物料物料供給定位模型供給定位模型C類品項B類品項A類品項采購支出低高低高供給市場復(fù)雜程度增加支出降低風(fēng)險降低風(fēng)險供給定位模型供給定位模型供給戰(zhàn)略增加支出跨類別集中采購跨地域集中采購聯(lián)合采購代理采購合并賬單……供給定位模型供給戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)化開發(fā)供給資源長期合同采購庫存供給商開展……降低風(fēng)險供給定位模型流程采購品項戰(zhàn)略這些物料的年度采購支出很低–C類物料這些物料的采購金額在供給商的銷售額里占的份額很少總體的供給市場復(fù)雜程度比較低一般情況下，該品項的物料為標(biāo)準(zhǔn)品往往該類物料的供給商數(shù)量比較多一般情況下，價格透明，價格敏感度不高流程采購品項具有這些特點如果C類物料是非標(biāo)準(zhǔn)品，那可能使你處于較高的供給風(fēng)險之中。MRO〔維護、維修和運用用〕物料：辦公用品標(biāo)準(zhǔn)零配件生產(chǎn)輔料：生產(chǎn)用清潔用品生產(chǎn)用化學(xué)品典型的流程采購品項物料常見的流程采購品項物料：試著舉例你工作中的C類物料？流程采購品項戰(zhàn)略對于流程采購品項，你應(yīng)該重點關(guān)注：簡化整體的采購流程減少總體的采購活動授權(quán)最終用戶進行采購控制總體的行政管理本錢盡可能的減少對供給商的管理流程采購品項戰(zhàn)略能夠提供盡可能廣泛的物料品類并且能保持長期供給愿意合并并簡化的采購流程快速的響應(yīng)愿意提供合并帳單愿意為客戶指定一名專職業(yè)務(wù)經(jīng)理能夠接受采購清單可以提供電子商務(wù)典型的流程采購品項供給商你應(yīng)該傾向：從與供給商的“一般交易關(guān)系〞轉(zhuǎn)向“穩(wěn)定供需關(guān)系〞。流程采購品項戰(zhàn)略初級的采購水平對如何簡化采購流程有認(rèn)知能熟練的使用簡式合同、標(biāo)準(zhǔn)合同和框架合同應(yīng)該具有足夠的耐心和穩(wěn)定性典型的流程采購品項采購人員流程采購品項戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)采購品項戰(zhàn)略這些物料的年度采購支出中等–B類物料這些物料的采購金額在供給商的銷售額里占的份額中等供給市場復(fù)雜程度較低標(biāo)準(zhǔn)品往往該類物料的供給商數(shù)量比較多，產(chǎn)品比較容易獲取價格比較透明，價格敏感度中等戰(zhàn)術(shù)采購品項具有這些特點戰(zhàn)術(shù)采購品項的特殊性在于這類物料同時具有流程采購和本錢采購品項的一些特性。局部直接生產(chǎn)物料局部間接物料：如包裝材料局部生產(chǎn)輔料……典型的戰(zhàn)術(shù)采購品項物料常見的戰(zhàn)術(shù)采購品項物料：試著舉例你工作中的戰(zhàn)術(shù)采購品項？戰(zhàn)術(shù)采購品項戰(zhàn)略對于戰(zhàn)術(shù)采購品項，你應(yīng)該重點關(guān)注：簡化整體的采購流程減少總體的采購活動控制總體的行政管理本錢由于其支出的特性，你應(yīng)該適當(dāng)關(guān)注價格可能傾向于減少供給商數(shù)量適當(dāng)?shù)恼勁斜惧X是可以接受的戰(zhàn)術(shù)采購品項戰(zhàn)略流程重組-簡化公司的采購流程流程自動化-使用計算機和特定管理軟件取消來料檢察減少供給商的數(shù)量并且選定你的“首選的供給商〞采用標(biāo)準(zhǔn)采購合同或者框架合同框架合同中采用價風(fēng)格整條款或者使用本錢降低條款利用電子商務(wù)可以適當(dāng)?shù)谋３謳齑婧喜蔚湫偷膽?zhàn)術(shù)采購品項戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)采購品項戰(zhàn)略電子采購戰(zhàn)術(shù)采購品項戰(zhàn)略舉例惠普電子采購

