供應商關系管理與選擇評估教材

供給商關系管理與選擇評估供給商是資源好供給商是篩選出來的高效供給商是管理出來的內部環(huán)境：企業(yè)開展階段企業(yè)文化企業(yè)核心競爭力企劃管理方式企業(yè)組織架構企業(yè)技術特性企業(yè)市場情況企業(yè)決策制度現(xiàn)有企業(yè)存在的問題企業(yè)的內外環(huán)境分析外部環(huán)境：有關政策傳統(tǒng)文化技術更新經(jīng)濟全球化市場開放度產(chǎn)業(yè)競爭程度潛在供給商狀況

賣茶葉蛋的

開飯館的

開工廠的

集團公司1.企業(yè)管理的四個階段

——GONG

理論2.企業(yè)戰(zhàn)略與供給商選擇戰(zhàn)略橄欖型生產(chǎn)顯得尤為重要啞鈴型采購顯得尤為重要研發(fā)銷售采購戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略從籌建工廠時就已經(jīng)開始生產(chǎn)人力資源2023/12/283.企業(yè)戰(zhàn)略與供給商選擇戰(zhàn)略

——CPK集團案例產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略財務運營戰(zhàn)略

市場戰(zhàn)略

銷售戰(zhàn)略

采購戰(zhàn)略企業(yè)文化

人力資源戰(zhàn)略

采購戰(zhàn)略6開發(fā)期導入期成長期成熟期衰退期

4.產(chǎn)品的不同壽命周期的采購策略--產(chǎn)品ABC分類的方法--產(chǎn)品ABC分類法在控制采購本錢中的應用5.產(chǎn)品ABC分類分析6.供給商的客戶策略采購頻度戰(zhàn)略客戶開展客戶維持型客戶過路型客戶7.波特五力模型8.西門子供給商管理l供給商選擇選擇能滿足西門子需求的供給商l供給商評估-西門子統(tǒng)一的評估標準以及供給商分級-在西門子范圍內的供給商評估系統(tǒng)上公布評估結果*-與業(yè)務具體相關的次級標準的定義以及標準的權重l供給商開展在評估根底之上的，與業(yè)務具體相關的供給商開展措施l降低與供給商相關的本錢供給商本錢下降措施是出發(fā)點供給商剔除供給商管理成本下降–效率提高供應商選擇供應商評估供應商發(fā)展供給商自我答復的詳細記錄〔概括的與特別補充的〕確定詢價的報表和

-結構-材料

-范圍確定對話伙伴確定日程在到期之后:供給統(tǒng)計供給日期的協(xié)調

分析潛力評估(以及其他)風險評估(評分)風險分析

-政治上

-貨幣上

-地理上必要時采取以下措施

(供貨商的拜訪,...)部門后續(xù)措施供給商的報價準備詢價風險分析報價分析合作伙伴的選擇向從供給商分析

中挑選出來者詢價詢價的進行日程監(jiān)督回復問題的解釋費用位置的評估與風險評估

范圍確認確定潛在的供給商

(先前的供貨商的職責范圍)

有潛力的供貨商排名風險平衡之后的

供貨商排名將談判的供貨商任務:結果:西門子供給商管理供給商的選擇–步驟供給商的詢價13Ⅱ.如何尋找潛在的供給商1.尋找供給商的18個渠道

(1)TheWorldWideWeb(WWW)

萬維網(wǎng)〔WWW〕

(2)radioadvertising

電臺廣告

(3)televisionadvertising

電視廣告

(4)hardcopyoronlinesupplierdirectories(suchas“ThomasRegister〞)