惠普的解決方案體系包括協(xié)同商務(wù)解決方案、電子采購解決方案、供給鏈管理解決方案、CRM解決方案和效勞運營管理〔SOMS〕解決方案。其中，以KeyChain為代表的電子采購解決方案是惠普采購思想的核心內(nèi)容。

惠普KeyChain解決方案包括電子資源/競拍與處理、信息與分析、購置/銷售、定單與預(yù)測協(xié)作、庫存協(xié)作5個核心組件。可以實現(xiàn)的功能包括尋找供給商與需求缺口、將過剩資源通過互聯(lián)網(wǎng)拍賣或者銷售、拓展企業(yè)伙伴、在互聯(lián)網(wǎng)進行合作購置與銷售、網(wǎng)絡(luò)化的庫存與供給協(xié)作等。

2024年，惠普電子采購系統(tǒng)建設(shè)已經(jīng)完成了70%，目前，約43%的惠普部門使用了該系統(tǒng)，貿(mào)易合作伙伴為150家，電子競拍額為3.2億美元。預(yù)計2024年，惠普電子采購系統(tǒng)將全部建成，100%的惠普機構(gòu)使用了此系統(tǒng)，貿(mào)易合作伙伴將達(dá)750家，電子采購額為20億美元。戰(zhàn)術(shù)采購品項戰(zhàn)略愿意合并并且簡化采購流程快速的響應(yīng)提供好的效勞，合同期內(nèi)不會利用其強勢地位愿意提供合并帳單愿意為客戶指定一名專職業(yè)務(wù)經(jīng)理可以提供電子商務(wù)能提供有競爭力的價格，并且合同期內(nèi)總本錢最低典型的戰(zhàn)術(shù)采購品項供給商由于采購支出中等，你和供給商之間應(yīng)該建立“穩(wěn)定供需關(guān)系〞。戰(zhàn)術(shù)采購品項戰(zhàn)略具有一定的采購知識和談判能力對如何簡化采購流程有認(rèn)知能熟練的使用簡式合同、標(biāo)準(zhǔn)合同和框架合同知道如何維護關(guān)系典型的戰(zhàn)術(shù)采購品項采購人員戰(zhàn)術(shù)采購品項戰(zhàn)略本錢采購品項戰(zhàn)略這些物料的年度采購支出很高–A類物料這些物料的采購金額在供給商的銷售額里占的份額很高，供給商將關(guān)注和你的業(yè)務(wù)關(guān)系供給市場復(fù)雜程度較低標(biāo)準(zhǔn)品供給商數(shù)量比較多，產(chǎn)品比較容易獲取價格敏感度很高本錢采購品項具有這些特點本錢采購品項的特殊性在于這類物料的高支出特性，使其對公司的整體采購本錢影響很大，而其低風(fēng)險的特性將使采購關(guān)注價格。局部直接生產(chǎn)物料局部間接物料：如包裝材料……典型的本錢采購品項物料常見的本錢采購品項物料：試著舉例你工作中的本錢采購品項？本錢采購品項戰(zhàn)略對于本錢采購品項，你應(yīng)該重點關(guān)注：供給市場的變化對供給市場的熟悉程度價格在不同供給商之間變化的大小供給商“替換本錢〞的大小市場競爭地位本錢采購品項戰(zhàn)略供給商價格差異或變化的原因：產(chǎn)品之間具有差異性供給商的本錢控制能力的差異物流本錢具有差異性供給商利用買方的對產(chǎn)品/市場的不了解本錢結(jié)構(gòu)的差異性業(yè)務(wù)對于供給商重要性的不同質(zhì)量水平具有差異雙方競爭地位的比照本錢采購品項戰(zhàn)略供給商“替換本錢〞，主要包括：供給商尋找的本錢供給商評估認(rèn)證的本錢談判/招標(biāo)本錢溝通本錢測試本錢重新培訓(xùn)員工的本錢在流程和設(shè)計上的改變舊庫存的改變終止以前簽定合同的處分啟動新采購程序時的無效率等等供給商可能通過提供免費的培訓(xùn)和效勞、優(yōu)惠和折扣、與采購/技術(shù)人員開展深厚的交情從而使供給商的替換變得困難。本錢采購品項戰(zhàn)略供需雙方議價地位的變化曲線議價地位議價初期合同早期合同中期合同更新期低高供給商購置商本錢采購品項戰(zhàn)略需求預(yù)測/自動化預(yù)測電子商務(wù)強勢談判招標(biāo)采購以行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)為基準(zhǔn)流程再造-差異化的采購流程采用標(biāo)準(zhǔn)合同或者框架合同供給商管理庫存/寄售供給商數(shù)量策略合并帳單供給商經(jīng)理典型的本錢采購品項戰(zhàn)略本錢采購品項戰(zhàn)略愿意合并并且簡化采購流程提供最正確水平的效勞，并且不會利用其強勢地位愿意提供VMI/寄售愿意提供合并帳單愿意為客戶指定一名專職業(yè)務(wù)經(jīng)理能提供有競爭力的價格，并且能夠在短期、中期和長期持續(xù)的提供最低總本錢典型的本錢采購品項供給商本錢采購品項戰(zhàn)略典型的本錢采購品項供給商由于采購支出很高，你和供給商之間應(yīng)該建立“穩(wěn)定供需關(guān)系〞。當(dāng)價格變化大且供給商“替換本錢〞不高時，你可能傾向于保存2～3個供給商，以保持競爭壓力。當(dāng)供給商“替換本錢〞很高時，你可能會傾向于和供給商建立合作伙伴關(guān)系，并確?！半p贏〞。無論如何，應(yīng)當(dāng)慎用“強勢談判〞。本錢采購品項戰(zhàn)略當(dāng)價格變化大，且供給商“替換本錢〞不高時，應(yīng)當(dāng)使用“強勢談判〞的采購人員當(dāng)供給商“替換本錢〞很高時，應(yīng)當(dāng)使用擅長關(guān)系管理的采購人員能靈活使用標(biāo)準(zhǔn)合同和框架合同能熟練的建立VMI/寄售關(guān)系典型的本錢采購品項采購人員本錢采購品項戰(zhàn)略這些物料的年度采購支出中等–B類物料這些物料的采購金額在供給商的銷售額里占的份額不高，供給商將對你的業(yè)務(wù)興趣不高供給市場復(fù)雜程度很高非標(biāo)準(zhǔn)品供給商數(shù)量比較少，產(chǎn)品不容易獲取價格敏感度中等風(fēng)險采購品項具有這些特點風(fēng)險采購品項的特殊性在于這類物料的低支出高風(fēng)險特性，使采購人員只能將重點放在防范風(fēng)險、保證持續(xù)供給，而對價格將不是重點關(guān)注的對象。風(fēng)險采購品項戰(zhàn)略定制結(jié)構(gòu)件、五金件帶有專利性質(zhì)的產(chǎn)品……典型的風(fēng)險采購品項物料常見的風(fēng)險采購品項物料：試著舉例你工作中的風(fēng)險采購品項？風(fēng)險采購品項戰(zhàn)略對于風(fēng)險采購品項，你應(yīng)該重點關(guān)注：重點關(guān)如何注降低風(fēng)險---價格是第二重要的；如果需要，增加從一個供給商處購置的量，以便當(dāng)問題出現(xiàn)時作為備份選擇與供給商開展緊密的長期關(guān)系〔穩(wěn)定供需關(guān)系，甚至可能的話，合作伙伴關(guān)系〕為降低風(fēng)險與供給商談判一個可以保證的數(shù)量并簽署一份長期合同〔標(biāo)準(zhǔn)合同、框架合同〕做一個“好客戶〞風(fēng)險采購品項戰(zhàn)略風(fēng)險采購品項戰(zhàn)略作為一個“好客戶〞，你應(yīng)該：及時付款高效率的工作防止讓供給商反感為供給商設(shè)置一個“客戶經(jīng)理〞對供給商的問詢快速反響處理和管理具體事項具有職業(yè)道德需求預(yù)測電子商務(wù)流程再造-簡化采購流程采用標(biāo)準(zhǔn)合同或者框架合同為供給商設(shè)置客戶經(jīng)理供給商開發(fā)/逆向營銷保持庫存做好質(zhì)量方案及時技術(shù)規(guī)格通知典型的風(fēng)險采購品項戰(zhàn)略風(fēng)險采購品項戰(zhàn)略供給商應(yīng)該可靠的且不以時機主義的方式做事或者濫用其強勢的地位供給商可以持續(xù)的供給需要的采購工程如果風(fēng)險是來自于供給鏈中的上游，供給商應(yīng)該具有足夠的能力和很好的策略來應(yīng)對它的上游供給商在其專業(yè)領(lǐng)域具有競爭能力典型的風(fēng)險采購品項供給商風(fēng)險采購品項戰(zhàn)略采購人員應(yīng)該擅長跨部門的管理和合作以降低品項風(fēng)險采購人員應(yīng)該遵循職業(yè)道德，具有職業(yè)素養(yǎng)，以維護公司和自己的形象該采購人員應(yīng)該是一個擅長關(guān)系管理的人典型的風(fēng)險采購品項采購人員風(fēng)險采購品項戰(zhàn)略這些物料的年度采購支出很高–A類物料這些物料的采購金額在供給商的銷售額里占的份額很高，供給商將重點管理對你的業(yè)務(wù)供給市場復(fù)雜程度很高非標(biāo)準(zhǔn)品供給商數(shù)量比較少，產(chǎn)品不容易獲取價格敏感度很高戰(zhàn)略采購品項具有這些特點戰(zhàn)略采購品項的特殊性在于這類物料往往是公司的核心競爭力采購件，由于其高支出和供給市場的高復(fù)雜程度，將使你關(guān)注高層面的戰(zhàn)略決策問題。戰(zhàn)略采購品項戰(zhàn)略TO管殼類產(chǎn)品……典型的戰(zhàn)略采購品項物料常見的戰(zhàn)略采購品項物料：試著舉例你工作中的戰(zhàn)略采購品項？