硬拷貝或供給商在線名錄〔如“托馬斯登記簿〞〕

(5)trademagazines

貿易雜志

(6)tradeshows

貿易展覽

(7)foreignconsulates

外國領事館

(8)postoffice

郵局

(9)tradeassociations

貿易協(xié)會

(10)athleticclubbulletinboards

運動俱樂部的公告牌

(11)presentsuppliers

現(xiàn)有的供給商

(12)otherpurchasingprofessionals

其他采購專家

(13)engineersandtechnicalpersonnelwithintheorganization

組織內的工程師和技術人員

(14)financialdirectories

金融名錄

(15)“yellowpages〞/telephonedirectories

“黃頁〞/電話目錄

(16)walk-insalespeople

臨時到訪的銷售人員

(17)professionalassociations

專業(yè)協(xié)會

(18)receptionists

接待人員

2.反向營銷(ReverseMarketing)與電子采購案例1.Motorola在線竟價(Ecantata國際網(wǎng)絡公司上海辦與Motorola上海尋呼產(chǎn)品有限公司在線逆向竟價節(jié)約費用30%,節(jié)約時間80%2.惠普電子化采購原來各自為政,后來采購流程創(chuàng)新/采購策略創(chuàng)新/采購系統(tǒng)創(chuàng)新中國惠普采購金額30億美金物料本錢降低10%(降低采購本錢)庫存周轉11到24次物料(降低庫存本錢)采購周期減少了一半(提高采購效率)電子商務EC與電子運營E-Ops福特建立了汽車交易網(wǎng)〔AutoXchange〕在甲骨文〔Oracle〕幫助下，向供給商和合作伙伴開放，讓他們在平臺上買賣汽車零部件。通用汽車市場〔GMMarketSite〕與CommerceOne合作開發(fā)供給商、經(jīng)銷商和合作伙伴完成交易。GM采購平臺Howtobecome。。。。SONY采購招商會3.供給商選擇與其它部門的關系男怕入錯行女怕嫁錯郎采購最怕——？——4.大供給商VS小供給商老供給商VS新供給商制造商VS分銷商5.國內供給商VS國際供給商本地化供給商VS全國供給商—全球化及全球價值鏈—LCC

一些日本公司研發(fā)：工作網(wǎng)絡化，擁有美洲和亞洲的科學家設計：孟買工資較低的工程師完成，而后轉到新加坡生產(chǎn)：臺灣，然后運到天津組裝和檢測銷售：最終產(chǎn)品那么在歐洲和北美銷售案例Example:ASIMCamshaftsProcessHistoricalNewParadigmAdvantageDesignRawMaterialCastingForgingBarStockAssembledCamRoughMachiningFinishedMachiningTestInspectionShipping

Service24HourCoverageLowerCostLowerLabor&EquipmentCostCriticaltoQualityCustomerSafetyUSUSUSUSUSUS/ChinaChinaChinaUS—USChina--ChinaUS—USChina-China6.供給來源唯一來源(Solesourcing)單一來源(Singlesourcing)多個來源(Multiplesourcing)6.供給來源單一來源(Singlesourcing)基于過去成功經(jīng)驗與某個供給商簽訂長期合同供給商是某關鍵部件或工序的唯一所有者，唯一可能來源供給商質量效勞等非常出色，無需考慮其它訂單太小集中購置可獲得折扣或優(yōu)惠供給商會更積極主動涉及模具等，備貨過程長或備貨昂貴容易安排交付使用準時化生產(chǎn)、無庫存購置、系統(tǒng)合同或EDI時高效供給商關系需要可觀資源和時間，因此數(shù)量越少越好單一供給源是建立合作關系的前提