戰(zhàn)略采購品項戰(zhàn)略對于風(fēng)險采購品項，你應(yīng)該重點關(guān)注：供給商的客戶與公司的競爭關(guān)系你將關(guān)注總本錢支出的同時，關(guān)注如何降低風(fēng)險，保證持續(xù)的供給數(shù)量決策和質(zhì)量方案非常重要由于可選擇供給商少，你會傾向于與供給商建立合作伙伴關(guān)系，甚至是戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，以開展基于供給鏈的競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略采購品項戰(zhàn)略價值分析/價值工程雙方的流程合并、再造和優(yōu)化〔基于價值鏈〕需求預(yù)測產(chǎn)品技術(shù)規(guī)格的及時通告組織之間的學(xué)習(xí)與溝通戰(zhàn)略獲得供給商的專業(yè)技能和創(chuàng)新優(yōu)化設(shè)計長期的本錢躲避和降低的能力聯(lián)合質(zhì)量保證供給商和/或購置方開發(fā)/逆向營銷客戶經(jīng)理/供給商經(jīng)理所有權(quán)總本錢/生命周期建模應(yīng)急方案供給商早期參與保有庫存(平衡收益與本錢)供給商現(xiàn)場支持和培訓(xùn)典型的戰(zhàn)略采購品項戰(zhàn)略戰(zhàn)略采購品項戰(zhàn)略在財務(wù)上穩(wěn)定并且能夠長期維持其市場地位理解并且接受合作伙伴關(guān)系或者戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系不伺機利用各種情景盤剝公司沒有與公司的競爭者建立類似的合作關(guān)系有能力在中期或長期成為總本錢最低的提供者和專業(yè)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者具有與公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一致的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略能夠受益于與公司的合作關(guān)系能夠降低上游供給風(fēng)險典型的戰(zhàn)略采購品項供給商戰(zhàn)略采購品項戰(zhàn)略戰(zhàn)略采購品項戰(zhàn)略創(chuàng)新能力戰(zhàn)略思維能力領(lǐng)導(dǎo)能力分析能力抗壓能力團隊精神職業(yè)道德典型的戰(zhàn)略采購品項采購人員只尋找一個供給商的原因?qū)Ｓ谢颡毤疑a(chǎn)的產(chǎn)品是一個特定的協(xié)議資金來源的束縛僅僅是少量的采購供給商使用不同定價方法的主要目標(biāo)主要目標(biāo)BECDA實現(xiàn)利潤的最大化實現(xiàn)盡可能短的資金回收期獲得用戶的忠誠，保護市場份額迅速擴大銷售量以提高資金周轉(zhuǎn)率獲得市場份額識別供給商時的主要方法識別方法吸引與觀望法尋找與發(fā)現(xiàn)法等待與觀望法供給商選擇優(yōu)選供給商首先必須改變傳統(tǒng)的“合格供給商〞的思維模式，而采取ABC的管理方式。傳統(tǒng)供給商管理思路：“合格供給商〞理想的管理方式：ABC供給商管理特點供給商的資格認(rèn)定著眼于“合格與否〞供給商數(shù)量多具體給哪個供給商下訂單的權(quán)力掌握在采購人員手上特點：通過多因素評估和比較對供給商進行排序，選擇最正確分供方供給商數(shù)量少供給關(guān)系相對穩(wěn)定且可以控制缺點：供給商的數(shù)量無法加以控制供給商的情況掌握不全每次合同的供給商選擇浪費許多精力、時間實際供貨不一定是最優(yōu)的分供方優(yōu)點：保證實際供貨的是最正確的分供方長期的合同可以實施流程得以簡化模式：實際供貨商合格供給商技術(shù)上是否合格？質(zhì)量上是否合格？標(biāo)準(zhǔn)一標(biāo)準(zhǔn)二標(biāo)準(zhǔn)三采購人員通過價格比較進行選擇模式：供給市場ABC類分供方量化的指標(biāo)體系多因素評估和比較分供方類型描述供貨比例IIIIIIABC最正確的供給商適宜的供給商某種條件下適宜的供給商大局部(如：70%)一局部(如：30%)正常情況下不供貨供給市場供給商選擇確定評估要素分析時間準(zhǔn)時?服務(wù)回應(yīng)交貨時間?減少周轉(zhuǎn)時間準(zhǔn)時投標(biāo)成本析ISO?存貨???????????????????????

潛在要素

對供應(yīng)

能力

合作/服務(wù)

市場的退貨

?原材料

小組分研發(fā)明

?供應(yīng)商管理階層的承諾新產(chǎn)品開發(fā)、引進

?銷售服務(wù)廠房與設(shè)備

?技術(shù)服務(wù)產(chǎn)能

?投訴回應(yīng)廠房

?行政服務(wù)品質(zhì)計劃

?組織結(jié)構(gòu)財務(wù)成本控制

其它供應(yīng)商

?環(huán)保計劃地理位置、距離

?數(shù)量達(dá)成規(guī)劃彈性

?勞動力穩(wěn)定產(chǎn)品范圍

?匯率風(fēng)險后勤、整合

?EDI與其它通訊系統(tǒng)革新(產(chǎn)品、流程)?輪班作業(yè)系統(tǒng)電子通訊

?運輸/包裝

?保證/懲罰

?檢查服務(wù)

?道德

?地方保護送貨時間/彈性

品質(zhì)維修保養(yǎng)

?毛利對其供應(yīng)商的品質(zhì)控制

?經(jīng)常性支出

挑選評估要素

?可取得的產(chǎn)能

?品質(zhì)計劃

?設(shè)定成本

?產(chǎn)品范圍

?企業(yè)策略

?勞動力結(jié)構(gòu)