6.供給來源多個來源(Multiplesourcing)傳統(tǒng)習慣造成競爭態(tài)勢防止意外，確保供給采購方具體協(xié)調管理多供給源能力防止供給商依賴采購商充分利用供給商未用生產(chǎn)能力，以獲得更大柔性為供給商安排備份方案戰(zhàn)略原因，如軍事、保證供給等需要多供給源政策要求使用多供給源、小供給源或少供給源。如果小或單一風險很高，多就是必要的。沒有足夠能力滿足采購方現(xiàn)有或未來需求潛在新供給商在進行訂貨測試，需保證現(xiàn)供給源供貨257.供給商資格審查資格預審和資格后審資格預審：指招標人出售招標文件或者發(fā)出投標邀請書前對潛在投標人進行的資格審查適用于潛在投標人較多或者大型、技術復雜貨物的公開招標或需要公開選擇潛在投標人的邀請招標資格后審：指在開標后對投標人進行的資格審查資格后審一般在評標過程中的初步評審開始時進行7.資格審查內容1、企業(yè)簡介2、營業(yè)執(zhí)照3、稅務登記證4、企業(yè)法人代碼證5、行業(yè)資質6、社會中介出具的驗資或審計報告8.供給商評審SBI〔SupplierBasicInformation)供給商根本信息表：接觸過的供給商可以要求供給商填根本信息調查表，把供給商的根本收集到SSS(SupplierSelfSurvey)供給商自我評估：為了節(jié)省時間，一定要求供給商先進行自我評審把你的要求全部寫進評審表格中Ⅲ.供給商體系評審SEM291.評審因素的設定◆綜合管理能力——組織機構/經(jīng)營方案/人力資源/企業(yè)文化/道德◆質量體系——何種體系/運行情況◆生產(chǎn)能力——設備/稼動率/班次◆技術開發(fā)能力——開發(fā)人員/開發(fā)速度/技術效勞/研發(fā)投入◆本錢控制能力——降低本錢方案/KPI管理◆財務能力——財務穩(wěn)定性/融資能力◆溝通交流能力——語言/信息技術手段/◆客戶反響——交付質量/及時性/改進手段與方案/客戶滿意度。。。。。。。。2.權重的設定◆主工程權重◆子工程權重◆主觀標準量化2.權重的設定3.評審小組的設定跨功能小組-SQA〔供給商質量工程師〕 -采購員-物流-售后效勞-產(chǎn)品開發(fā)4.評審SEM〔案例〕5.供給商管理能力的評審6.供給商技術能力的評審7.供給商質量能力的評審效勞質量交付質量體系質量〔體系保證能力〕8.評審結果的處理

——評級與通知Ⅳ.供給商財務評估及風險評估財務評估信用等級資本結構獲利能力流動資本存貨周轉率流動比率投資收益率供給商評價和選擇最關鍵因素：管理能力+財務狀況NORTON公司資產(chǎn)負債表2003和2004年12月31日2004200320042003資產(chǎn)負債和股東權益流動資產(chǎn)：流動負債：現(xiàn)金$30，000$20,000應付帳款$39，000$40,000應收帳款20，00017,000應付票據(jù)，短期3，0002,000存貨12，00010,000全部流動負債42，00042,000預付費用3，0002,000長期負債：全部流動資產(chǎn)65，00049,000應付票據(jù)，長期70，00078,000廠場設備：全部負債112，000120,000土地165，000123,000股東權益：建筑物和設備116，390128,000普通股，面值$127，40017,000全部廠場設備281，390251,000額外實繳資本158，100113,000全部資產(chǎn)$346，390$300,000全部實繳資本185，500130,000留存收益48，89050,000全部股東權益234，390180,000全部負債和股東權益$346，390$300,000三張表——資產(chǎn)負債表41NORTON公司資產(chǎn)損益表2003和2004年12月31日20042003凈銷售收入$494,000$450，000銷售成本140,000127，000毛利354,000323，000經(jīng)營費用270,000249，000凈營業(yè)利潤84,00074，000利息費用7,3008，000稅前凈利潤76,70066，000減所得稅（30%）23,01019，800凈利潤$53,690$46,200三張表—損益表〔利潤表〕三張表——現(xiàn)金流量表2.償債能力評估