?地理涵蓋范圍

?經(jīng)常性支出成本

示例供給商選擇決定每一要素的相對重要性，開展出績效評估標(biāo)準(zhǔn)????????4評估方法

低 12高 5 挑選評估要素標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能品質(zhì)方案設(shè)定本錢產(chǎn)品范圍企業(yè)戰(zhàn)略勞動力結(jié)構(gòu)包裝設(shè)計經(jīng)常性支出本錢X加權(quán)(%) 10% 20% 5% 20% 20% 15% 5% 5%績效評分 3例如供給商選擇將評估標(biāo)準(zhǔn)與加權(quán)系統(tǒng)應(yīng)用于數(shù)據(jù)????????企業(yè)戰(zhàn)略生產(chǎn)能力品質(zhì)管理啟動本錢產(chǎn)品范圍勞動力結(jié)構(gòu)包裝設(shè)計經(jīng)常性支出本錢要素5332553320%10%20% 5%20%15% 5% 5%1.000.300.600.101.000.750.150.15績效評分加權(quán)(%)加權(quán)評分供給商X

總評分4.05例如供給商選擇將評估標(biāo)準(zhǔn)與加權(quán)系統(tǒng)應(yīng)用于數(shù)據(jù)例如供給商評估5

理想候選者

可能候選者2.5

無法接受

0ABCDEF切記擁有最高分?jǐn)?shù)的供給商未必是最優(yōu)供給商供給商選擇確定最終候選供給商名單例如經(jīng)營業(yè)績數(shù)據(jù)

經(jīng)營業(yè)績 C E D B

時間標(biāo)準(zhǔn)接觸評比

總評 ABCDE

供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)加權(quán)(%)評分總評價格服務(wù)品質(zhì)50%30%20%2.01.04.01.00.30.8供給商管理供給商管理的3P原那么Positiveattitude〔積極的態(tài)度〕：于其面對延續(xù)的挫折，不如現(xiàn)在先結(jié)束合作，等以后雙方情況改變后再尋求合作時機。Pleasanttone〔平和的語調(diào)〕：不要從專業(yè)的或個人的角度去侮辱對方。這好比離婚，雙方都會有種失落感，都不要過多地相互指責(zé)。Professionaljustification〔專業(yè)的理由〕：這不是個人的問題，你要告訴供給商，你的職責(zé)是為公司創(chuàng)造價值，吸引和留住客戶。供給商管理降低供給商數(shù)量是供給商管理中一項重要的內(nèi)容降低供給商數(shù)量所能產(chǎn)生的效果提高供給商各個環(huán)節(jié)的討價還價能力，并降低材料本錢單個供給商的采購量上升貨代的運輸量上升可以建立長期的、更緊密的合作關(guān)系技術(shù)上的合作開發(fā)新產(chǎn)品生產(chǎn)制造上的合作以提高效率，降低本錢降低流程本錢簡化雙方流程增加透明度可以實施供給鏈管理中更高級的模式影響，甚至控制供給商的供給商開展有潛力的供給商，實現(xiàn)“雙贏〞理想的供應(yīng)商結(jié)構(gòu)采購金額供給商

數(shù)量現(xiàn)狀理想20%80%供給商管理降低供給商數(shù)量是供給商管理中一項重要的內(nèi)容方法降低供給商數(shù)量的主要方法內(nèi)容研發(fā)工作推行標(biāo)準(zhǔn)化工程，減少專用件的數(shù)量，盡可能多地采取通用件，從而降低物料的品種推行價值工程，剔除不必要的功能或?qū)ふ姨娲缘牟牧?，或者通過創(chuàng)新實現(xiàn)簡單化采購策略逐步落實ABC的供給商管理方法調(diào)整采購策略，采購風(fēng)險越小的、可控性越強的產(chǎn)品供給商越少，詳細(xì)分析供給商結(jié)構(gòu)，確定“唯一供貨〞，“獨家供貨〞，“兩家供貨〞，“多家供貨〞策略分別適合的產(chǎn)品扶持、開展和整合供給商幫助供給商實現(xiàn)全系列配套有意識的培養(yǎng)、扶持有潛力的供給商做為A類供給商，刪除其余的供給商與核心供給商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟引入競爭機制通過目標(biāo)定價的方式，促使供給商優(yōu)化其本錢結(jié)構(gòu)，不能到達(dá)目標(biāo)的供給商出局建立供給商業(yè)績的評價體系，對供給商分級別，表現(xiàn)差的供給商出局1234供給商管理降低供給商數(shù)量是供給商管理中一項重要的內(nèi)容供給定位模型中各品相產(chǎn)品降低供給商數(shù)量的方法A類產(chǎn)品B類產(chǎn)品C類產(chǎn)品流程采購方法研發(fā)工作采購策略扶持和開展和