流動比率速動比率3.盈利能力評估投資回報率資產(chǎn)回報率利潤率〔銷售回報率〕

4.流動能力評估應付賬款周轉率應收賬款周轉率庫存周轉率現(xiàn)金周轉率5.鄧白氏編碼

D&B,Dun&Bradstreet

在經(jīng)濟全球化的今天，鄧氏編碼〔D-U-N-S?Number是DataUniversalNumberingSystem的縮寫〕已經(jīng)成為記錄全球企業(yè)的標準。它是一個獨一無二的9位數(shù)字全球編碼系統(tǒng)，可以幫助您識別和迅速定位全球1.4億家企業(yè)的信息。鄧白氏注冊是鄧白氏在全球范圍內推廣的一種電子標識，它通過互聯(lián)網(wǎng)鏈接到您在鄧白氏全球企業(yè)數(shù)據(jù)庫中的最新注冊檔案——經(jīng)鄧白氏權威認證的您的企業(yè)信息。中國企業(yè)獲取鄧白氏注冊效勞，首先需要向華夏鄧白氏中國提出注冊申請在鄧白氏的官網(wǎng)上面注冊并且付費，輸入對應的企業(yè)名稱〔并且該名稱已經(jīng)列入鄧氏編碼〕，才會將對應的編碼發(fā)送給你。通過鄧氏編碼可以查詢相關企業(yè)的經(jīng)營情況，信用評級等等信息。6.供給商風險評估V.供給商績效評估什么是績效評估S：具體的

M：可度量的

A：可實現(xiàn)的

R：結果導向的

T：有時間進度的1.供給商績效指標的設立提高采購效率的保證供給商質量本錢交付數(shù)量其它用戶滿意超越客戶期望1.供給商績效指標的設立外部環(huán)境內部環(huán)境績效評估準備交流評估方法培訓主管設定目標評估與績效回憶匯總評價存檔2.交貨期交貨提前期交貨準時率JIT供貨2.交貨期柔性供貨能力

——品種柔性

——數(shù)量柔性接單模式下的采購管理儲藏生產(chǎn)能力的購置3.質量與效勞退貨率=——————————退貨次數(shù)〔件數(shù)〕進貨總次數(shù)〔件數(shù)〕入庫合格率/開箱合格率(物流過程合格率)一次交樣合格率/出廠合格率質量損失4.價格考核1〕低于5%,62〕相同，53〕高5%以內34〕高10%以內15〕高10以上0持續(xù)降本〔價〕能力對其供給商本錢目標體系工廠內部本錢控制體系5.供給商績效改進采購前規(guī)劃采購中執(zhí)行采購后考核1.決定品質標準規(guī)格2.共同確認標準規(guī)格3.共同確認驗收標準方法4.了解供應商的制程能力和方法5.要供應商落實品管制度流程1.檢查供應商按規(guī)范施工2.提供試制品檢驗3.派駐抽查4.檢查品管措施是否落實5.派人提高供應商品管6.廠商認證1.嚴格執(zhí)行驗收標準2.解決驗收分歧3.要求供應商承擔保證責任4.提供異常報告整改計劃5.淘汰不合格供方6.品質輔導7.與供方共同開發(fā)5.供給商績效改進——質量5.供給商績效改進——質量PR&R:質量問題報告與解決程序短期長期仍重復同一個問題新的開發(fā)QPN質量訪問、首批樣品認可、兩日試生產(chǎn)、整車各種驗收中的重大抱怨過程審核、技術審核存在重大抱怨產(chǎn)品交付檢驗、產(chǎn)品審核、型式試驗中重要工程超差外購件AUDIT扣分異常波動零公里PPM異常波動5.供給商績效改進——質量一級受控:批量供貨中重大質量問題6個月內同一零件發(fā)生不同質量問題3次以上供給商擅自過程變更〔材料、分供方、工藝、檢驗標準〕售后重大問題質量能力定級為C造成停線10分鐘以上，分裝線停30分鐘以上3個月不能參與新業(yè)務5.供給商績效改進——質量二級受控:6個月一級受控仍有問題批量供貨涉及平安、功能重大問題，引起整車批量返工市場活動時重大質量問題6個月不能參與新業(yè)務PR&R一級受控二級受控第三方遏制供給商遏制報告與解決6.供給商獎懲機制懲罰措施：1、停止訂購2、罰款——品質買方需重新加工才能用買方特采買方不得不全檢不良率高于約定導致買方加工不良或設備損壞——交期延期交付買方停工催交率或拒收率過高不能履約3、間接督導——減少訂單——延長付款——到供給商處輔導7.供給商獎懲機制獎勵措施：1、增加采購訂單2、增加業(yè)務時機3、間接鼓勵縮短付款周期免檢優(yōu)秀供給商牌匾合作伙伴獎懲依據(jù)要量化〔與績效考核關聯(lián)〕拒收批率特采批率逾期交貨率平均逾期日數(shù)異常反響單停工待料損失品質不良損失重新加工損失全數(shù)檢驗損失8.供給商AB角采購人員經(jīng)常會遇到一個棘手的問題：目前采購A公司的產(chǎn)品