整合供給商引入競爭機制1234戰(zhàn)略采購本錢采購風(fēng)險采購戰(zhàn)術(shù)采購?fù)耆m合比較適合適合局部適合不適合供給商管理降低供給商數(shù)量是供給商管理中一項重要的內(nèi)容“優(yōu)化分供

方項目組”采購制訂采購策略優(yōu)選分供方技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化工作價值工程質(zhì)量質(zhì)量要求支持供應(yīng)商完善質(zhì)保體系長期的降低供給商數(shù)量組織方式輸出：優(yōu)化分供方的方案和目標(biāo)實施安排的監(jiān)控手段目標(biāo)達(dá)成情況的考核輸入：各種··的供給商根底供給商的業(yè)績和潛力供給商管理戰(zhàn)略聯(lián)盟是供求雙方合作的高級形式非常緊密的合作關(guān)系(技術(shù)共享、聯(lián)合開發(fā)、戰(zhàn)略協(xié)同等)“命運共同體〞(超長期，甚至是無限期的合作)供求雙方的合作方式一般交易關(guān)系穩(wěn)定供需關(guān)系合作伙伴關(guān)系戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系時機雙贏長期合作、相互信任開放式合作、信息透明一定程度的其它合作，如技術(shù)、培訓(xùn)、聯(lián)合庫存、聯(lián)合本錢相對長期的合同，供貨穩(wěn)定除買賣關(guān)系之外，其它領(lǐng)域的合作少隨機性強，不穩(wěn)定的關(guān)系純粹的買賣關(guān)系供給商管理戰(zhàn)略聯(lián)盟是供求雙方合作的高級形式相對排它原那么“同一領(lǐng)域的戰(zhàn)略聯(lián)盟不可能是一對多關(guān)系〞互惠原那么“雙方都受益是戰(zhàn)略聯(lián)盟

的根底〞高層驅(qū)動原那么“戰(zhàn)略聯(lián)盟需要供求雙方

高層的決策〞開放原那么“彼此之間相互開放本錢結(jié)構(gòu)，開展戰(zhàn)略，技術(shù)，產(chǎn)品〞超長期原那么“戰(zhàn)略聯(lián)盟可以是無限期

的，至少應(yīng)該3年〞

戰(zhàn)略聯(lián)盟的根本原那么“雙贏〞(win-win)(我能得到什么？我能給對方什么？)供給商管理戰(zhàn)略聯(lián)盟是供求雙方合作的高級形式

技術(shù)優(yōu)先獲得最新的研究成果技術(shù)開發(fā)的信息和進度聯(lián)合開發(fā)技術(shù)隊伍的建設(shè)技術(shù)革新本錢降低物料本錢降低流程本錢降低時機本錢速度加快新品上市(time-to-market)提高總體價值鏈的反響速度縮短采購周期簡化流程、提高效率快速把握市場契機質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量的改善供貨可靠性和準(zhǔn)確性的提高效勞范圍的擴大和效勞質(zhì)量的改善平安貨源上得到保證降低總體風(fēng)險總體價值最大化戰(zhàn)略聯(lián)盟的的目標(biāo)12345管理理念和管理方法的共享，團隊精神的培養(yǎng)戰(zhàn)略聯(lián)盟是供求雙方合作的高級形式戰(zhàn)略聯(lián)盟的的合作領(lǐng)域公司戰(zhàn)略上的協(xié)同(兼容或互補的關(guān)系)聯(lián)合大型戰(zhàn)略性投資工程競爭戰(zhàn)略上的協(xié)同相互持股或一方持有另一方股份組織形式相互兼容(結(jié)構(gòu)、文化、系統(tǒng))簡化流程、實現(xiàn)供給鏈的一體化管理采購技術(shù)生產(chǎn)制造戰(zhàn)略層面運營層面操作層面123物流信息電子商務(wù)供給商選擇供給商