過段時間B公司的產(chǎn)品質量超過了A公司，且價格更低，該怎么辦？選A還是選B？如果選B，那和A的關系也就完了。到以后如果又有C超過B，還要不要新建立的關系？

解決方案：實行AB角制，供給由AB兩家供給商來完成。B的產(chǎn)品質量好、價格低，多買一些，A的產(chǎn)品少買一些。但要讓A體會到選擇的標準。在交貨期滿足的情況下，訂貨量應滿足以下公式：

訂貨量＝〔質量/價格〕×關系

即：采購量與供給產(chǎn)品質量成正比，與產(chǎn)品價格成反比，將關系要素通常都視為1〔不合格供給商視為0〕。這樣，只要采購方做到公開、公平、公正，那么會使A供給商心服口服，從而更注重提升品質，改善管理，努力在競爭中做得更好。

VI.如何讓供給商創(chuàng)造更多價值1.采購早期參與EPI供給商早期參與ESI團隊在供給商早期參與中的角色制造流程固定資產(chǎn)的獲得產(chǎn)品或效勞的開發(fā)/實施本錢管理質量可得性技術設計〔白盒/灰盒/黑盒〕產(chǎn)品協(xié)同開發(fā)周期時間持續(xù)改善供給管理的過去和現(xiàn)在傳統(tǒng)：--詳細說明要求，--再尋供給商按指定規(guī)格生產(chǎn)--研究已發(fā)生的本錢現(xiàn)在：--描述零件概況和技術要求--供給商完成所有活動--關注未來〔目標本錢〕保密與知識產(chǎn)權保密協(xié)議生產(chǎn)方案產(chǎn)品或效勞開發(fā)2.不同階段的參與策略〔同步開發(fā)〕概念化設計符合環(huán)保鑒別潛在供給商合格產(chǎn)品清單合格供給商清單外委設計效勞上市速度本錢效益滿意質量方便制造物流替代品新技術新工藝適宜的本錢適宜的質量可獲得性適宜的質量量產(chǎn)確認零件準備及時交付開發(fā)采購保證供給適宜的質量樣品制造ESI供給商早期介入3.VA/VE策略價值工程〔VE〕與價值分析〔VA〕VE：設計階段對零部件和系統(tǒng)進行修補和改善VA：設計好后。。。同樣功能，本錢更低本錢不增，價值更高VA/VE方法是否可以去除？是否可以簡化？是否可以替代？4.外包供給商創(chuàng)造價值外包的兩個核心5.租賃供給商創(chuàng)造價值租賃Leasing：一方(承租人)在一段時間內使用另一方(出租人)所有的財產(chǎn)，并由承租人按期(通常是每月)向出租人償付租金。出租人賺取租金與資產(chǎn)之間的差價。目的：現(xiàn)金流(CashFlow)資產(chǎn)回報率(ReturnonInvestment)6.TCO方法選擇供給商TotalCostofOwnership交易前因素1、識別需求2、調查資料3、評估資源4、將供給商參加合格供給商系統(tǒng)5、培訓對供給商培訓公司操作對公司培訓供給商操作6、合同流程交易中元素1、價格2、訂貨/準備3、送貨/運輸4、關稅/稅收5、帳單/支付6、檢驗7、退回部件8、繼續(xù)/修正交易后因素1、產(chǎn)品線不兼容2、銷售前就淘汰的殘次品3、采購失敗4、修理/替代5、客戶/公司信譽6、修理部件本錢7、維護和修理本錢8、處理本錢9、處理品〔環(huán)境〕6.TCO方法選擇供給商TotalCostofOwnership確定TCO的方法以金額為根底與一個具體供給商交易的各種本錢之和包括讀一項產(chǎn)品或效勞的占有、使用、管理、保持和處置等方面的本錢

開發(fā)一個專用或通用的TCO模型以價值為根底定量+定性不要求精確計算，只是關注重大本錢問題或與最終決策相關的本錢實施TCO的障礙數(shù)據(jù)可得性、模型復雜性、用戶意愿、組織文化

支付價格＋

＋

＋

＋

757.將供給商納入訂單完成過程一起面對客戶——價格——交貨期——預測——提前期8.供給商培養(yǎng)認可的Approved逐步淘汰Phaseout逐步引入Phasein首選的PreferredⅦ.供給商關系管理與合同管理SRM的5個層次1、交易自動化

這是SRM的最低層次，也是最具有策略性的活動。這里的重點在交易上，例如詢價單(RFQs)，采購定單(POs)，預收貨通知單(ASNs)以及發(fā)票。采購方負責創(chuàng)立這些文檔，將這些文檔交給適當?shù)膱F體，并確認他們已經(jīng)收到這些文檔。

2、在線協(xié)作

第二個層次是在線協(xié)作。在某項交易發(fā)生(例如PO，RFQ，ASN)之前或之后，采購方和供給商通常需要更深層次的對話，包括詢問和談判，協(xié)作性問題的解決，變更通知和管理以及狀態(tài)更新。

3、異常管理

第三個層次是異常管理。采購方負責確保正在進行的或公開的供給交易已經(jīng)按方案完成。報價請求，采購訂單以及交付確認都落后于方案日期的話，整個生產(chǎn)方案都將延期。企業(yè)必須對異常情況進行檢驗并早日予以解決，但如果采購方需要對每一項交易都進行仔細檢查，確保正常運作的話，也要花費很多的時間。

4、數(shù)據(jù)挖掘和報告

下一個層次是數(shù)據(jù)挖掘和報告。為了分析供給數(shù)據(jù)，采購方需要能夠從數(shù)據(jù)庫中挖掘有價值的數(shù)據(jù)，創(chuàng)立歷史交易記錄、供給商能力以及開支分析報告，只有這類數(shù)據(jù)才有助于最后的分析。

5、分析

最高層次是對SRM的相關活動進行分析。在這一層次，采購方和供給商應用決策支持工具對低層次收集到的數(shù)據(jù)進行分析，根據(jù)以往的經(jīng)驗為未來作出選擇。SRM的5個層次1.供給商大會2.供給商溝通機制1、致供給商公開信介紹商業(yè)準那么和行為標準、工作流程2、勝標信與敗標信3、拒絕禮物的信4、調查采購及相關人員舞弊行為的流程5、供給商日歡送供給商的投訴和抱怨3.供給商四象限模型杠桿產(chǎn)品〔杠桿型〕標準件〔策略型〕瓶頸產(chǎn)品〔關鍵型〕戰(zhàn)略產(chǎn)品〔戰(zhàn)略型〕供給商市場復雜性〔供給風險〕對采購商競爭性的影響〔采購價值〕4.VMI與寄售VMI概念性架構圖5.合同管理合同管理：合同自簽訂之日起至終止，供給商或采購方所有和合同相關的行為。合同管理的目標：－確保供給商的進度和績效與合同相符－確保采購方企業(yè)履行合同權限－解決合同周期中出現(xiàn)的問題－保存準確的記錄和文檔采購前交期規(guī)劃采購中交期執(zhí)行采購后交期控制1.賣方1）了解設備利用率2)物管及生管能力3）JIT系統(tǒng)實施情況4）生產(chǎn)交貨計劃表

5）